En la entrada anterior abordábamos la primera mitad de los límites que los distintos sistemas existentes en el interior y en el entorno de una organización imponían para el desarrollo de elevados niveles de autogestión como forma avanzada de organización del trabajo en la empresa. Vamos con la segunda…

Límites culturales.

Nos adentramos en un capítulo normalmente difícil de mover, porque responde a un entramado normativo interno y de cultura organizativa muy asentado en las formas de hacer de muchas personas e incluso en los valores más primarios que se manifiestan en la seguridad frente al futuro, en la utilización de la norma como antídoto frente a la incertidumbre o el miedo… o incluso como defensa de intereses particulares.

sociedadPero aquí hay que mencionar una idea fundamental: la autogestión casa muy mal con el control homogéneo del trabajo. No se puede pretender que las personas asuman responsabilidades libremente gestionadas y al mismo tiempo someterlas a un control homogéneo del trabajo. Quizá piensen que exagero pero, si creen en lo contrario, déjenme decirles que en mi modesta opinión se equivocan radicalmente: delegar y promover la autogestión son dos opciones conceptualmente muy distantes.

Una vez más vuelvo a mencionar que, en las organizaciones (y las cooperativas son un paradigma frecuente de ello) el igualitarismo mal entendido es un grave problema que establece, en sí mismo y a medio y largo plazo, límites al crecimiento de las personas y al valor de la empresa.

Valga en este mismo sentido y de nuevo el excelente artículo de David Sánchez Bote en que nos invitaba a introducir un movimiento contracultural que promoviera el “individualismo” cooperativo, entendido como individuo que coopera con los demás de forma autónoma y libre, desde su propia voluntad.

En un equipo autogestionado, las personas deberían tener cierta capacidad de decisión democrática sobre factores que frecuentemente son tabú en las empresas. No estoy afirmando que no deban existir límites en absoluto (sobre todo en organizaciones grandes, a medida que los niveles de participación real o formal crecen, las necesidades de coordinación se multiplican… y no alcanzo a ver cómo se puede caminar sin ciertas “normas de urbanismo”), sino que debe haber márgenes que los equipos y las personas puedan desplazar.

Así, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debería, siempre dentro de un marco general pero con significativas dosis de flexibilidad:

  1. Disponer de capacidad de establecer su calendario de trabajo, así como las modalidades que considerara más adecuadas para satisfacer la demanda del mercado.
  2. Disponer de control para equilibrar  retribución y modalidades de trabajo en su ámbito, salvaguardando siempre los objetivos sociales y de rentabilidad acordados, pero eliminando la relación única “retribución – tiempo de presencia” y sustituyéndola al menos parcial pero significativamente por criterios de logro y de mérito.
  3. Poder fijar, en consecuencia, una retribución variable significativa en función de sus propios objetivos, de forma que las decisiones que se adopten por parte del equipo impacten y se vean impactadas por el retorno económico del trabajo.
  4. Poder desactivar, también en consecuencia y a voluntad individual, el control del tiempo de trabajo (el “fichaje”), sustituyéndolo por el compromiso abierto para con la tarea, el objetivo y los plazos… y por la imputación adecuada de dedicaciones (que no de presencias) a proyectos y procesos, para un adecuado conocimiento de lo que sucede verdaderamente en los mismos, de las fuentes de desperdicio y de las rentabilidades reales.
  5. Tener capacidad para sustituir la correlación de la valoración estructural (y por tanto de la retribución básica) con las tareas de un puesto de trabajo, para ligarla a otros factores como la capacidad efectiva de asumir responsabilidades funcionales dentro del equipo, para favorecer la rotación continua desde la polivalencia y posibilitar así la flexibilidad máxima en la organización del trabajo y su adaptabilidad a las circunstancias externas cambiantes, con posibilidad de balanceo de costes que se oriente a minimizar su impacto.
  6. Poder definir y desplegar mecanismos singulares de evaluación que le otorgaran capacidad de establecer procesos disciplinarios internos para actuar ante situaciones de abuso (…que las habrá). En el caso anterior, por ejemplo, posibilitando la “devolución” de una persona a las condiciones normativas estándar de la organización.
  7. Participar activamente en los procesos de selección y en la definición y despliegue de los planes de acogida de personas que se incorporen al equipo.
  8. Disponer de control de los recursos destinados a la formación y al desarrollo continuo de las personas, con capacidad de modificación en cualquier momento en función de oportunidad.
  9. Disponer de mecanismos ágiles de control de su propia gestión y de sus resultados operativos y de rentabilidad.
  10. Disponer de protocolos bien definidos para actuar en común con el resto de la empresa en casos de variaciones significativas y sostenidas de su demanda de trabajo, de la de los demás, o de otros factores contingentes relevantes.

