Reflexiones: trabajo 2.0 y libertad

Un hombre, que disfrutaba de la estética de la vida, contrató a un campesino para que se instalara dentro de su castillo y fuera y viniera con el pico en la mano, como lo haría en el campo.

El noble obtenía un gran placer de contemplar la simple elegancia de los movimientos del campesino y pagaba bien a éste por su “trabajo”. Sin embargo, después de entretener al noble durante varios días, el campesino se negó a continuar.

“Pero yo te pago generosamente”, dijo el noble sorprendido, “mucho más de lo que podrías ganar en el campo. Y no tienes que esforzarte tanto.”

El campesino le respondió: “Usted no parece comprender: no puedo seguir haciendo algo que no produzca, aunque no me cueste ningún esfuerzo. Prefiero trabajar mucho más duro y ser productivo que recibir una buena paga y hacer algo que no da frutos.”

Esta pequeña y tópica historia me sirve para comenzar este post ligando las nociones de dignidad y trabajo: su traducción es que una persona no se sentirá en plenitud, no estará satisfecha, si no se siente productiva. Dicho de otra manera, la narración postula que ninguna persona se sentirá feliz de recibir sistemáticamente algo a cambio de nada.

No se me escapa que la idea es perfectamente discutible, que es una provocación a la ironía y que no faltará quien sea capaz de ponerme de inmediato ejemplos que le sean cercanos y que contradigan esa hipótesis. La noción de trabajo ha sido un tema recurrente en la reflexión abierta por numerosísimos libros y blogs, amén de por la totalidad de ideologías y teorías económicas, políticas y sociales que puedo recordar.

Si abro esta reflexión ahora es porque varios post y otras lecturas me han hecho llegar a ella en los últimos meses. Por ejemplo, de varios de quienes se han estado moviendo en torno a #REDCA (y, más en concreto, de Julen Iturbe en su visión crítica de la empresa, incluyendo la cooperativa, o de  Amalio Rey, Nacho Muñoz u Odilas, dándole vueltas al concepto de [no]empresa), pero también fuera de ella: la más reciente, la de Juan Carrión, cuando abría su caja de los truenos reconociendo como vigente el concepto de Karl Marx sobre el trabajo asalariado en muchas empresas de hoy aunque afortunadamente no en todas… y tenía que explicarse mucho.

Comenzaré por reproducir un comentario que le hacía en su blog:

Trabajo en una empresa cooperativa.

Uno de los principios que nos identifican, el de “soberanía del trabajo”, se describe en la actualidad con un texto que del que me gustaría extraer esta frase: “El trabajo es el principal factor transformador de la naturaleza, de la sociedad y del propio ser humano”.

Yo creo en ello, más cada día que pasa. Tanto en lo bueno como en las consecuencias negativas de hacer un mal uso de nuestra capacidad de trabajo, en la naturaleza, en la sociedad y en el propio ser humano…

Recientemente hemos tenido la fortuna de que varias personas nos cuenten una pasión en sus vidas (fuera de su trabajo), la razón por la que les apasiona y la razón por la que lo cuentan… delante de decenas de compañeros a quien mayoritariamente ni siquiera conocían. Habían dedicado esfuerzo, formación, muchas horas de dedicación y de práctica, planificado tareas, buscado aliados e incluso invertido dinero… sin remuneración económica alguna. O sea, habían trabajado (siguen trabajando) sin cobrar.

Aunque puede que en el fondo Marx tuviera razón… La clave está en la palabra “libre”: no es sencillo compaginar libertad y trabajo asalariado, pero hemos recorrido un camino… y seguimos caminando.

Desde el concepto de la física hasta el puro sufrimiento, he sido capaz de encontrar con facilidad más de una docena de definiciones de la palabra “trabajo”. Sin embargo, creo que muchos de los debates en torno al mismo vienen precedidos por una distinción entre dos de ellas:

• Actividad o dedicación que requiere un esfuerzo físico o mental.
• Oficio o profesión que realiza una persona a cambio de un salario.

Y es que cuando se mete el dinero por medio… lo puede estropear todo.

