autogestionCon esta tercera entrega de la serie que este mes de junio estoy dedicando a la autogestión, intentaré aproximarme a algunas propuestas operativas cuya inserción en una empresa avanzada pero que en el fondo aún responde a patrones de funcionamiento clásicos, considero viables.

En el post anterior hablábamos de equipos autogestionados y de las condiciones habilitadoras que hicieran posible su existencia en las empresas. Si reconocemos las dificultades de implantar mecanismos de funcionamiento interno en los que subyacen esquemas mentales contraculturales, se trata por tanto de encontrar salidas factibles de convivencia entre sistemas.

Así que vaya por delante que en esta entrada hablaremos también de equipos.

equipo-etapasDe dónde y cómo sería posible que en nuestras empresas se abrieran cauces para que germinaran equipos que funcionaran en niveles de autogestión elevados, entendiendo que éstos responderían, como se adelantaba en el primer post de la serie, a entornos ligados “a la capacidad de decidir libremente sobre los objetivos, el trabajo en sí, la forma en como afrontarlo y, consecuentemente, […] a la capacidad de decidir con autonomía en relación con el sistema que constituye la organización en la que se integra”.

Equipos de proyecto

En sus sueños de la razón, Miquel Rodríguez reclamaba recientemente para el trabajo por proyectos la etiqueta de subversivo para la empresa, pero es en realidad… la realidad más extendida. Muchas empresas, en algunos casos las de sectores enteros, han desarrollado modelos de gestión por proyectos que llevan años funcionando de forma transversal a las estructuras jerárquicas, habiendo alcanzado un nivel muy aceptable de autogestión real.

Autogestión, obviamente, no significa ausencia de límites, sino libertad para afrontar objetivos y límites de forma autónoma, una vez marcada la misión del equipo. Ese es el juego que finalmente se ha impuesto como consecuencia de los requerimientos de sectores como el de automoción en el que me muevo.

tiempoAquí los límites de partida son de presupuesto (condicionado por la gestión de la oferta y los márgenes de rentabilidad teórica asociados a un nuevo producto) y de tiempo (condicionado por las necesidades del cliente). Hay más, claro, de tipo interno (culturales, de estrategia, de conocimiento…), pero en muchas empresas (como en la mía) se consiguen equipos que se autogestionan realmente a lo largo de los 9 meses o 2 años que dura un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, con responsabilidades y tareas libremente asumidas en el marco de funcionamiento del equipo, transversales a sus ocupaciones habituales.

Cierto es que hay organizaciones o partes de ellas en las que esto funciona más o menos así… y otras (u otras partes) no tanto, con un ingeniero de proyecto que se lo trabaja él sólo todo enterito, pero no es difícil encontrar buenos ejemplos de autogestión en estos casos. Además, cuando la cultura de gestionar así los lanzamientos de nuevos productos se instala en la empresa, se extiende a otros equipos de proyecto creados con otros fines (con frecuencia bajo la denominación alternativa de equipos de mejora) y su funcionamiento transversal se convierte en normal dentro de la organización.

El líder del proyecto suele ser designado, pero a partir de ahí, tiene una cierta capacidad de elegir a su propio equipo… y por parte de los restantes miembros suele haber también cierta capacidad de aceptar o no ser parte del juego. Teniendo abiertamente a su alcance toda la información disponible que necesita, luego es ya el equipo el que concreta los objetivos operativos del proyecto, planifica el trabajo, comparte responsabilidades y tareas, acepta y promueve cambios, gestiona las dificultades, admite o reconduce desviaciones, decide el diseño del producto y del proceso, fija el sistema de control, condiciona en buena medida las instalaciones a adquirir, negocia, integra en el equipo… o presiona (según el caso) a proveedores y aliados (o si hace falta hasta al cliente)… y asume realmente la responsabilidad de alcanzar las metas que se ha marcado con el presupuesto del que dispone y en los plazos y condiciones marcados por el cliente.

No siempre esto es perfecto. Siempre hay luces y sombras, como decía. Pero es fácil encontrar buenos ejemplos de un funcionamiento transversal interno más que aceptable.

Entonces… ¿cuál es el problema?

porcentajePues en primer lugar, que este esquema de funcionamiento no ha nacido casi nunca de lo que en su momento fuera la cultura de la empresa. Si hoy forma parte de ella es consecuencia de una “terapia conductista” forzada por las exigencias del mercado y mantenida durante años. Como derivada, este funcionamiento transversal se extiende sólo a un 10… quizás a un 15… ¿en el mejor de los casos a un 20% de la plantilla?

