• Disfrutar del simple placer de conducir, del sonido del motor y del “negociado” del vehículo sobre el asfalto (si les gusta conducir, este punto no requiere mayor explicación).
• Disfrutar de los paisajes y entornos que uno recorre, siempre iguales, pero siempre cambiantes.
• Escuchar la radio, para divertirse… o para mantenerse informado de la actualidad política, social, cultural, económica o deportiva.
• Escuchar música, bien a través de la misma radio o bien mediante las grabaciones en CD de las que uno disponga.
• Llamar (manos libres mediante), a esas personas a las aprecias pero a quienes, si no, nunca sacas tiempo para llamar.

Reconozco que me gusta conducir. Cuando lo hago en tránsito entre el trabajo y mi casa, suelo decir además que es el único momento del día (salvo esas noches en red que cada vez me cuesta más mantener) que está reservado para mí solo. No hay compromisos: ni laborales, ni sociales… ni tan siquiera familiares. Es “mi” hora, que normalmente transcurre con la mente liberada de obligaciones a ese corto plazo.

Mi relación con las actividades paralelas que listaba hace un par de párrafos es desigual y va por temporadas: lo mismo me he pasado literalmente años escuchando noticias en los viajes de vuelta… que luego he pasado largas temporadas sin escuchar un programa informativo; lo mismo he estado tres meses ininterrumpidos escuchando música… que luego he estado cinco sin que ningún sonido interrumpiera a los propios del vehículo.

Hace ahora seis años pasé por un periodo en el que me apetecía cada día escuchar música con calidad de sonido y seleccionada para que fuera una grata compañera de viaje. Ambas cosas descartaban la radio, pero tirar de CD’s me ofrecía una pobre alternativa… porque acababa necesitando llevar un cargamento de ellos en la guantera o resignarme a escuchar las mismas melodías tan repetidamente que acababan resultándome cansinas.

Así que, por primera vez en mi vida, pensé en descargarme canciones para que me acompañaran embutidas en un CD que representara la música de cada año: la mejor forma que se me ocurrió de hacerme mi radio personalizada y con un sonido sin interferencias y de aceptable calidad.

Tranquilos… no es este un post para defender o cuestionar las descargas P2P de música (y espero que nadie pretenda cerrarme el blog o cobrarme nada por mencionar esto, dado que creo que cumplo con todos los requisitos que lo hacen lícito: uso personal, no lucro, etc., etc., etc.), sino para hablar de esos compañeros circulares de viaje que desde entonces he ido sumando a la derecha del volante.

Decidí escoger cada año 100 canciones. Supongo que porque me gustan las cifras redondas, porque es más o menos lo que podía garantizar que cupiera en un ya viejo CD de 700 MB si usaba formatos mp3… y porque 100 canciones casi me aseguraban una semana de idas y vueltas sin que se completara siquiera la primera repetición de temas: en un mes sin un respiro… ¡cada canción sólo iba a sonar 5 veces!

Hoy he estado recopilando temas para el CD de 2011, pero me da mucha pereza. Como busco temas muy “poppy”, muy ligeros, rítmicos, comerciales (incluso simplones) y con un fuerte componente de música en castellano para acomodarlos a ese aire de relajación desenfadada que busco al conducir entre semana, me encuentro hoy diciéndome a mí mismo que es que el ejercicio ha sido francamente pobre…

Una excusa como otra cualquiera.

El caso es que es el primer año en que han acabado las fiestas navideñas sin que el disco esté preparado, así que he pensado que me vendría bien añadirle algún pequeño aliciente al asunto…

Y ya está.

He decidido abrir una nueva categoría en este blog: “vibraciones sonoras”.

En él voy a recoger y enlazar (poco a poco, ¿eh?) la selección de temas que he venido haciendo en los últimos 6 años… y las que haga en los que vengan. Por si a alguno le interesa.

Ya… ya sé que va a ser una categoría poco llena y poco transitada, pero también lo es la de “personas inquietas”… y ahí sigue desde el primer día…

Es la ventaja de escribir en un blog, que uno acaba haciendo en él lo que le apetece…

Va por ustedes.

No mencionaré el nombre real de la empresa porque, habiendo transcurrido desde mi visita un periodo temporal que sé que ha sido problemático, no sé cómo habrán evolucionado desde entonces ni si les apetecería que, a estas alturas, hiciera pública referencia a ellos.

En realidad, ya había citado este caso en algunos artículos de esta bitácora, aunque de forma muy tangencial. No me posicionaré en este post sobre cada uno de los aspectos que describa: como todas las obras humanas, hay claros y oscuros, apreciaciones relevantes y matizaciones que rondan las conversaciones privadas que se esconden tras la escucha… pero creo que la historia merece mucho la pena.

La visita se realizó en el marco de una de las reuniones rotatorias del Comité de Automoción de la AEC (al que pertenecí durante algunos años), en febrero de 2008. Al final de cada reunión, después de la agenda de trabajo ordinaria, la empresa que hospedaba el encuentro presentaba una experiencia que consideraba un éxito de calidad de su gestión.

Necesitaré contarles muy brevemente algunos detalles sobre la empresa para que comprendan luego la magnitud de la apuesta que esta organización hizo por convertirse en una organización basada en el conocimiento.

Algunas características de la empresa

Nos acercamos a un paraje castellano no demasiado industrializado, donde se había implantado, en 1997, una planta de producción de componentes metálicos para la industria del automóvil que empleaba en el momento de mi visita a algo más de 200 personas, para una facturación muy cercana a los 100 M€.

La planta pertenecía a una gran organización empresarial con implantación multinacional (casi 100 plantas industriales en más de 20 países), pero con la singular característica de que aún era una empresa “de dueño” (es decir, que aún existía un propietario con nombre y cara que ejercía como tal), con la fortuna de ser un dueño “curioso”, que permitía experimentos singulares si alguien “se la quería jugar” (su carrera, digo…).

Un elemento característico (aunque no inusual en multinacionales) del funcionamiento interno normal de este grupo industrial, es que se fomentaba una competencia interna casi brutal entre diferentes plantas que podían responsabilizarse de la fabricación de un pedido captado.

Eso les obligaba a mantenerse permanentemente en la búsqueda de mejoras de productividad… y en no tomarse demasiadas alegrías ni en el volumen de plantilla ni en el monto global de los costes salariales. La tensión sobre los costes  les obligaba:

• a delegar muchas responsabilidades para llevarlas al siguiente nivel, creando unas estructuras muy planas;
• a trabajar en un régimen continuo de entre 18 y 20 relevos por semana (lo que significaba planta abierta todos los sábados completos y temporalmente hasta dos tercios de los domingos), marcando unas condiciones de trabajo que pueden calificarse, sin darle demasiadas vueltas, como “duras”;
• a incrementar continuamente la cadena de valor (a su tecnología matriz habían añadido en pocos años tecnologías como soldadura, pintura, hidroformado, galvanizado, zincado…), lo que reforzaba la necesidad de contar con personas capaces de acompañar la evolución de la tecnología de producción.

En definitiva y como veremos más adelante, que esa tensión sobre el coste hacía aún más valiosa la decisión de adoptar el modelo que finalmente adoptaron.

El importante papel del trabajo temporal.

Una de las principales obsesiones de los responsables de la planta era asegurar el empleo del personal con contrato ya fijo. Para ello utilizaban mecanismos de flexibilidad basados en la subcontratación de operaciones y en significativos volúmenes de contratación eventual, que además la realizaban mediante la forma más precaria y denigrada socialmente (las famosas ETT o empresas de trabajo temporal). Pero en ambos casos, con una función singular orientada al objetivo anterior:

• Las ETT eran la fuente principal de ingreso de personas en la empresa. De hecho, las personas comenzaban a trabajar en la planta mientras formaban parte de una ETT… y lo hacían durante 2 años, que pasaban a ser realmente un largo contrato en prácticas.
• Por acuerdo con la ETT, todas las personas tenían formación profesional a nivel de ciclo formativo de grado superior (el antiguo FP II) y es la observación y valoración de su trabajo la que promovía su incorporación a la plantilla de la empresa, primero como eventuales y luego como personal fijo.
• Utilizaban extensivamente el outsourcing de funciones enteras que no eran parte del core del negocio. Por ejemplo, toda la gestión logística, que era importante en cuanto a volumen de empleo.
• En momentos de crisis importantes de ventas, como la que sufrieron en el periodo 2005-2006, con una caída drástica del 30% de la cartera que duró esos dos años, rescindieron el contrato a la empresa que se ocupaba de la gestión logística y ocuparon esos puestos con los excedentes de la plantilla fija antes dedicada a funciones de producción.