Les explico un poco más de eso que le decía a Juan Carrión sobre la experiencia de varias personas contando públicamente una pasión en sus vidas. Con alcance a todas las empresas del grupo, cada año y desde hace siete, organizamos un evento centrado en experiencias de mejora que puedan mostrar logros significativos y en proyectos de innovación o de cambio que previsiblemente tendrán un impacto importante en lo que podamos ser a medio plazo. El taller, de día completo (o día y medio según los años), cuenta además con otras secciones a las que en cada edición incorporamos novedades, buscando también la innovación en la dinámica de la jornada.

Aprovechando un formato de infonomia, nosotros adaptamos la experiencia del “Mostrarme”, a nivel interno de las empresas del grupo, en las ediciones de los años 2008 y 2009.

De entre un colectivo fuertemente ligado a la producción industrial que apenas alcanza las 4.000 personas, 25 de ellas (operarios directos trabajando a relevo, directivos, responsables de línea, analistas informáticos, ingenieros, responsables de almacén…) dieron el paso adelante de participar en nuestro “Mostrarme”.

Como decía con anterioridad, les pedimos que nos contaran, que respondieran en público, en tan sólo 5 minutos cada uno, a tres preguntas:

• Qué me apasiona.
• Por qué me apasiona.
• Por qué me apetece contarlo.

Lo que deseábamos con todo esto es mostrar que, cuando algo apasiona a una persona hasta el punto de dedicarle voluntariamente enormes cantidades de tiempo, esfuerzo e ilusiones, cuando ese algo se convierte en realidad y por ello en un trabajo, aunque sea no remunerado (planifica actividades, se capacita, distribuye o busca recursos, se marca retos y objetivos, etc.), se convierte igualmente en un factor de crecimiento personal que colabora activamente en su felicidad.

Es decir que, cuando puede darse en esas condiciones, el trabajo dignifica a la persona y es una muestra viva de su potencial de transformación, en coherencia con la noción de trabajo derivada del hecho cooperativo.

Se sorprenderían. La experiencia no es explicable en un texto. Innovar en la escuela, mantener vivos pueblos pequeños, inventar, escribir microrrelatos, retarse deportivamente en distancias extremas, montar un negocio web o un portal, diseñar programas, impulsar el open software, imbuirse en el mundo de las terapias naturales, digitalizar partituras de música antigua en contacto con centros europeos, recuperar la memoria histórica, convertirse en apicultor, impulsar iniciativas solidarias, atreverse a ser productor televisivo, usar la tecnología para captar atención, construir objetos efímeros…

De todo ello nos hablaron, pero no fue eso lo que nos transmitieron: simplemente nos asombraron… y nos emocionaron con una pasión al margen de su trabajo retribuído, a la que dedican sin obligación alguna buena parte de su esfuerzo y sus ilusiones porque creen en ello, porque les llena esa parte de cada uno donde se depositan las cosas valiosas.

Indudablemente, dos inolvidables experiencias en las secciones más valoradas de todas las ediciones hasta ahora celebradas.

Este año descansamos. No porque no haya más personas que pudieran estar ahí (que sabemos que las hay), sino porque no es fácil encontrar a quien quiera dar el paso de mostrarse de esta manera, en una especie de “facebook 1.o” entre 100 personas físicas que disfrutan de un momento especial en el que, aunque sea por esos escasos 5 minutos, se transforman realmente en “amigos”.

Si Julen Iturbe está leyendo esto, es casi seguro que le revolotee de nuevo cerca la visión ácida de la “extimidad”, pero… les aseguro que lo que yo viví… fue un acto íntimo.

Bien… llega el momento de la reflexión.

Creo que en la naturaleza del ser humano hay algunos anhelos básicos que toda persona busca satisfacer. Sin ánimo de ser exahustivo y sin pretender establecer ninguna teoría indiscutible, me permito apuntar los siguientes:

• Superación: necesidad de enfrentar retos personales.
• Identidad y servicio: necesidad de trabajar y vivir en comunidad.
• Conectividad: necesidad de trabajar junto a otros.
• Sabiduría: necesidad de satisfacer la inquietud intelectual.
• Libertad: necesidad de elegir el lugar y el momento para hacer lo que quiero hacer… e incluso lo que debo hacer.