La excepción son las empresas de ingeniería o los centros tecnológicos, claro (o eso espero), pero en las empresas de producción industrial no suele ir más allá. El resto de las personas funcionan dentro de esquemas tradicionales, fundamentalmente verticales.

Y en segundo lugar algo más grave. Los equipos de proyecto se mueven en el marco general que determina el “sistema empresa”. Es decir, están sometidos a los mismos límites que imponen los sistemas retributivos (por puesto, no por mérito ni por logro), de modalidad de trabajo (calendario, horario) y de control (fichaje, reporte de horas). Se pide asumir responsabilidades libremente gestionadas pero se establece el control homogéneo del trabajo. Otra vez el “café-para-todos“. Salvo que hablemos de una empresa gestionada totalmente por proyectos (de nuevo como algunas ingenierías, aunque en este caso permítanme que también dude), esto convierte el funcionamiento de los equipos de proyecto en una tarea propia del puesto, en una obligación derivada de las funciones de esas personas.

Me temo que esto condiciona hasta tal punto la vivencia profesional que resulta imposible disfrutar de la libertad del trabajo por proyectos incluso entre quienes se ven inmersos en ello.

Es un límite interno poderoso… y los límites internos… siempren recortan posibilidades.

Así que, estimado mkl, no resultan tan subversivos como uno cabría esperar.

La autogestión en la actividad diaria

El resto de la organización desarrolla actividades en torno a los procesos más operativos o a los de gestión que los apoyan. Su trabajo se desenvuelve normalmente, por lo tanto, muy ligado a las responsabilidades descritas para su puesto y en los ámbitos funcionales a los que está asociado en la estructura vertical y jerarquizada de la empresa.

Pero en la medida en que se estructuren mecanismos organizados de trabajo en equipo, empiezan a surgir niveles básicos de autogestión en modo alguno despreciables. Equipos de proceso, comités horizontales y estructuras más formales como las minifábricas son ejemplos fácilmente visibles de variados niveles de autogestión. No voy a profundizar más hoy en estos mecanismos de funcionamiento porque ya veo que este post se me vuelve a escapar de largo… (va a ser récord en este blog).

círculo-calidadSólo mencionar los grupos autónomos y círculos de calidad, con sus múltiples variantes, como el ejercicio más práctico y real de impulso de la autogestión asociada a trabajadores directos de procesos industriales.

Hay ejemplos que perviven tras varios años. No son muchos, pero muestran que pueden conseguirse cosas con un colectivo de personas que conforma una amplia mayoría en el estándar de las organizaciones industriales y para el que la autogestión es normalmente… una utopía.

Eso sí, en todos los casos, las soluciones están atadas a los dos mismos problemas con que cerraba el apartado relativo a equipos de proyecto: los límites del “sistema empresa” por un lado… y la reducida amplitud de despliegue de estas soluciones, ligada salvo en el último caso a responsables y ténicos de nivel medio dentro de las organizaciones por otro.

Algún día volveremos sobre todo esto.

broteIntraemprendizaje

Otra fuente de equipos autogestionados potencialmente no conflictiva, tolerada por el sistema vertical por su propia naturaleza.

Cuando un perfil emprendedor aflora en una organización y ésta es capaz de encomendarle la misión de explorar y eventualmente poner en marcha una nueva actividad, un nuevo negocio o directamente una nueva empresa, la capacidad de autogestión suele ser notable.

Claro que aquí es también muy frecuente que no se trate de equipos, sino del kamikaze de turno en el que, en un momento dado, confluyen pasión y misión… Pero cuando es reconocible un equipo promotor de nuevas actividades, suele disponer de márgenes de movimiento amplísimos, que incluso en ocasiones pueden liberarse de los yugos del “sistema empresa”. A los locos de la colina se les aceptan comportamientos que a los demás se les exigen: juegan al margen… al menos hasta que es necesario arriesgar el dinero en serio.

Así que sí… pero es otro pequeño y marginal nicho.

La alternativa de las CoP

Las comunidades de práctica están formadas por personas que comparten voluntariamente información, ideas, experiencias y herramientas sobre un área de interés común. Se centran en aspectos prácticos del trabajo, problemas habituales, nuevas herramientas, desarrollos de campo, cosas que funcionan y que no lo hacen. Por un lado son un núcleo de aprendizaje y de intercambio de conocimiento tácito… y por otro un entorno de creación de nuevo conocimiento, de innovación.