Algunos aspectos adicionales de los procesos de selección.

La selección de personal era un proceso clave. Apostar por que toda una plantilla de una planta de producción tenga un nivel FP II es una decisión poco habitual que ya empieza a dibujar la importancia que se le otorgaba al trabajo de conocimiento como clave de productividad.

En el párrafo anterior ya se comentan algunos aspectos muy singulares de la selección de personas, pero aún creo interesante mencionar un par de ellos más:

• El gerente de la planta se había encargado personalmente de valorar y decidir las primeras 70 incorporaciones a la plantilla.
• A cada nueva incorporación se le transmitían con mucha fuerza dos simples ideas clave:
  • cultura radical de “cero defectos“: no toleramos producir conscientemente productos defectuosos y, si detectas defectos, se te exigirá actuar sobre el proceso;
  • el negocio, el mercado y como derivada el trabajo, son globales: si aspiras a que esta planta vaya a ser el destino en el que pases físicamente tu vida profesional… éste no es tu sitio.

El sistema retributivo y de desarrollo personal.

Llegamos ahora al verdadero núcleo del modelo.

Habían diseñado un sistema retributivo que puede representarse esquematizado en 4 niveles con 3 categorías profesionales en cada uno, lo que da un total de 12 posibles niveles retributivos.

Hasta aquí… todo bastante normal.

Lo singular del caso es que este esquema de 4×3 se aplicaba para cada una de las “carreras profesionales” que habían identificado (que no eran demasiadas, descritas de forma tan genérica como “fabricación”, “mantenimiento”, “calidad” o “relación con el exterior”) con tablas salariales idénticas.

Eso quería decir que, por ejemplo, un matricero (puesto privilegiado con anterioridad) podía cobrar lo mismo que una telefonista, porque, siguiendo ese ejemplo, el nivel 3.1 de una telefonista en su carrera profesional implicaba dominar 3 idiomas.

El acceso a recorrer el camino marcado por una carrera profesional estaba completamente abierto a cualquiera. De hecho, se esperaba de cualquier trabajador que, a lo largo de una larga vida profesional, alcanzara el nivel 4 en al menos dos carreras profesionales. Este nivel 4 era un nivel de “tecnificación” que, por ejemplo, significaba capacidad para desarrollar estándares de proceso.

La duración de un recorrido profesional, desde el nivel más bajo al más alto y pasando por todas las etapas, podía requerir de 17 años de trabajo, aunque la realidad era bien distinta porque muchas personas comenzaban ya a un nivel medio desde el momento de su incorporación a la planta, o disponían de competencias que les permitían reducir los plazos entre categorías dentro de cada nivel. Y por supuesto, una persona podía perfectamente estar desarrollándose en paralelo en dos carreras profesionales, hecho que se daba con cierta frecuencia.

Un factor muy singular que atañe a este tema es que la formación para crecer en la carrera profesional era gratuíta para la persona (el coste anual para la empresa era superior a los 300.000 €), pero siempre fuera de horas y sin retribuir.

Pero a pesar de ello, la planta registraba más de 10.000 horas de formación anuales de forma continua.

¿Dónde estaba el truco?

Pues en el hecho de que, alcanzado un nivel de carrera profesional… era el salario el que automáticamente se ajustaba al mismo (la ley marca que a las categorías consolidadas les siga la consolidación del salario, que además, a partir de ese momento ya no retrocede).

Como imaginarán, a muchos directivos se les pondrían “los pelos como escarpias” al pensar en el posible fenómeno inflacionista de salarios que se intuye de todo esto, como temor inevitable.

Pero la planta había diseñado algunos factores correctores que moderaran el riesgo:

• Para acceder a una nueva categoría o nivel profesional, cada persona era valorada mediante un sistema de evaluación del desempeño basado en tres parámetros:
  1. Conocimientos: mediante un esquema tabulado de competencias técnicas basado en su traslación a capacidades de acción observables y a dominios técnicos demostrables.
  2. Actitudes: mediante un esquema tabulado de competencias basado en comportamientos observables asociados a valores y competencias básicas y transversales.
  3. Tiempo: mediante unos límites temporales mínimos, establecidos para garantizar la estabilidad y madurez de conocimientos y actitudes adquiridos.
• La empresa se reservaba el derecho de cerrar el acceso a determinados niveles / categorías en cualquiera de las carreras profesionales, para proteger una sobresaturación de los mismos. De hecho, lo habían realizado en alguna ocasión, aunque no era una práctica habitual.
• El acceso a una nueva categoría o nivel profesional exigía también su práctica real y continua, es decir, que a partir del momento en que a una persona se le reconocía un nivel, ese nivel significaba que había labores y puestos de trabajo para los que estaba preparada… y por tanto la planta hacía que trabajara en ello, mediante un sistema de rotación continuo que obligaba a todo el mundo a mantener sus competencias perfectamente adiestradas, actualizadas… y evaluadas.

La presión para las personas también tenía una válvula de escape, además de la libertad en los ritmos: cualquier persona podía “pararse”; podía decir: “no me evalúes más, no puedo con este esfuerzo”. También había registrados varios casos así, que eran perfectamente asumibles para personas ya con un cierto recorrido profesional a cuestas o por cualquier situación personal que lo justificara.

Resultados y beneficios singulares del sistema.

Para empezar, algunos datos significativos típicos de las áreas de “recursos humanos”:

• a pesar de una organización del trabajo basada en 18-20 relevos semanales, no tenían registrada ninguna baja voluntaria de la empresa en 3 años;
• el nivel de absentismo, en esas condiciones, había oscilado en los últimos 5 años entre un 2’5 y un 5’5%, incluyendo en esa cifra enfermedad, accidentes, actividad sindical, permisos retribuidos, etc.

Las rotaciones sistemáticas entre funciones y puestos de trabajo, además de permitir mentener viva la competencia de las personas y por tanto hacer factible una polivalencia real y muy extendida, daba una flexibilidad tan extrema a la organización que le permitía asumir aspectos tan singulares como los siguientes:

• La rotación generalizada y sistemática podía darse, lógicamente, por sobreabundancia de gente preparada para asumir un rol, una función o un puesto de trabajo en particular. Pero disponer de 13 jefes de línea rotando semanalmente en esa función, por ejemplo, cuando en una situación estándar sólo necesitaban 6, les permitió enviar a media docena de ellos durante meses a ocuparse de la puesta en marcha de una nueva planta en Argentina… sin que la organización matriz se resintiera en absoluto.
• El mismo efecto había sucedido en otros puestos más técnicos, que habían actuado como soporte a otras plantas en otros lugares del mundo. Cuando no había suficientes personas para cubrir las necesidades, también eran capaces de reordenar funciones para cubrir tareas de menor cualificación con personal de las ETT, redistribuyendo las principales aportaciones de valor entre quienes quedaban.
• En los puestos directos de fabricación, la polivalencia permitía además realizar rotaciones cada 2 horas, con lo que cada persona tenía una visión sistémica del proceso y la orientación al cliente (no solo externo sino también interno) estaba permanentemente presente en las decisiones.
• Forzar la rotación sistemática significa que una persona trabaja en puestos de gran valor añadido… pero también en puestos que no son precisamente así… durante semanas. Así que los responsables de la planta se vieron forzados a rediseñar los puestos de trabajo estándares para dotar a todos ellos de un contenido “rico”, que permitiera aportación continua de valor al proceso.

