Transformar una organización es transformar su cultura… y viceversa, pero sea cual sea el sentido al que cada uno se acomode mejor, el cambio de la cultura de una empresa solo puede ser consecuencia de hechos que se desencadenen en contra de los paradigmas dominantes en ella, bien de forma extraordinariamente traumática o bien y sobre todo (y a veces inevitablemente en paralelo) por persistir en el intento durante un tiempo muy (pero muy) prolongado.

Hasta aquí ninguna novedad… o en eso creo que estén ustedes, mis queridos lectores: la literatura de gestión viene abordando desde hace ya muchos años el cambio en la empresa, el cambio de verdad, el que se observa por quienes interactúan con ella desde el exterior.

Este artículo va a ser un intento de ordenar mi recorrido por la idea del cambio a través de seis momentos de los últimos 15 años de mi vida profesional, que considero han sido relevantes para llevarme al punto en donde hoy estoy.

Y ese “hoy” será, al cierre, el momento de mis conclusiones.

culturas

La “gestión del cambio”

Mi primer acercamiento a la transformación de las organizaciones vino de la mano de consultores que, proyecto en mano, comenzaron a poner sobre la mesa un apartado que se llamaba “gestión del cambio”, lo que suponía colocar en la lista de compromisos una serie de acciones que no tenían como objetivo alcanzar los logros técnicos previstos en el proyecto, sino tratar de que las novedades persistieran en el tiempo una vez implantadas.

En efecto, sin haber cerrado el siglo pasado, empezaba a ser muy claro que muchos proyectos de gestión (desde un proyecto de base de orden y limpieza, hasta un proyecto de SMED o cambio rápido, o uno de digitalización de procesos) no tenían una compleja resolución técnica (bastaba con una sencilla formación y un poco de rigor en la ejecución de las acciones) pero incorporaban una exigencia de cambio de comportamientos que chocaba abiertamente con hábitos adquiridos, manías y preferencias personales y, en definitiva, disciplinas que no todo el mundo estaba dispuesto de buen grado a aceptar en nuestra sociedad.

Aún más, la acumulación de casos similares llevó a todas las empresas a la implantación de auditorías y controles, o sea, desperdicio puro… pero ineficiencia necesaria si se quería una alternativa al miedo como garante de los nuevos estándares.

Claro que, en estos casos, no hablamos propiamente de la transformación de la empresa, sino de asentar cambios limitados a un proceso determinado… y empezábamos a ser conscientes de que las dificultades que asomaban en un proyecto eran muy similares a las que aparecían en los restantes.

Interiorizamos que casi cualquier cambio se tendría que enfrentar a lo que definíamos con claridad ya como “cultura de empresa”, que como siempre en estos casos, enseguida se convirtió en un mantra repetitivo que aparecía en cualquier propuesta de nuevo proyecto: “primero hay que cambiar el chip“.

Les confieso que siempre he odiado esa expresión. Porque es defensiva y porque es errónea… Y ya volveremos sobre ello.

cambio

Liderazgo

De repente, de vuelta. En materia de gestión, tras décadas de encumbramiento del TQM (calidad de toda la gestión) desarrollando modelos de mejora continua, todo parece que empieza a circular de nuevo alrededor de dos palabras redescubiertas: personas y liderazgo.

Los recursos humanos ya no son “recursos”, sino “personas”… y “las personas son lo único que realmente genera valor en las empresas”. Hay expresiones como la de “recursos” que empiezan a estar hasta mal vistas, a ser “políticamente incorrectas”. Poco tardamos en descubrir que aunque el lenguaje oficial se instalaba declarativamente en lo anterior (siendo cierto) para las empresas no podíamos dejar de ser las personas también un simple factor de coste (aunque nadie lo postulara por los altavoces).

Pero al menos, todo este siglo hemos trabajado ya sin cuestionar que casi todo el trabajo que se produce en nuestras empresas es trabajo de conocimiento y que desde luego es ese trabajo el que diferencia o anticipa las acciones de una organización frente a su mercado.

Aquí llegó mi “momento Senge“, que expliqué en uno de mis primeros posts, con un artículo sobre liderazgo que aún hoy considero una de las aportaciones más lúcidas al tema que recuerdo haber leído nunca… y que no recuerdo haber visto trabajar conscientemente nunca, en ninguna de las empresas que he conocido.

Me parece tan importante que, para los que no quieran pasar la vista por mi artículo de hace 5 años (eso que se pierden), les repito los tres tipos de liderazgo que Senge creía necesario que existieran para hacer posibles transformaciones en una organización:

  • Líderes de línea local:

Personas con una considerable responsabilidad económica y orientadas “a resultados“, que lideran unidades organizativas lo suficientemente grandes como para constituir microcosmos significativos de una organización mayor pero que, sin embargo, tienen autonomía suficiente para poder emprender importantes cambios con independencia de la organización en general.

Su trabajo:   Llevar a cabo significativos experimentos en la organización para verificar si las nuevas competencias de aprendizaje llevan a unos mejores resultados económicos.