A mi modo de ver, la empresa es (debería ser) un lugar especialmente propicio para encauzar buena parte de esos anhelos del ser humano en una no desdeñable parte de su vida. En ella hay retos, se puede acceder a la experimentación y al conocimiento, se trabaja en equipos, se presta y se recibe servicio…

No, no soy ingenuo… Ya sé que las cosas no son así y que lo que precisamente discutimos últimamente mucho es si la empresa ha dejado de vertebrar nuestras vidas, sin encontrar nuevas maneras de que, como norma general, el estar dentro de ella sea un factor coadyuvante de la felicidad.

Como organización social, toda empresa (y más si es cooperativa), debería ser un campo fértil para ello… y no lo es para muchos.

Pues creo que una de las claves está en que, en el trabajo asalariado, no se ha desarrollado al ritmo que en la sociedad lo está haciendo el anhelo de libertad.

Decía recientemente Manel Muntada al hilo de las jornadas #REDCA de Girona:

“No comparto la idea de que el 2.0 se vea siempre con la tecnología como fin. El dospuntocerismo es una manera de pensar que basa en el escuchar, el compartir, el conversar y el colaborar su manera de hacer. La tecnología sólo permite llevar a la práctica estos principios de manera más extensa y eficiente. En Girona nos hemos escuchado, hemos conversado, hemos compartido experiencias, materiales, técnicas y conocimientos y hemos colaborado tod@s con tod@s en construir algo común. Desde mi punto de vista y, me atrevo a decir que en el de mis compañer@s, el encuentro ha sido dospuntocero como el que más… Hasta había una pizarra!!!“.

Pues totalmente de acuerdo. Eso fue trabajo 2.0.

Eso… es “co-”.

Pero se olvidaba Manel de la capacidad de decidir que tuvo cuando se acercó hasta Girona, empleando dos días de su seguro escaso tiempo en aprender junto a otros, esta vez físicamente, pero como cada día a través de la red.

A las personas nos cuesta encontrar un equilibrio personal y profesional en nuestras vidas. Cuanto más abierta sea la actividad profesional, más se confunden ambos ámbitos (en mi caso ya son difícilmente distinguibles)… y es el momento en el que uno ya no sabe distinguir ni si está en trabacaciones o en travacaciones…

Hay que reconocer que no toda la responsabilidad de “sufrir” un trabajo 1.0 radica en la empresa, en sus horarios o en sus normas, sino que en buena medida está en nosotros mismos (“lo que importa no es lo que te pasa, sino lo que haces con lo que te pasa”)… pero la empresa, para conseguir sus objetivos, debe buscar alinearlos con las inquietudes de las personas… y no lo hace, no pone los suficientes huevos en la cesta para que el trabajo artesano, por ejemplo, pueda sobrevivir y germinar en su interior.

Así que propongo a las empresas trabajar en el ámbito de la libertad… si no quieren que lo mejor esté fuera… en muy poco tiempo. Por ejemplo:

• Liberalizando los horarios de forma decidida: sin horarios, posibilitando el teletrabajo, con reserva de tiempos para proyectos de iniciativa propia y, sobre todo, reconociendo el trabajo por proyectos, por objetivos… y no por “tiempo de culo“.
• Fomentando decididamente la autogestión de personas y equipos.
• Protegiendo las comunidades de práctica como forma transversal y libre de aprendizaje y creación de valor.
• Impulsando el trabajo en red y el concepto de empresa abierta, tecnológica y culturalmente.
• Desterrando con valentía el “café para todos“ y el igualitarismo mal entendido.

Qué… Esto sí es una buena quimera, esperar algo así de la mayoría de nuestras empresas, ¿eh?

Pues entonces déjenme que vuelva otra vez la mirada a los poderes públicos. Si las empresas no quieren… las políticas públicas deberían servir para eso, para “animarlas”.

Legislen. Generen figuras nuevas de contratación más “artesanas”. Incluso (por qué no) de contratación en red. Si quieren ser “ligeros” con los despidos en empresas en grave crisis financiera, séanlo… pero también extremadamente rigurosos con quienes se opongan a nuevas formas de trabajo flexible y de funcionamiento interno que se habiliten. Y utilicen las ayudas en la forma adecuada para que el trabajo 2.0 pueda ser una realidad infinitamente más extendida, para que crezca la libertad en la noción del trabajo.

Esa sería una auténtica política pública de fomento de la innovación, que forzaría la transformación de muchos comportamientos internos anquilosados.