En cuanto a la cultura de calidad que de todo ello se derivaba, basta con observar la gráfica que se adjunta a continuación, que mide la evolución del volumen de productos defectuosos en cliente, medidos en ppm (partes por millón). Sin más comentarios.

Otros aspectos señalados.

La empresa reconocía que uno de los factores habilitadores de este sistema era haberlo implantado desde una edad muy temprana de la planta. De hecho, lo habían implantado después en plantas nuevas en México y Argentina, pero habían fracasado en Polonia, una planta con muchos años de historia y una cultura propia ya muy asentada.

A pesar de ello, tampoco su aplicación en planta nueva era algo fácil. En el caso original que nos ocupa, con una implantación que no finalizó hasta 2005, el arranque supuso 2 años de dura negociación con el Comité de Empresa y la necesidad de forjar acuerdos relacionados con quienes tenían que asumir que el sistema nuevo rebajara formalmente sus niveles salariales o incluso eliminara derechos adquiridos.

El sistema tenía excepciones: incluyendo los miembros del equipo directivo, había 29 personas que estaban fuera del sistema retributivo, sustituido por un acuerdo salarial cerrado personalizado. Se trataba de gente no necesariamente con responsabilidades jerárquicas, incorporada desde elementos de gestión del talento.

Las entrevistas de evaluación contaban con la presencia del área de recursos humanos junto al jefe directo. Se contemplaba también la asistencia de un miembro del comité de empresa a solicitud del trabajador, pero esta práctica (que se dió en varias ocasiones el primer año) había desaparecido radicalmente de la práctica cotidiana.

La apuesta por el desarrollo de las personas se completaba con detalles como el hecho de que el máximo responsable de personal de la planta se reuniera individualmente con cada empleado fijo dos veces al año para acercarse a su realidad personal.

Por cierto, que la visita a planta se realizó en 3 o 4 grupos… y el responsable de recursos humanos (que condujo el que a mí me correspondió) nos explicó la totalidad del proceso y fue incluso capaz de responder muy satisfactoriamente a cuantas preguntas de caracter técnico se le hicieron…

Termino con algunos comentarios relativos a lo que ellos concebían como los pilares de su política de calidad en las operaciones productivas:

1. Mejora continua: basada en un proceso Renault-Nissan denominado Step-up, con piezas clave en las reuniones de resolución de problemas (que celebraban sistemáticamente dos veces por semana), la paralización de la producción ante la aparición de un defecto y las reuniones de relevo cada relevo.
2. Formación: con módulos disponibles para cada asunto a niveles básico y avanzado y con formadores extraídos de los niveles superiores con un mínimo establecido de experiencia docente supervisada.
3. Comunicación: con reuniones diarias, a primera hora, del equipo directivo dirigido por el responsable de calidad, que a continuación llevaba a producción las incidencias en mercado, que se divulgaban (fotografía incluida) por mail y mediante pop-ups en la pantalla de los ordenadores de planta.

Las prioridades de la planta de transmitían igualmente a través de otros mecanismos retributivos: una retribución variable por objetivos, adicional al sistema antes descrito, alcanzaba a todos los trabajadores (desde el último operario hasta el gerente), exclusivamente focalizada en resultados de efectividad y calidad.

Conclusiones.

Tal y como lo veo, lo que les he relatado es un caso de empresa que tomó la decisión de hacer de la apuesta por las personas, de su capacidad de adoptar decisiones basándose en su conocimiento y, en definitiva, de su talento, el factor principal de diferenciación y productividad en un mundo occidental con dificultades para competir en el mercado global.

No es fácil de encontrar algo así, realmente aplicado, en organizaciones industriales: supone un notable riesgo. Así que si conocen otros ejemplos, diferentes o incluso mejores o más sorprendentes… me encantará conocerlos.

Cuatro meses atrás me habían comunicado el despido de la empresa en la que llevaba 6 años trabajando, así que tras tres meses de búsqueda poco afortunada de trabajo y ya inactivo, el diciembre del 94 me llegó, como cualquier otro año, entre los habituales y enormes excesos de propaganda consumista en televisión.

Entonces la televisión era una parte importante de nuestras vidas: Internet no existía para nosotros ni para nuestras empresas (tremendo cómo pasan, el tiempo y las cosas) y los tubos catódicos nos mostraban las primeras señales privadas en nuestros hogares desde apenas 4 años atrás.

Recuerdo perfectamente la sensación personal de rechazo profundo que me generó la mezcla de sentirme un parado en un momento en que las ofertas de empleo que encontraba eran muy escasas (en 1994 se alcanzó un porcentaje de desempleo récord en España, el 24% de la población activa) y el hecho de pasarme horas frente a la tele bajo un bombardeo de anuncios de juguetes, perfumes, lotería, moda, relojes, discos, aparatos musicales y domésticos, todos orientados a fomentar un consumo desmedido e innecesario entre los que podían permitírselo.

Les aseguro que ese bombardeo publicitario, en un momento en el que no podía saber cuándo tendría un nuevo empleo (de hecho, aún estuve 4 meses sin actividad laboral) ni cómo sería, me llegó a parecer indecente.

Cuento esta historia porque desde entonces las cosas me han ido razonablemente bien… pero no hasta el punto de que me hayan hecho olvidar aquellas sensaciones.

Y la cuento como forma de enfrentar una paradoja: me gustan las tradiciones, las navideñas incluidas, aunque casi siempre vayan acompañadas de aspectos desmedidos o innecesarios.

En cierto modo, es precisamente la parafernalia que rodea a una fiesta la que hace de ella un  momento temporal muy diferente al del día anterior y al del siguiente. Y en la sociedad de consumo en la que vivimos, su aprovechamiento comercial es no solo inevitable, sino que tiene indudables efectos sociales positivos: muchas industrias y muchos pequeños comerciantes viven todo el año dependientes de que un par de tradiciones (como las navidades… o las rebajas) funcionen razonablemente bien. El comercio genera ciudad, vida de comunidad… y finalmente sostiene actividad económica y empleo.

Incluso en mi situación personal frente a las navidades del 94 fui consciente de ello.

Porque aunque la racionalidad de este discurso no pudiera mitigar la sensación de inmoralidad por el desperdicio que conlleva el consumir objetos de incierta necesidad al lado mismo de otras situaciones donde casi cualquier necesidad básica es difícil de cubrir… dice una vieja frase liberal algo así como que, en una sociedad, la riqueza o la renta se distribuyen mejor cuando no se distribuyen. Y con los correspondientes matices, yo creo en ello.

Pero dejemos a un lado este territorio racionalista para acercarnos al emocional; disfrutar tradiciones exige precisamente eso: disfrutarlas. Y si no se consigue, su valor, a pesar del discurso anterior, desaparece.

Porque toda la actividad comercial de estas fiestas navideñas descansa en el valor emocional que casi todos les damos:

• en volver a conectar con esa familia a la que queremos, aunque sea para recordar que ya nos cuesta convivir demasiado tiempo seguido con ella sin discutir;
• en decorar la casa con brillos, espumillones, luces, colores en contraste, belenes y árboles de plástico, aunque si la tuviéramos así todo el año nos ahogaríamos en lo recargado e incluso hortera del asunto;
• en gastar pensando en agradar a los demás, aunque ello nos suponga acabar reventados de “patear” la ciudad buscando lo que tanto nos ha costado pensar;
• en esconder la magia de los magos a los niños, aunque sea a base de llenar los rincones, los fondos y los techos de los armarios de paquetes ocultos de forma insospechada;
• en esperar a ver el asombro de todos, pero sobre todo de los más pequeños, al ver el montón de paquetes bajo el belén o el árbol, o al abrir cada uno de ellos y descubrir lo que contiene, aunque luego pueda que no le hagan ni caso durante todo el año;
• en comprar, repartir y compartir lotería de navidad (¿cuántos lo hacemos sólo por Navidad?), aunque sea la que menos reparte de las que se sortean a lo largo del año;
• en percibir la satisfacción por una gran cena, aunque nos haya costado horas o una “pasta gansa” el prepararla… y luego desaparezca casi en minutos;
• en revivir con los hijos las sensaciones que conservamos de nuestros padres, como el chocolate con churros del desayuno del día de Reyes, aunque haya que mantenerles alejados del salón hasta que terminen;
• en comer las uvas a las 12 en punto de la Nochevieja, aunque haya que tolerar que algunos las extraigan las pepitas y hasta las “desnuden” previamente para luego “llegar”;
• o, para algunos de nosotros, en reservar momentos para el recogimiento festivo, para la pascua, para hacer balance y para revivir la sensación de que “ser bueno” merece la pena, aunque la vida lo ponga a veces difícil.