Facilísimo, ¿no creen?…

Límites de intuición.

Como los anteriores, muy difíciles de mover, aunque en este caso son bastante reconocibles, incluso reiterativos en la mayoría de las organizaciones empresariales.

Del trabajo con MIK (2004), se destacaban dos principales factores de intuición que inciden en la oposición a los cambios:

  1. el conocimiento tácito de las personas que tienen capacidad de decisión en la organización, que pueden ser representados como modelos mentales individuales y cultura corporativa y…
  2. las experiencias anteriores de las empresas, valores e inercia, que pueden representarse como el paradigma de la empresa.

En ambos casos acabamos por hablar de gestionar el “ego” de las personas, fundamentalmente de quienes saben que disponen de conocimiento clave, o de quienes se saben situados en el nivel en donde las decisiones importantes “deben ser tomadas”.

tasaka-ifestY gestionar el ego… es algo francamente difícil, como se encargaba de recordarnos Hiroshi Tasaka en el marco del ifest’08.

Los límites derivados de la intuición son los que acaban generando en el resto la organización la profunda convicción de que al final las cosas no van a cambiar, o de que si cambian lo harán en la dirección de siempre, sea ésta cual sea. Son los que hacen que los que han sufrido consecuencias de querer cambiar con anterioridad, sin conseguirlo, “moldeen” a los que están “limpios”. Son los que nos empujan a sentir como necesario el que nuestro sello personal esté presente en cualquier cambio para aceptarlo.

Sobre cómo enfrentarnos a ello hablaremos en la última entrada de esta serie destinada a la autogestión.

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Hemos mencionado muchos sistemas habituales que gobiernan el funcionamiento interno de una empresa y consolidan buena parte de su cultura, pero que al mismo tiempo establecen límites para que personas y equipos tomen libremente las riendas de su trabajo… o al menos no ayudan a impulsar decididamente aumentos significativos del nivel de autogestión. Los resumimos:

  • el sistema de gestión de objetivos;
  • el modelo de gestión de proyectos;
  • el sistema de gestión, con su estructura de procesos y procedimientos;
  • el sistema retributivo básico asociado a la descripción de puestos;
  • los sistemas de incentivos o de retribución variable y otros sistemas de reconocimiento;
  • las normativas y acuerdos relativos a modalidades de trabajo y a las retribuciones asociadas;
  • los sistemas de control del trabajo que afectan a calendarios, horarios o rendimientos;
  • el régimen disciplinario;
  • los sistemas de acogida, formación, promoción y desarrollo de personas;
  • la normativa de selección de personas;
  • los sistemas de información.

La lista de sistemas no es exahustiva y el impacto de cada uno de ellos es muy variable en cada realidad empresarial, pero me permito reproducir, a riesgo de pecar de reiterativo, el dilema que les planteaba en el cierre del post anterior: si, repasando el efecto de los anteriores sistemas sobre la autogestión en su empresa, encuentran necesarios algunos cambios importantes, ¿están dispuestos a acometerlos?

Porque modificar los sistemas va a ser necesario… y eso exigirá además, como veremos, cambios personales por parte de quienes tengan que impulsarlo.

Y no olviden que finalmente tendremos que responder, para cerrar, a la última y fundamental pregunta: ¿debemos hacerlo, podemos hacerlo, merece la pena promover un funcionamiento interno basado en la autogestión?