He dejado unas pistas…

A lo mejor, así, muchas personas volverían a contemplar a una empresa (o a varias) como un eje vertebrador de sus vidas.

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Nota: la pequeña historia que recojo al principio la había leído aquí.

 

Reflexiones: autogestión y límites de sistema (II)

En la entrada anterior abordábamos la primera mitad de los límites que los distintos sistemas existentes en el interior y en el entorno de una organización imponían para el desarrollo de elevados niveles de autogestión como forma avanzada de organización del trabajo en la empresa. Vamos con la segunda…

Límites culturales.

Nos adentramos en un capítulo normalmente difícil de mover, porque responde a un entramado normativo interno y de cultura organizativa muy asentado en las formas de hacer de muchas personas e incluso en los valores más primarios que se manifiestan en la seguridad frente al futuro, en la utilización de la norma como antídoto frente a la incertidumbre o el miedo… o incluso como defensa de intereses particulares.

Pero aquí hay que mencionar una idea fundamental: la autogestión casa muy mal con el control homogéneo del trabajo. No se puede pretender que las personas asuman responsabilidades libremente gestionadas y al mismo tiempo someterlas a un control homogéneo del trabajo. Quizá piensen que exagero pero, si creen en lo contrario, déjenme decirles que en mi modesta opinión se equivocan radicalmente: delegar y promover la autogestión son dos opciones conceptualmente muy distantes.

Una vez más vuelvo a mencionar que, en las organizaciones (y las cooperativas son un paradigma frecuente de ello) el igualitarismo mal entendido es un grave problema que establece, en sí mismo y a medio y largo plazo, límites al crecimiento de las personas y al valor de la empresa.

Valga en este mismo sentido y de nuevo el excelente artículo de David Sánchez Bote en que nos invitaba a introducir un movimiento contracultural que promoviera el “individualismo” cooperativo, entendido como individuo que coopera con los demás de forma autónoma y libre, desde su propia voluntad.

En un equipo autogestionado, las personas deberían tener cierta capacidad de decisión democrática sobre factores que frecuentemente son tabú en las empresas. No estoy afirmando que no deban existir límites en absoluto (sobre todo en organizaciones grandes, a medida que los niveles de participación real o formal crecen, las necesidades de coordinación se multiplican… y no alcanzo a ver cómo se puede caminar sin ciertas “normas de urbanismo”), sino que debe haber márgenes que los equipos y las personas puedan desplazar.

Así, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debería, siempre dentro de un marco general pero con significativas dosis de flexibilidad:

1. Disponer de capacidad de establecer su calendario de trabajo, así como las modalidades que considerara más adecuadas para satisfacer la demanda del mercado.
2. Disponer de control para equilibrar  retribución y modalidades de trabajo en su ámbito, salvaguardando siempre los objetivos sociales y de rentabilidad acordados, pero eliminando la relación única “retribución – tiempo de presencia” y sustituyéndola al menos parcial pero significativamente por criterios de logro y de mérito.
3. Poder fijar, en consecuencia, una retribución variable significativa en función de sus propios objetivos, de forma que las decisiones que se adopten por parte del equipo impacten y se vean impactadas por el retorno económico del trabajo.
4. Poder desactivar, también en consecuencia y a voluntad individual, el control del tiempo de trabajo (el “fichaje”), sustituyéndolo por el compromiso abierto para con la tarea, el objetivo y los plazos… y por la imputación adecuada de dedicaciones (que no de presencias) a proyectos y procesos, para un adecuado conocimiento de lo que sucede verdaderamente en los mismos, de las fuentes de desperdicio y de las rentabilidades reales.
5. Tener capacidad para sustituir la correlación de la valoración estructural (y por tanto de la retribución básica) con las tareas de un puesto de trabajo, para ligarla a otros factores como la capacidad efectiva de asumir responsabilidades funcionales dentro del equipo, para favorecer la rotación continua desde la polivalencia y posibilitar así la flexibilidad máxima en la organización del trabajo y su adaptabilidad a las circunstancias externas cambiantes, con posibilidad de balanceo de costes que se oriente a minimizar su impacto.
6. Poder definir y desplegar mecanismos singulares de evaluación que le otorgaran capacidad de establecer procesos disciplinarios internos para actuar ante situaciones de abuso (…que las habrá). En el caso anterior, por ejemplo, posibilitando la “devolución” de una persona a las condiciones normativas estándar de la organización.
7. Participar activamente en los procesos de selección y en la definición y despliegue de los planes de acogida de personas que se incorporen al equipo.
8. Disponer de control de los recursos destinados a la formación y al desarrollo continuo de las personas, con capacidad de modificación en cualquier momento en función de oportunidad.
9. Disponer de mecanismos ágiles de control de su propia gestión y de sus resultados operativos y de rentabilidad.
10. Disponer de protocolos bien definidos para actuar en común con el resto de la empresa en casos de variaciones significativas y sostenidas de su demanda de trabajo, de la de los demás, o de otros factores contingentes relevantes.