Me gustan las tradiciones, sobre todo y por lo tanto, por la conexión que establecen con vivencias pasadas que activan resortes emocionales positivos.

Por eso en mi casa los regalos los siguen trayendo los Reyes Magos, porque ni Papá Noel, ni Santa Claus… ni el Olentzero (que amén de feo, sucio y fumador…  es de dudosa reputación histórica en su relación con los niños… ) forman parte del pasado real de nadie de mi familia ni de nuestras familias de origen en sus más remotos recuerdos.

Y por si acaso piensan que se me escapa algo… en mi casa nos hacemos regalos sólo un par de veces al año. A mí me parece que hay actitudes que sortean la borrachera comercial de estas tradiciones y conviven con ella como algo sostenible, que son capaces de combinarlas con otras facetas más propias de la esencia más tradicional de la Navidad y que depende de cada uno de nosotros hacer que el consumismo sea otra cosa.

Ya, ya sé que hay otros que piensan bien diferente…

Pero yo lo siento así. Y eso que rizo el rizo paradójico cuando además, mi actividad laboral se basa en provocar cambios dentro de mi empresa…

Feliz Navidad y un espléndido 2012 para todos.

Muchas propuestas a estas alturas ya casi clásicas (como la estrategia de “océanos azules“), o aparentemente más actuales (como la que subyace tras el palabro ‘coopetir‘), tratan de huir de ese paradigma desde diferentes ópticas y modelos de entender la relación con los mercados, pero… a mí me parecen meros disfraces para las mismas obediencias a las leyes de la competencia.

Siguiendo con esos dos ejemplos, es disfrazarse el encontrar huecos donde los demás no puedan entrar (porque hemos sido capaces de colocar alrededor de ese nuevo espacio barreras de entrada para que no se acerquen quienes siguen desangrándose en los infinitos océanos rojos), y también lo es el repartirnos un diferencial entre “los que estamos” para que seamos nosotros “los que podamos seguir estando” (si colaboro con competidores es porque ambos encontramos que esa es la mejor forma para competir con los demás).

Las relaciones comerciales son un juego entre la oferta y la demanda… y cuando alguien va a seleccionar de entre la oferta, se abre la competición como natural actitud animal… que en nuestro caso es inevitablemente humana.

Dicho de otra manera… no se puede no estar en el sistema. Hasta que reviente (nada es eterno), la periferia forma parte de él y lo que está fuera no compone un sistema paralelo.

Así que una vez asumido (aunque yerre) que el funcionamiento de las empresas seguirá estando basado en competir en los mercados, nos queda la otra parte de la expresión “inteligencia competitiva”, la de “inteligencia”, que es de la que realmente me gustaría hablar en este artículo.

Dedicaba el post anterior a diseccionar algunos modelos básicos de atención estratégica para las organizaciones. Estar atento significa observar y prestar oído a lo que sucede a nuestro alrededor, para entender su significado y permitir que la incertidumbre asociada a la toma de decisiones se reduzca en la medida de lo posible.

Es un debate bastante manoseado el de distinguir “inteligencia competitiva” (IC) de “vigilancia competitiva” (VC), porque ésta no es sino un antecesor terminológico de aquélla y todos los que se dedican desde hace años a la segunda venden hoy sus productos y servicios bajo la denominación de la primera. De hecho, una vez contratado el servicio, ambas denominaciones se entremezclan con frecuencia en documentos, esquemas y conversaciones.

Vean si no dos definiciones extraídas de dos documentos de proveedores de prestigio de sistemas de VC-IC de este mismo año (el subrayado es mío):

VC – “Es el proceso sistemático de captura, análisis, difusión y explotación de las informaciones útiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa”.

IC – “Es un proceso ético y sistemático de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre el entorno competitivo y la evolución del ambiente de negocios, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno y en la cantidad adecuada”.

¿No creen que, en todo caso, debería ser al revés?

Bueno… Ambos conceptos coinciden en superar la original vigilancia puramente tecnológica (aunque ésta conserva un papel de gran relevancia) para extenderse también a los mercados, los agentes que juegan la partida en los mismos y las características y cambios legislativos, económicos, demográficos o sociales del entorno de actividad e intereses de la organización.

Los matices diferenciadores vienen de detenernos en el momento de difusión de información a quienes deben adoptar decisiones… o continuar hasta ese punto clave en que del análisis de la información se derivan acciones que se ejecutan.

Pero es que ese matiz es muy importante. Y no me refiero a la discusión sobre terminología. Lo que quiero subrayar es que una organización será “inteligente” en la medida en que sea capaz de transformar en retornos para la compañía su capacidad de estar atento a lo que sucede.

Y eso nos lleva a considerar como imprescindibles tres componentes irrenunciables para un sistema de inteligencia competitiva:

1. Observación y atención estratégica.
2. Análisis y toma de decisiones.
3. Dotación de recursos y despliegue de acción.

Perdonen, pero es que si no se produce la segunda, ¿de qué sirve la primera? Puro desperdicio de recursos técnicos.

Y perdonen otra vez, pero si no se produce la tercera… ¿de qué valen las dos anteriores? Puro desperdicio de recursos técnicos… y directivos.

Se supone que no son mayoría las empresas que disponen de mecanismos de vigilancia sistemática, que esas forman el grupo de “las buenas”. Pero incluso entre ellas es muy fácil encontrar que algunas:

• generan información aislada que luego nadie se molesta en conectar y concluir;
• generan información sistémica, de calidad, que luego casi nadie con poder ejecutivo analiza;
• identifican oportunidades para anticiparse o para innovar… y se pasan meses intentando que alguien les escuche o les abra un espacio en el Consejo de Dirección; hasta que se hacen viejas;
• abren oportunidades al análisis del comité ejecutivo… que siempre son rechazadas por ser vistas como una amenaza al statu quo, por la inercia de las operaciones tradicionales de la organización o por simple temor al riesgo;
• presentan y son capaces de conseguir la aprobación de iniciativas de caracter estratégico… que luego nadie dota de recursos ni para despejar incertidumbres que condicionan la propia dotación de recursos, encerrándolas en un círculo vicioso paralizante;
• presentan y aprueban esas iniciativas, e incluso son capaces de ponerlas en marcha, pero ralentizando el arranque efectivo de tal forma que cuando se materializan ha pasado tanto tiempo que otros competidores ya lo han hecho y a la empresa ya solo le sirven para “seguir en el mercado”.

Estos puntos constituyen casi una escalera evolutiva a la que le faltan numerosos escalones, porque la casuística es tan variada que no me veo capaz de ser medianamente exahustivo. Pero seguro que conocen empresas que podrían asociar a cada uno de esos puntos… e incluso puede que les resulte sencillo categorizar entre ellos a la suya.