  • Líderes ejecutivos:

Personas que forman parte de la alta dirección.

Su trabajo:   Apoyar a los líderes de línea innovadores, protegiendo su trabajo de experimentación de las amenazas que pudieran surgir del resto de la organización y, en colaboración con los creadores de redes internas, ayudarles a conectar con otras personas de la misma mentalidad. Desarrollar infraestructuras de aprendizaje y liderar mediante el ejemplo y como mentor o coach, el proceso gradual del desarrollo de los comportamientos de una cultura de aprendizaje.

  • Creadores de redes internas:

Personas que, ocupando puestos muy diferentes en la organización (técnicos de organización o de recursos humanos, consultores internos, ingenieros, comerciales…), son capaces de moverse libremente por ella, con fluida accesibilidad a muchas áreas. Conocen las redes informales y, muy importante, se les considera personas creíbles, entendidas y comprometidas, que no representan una amenaza concreta para nadie.

Su trabajo:   Encontrar a aquéllos que estén predispuestos a realizar el cambio, ayudando en experimentos y contribuyendo a la difusión de las nuevas enseñanzas.

Cuando escribí ese post, no les dejé la traducción al castellano que había hecho del artículo, sino un enlace al original publicado en inglés en la SoL. La razón fue que no tenía claro que fuera muy compatible con las políticas del Cluster del Conocimiento en materia de publicaciones, pero hoy ya no tiene sentido guardármelo, así que, para que vean que no me repito del todo, aquí les dejo esa novedad… ;-)

Competencias conversacionales y coaching

Un nuevo descubrimiento: se puede ayudar a una persona a mejorar sus capacidades de liderazgo, no solo desde la propia experimentación vital ni desde la formación técnica en competencias esenciales de liderazgo, sino desde un aprendizaje profundo, denominado de segundo grado, que ayuda a un individuo (si lo desea) a modificar la estructura de juicios que ha ido amasando en el tiempo y que le constituye como persona, que le ha ayudado a ser quien es… en lo bueno y en lo malo.

No era la primera vez que trabajaba ahondando en la estructura racional y emocional de las personas (antes ya había pasado por la iluminación del análisis transaccional), pero sí me encontré con una interpretación del ser humano que, como ser lingüístico, desde la ontología, permitía establecer distinciones poderosas sobre cómo somos y cómo construimos nuestras limitaciones… y que permitía trabajar desde la praxis sobre ello.

Sobre el dominio de competencias conversacionales (la clave de la productividad en el trabajo de conocimiento y en concreto en la coordinación de acciones) y sobre el coaching como herramienta de profundización en el ejercicio del liderazgo en la empresa, he escrito también bastante en este blog, incluido un resumen de mi experiencia con ello y una reseña de otro libro importante: “La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación“.

No me extenderé aquí de nuevo en este tema, por lo tanto, pero sí quiero volver a traer a esta lectura una de las conclusiones que exponía tras años de observación de los resultados prácticos de esfuerzos continuados en este terreno en varias organizaciones de mi entorno y en la propia: trabajar este espacio es necesario si se quiere provocar una transformación empresarial, pero es insuficiente, porque es solo una parte (y no mayor que otras) de lo que se necesita para conseguirlo.

Como sucede en casi cualquier teoría de las organizaciones, todo acaba pudiendo ser explicado desde cada una de ellas, pero la incapacidad que demostramos pertinazmente de trabajar los aspectos cruciales que nos resultan más lejanos de nuestra propia estructura de juicios, hace que a pesar del coaching conduzcamos nuestro esfuerzo a la parte (en este caso en nuestra propia transformación) y no al todo… o que cuando tratemos “el todo”, acabemos pensando que puede atacarse solo desde el cambio en nosotros mismos.

Y ya sé, insisto, que la teoría no nos dice eso (que no-es-solo-eso)… pero la praxis lo muestra con tozudez meridiana.

El ciclo de liderazgo

A pesar de todo lo anterior, mi primer descubrimiento de un texto ordenado sobre liderar una transformación empresarial fue el famoso “Al frente del cambio“, de John P. Kotter, un libro enorme si se quiere experimentar con él en la vida real.

Kotter desgrana un análisis eminentemente práctico de las claves necesarias para la transformación de las organizaciones. De repente, cosas lógicas cobran un sentido global y ordenado… a pesar de que desde el comienzo quedas advertido de que el proceso será de todo menos lineal y ordenado.

cicloKOTTER

Trabajar en constituir una “coalición rectora”, entender de otra manera el “sentido de urgencia”, multiplicar por infinito la comunicación (sabiendo que aún será insuficiente) o cambiar la percepción de la gestión de los “éxitos a corto plazo”, cobran vida renovada desde la lucidez que da ese momento intermedio en que se descubre lo que esconde un puzzle cuyo resultado nadie hubiera mostrado con antelación.

Sentirán el frescor primaveral de las nuevas posibilidades que se abren al alcance de la mano.