CoPLa gente participa porque el grupo aporta valor.

La comunidad de práctica (Community of Practice – CoP) o cualquiera de las variantes que ha ido adoptando como comunidad de aprendizaje es, a mi modo de ver, la gran oportunidad para introducir modelos de autogestión poderosos en las organizaciones actuales.

Y lo es porque puede desarrollarse en paralelo a las estructuras internas de la empresa y porque, aunque está sometida igualmente a los límites del sistema, no lo está al control de la línea funcional o central, ni vertical o jerárquica, ni transversal o de proceso. Las CoP son comunidades P2P, entre iguales, voluntarias, potencialmente abiertas a trabajadores del conocimiento, sean “directos” o “de cuello blanco”.

Y pueden funcionar porque no tienen por qué interferir en las líneas de poder, al situarse al margen de la exigencia operativa. Hablan, como decía, de individuos con intereses comunes que aprenden con la práctica. Citando a Ángel Arboníes en un artículo publicado en 2004 en torno al proyecto (CON)ex de MIK, en la CoP, la fuente de energía que renueva capacidades y competencias es la práctica y la reflexión sobre esta práctica en comunidad; se aprende haciendo, y reflexionando sobre lo que se hace.

Añadía algo interesante para las organizaciones que deseen impulsarlas: “aunque no podamos manejar la complejidad, sí podemos trabajar facilitando las relaciones entre sus miembros y aceptando que el conocimiento es una ecuación compleja entre agente, contenido y contextos o situaciones; aceptar esta complejidad significa que aceptamos las situaciones paradójicas y emergentes como forma de creación de conocimiento“. “La organización debe ofrecer, para que las CoP sean eficaces y en última instancia emerjan espontáneamente, una gestión y organización que acepte la complejidad“.

La buena noticia es que se pueden facilitar esos flujos de conocimiento. Por ejemplo:

  • Habilitando tiempos para el trabajo de la CoP.
  • Identificando y revitalizando las comunidades naturales que existan (que sin duda existen).
  • No interfiriendo a nivel de individuo ni de experto, sino de interacción, salvaguardando las condiciones de auto-organización.

Las CoP no forman aún parte de nuestro paisaje organizacional, pero empieza a haber movimientos, incluso en el ámbito de las empresas de producción industrial. Es factible porque puede constituirse en un esquema paralelo al del “sistema empresa” sin atacarlo. Algo así como cuando una empresa separa la gestión de las operaciones de la gestión de la innovación (dos mundos paralelos en convivencia distante), pero en este caso estableciendo la dualidad sobre las mismas personas y no sobre las estructuras.

Tenemos una oportunidad… Si la aprovechamos, quizá estemos creando una cultura donde puedan seguir cambiando cosas…

El arte de lo posible

Las rigideces de las normas internas y de los sistemas del “sistema empresa”, consecuencia de la sociedad de control históricamente imperante en nuestras organizaciones, se muestran como realidades paralelas (y muy firmemente asentadas en la cultura organizativa) a cualquier intento de promover mecanismos de autogestión medianamente poderosos.

Da miedo la libertad… arriba y abajo.

Aceptar trabajar en ella significa aprender a vivir cómodo en la incertidumbre, renunciar a la seguridad personal y defensiva de los entramados normativos que hemos ido construyendo durante años, desprenderse de la posibilidad de buscar culpables y de reclamar derechos por el veneno del simple agravio comparativo… y eliminar la complacencia para con lo-que-debería-recibir-de-los-demás y para con los rendimientos individuales insuficientes.

Pero el simple hecho de promover la participación de las personas en equipos de trabajo ya supone impulsar pequeños niveles de autogestión, por mínimos que fueran. La gestión por proyectos, cuando se asienta, concede una importante grado de autonomía a los equipos.

Hay cosas que hacer que son posibles para “humanizar el trabajo” en lo que hoy conocemos por empresa. Las CoP lo son, estoy convencido de ello. Modificar las modalidades de trabajo, los sistemas de retribución o de valoración y los marcos normativos derivados de la sociedad de control, reducir la falsa seguridad en la conservación del empleo, aumentando la conciencia emprendedora del trabajo… requiere mucha valentía, pero también se puede abordar… aunque sea a pequeñas dosis.

¿Se atreven a impulsarlo? ¿Están trabajando en ello?

Y lo que es más importante… ¿confían en lograrlo?