Permítanme detenerme ahora en algo que quizá les resultará obvio, pero de lo que muchas organizaciones distan mucho de ser conscientes: cada una de las tres componentes imprescindibles de un sistema de inteligencia competitiva (observación, decisión, acción) debe ser construída y dotada de mecanismos estructurales que aseguren su funcionamiento operativo dentro de las prioridades de la empresa:

1. Sea cual sea el mecanismo de atención estratégica por el que se opte, creo más que conveniente definir y desplegar un proceso de vigilancia sistemática aplicado sobre los denominados “factores críticos de vigilancia”, alineados con los retos de la organización. En definitiva, un observatorio estratégico.
2. También deberían, a mi modo de ver, concretarse y hacerse públicos los procesos decisionales: quién y cuándo debe adoptar decisiones en función del análisis de las oportunidades que se le muestren. Puede ser el propio equipo directivo, un “núcleo duro” del mismo o un equipo que se haga cargo de dicho cometido, pero en cualquier caso con el suficiente poder como para adoptar decisiones sobre iniciativas que, como indicaba con anterioridad, deben tener un marcado caracter estratégico. Hablamos, en cualquier caso y por lo tanto, de un comité de atención estratégica, que a veces toma forma de “comité de innovación”.
3. Finalmente, el capítulo que creo más desatendido: el de la activación de proyectos, el de la acción. Resulta hasta cierto punto sencillo hacer un proyecto “de guante blanco” que defina, estructure y despliegue los puntos anteriores, pero es mucho menos frecuente encontrar buenos ejemplos de empresas (las gigantescas corporaciones multinacionales no nos sirven como ejemplo) que hayan sido capaces de abordar con efectividad y de forma sistemática el lanzamiento y la gestión de iniciativas de caracter estratégico ligadas a la innovación y a la asunción de riesgos. Hablamos, para entendernos, de lo que nosotros hemos denominado mecanismos estructurales de acción rápida.

Termino con una última parada en este tercer punto. Hay una serie de preguntas que convendría que todos nos hiciéramos para entender de qué estamos hablando. Son sólo algunos ejemplos de cuestiones que deberían tener respuesta afirmativa, pero… ya me gustaría a mí encontrarme con empresas donde así sea:

• ¿Encontramos con facilidad personas a las que les encomendamos liderar un proyecto relevante de innovación?
• Si se trata de explorar un posible modelo de negocio para un proyecto de emprendizaje, ¿seleccionamos con facilidad personas con perfil de intraemprendedor?
• Si se requiere acompañar al innovador o emprendedor de un equipo de proyecto, que además apalanque sus necesidades no exclusivas en los recursos corporativos de la empresa, ¿cómo garantizamos que la organización lo digiere sin dañar la gestión habitual?
• ¿Somos capaces de redistribuir saturaciones y prioridades cuando decidimos poner en marcha iniciativas relevantes no previstas?
• ¿Somos capaces de detraer fondos y capacidad de inversión de las necesidades de las operaciones habituales del negocio, para soportar el desarrollo de iniciativas de caracter estratégico?
• ¿Disponemos de una estructura de seguimiento, patrocinio y apoyo desde altos niveles de dirección para estas iniciativas? ¿Cómo las protegemos de la voracidad de las prioridades locales?

¿Pueden responder a todas ellas que sí? A nosotros no nos resulta sencillo, pero sabiendo que no necesariamente la respuesta tiene que estar solo dentro de los límites de nuestra empresa… estamos en ello.

Me encantaría que no estuviesen de acuerdo, en todo o en parte, con lo que les acabo de exponer: nada me gustaría más que reflexionar sobre otros puntos de vista que pudieran contrastar con los que simplemente son hoy los míos.

Están invitados…

De la “economía de la atención” como idea que guiaba las decisiones empresariales para ganar cuota en mercados de consumo o para captar talento, por poner dos ejemplos, estamos pasando por tanto a algo que considero tiene mayor calado: la “atención estratégica” como forma de apoyar las decisiones en materia de negocio de las organizaciones y, más en concreto, de orientar los retos de innovación, diversificación y generación de nuevos negocios en la forma más efectiva.

No hablamos, por lo tanto, de algo baladí, porque “regenerar el tejido empresarial” es una inevitable derivada de escrutar el dificil o al menos incierto futuro de muchas empresas inmersas en negocios y productos maduros, a los que la globalización de los mercados, más allá de la crisis financiera, está poniendo y va a poner aún más en serias dificultades, en un entorno local (y lo local ya es Europa) que no va a crecer demasiado.

Y sí hablamos, por lo tanto, de empleo industrial, porque mal que le pese a mis ilusiones naturales, no creo que las necesidades acuciantes de empleo… de grandes volúmenes de empleo, puedan ser cubiertas por empleo artesano o por emprendedores de pequeñas empresas de servicios o incluso de ingeniería avanzada. Hay una necesidad ya acuciante de empleo para trabajadores de baja o media cualificación que ni por perfil ni por competencias pueden hacerse cargo, sin la intermediación de una empresa, de su ocupación laboral. Y en el volumen masivo del que hoy hablamos… eso, a mi modo de ver, se llama industria.

Todo esto vuelve a poner el foco en el concepto “empresa” cuando hay necesidad de reinventarse como negocio… y también como modelo de relaciones y de trabajo para las personas, aunque de eso no tocará hablar hoy.

La pregunta relevante es… ¿cómo estructurar la atención estratégica de una organización? ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?

La reflexión que les abriré a continuación no está extraída de ningún libro, así que puedo halagar mi vanidad afirmando que es una reflexión que nos pertenece en origen…

Pero no podré fundamentar las distinciones que voy a establecer y reconozco desde este mismo momento que muchos de los juicios que expondré serán… perfectamente discutibles. Solo espero que no les importe demasiado, porque simplemente intento hacerme entender para invitarles a discutir sobre formas de estructurar un modelo de atención estratégica en una organización empresarial.

Vamos a ello…

De la observación de las distintas formas de hacer que he observado en especial en el último año en empresas a mi alrededor, puedo identificar dos maneras bien distantes de organizar la atención estratégica:

• Fijación de áreas estratégicas de vigilancia:

Tras un estudio sobre el potencial de diversos sectores, se seleccionan algunos prioritarios sobre los que fijar la atención de la organización y se establecen mecanismos de vigilancia sistemática sobre ellos y sobre los retos estratégicos que se hubieran fijado. Algunas características:

• Especialmente en lo referente a la identificación de oportunidades de negocio, apuntan con frecuencia a tecnologías emergentes o incipientes, por lo que requieren en muchas ocasiones de un proyecto de desarrollo tecnológico previo que añade incertidumbre tecnológica y, sobre todo, prolonga el retorno de valor en el tiempo.
• Normalmente acaban asociándose a dominios ya existentes en la empresa (mercados, tecnologías, productos…), por lo que se reducen otras incertidumbres y tienden a afrontarse en solitario.
• Afloran las mejores oportunidades detectadas en los espacios seleccionados, pero es más difícil que presenten potencial disruptivo (o no lo aparentan).

• Conexión con redes de innovación:

Conectar la empresa en red con centros que practiquen vigilancia sistemática de modelos y oportunidades de negocio e ideas y tendencias innovadoras. Algunas características:

• En lo referente a la identificación de oportunidades de negocio, pueden ofrecer oportunidades sobre desarrollos tecnológicos ya realizados o no necesarios.
• Cruzan y combinan recursos, competencias y modelos de negocio de diferentes organizaciones para afrontar un proyecto diferente a los existentes, por lo que tienden a afrontarse en cooperación.
• Es más probable que afloren oportunidades de gran potencial disruptivo, pero forzando compartir también severas incertidumbres en varios campos, porque dichas oportunidades pueden no pertenecer significativamente al dominio de ninguna de las partes cooperantes, si bien la propia cooperación mitiga el nivel del riesgo.

Por diversas y particulares razones que no voy a explicar por el momento para no alargarme en exceso (si desean conversación, un poco más abajo tienen la oportunidad de enriquecer las ideas con el debate), nosotros estamos empezando a construir un modelo de atención extratégica que se situa a mitad de camino de ambas alternativas, o si lo prefieren, que trata de hibridarlas y de aprovechar lo mejor de cada una de ellas:

• Redes de innovación apoyadas por mecanismos de vigilancia sobre vectores emergentes:

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Estos son los tres modelos que quería someter a su consideración.