Facilísimo, ¿no creen?…

Límites de intuición.

Como los anteriores, muy difíciles de mover, aunque en este caso son bastante reconocibles, incluso reiterativos en la mayoría de las organizaciones empresariales.

Del trabajo con MIK (2004), se destacaban dos principales factores de intuición que inciden en la oposición a los cambios:

1. el conocimiento tácito de las personas que tienen capacidad de decisión en la organización, que pueden ser representados como modelos mentales individuales y cultura corporativa y…
2. las experiencias anteriores de las empresas, valores e inercia, que pueden representarse como el paradigma de la empresa.

En ambos casos acabamos por hablar de gestionar el “ego” de las personas, fundamentalmente de quienes saben que disponen de conocimiento clave, o de quienes se saben situados en el nivel en donde las decisiones importantes “deben ser tomadas”.

Y gestionar el ego… es algo francamente difícil, como se encargaba de recordarnos Hiroshi Tasaka en el marco del ifest’08.

Los límites derivados de la intuición son los que acaban generando en el resto la organización la profunda convicción de que al final las cosas no van a cambiar, o de que si cambian lo harán en la dirección de siempre, sea ésta cual sea. Son los que hacen que los que han sufrido consecuencias de querer cambiar con anterioridad, sin conseguirlo, “moldeen” a los que están “limpios”. Son los que nos empujan a sentir como necesario el que nuestro sello personal esté presente en cualquier cambio para aceptarlo.

Sobre cómo enfrentarnos a ello hablaremos en la última entrada de esta serie destinada a la autogestión.

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Hemos mencionado muchos sistemas habituales que gobiernan el funcionamiento interno de una empresa y consolidan buena parte de su cultura, pero que al mismo tiempo establecen límites para que personas y equipos tomen libremente las riendas de su trabajo… o al menos no ayudan a impulsar decididamente aumentos significativos del nivel de autogestión. Los resumimos:

• el sistema de gestión de objetivos;
• el modelo de gestión de proyectos;
• el sistema de gestión, con su estructura de procesos y procedimientos;
• el sistema retributivo básico asociado a la descripción de puestos;
• los sistemas de incentivos o de retribución variable y otros sistemas de reconocimiento;
• las normativas y acuerdos relativos a modalidades de trabajo y a las retribuciones asociadas;
• los sistemas de control del trabajo que afectan a calendarios, horarios o rendimientos;
• el régimen disciplinario;
• los sistemas de acogida, formación, promoción y desarrollo de personas;
• la normativa de selección de personas;
• los sistemas de información.

La lista de sistemas no es exahustiva y el impacto de cada uno de ellos es muy variable en cada realidad empresarial, pero me permito reproducir, a riesgo de pecar de reiterativo, el dilema que les planteaba en el cierre del post anterior: si, repasando el efecto de los anteriores sistemas sobre la autogestión en su empresa, encuentran necesarios algunos cambios importantes, ¿están dispuestos a acometerlos?

Porque modificar los sistemas va a ser necesario… y eso exigirá además, como veremos, cambios personales por parte de quienes tengan que impulsarlo.

Y no olviden que finalmente tendremos que responder, para cerrar, a la última y fundamental pregunta: ¿debemos hacerlo, podemos hacerlo, merece la pena promover un funcionamiento interno basado en la autogestión?