Todos ellos tienen, a mi modo de ver, ventajas e inconvenientes. El primero, por si acaso están inundados de conectividad … también.

Les adelanto que nuestra apuesta por recorrer el camino mediante un modelo mixto está siendo muy interesante, aunque probablemente tenga mucho que ver con la forma en que estamos siendo capaces de construir y conectarnos a una red cuyos nodos se complementan bien… y porque aprender a ser nodo no es fácil.

Quizá tenga mucho que ver con las características de nuestro caso particular, pero creo que la estructura mixta es además muy adecuada para una empresa industrial, sobre todo si sobre la vocación por reinventarse se añaden ciertas dosis de urgencia.

Este post se compadece con una reflexión interna que se va “solidificando” por el camino. Es la fotografía actual de un proceso que va adoptando formas reconocibles, pero que seguro seguirá modelándose al andar.

Muchas veces tengo la sensación de que cada uno vamos trazando nuestra ruta sin hablar de ello, como si compartir las reflexiones sobre un modelo que muchos en realidad aún estamos diseñando, nos restara protagonismo o nos hiciera menos “exclusivos”. Pues no lo entiendo.

Así que… ¿cómo lo ven?

¿Cuál es su experiencia? ¿Hay otras alternativas? ¿Cuál es su opinión?

Venía coqueteando con la innovación en gestión desde 2001, entonces alrededor de lo que denominábamos empresa del conocimiento, pero como mero ejercicio de aproximación a un mundo ya incuestionablemente marcado por el trabajo de conocimiento, donde los parámetros que marcaban la nueva “productividad” del trabajador jugaban decididamente con variables como el papel de la emocionalidad (y en derivada de la libertad) en el alineamiento del individuo con los objetivos de empresa, las competencias conversacionales como clave del trabajo de coordinación, o el aprendizaje continuo de doble bucle como clave de valor para la empresa.

En definitiva, la mirada a la persona como única y real fuente de valor diferencial.

Tras esos primeros años trabajando sobre “gestión del conocimiento”, vino un paréntesis breve pero significativo de desconcierto porque mientras la moda de esas palabras iba pasando, la realidad mostraba pocos signos de transformación derivados de aquellos proyectos de experimentación y de aquellos intentos de implantación bienintencionados.

La realidad es que el concepto de empresa “extendida” acabó desplegándose como una empresa “conectada” con el exterior, pero sin acercarse ni por asomo a lo que significa hoy la empresa “abierta”, que hace de las redes de las que participa parte imprescindible, multidireccional e indivisible de su propuesta de valor.

De hecho, recibí la eclosión inicial del paradigma “2.0” como un nuevo enfoque de gestión para las organizaciones… sin darme cuenta hasta unos meses después de que, en realidad, estábamos tratando de caminar hacia la misma dirección, pero sobre tecnologías cuyo uso, ahora sí, podía hacer que todo aquello se convirtiera en realidad.

Ya sé, ya sé… ya sé que mucho antes había ya frikis que habían conseguido trabajar en red, que la tecnología que lo permitía ya existía antes de que el término 2.0 saliera a la luz, pero… disculpen que me adscriba al grupo de quienes desde la inmensa mayoría de las empresas, al menos de las industriales, estábamos en otras cosas…

A la explosión 2.0 le ha seguido la enorme crisis sistémica que aún hoy vivimos que, paradójicamente, ha supuesto una ventana de oportunidad increíble para que las transformaciones sucedan.

Las empresas vivían desde siempre en mundos predecibles, donde las crisis eran sectoriales y podían entenderse y atenderse racionalmente, aunque costara años de sufrimiento reconversor… o tenían un enemigo claro frente al que la tarea era sobrevivir al temporal, porque eran en realidad los estados los máximos responsables de combatirlo.

Pero crisis estructurales de cualquier sector al margen, una empresa profesionalmente gestionada podía sentirse segura instalada en una estrategia de negocio basada en el crecimiento, porque el posicionamiento y la planificación estratégica permitían “programar” el éxito en función de que se supieran hacer las cosas bien.

En otras palabras, en el negocio actual estaba el futuro… y la estrategia, con sus múltiples caras (progresión en la cadena de valor, precio, calidad, aumento de valor añadido, internacionalización, deslocalización, innovación tecnológica, diversificación, etc.) era la forma de hacer que esa frase resaltada fuera una realidad.

Pero la crisis actual ha hecho que, quizá por vez primera, la generalidad de las empresas haya tenido que ponerla en duda, al tiempo que los propios estados deambulaban desorientados sin saber a qué enemigo mirar.

En efecto, en muchas organizaciones han surgido inesperadas necesidades y nuevos entendimientos del significado de la innovación:

• I+D no es lo mismo que I+D+i… y la diferencia es fundamental cuanto se pone el foco en el retorno de valor. Importa en cómo se lleva la I+D al mercado. Importa en cómo se selecciona la I+D para que llegue al mercado. Importa observar y entender el entorno y el mercado para dar un cauce adecuado a ambas.
• La innovación tecnológica orientada a materiales, productos o procesos propietarios, en definitiva a transformar propiedad intelectual en valor, puede no ser suficiente. Alcanzarla requiere tiempo y el mundo se mueve demasiado deprisa a nuestro alrededor. Mientras tanto, va a convenir muy mucho diferenciarnos también en cómo compramos, vendemos, gestionamos nuestros recursos financieros, desarrollamos personas o nos comunicamos hacia el interior o hacia el exterior, por algunos poner ejemplos. La creatividad entra en juego.
• Por la misma razón, va a ser necesario desarrollar espíritu emprendedor desde las empresas profesionalmente gestionadas, porque el ciclo de vida de un negocio puede ser más corto, y sobre todo más incierto, de lo que suponíamos. El intraemprendizaje no es sino una forma máxima de innovación: innovación en el propio modelo de negocio.
• Nada de lo anterior es posible en empresas sin innovadores o emprendedores que trabajen dentro de las empresas. Tampoco sin empresas que no sepan verlo ni cambiar su gestión del riesgo. Probablemente, no será posible en las empresas que no aprendan a gestionar los inestables equilibrios entre la innovación y el sostenimiento de las operaciones. Tampoco en las que no sepan cambiar algunos entornos de trabajo.

Hace un año que dejé algo que se llamaba “Organización, Calidad y Sistemas” para embarcarme en un área cuyo nombre responde al título de este post: “Promoción e Innovación“.

Geoffrey Moore escribió en 2004 en el Harvard Business Review un interesantísimo artículo  titulado “Darwin and the Demon:  innovating within established enterprises” (preludio de lo que un año después sería el libro “Dealing with Darwin“), donde dibujaba sobre la curva de maduración de un nuevo producto o tecnología las diferentes oportunidades de innovación que se abrían con mayores posibilidades para las empresas, en cada fase de la misma.

Esta parte de su artículo, la más conocida y difundida, tenía una segunda parte a la que casi nadie prestó demasiada atención. En ella, Moore apostaba decididamente por entender que el equilibrio entre innovación y operaciones difícilmente podía existir si quienes se responsabilizaban de estas actividades compartían personas, espacios y recursos, porque la inercia de las operaciones acababa siempre consumiendo todos los recursos disponibles en la empresa.

Por el contrario, Moore recomendaba centralizar la gestión de operaciones orientadas a mercados maduros, para enfocarlas decididamente a criterios puros de eficiencia y coste, es decir, caminar justo en el sentido contrario a la descentralización que hubiera protagonizado justificadamente etapas pasadas. Y al mismo tiempo, separar con claridad la gestión de nuevos productos y negocios.

Pues… no del todo en lo primero, pero sí estamos un poco en lo segundo, porque la creación de un área específica orientada a la promoción de nuevas actividades y a la innovación camina en esa dirección, aunque aún no tengamos bien perfilada la convivencia, adornada con muchas incógnitas aún no despejadas y que quizá ni siquiera se puedan llegar a despejar. Pero en ello estamos.

Dado que la gestión de la innovación tecnológica va a estar delegada en las manos de un centro tecnológico con quien necesitaremos engarzarnos bien, transformar la cultura de innovación de la empresa abriendo espacios en todos sus procesos relevantes, desplegar y sostener un sistema dinámico de innovación, estructurar la atención estratégica y crear nuevas actividades empresariales son retos demasiado atractivos como para no disfrutar de una etapa profesional apasionante.

Hasta ahora ha sido la causa principal del descenso de mi dedicación a inquietos, pero puede que desde ahora sea una fuente abierta de reflexiones y vibraciones que se integre con las dudas que por el camino vamos despejando.

Porque llevamos un año trabajando y somos pocos, pero algún claro empezamos a ver y algunas claves sobre las que tendremos que definirnos comienzan a estar identificadas.

Así que ahora que la palabra casi se ha desgastado por completo de tanto usarla y banalizarla socialmente, quizá sea el mejor momento para reflexionar aquí, en conversación abierta, sobre cómo gestionar la innovación…

Pues esa es la estructura del último libro de Fernando Trías de Bes y Philip Kotler, quienes pretenden resumir todo lo que se ha publicado y ya es conocido en materia de innovación (incluidas su propias aportaciones previas), entendido y ordenado como un proceso al que su carácter no lineal da permiso para ser considerado como modelo.

Claro que, a mi modo de ver, el que hayan dotado al libro de ese extraño orden que les contaba (que además explican, digámoslo así, usando una baraja con las cartas bien mezcladas…) ha hecho, se lo reconozco, que el texto me haya resultado de difícil lectura.

Y no es que los autores utilicen palabras o estructuras semánticas complejas o elevados niveles de abstracción en los conceptos. El lenguaje es más bien simple. Pero conviene apuntar que lenguaje sencillo y simplicidad no son necesariamente sinónimos, que en la noción de simplicidad… hay más cosas.

Advierto que lo he usado como lectura de tumbona y eso condiciona opiniones, pero realmente no he conseguido que me enganche: iba recorriendo sus páginas a base de determinación… y no es cuestión en época estival.

Así que he llegado a pensar que mi capacidad de concentración en una lectura se había deteriorado notablemente, hasta el punto de que elegí como siguiente libro de verano una novela ligera (cuyas más de 300 páginas de la edición de bolsillo leí afortunadamente de un tirón, en un único día de mal tiempo) para comprobar que no… o al menos que no del todo.

Entonces, dirán… ¿por qué traer aquí este libro?

Pues por lo mismo que los demás libros que han pasado por esta bitácora: porque su lectura me ha inquietado lo suficiente como para que fuera tomando una serie de notas que pretendo aplicar en la práctica y de inmediato.

Trías de Bes y Kotler identifican 6 roles que deberían encontrarse activos a lo largo de un proceso de innovación, que ordenan alfabéticamente porque los nombran por 6 palabras que empiezan por letras de la “A” a la “F”:

• Activadores: proporcionan el marco general de innovación, lanzan iniciativas y definen las pautas generales que condicionarán las decisiones de lanzamiento de proyectos.
• Buscadores: suministran información, diferente en las diferentes etapas del proceso, en forma de informes de evolución, análisis de tendencias, en su categoría o en adyacentes…
• Creadores: generan ideas, de innovación incremental o con potencial disruptivo, si es el caso, pero siempre con perspectiva de cambio de lo ya establecido o conocido… y definiendo cada concepto creado dentro del marco general del mercado.
• Desarrolladores: consideran y trabajan para superar las limitaciones comerciales, tecnológicas, productivas o financieras que aparecen rodeando a las ideas generadas por los anteriores, hasta obtener un producto o servicio “industrializable”.
• Ejecutores: llevan el producto y el servicio hasta el mercado, ocupándose de la producción y del análisis de respuesta del mercado hasta asegurar el retorno previsto.
• Facilitadores: de muy diversos tipos, ayudan al proceso en muy diversas formas y fases, desde aportar técnicas creativas o desbloquear equipos de proyecto, hasta aprobar inversiones o decidir qué proyectos se priorizan, normalmente apoyados en técnicas, métodos y herramientas.

Aparentemente, además, podrían actuar en una secuencia lineal (siguiendo un proceso clásico de alineación y atención estratégica, ideación, gestión de proyecto e industrialización y comercialización), pero ya advierten los autores, en una de sus principales aportaciones, que esto no será así, puesto que todos los roles deben entregar y recibir aportaciones relevantes de los demás en las distintas fases del proceso.

De hecho, Trías de Bes y Kotler proponen una interesante y clarificadora tabla sintética de aportaciones colaborativas que se van cruzando entre los cinco primeros roles.

Los facilitadores quedan fuera de la tabla porque su función es colaborativa per se.

Otra tabla más conteniendo qué figuras pueden desempeñar los roles anteriores dentro de la mayoría de las organizaciones y una última con cuáles podrían ser entregables elaborados por cada uno de esos roles, completan (junto con algunos gráficos y criterios adicionales) un modelo sobre el que dibujar la elección que cada uno hagamos en nuestra casa.

Pero lo que a mí más me ha interesado, como suele suceder, es la lista de ideas que me iban surgiendo al hilo de la lectura de las páginas del libro. Ideas algunas muy menores, otras más importantes, pero todas ellas traducidas con exactitud al lenguaje que yo comprendo de mi organización.

La lista que va a continuación contiene de qué van algunas de ellas, para que entiendan mejor de qué hablo. No es una lista exahustiva ni de detalle, claro… y no tiene demasiado sentido que lo sea porque, como advertía en el párrafo anterior, es una traducción exclusiva y subjetiva de aspectos marginales del texto a una realidad muy particular, que es la que yo observo de mi empresa:

• formas de retribución en especie para proyectos de innovación;
• papel del responsable de un proyecto en los procesos de ideación creativa;
• enmarque presupuestario de proyectos de alto impacto;
• formación estable en técnicas creativas;
• componentes para una carta de servicios del área de innovación;
• liderazgo y comunicación con la organización;
• representación visual, de la cartera, de los recursos, de los niveles de innovación…

Así que si leen el libro… deberán hacer la suya.

“Innovar para ganar – El modelo A-F“. Fernando Trías de Bes y Philip Kotler, 2011. 349 páginas. Ediciones Urano (colección Empresa Activa). ISBN: 978-84-92452-74-3

Conducía con tranquilidad por la autovía, conversando con una compañera de trabajo que me acompañaba, en un día despejado y sin tráfico notable.

Supongo que me despisté en la limitación de mi velocidad y que también lo hice en la atención a los puntos de vigilancia del tráfico, porque de pronto me pareció ver el flash de un radar con nitidez. Desde entonces he esperado, semana a semana (y van ya casi 20), a que me llegue una notificación o a enfrentar la vista al oportuno registro de pantalla en esas consultas a internet que he estado haciendo cada 3 o 4 días (ahora más distantes) por si algún boletín la publica.

Creo que iría algo por debajo de 140 km/h, no más, pero en cualquier caso eso está fuera de los límites permitidos, así que si me llega la multa (aún no lo he desechado), la pagaré, porque en éstas como en algunas otras cosas… “soy muy legal”.

No se me escapa, por otro lado, que sin haber rebajado temporalmente el límite a 110 km/h en autopistas y autovías, en una discutible decisión gubernativa cuyo final ha llegado hoy, probablemente “habría librado”, pero es lo que hay. Pero eso me ha llevado a pensar que, al nivel al que ha llegado ya la tecnología de los automóviles y de las infraestructuras viales, hay adaptaciones que brillan por su ausencia desde hace mucho tiempo y que no acabo de entender por qué no se producen… o por qué al menos no se acaba por abrir un debate serio sobre el asunto.