 

Reflexiones: autogestión y límites de sistema (I)

Si forman parte de quienes habitualmente se detienen a leer en este rincón, habrán ido encontrando tres entradas dedicadas a la autogestión como propuesta avanzada de organización interna de la empresa emergente. Me quedan aún dos cargas en el tintero, así que vamos con la primera, los límites que supone el sistema, en dos partes…

Para centrarnos, resumamos antes lo ya publicado:

• Autogestión: un acercamiento al concepto y a sus características más significativas (y a las claves que la corporación Mondragón relaciona con ella).
• Equipos autogestionados: el querer-saber-poder o la trilogía necesaria para la acción efectiva de un ente autónomo… Los símbolos y sistemas organizacionales como límites a esa acción, las barreras del conocimiento exclusivamente técnico para desbordarlos, los límites culturales y sociales como freno.
• Soluciones de autogestión: los equipos de proyecto, los círculos de calidad, las minifábricas, los equipos de proceso o los de promoción de nuevas actividades como casos reales… y las comunidades de práctica (CoP) como la alternativa poderosa a corto plazo.

Los sistemas como elementos limitativos del cambio.

Bien… A lo largo de esos tres artículos, como decía, hemos hablado mucho de límites… y es momento de ordenarlos porque de que seamos capaces de desplazarlos dependerá que las personas y los equipos ejerzan el liderazgo que demandamos para transformar nuestras empresas actuales en organizaciones que aprendan y co-evolucionen con su entorno.

Les adelanto, una vez más, que mi análisis se verá probablemente teñido en numerosas ocasiones de un aroma a empresa de producción industrial, la realidad que forma parte de mi vida profesional. Aunque pretendo que el planteamiento de partida sea más universal, me temo que ese aroma será inevitablemente percibido en más de una frase…

También advierto que, en lo que sigue, iré dibujando un nivel de autogestión en equipos y personas ambicioso para lo que es la realidad de la mayoría de las empresas de hoy. No olviden por tanto que, como en todo, puede haber niveles, que el dibujo completo puede ser entendido como un camino a recorrer progresivamente.

En el ya lejano 2004, desarrollamos con MIK un proyecto de investigación en torno a la idea de “innovar en los límites“, en el que se identificaban 5 fuentes principales de límites estructurales reconocibles en las organizaciones, que oponían fuerte resistencia a los cambios radicales. Cada uno de esos límites lo era porque suponía enfrentarse a incertidumbres que con frecuencia no sabemos despejar o con las que no sabemos convivir con liviandad. En resumen y simplificando, pueden relacionarse como sigue:

• Límites del sector y del mercado. Incertidumbres de mercado.
• Límites de las competencias esenciales. Incertidumbres de conocimientos y de capacidades internas / externas.
• Límites de arquitectura estratégica. Incertidumbres tecnológicas, de medios productivos e inversiones. Incertidumbres del sistema de gestión y de los procesos.
• Límites culturales. Incertidumbres normativas, culturales y de valores.
• Límites de intuición. Incertidumbres personales.

Si aceptamos que introducir la autogestión y el funcionamiento de equipos autogestionados como forma estructurada de organización interna supone introducir cambios radicales en la realidad de hoy, entonces los límites anteriores deberían manifestarse igualmente en este territorio, en la medida en que son límites de un mismo sistema.

La verdad es que en mi aprendizaje sobre las competencias conversacionales y su importancia en la productividad del trabajo de conocimiento, siempre lamenté que no hubiera una mayor atención a la labor que quienes tienen capacidad de decisión en una empresa deberían acometer en relación al desplazamiento de los límites que la propia organización se había encargado de crear como sistema, entre otras cosas porque desplazarlos significa renunciar a la complacencia y, en definitiva, innovar.

También en las propuestas sobre cultura organizativa de Fred Kofman y especialmente de Carolyn Taylor, se identifica también con claridad que cambiar la cultura de las organizaciones requiere cambios en comportamientos, en símbolos… y en sistemas, así que… reflexionemos sobre ello: probablemente encontraremos claves de lo que sería necesario superar para que los cambios sucedan.

Los límites derivados de las competencias esenciales, a pesar de lo que pudiera parecer, están básicamente relacionados con la concepción existente de producto y servicio y, por lo tanto, con las estrategias de negocio. No parecen tener un impacto relevante en los niveles posibles de autogestión en las actividades de producción industrial, así que vamos a tomarnos la licencia de saltárnoslos, centrándonos en el resto…

Límites del sector y del mercado.