Déjenme poner, una al lado de otra y por partes, dos imágenes simples separadas 25 años, como representación de estos meses pasados de fijación visual en el cuentakilómetros del coche…

LOS PUNTOS DE CONTROL DE MIS COMPARACIONES

MIS AUTOMÓVILES

“MIS” AUTOPISTAS

SUS LÍMITES DE VELOCIDAD

No es mi objetivo polemizar sobre la medida, pero aún suponiendo que el país se haya ahorrado 450 millones de euros en pagar petróleo y haya reducido con ello el déficit comercial, no es menos cierto que la mitad (en números redondos) de ese gasto hubiera revertido en forma de impuestos al propio estado, en un momento en que los ingresos no vienen nada mal… y sabiendo que quien no tiene ingresos a nivel particular no es quien gasta su dinero en combustible.

Por otra parte, la accidentalidad, las víctimas y los accidentes mortales, o cualquier otro indicador que imaginemos, han venido descendiendo significativamente durante años (las tasas de mortalidad se han reducido un 60% en 20 años, por ejemplo), pero obviamente, no lo han hecho a causa de reducciones en la velocidad en las autopistas (que se ha mantenido constante), sino como consecuencia de las mejoras en vías y vehículos que refleja la comparativa de imágenes anterior.

Podríamos incluso añadir que el 80% de los accidentes mortales se dan en carreteras normales y sólo un 5% se producen en autopistas y muchos otros datos para la polémica, pero desde el propio gobierno se advirtió que la siniestralidad no estaba en el punto de mira… y yo reitero que polemizar en esta cuestión tampoco es mi objetivo de hoy.

Lo que sí demando desde aquí es una reflexión técnica y serena sobre límites de velocidad. Las opiniones sobre aumentar los límites por encima de los 120 km/h, llegando a los 130 o incluso a los 140 se multiplican… y las encuestas son abrumadoras.

Alemania es el bien conocido ejemplo de que en largos tramos es posible incluso eliminar los límites de velocidad sin menoscabo de la seguridad… y sin perder el rigor donde hace falta. El análisis técnico debe tener en cuenta que las imágenes anteriores muestran la realidad evidente de una evolución tecnológica brutal que no se compadece con la evolución de las normas.

Y quien se estampa a 180 lo va a hacer igual si el límite está en 110 o en 140…

La disminución radical de los consumos de combustible ha venido dada por la mejora de eficiencia, rendimiento y prestaciones de unos motores que nada tienen que ver con los de hace 25 años… y vendrá definitivamente marcada por la electrificación del parque de vehículos.

Un tema más, les concedo que éste menor, que debería ser objetivo de la política real. Un pequeño paso para que nadie nos diga qué podemos o no podemos hacer… si no es necesario decirlo.

Habíamos comenzado entendiendo que, según Sveiby, el valor se genera cuando se activan relaciones entre personas, estructuras internas o estructuras externas a las organizaciones, en cualquiera de las nueve formas distintas que se identificaban.

Después advertimos que, en el marco de cualquiera de esos canales relacionales activados, es cuando las personas tienen que tomar decisiones cuando aportan ese valor. Finalmente, que siendo todo lo que hacemos un proceso o parte de un proceso… podemos concluir que el rendimiento de cualquier proceso depende de la forma en que las personas que participan en el mismo adoptan decisiones, en el cauce de relaciones que activan para ello.

Nuestro desafío era llevar a una práctica útil esta conclusión. Establecimos una sistemática de revisión de procesos que analizaba 5 fuentes de información para la mejora, que se recogen en la figura adjunta.

Describamos, pues, cómo desarrollamos el análisis de decisiones. Estamos hablando, fundamentalmente, de cómo abordamos la revisión y mejora sistemática de los grandes procesos de gestión de la organización (apenas una docena en nuestro caso). La revisión de los cinco puntos anteriores se planteaba para cada uno de esos procesos con una frecuencia anual, lo que dejaba margen para que cada año se analizaran en equipo una o dos de las decisiones recogidas en la lista de decisiones relevantes del proceso.

¿Cómo lo hicimos?

En primer lugar, eligiendo una decisión sobre la que trabajar, que previamente definíamos identificando quién o quiénes la adoptaban, qué conocimiento se requería para adoptarla… o en dónde o en quién residía la información necesaria, por ejemplo.

Una vez elegida, había que desmenuzarla de una forma original: identificando todos los canales relacionales que pudiéramos definir en el entorno de esa toma de decisión.

Pongamos un ejemplo…

Supongamos que estamos analizando la siguiente decisión: “decidir la factibilidad técnica de un proyecto”. Siendo P = personas, EI = estructura interna y EE = estructura externa, posibles relaciones serían:

• EE>>P – El cliente solicita una oferta al director comercial.
• P>>P – El director comercial reenvía la oferta al jefe de proyecto.
• EI>>P – El plano y las especificaciones de oferta llegan al jefe de proyecto.
• P>>EI – El jefe de proyecto consulta la lista de normas.
• P>>EI – El jefe de proyecto solicita las normas disponibles a la base de datos.
• P>>P – El jefe de proyecto solicita las normas no disponibles al responsable de normas.
• P>>EE – El responsable de normas gestiona la adquisición de normas no disponibles con el cliente o el organismo de normalización.
• EE>>P – El organismo regulador envía las normas al responsable o el cliente al director comercial.
• P>>P – Se remiten las normas conseguidas al jefe de proyecto.
• P>>EI – El jefe de proyecto analiza las normas necesarias.
• P>>EI – El jefe de proyecto interpreta factibilidad consultando con la información técnica disponible.
• P>>P – El jefe de proyecto consulta dudas de fabricabilidad con un experto.
• P>>EI – El jefe de proyecto mantiene el sistema de normas.

En cada uno de estos pequeños pasos puede haber retrasos, dilaciones y errores. Cada uno de ellos pasa a formar parte del juego de prioridades de quienes tienen que hacer que sucedan… y estas personas pueden ser expertas o recién llegadas, estar ausentes de sus puestos de trabajo, tener relaciones emocionales complejas con sus interlocutores, utilizar canales de flujo de información seguros y rápidos o lentos y poco fiables…

En fin, que entendimos que teníamos que analizar cómo funcionaban los principales facilitadores de que todo fluyera satisfactoriamente en cada una de esas relaciones. Agrupamos 4 tipos de facilitadores sobre los que tratamos de identificar problemas:

• Culturales y organizativos:
• Querer: detectar barreras emocionales.
• Saber: insuficiente competencia para la acción.
• Poder: incapacidad de activar las acciones precisas en el momento necesario.
• Métricos: ausencia de señales que detectaran fallos.
• Sistemas de transmisión de conocimiento: dificultades en el acceso a la información o a conocedores.
• TIC: flujos de información manuales y no asegurados o verificables.

La primera parte del trabajo era, por lo tanto, hacernos preguntas sobre cómo andábamos de facilitadores para cada relación detectada, es decir, aflorar problemas que normalmente quedan ocultos en los procesos de gestión. La segunda… encontrar unas soluciones que, desmenuzadas de esa forma las dificultades, en buena parte resultaban evidentes.

Los dos cuadros que adjunto a continuación son una muestra de la sencillez de la herramienta que utilizamos.

Mantuvimos viva esta manera de promover la mejora de los procesos durante 3 años. Luego, un cambio organizativo profundo, la llegada de la crisis y el adelgazamiento de las estructuras de apoyo la hicieron languidecer.

Y sin embargo… le aseguro que es una aproximación muy diferente a las cosas, una mirada desde las barreras que las personas somos o construimos, a veces consciente y a veces inconscientemente, para impedir relaciones y decisiones efectivas.

Espero que hayan disfrutado del camino.

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Los 4 posts de la serie son los siguientes:

1. La empresa relacional de Sveiby.
2. Conocimiento y decisiones.
3. Procesos y decisiones relevantes (+ mapas QSQ).
4. Análisis relacional de decisiones relevantes.