Son frecuentes, variados en función del sector y difíciles de eliminar. Aparentemente, se encuentran en el mismo estadio de los anteriores pero, profundizando un poco, la capacidad de decisión autónoma de los equipos sobre el producto y sobre sus propios procesos operacionales se ve fuertemente condicionada por requerimientos específicos (automoción, aeronáutica, construcción…), o normativas y regulaciones oficiales de aplicación (biología, farmacología, obras públicas, energía…).

A efectos prácticos, pueden incidir negativamente en los niveles de autogestión posibles en formas como las siguientes:

• En muchos sectores, se introducen límites de tiempo en el lanzamiento de nuevos productos (y a nivel interno de presupuesto) y prolijos mecanismos de homologación, cuyo incumplimiento deriva en importantes problemas de elevado coste para el cliente. Esto, que en principio debería favorecer la eficiencia del proceso, tiene como contrapartida el que limita la capacidad de asumir riesgos y de innovar de los equipos, ya que la prioridad de cumplir plazo y especificaciones es absoluta.
• Algo similar, la limitación de la capacidad de innovar y probar, se produce cuando el sector está regulado por estrictas normativas dictadas para preservar la salud o el medio ambiente.

Hay más. En muchos sectores, el poder de negociación con clientes (y a veces con proveedores), es muy pequeño. ¿Formas en las que afecta?… por ejemplo:

• Condicionamientos sobre calendarios y condiciones de trabajo.
• Condicionamientos sobre planificación y programación de producción.

Claro que… podemos reconocer que más que límites, son condiciones entre las que tenemos que aprender a movernos…

Vale… concedido.

Reflexionemos más en detalle, por lo tanto, sobre los otros tres.

Límites de la arquitectura estratégica.

La forma en que se definen las estrategias de gestión y de negocio, los mecanismos por los que se establecen los estándares reguladores de los procesos operacionales y de gestión, los canales por los que se activan modificaciones de los mismos, el poder real para cambiarlos o adaptarlos, la forma explícita o implícita de definir y gestionar los objetivos, la forma en que se toman decisiones relevantes para el futuro de un proceso y la necesidad de garantizar el alineamiento de lo local con lo global en todos estos factores, inciden seriamente en la capacidad de autogestión de un equipo.

Los planes de gestión se convierten con demasiada frecuencia en referentes axiomáticos: lo que no está contemplado… no entra. Incorporar algo nuevo exige un esfuerzo que, como mínimo, ralentiza el proceso. Y no son pocas las ocasiones en que los cambios y las acciones emprendidas de abajo a arriba chocan directamente con los planteamientos estratégicos de arriba a abajo, limitando la emergencia y las posibilidades de innovación.

Salvaguardando las orientaciones estratégicas de la organización, con las que deberá colaborar activa y visiblemente, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debe:

1. Elaborar sus propios estándares de funcionamiento operativo, o al menos participar activamente en su definición y aprobarlos explícitamente.
2. Exigir directrices y prioridades claras desde los niveles superiores de la organización, que aseguren su alineamiento con los objetivos globales pero que que no saturen su capacidad de maniobra.
3. Disponer de un margen amplio para establecer sus propios objetivos, relacionados con el progreso de sus propios procesos y con su preparación para el futuro.
4. Integrar o disponer con un alto nivel de servicio de los medios y recursos auxiliares requeridos para mantener y mejorar la eficiencia de sus procesos y la respuesta a las necesidades de su mercado.
5. Acordar comportamientos y medidores explícitos de su aportación a los procesos transversales de la organización de los que forme parte.
6. Disponer de capacidad de cambio en las prioridades de sus propios objetivos y en el destino de los recursos comprometidos (en función de las circunstancias emergentes), siempre en la búsqueda de un mejor rendimiento global.
7. Disponer de capacidad de adaptación, excepcionalización o modificación local de procesos y procedimientos generales en su ámbito de actuación, estableciendo normas específicas que dispongan de canales ágiles de validación por parte del sistema global de gestión.
8. Disponer de una reserva de espacio, tiempo y recursos para la experimentación y para la introducción de soluciones innovadoras en sus propios procesos.

Ligado al anterior, el principal límite, claro está, es la capacidad que los equipos autogestionados tengan o no para explorar oportunidades fuera del marco estratégico del negocio.

Salvo que se trate de un equipo específicamente centrado en el emprendizaje, en las empresas de producción industrial será difícil que disponga de control y de poder de negociación con el mercado.

Algo que, sin embargo, sí puede plantearse parcialmente en otros sectores… e incluso con entera libertad si por ejemplo analizamos las posibilidades que se abrirían en el campo de la consultoría o en general de las empresas de servicios técnicos profesionales.

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En la segunda entrada de la serie comentaba la importancia de considerar todos los factores de la trilogía querer-saber-poder para provocar transformaciones importantes en esta materia. Repasen, por favor, los puntos anteriores y vean si sus equipos están capacitados para asumirlos, si los sistemas internos de sus empresas lo permiten (y aún más… si lo favorecen) y si tienen un mínimo volumen crítico de personas dispuestas a asumir esta responsabilidad.

Si no es así y siguen apostando dialéctica y racionalmente por la autogestión como guía para transformar el trabajo, enfrentan un dilema: introducir cambios que habiliten posibilidades reales de que acabe sucediendo… o renunciar con liviandad y buscar formas simplemente participativas de gestión… que no es poco.

Vamos a dejar los límites culturales y de intuición (los más complejos) para el siguiente post.

No tardará, está ya pergeñado en sus principales ideas… pero precisamente por eso sé que va a alcanzar un volumen de texto que desborda lo razonable para una entrada de bitácora. Así que, si les están interesando estas “revueltas reflexivas”… las completaremos en breve.

 

Personas inquietas: José María Ormaechea

A la sombra de la aparente pérdida de vivencia de principios y valores, el proceso de reflexión interna que sobre la Experiencia Cooperativa se cerró en 2007 (con participación de miles de socios de las cooperativas de MONDRAGON), derivó en algunas líneas de acción estratégicas que incluían un intenso programa de formación cooperativa.

Este programa, aún en curso, llegará a la totalidad de los socios de las cooperativas, partiendo de quienes ostentan responsabilidades en los órganos directivos y sociales. En el taller al que yo asistí, creo recordar que a comienzos de 2008, tuve la fortuna de tener un encuentro directo con José María Ormaechea.

Ya no es fácil tener la oportunidad de conversar abiertamente sobre la experiencia cooperativa de Mondragón con uno de sus fundadores (para quienes no formamos parte de su más cercano núcleo familiar o de amistades, me refiero), así que valoro aquel encuentro como un auténtico lujo.

Uno de los cinco fundadores de ULGOR (primera piedra industrial de la experiencia cooperativa, germen de lo que hoy es FAGOR), director y alma mater de Caja Laboral, presidente del Consejo General de MCC (Mondragón Corporación Cooperativa, hoy corporación MONDRAGON), promotor de la Escuela Politécnica, de numerosas empresas y centros tecnológicos, vicepresidente de la SPRI…

Su curriculum tiene un sitio destacado en el movimiento cooperativo vasco y en el camino que ha recorrido hasta convertirse en uno de los grupos empresariales más importantes de Euskadi y de España… y en el mayor grupo cooperativo mundial.

Tras su intervención en el taller, en una de las salas de Otalora, en un lúcido y emocionante ejercicio de memoria y de sencillez en el relato de las ideas y las claves de su historia vivida, llegó el momento del espacio abierto a la conversación.

Había estado hablándonos de las que consideraba claves del arranque de un proyecto de una magnitud entonces insospechada.

Pero las condiciones, creencias y anhelos de aquella sociedad y las necesidades de las personas que la formaban distan ya mucho de las de nuestras sociedades y personas actuales. Por eso le pregunté sobre qué haría hoy si recuperara sus 30 años y tuviera que empezar de nuevo.

“No haría cooperativas“, me respondió.

Dijo también otras cosas, más concretas, que me guardo porque no aportarían mucho más a lo que quiero contar en este post. Sobre la representatividad del voto en el gobierno de las cooperativas, por ejemplo…

Supongo que es necesario haber creado la historia como él para permitirse provocar con frases como esa…

Pero en cualquier caso, una respuesta para guardar… y para pensar, ¿no creen?