El foco del esfuerzo personal y de las acciones que se comprometen cambia, se lo aseguro, si se plantean experimentar con seriedad el proceso. Y creo que esa experiencia se convierte en un aprendizaje permanente para el futuro.

Cultura

Hace 7 años, en uno de los encuentros de directivos que MONDRAGON había casi recién comenzado a organizar bajo el epígrafe popular de “Foro 400″, tuve la ocasión de escuchar a Fred Kofman y en especial a Carolyn Taylor exponiendo su visión sobre los propósitos de cambio de una cultura empresarial.

Como en el caso de la propuesta de Senge, también ahora hablamos de algo que puede representarse como una mesa de tres patas, que no se puede sostener si cualquiera de ellas le falta:

  • Es imposible acometer la transformación de la cultura de una empresa si no se trabaja en promover determinados comportamientos observables, ligados a los valores deseados… y al mismo tiempo a reprobar explícitamente (cuando no a arrinconar de forma activa) a aquellos comportamientos no deseados, aunque formaran parte de la tradición de la organización (en realidad, con mayor razón).
  • Es imposible acometer la transformación de la cultura de una empresa si sus líderes no actúan como símbolos visibles de la transformación, si no muestran visible y notoriamente su propio alineamiento con la nueva cultura deseada, la coherencia de sus intervenciones y acciones con la misma, su propio cambio personal… y su vulnerabilidad pero al mismo tiempo determinación frente a las dificultades.
  • Es imposible acometer la transformación de la cultura de una empresa si los sistemas que regulan el trabajo, que promocionan, que premian y reconocen, que valoran, que seleccionan, que priorizan recursos, que distribuyen los tiempos de dedicación y trabajo… no se alinean con la visión hacia la que se pretende caminar… porque todo el mundo alrededor lo ve y la credibilidad del intento se derrumba.

cultura - transformación

En realidad, no conozco personalmente ningún ejemplo de empresa que deliberadamente haya trabajado estas tres áreas a través de estrategias explícitas para abordar un proyecto de transformación empresarial, pero sí son reconocibles intervenciones en los tres ámbitos en aquellos casos de empresas que sí he podido conocer como ejemplo de transformación.

E intuyo que, si son capaces de reconocer casos similares en su entorno, no les será difícil identificar todas ellas.

Conclusiones

Doy por asumido que ninguno de ustedes, amables lectores, pertenece a ese género humano tan reducido del “líder mesiánico”; que sus nombres no es previsible que aparezcan firmando citas célebres en las páginas de best-sellers de literatura empresarial, o difundidos viral y masivamente en internet; que no serán personas que acaben siendo recogidas por los libros de historia…

Yo, al menos, pertenezco a otra tribu… mucho más numerosa.

Pues siendo así, transformar una empresa y por tanto su cultura debe reconocerse como una tarea titánica. Esa es mi conclusión a día de hoy.

Porque todos los enfoques y planteamientos que anteceden a este último punto del artículo son imprescindibles para lograrlo: es necesario trabajar con personas clave para, desde nuevos pedestales de observación, sumen voluntades y conformen una poderosa coalición rectora, con suficiente poder y liderazgo como para que el cambio pueda desencadenarse. Es necesario implicarse personalmente en la comunicación de la visión, de sus consecuencias y de sus urgencias. Es necesario trabajar comportamientos de las personas y aportar el aprendizaje preciso para eliminar barreras que no tienen por qué ser infranqueables. Es necesario proteger a quienes se arriesguen a dar pasos al frente hacia la la incertidumbre del nuevo camino… y que todo el mundo lo vea. Es necesario convertirse también en un símbolo visible de la nueva realidad y emplearse a fondo en cambiar sistemas que son historia de la compañía para alinearlos con la nueva visión, venciendo las inevitables y fuertes resistencias procedentes de la seguridad de lo conocido, de los derechos o privilegios adquiridos, de los egoísmos personales y las complacencias con el statu quo… Y es necesario afrontar la vulnerabilidad que estar al frente de esa incertidumbre implica, si las cosas no salen como se espera o si tardan en suceder.

Y eso, en mi modesta opinión, es tarea de titanes.

No me atrevo a aseverarlo para una PYME, pero para una organización con cientos o miles de trabajadores, mi conclusión es que cambiar su cultura interna desde dentro, desde las operaciones y los procesos ligados al core business, es un desafío prácticamente imposible en el medio (y desde luego en el corto plazo) y de resultado incierto en el largo.

No olvido una conferencia del profesor Hajime Yamashina en Barcelona, alrededor del concepto de WCM (World Class Manufacturing): con todo el poder delegado en sus manos, el apoyo persistente y absoluto de toda la dirección e importantes recursos asignados, necesitó 10 años de implicación personal para convertir a la planta de Ghent de Volvo en un referente mundial de productividad, hasta un punto que pudiera considerarse sostenible.

Sin desfallecimientos, con perseverancia, sin zapping empresarial…

¿Se lo pueden permitir?

Hay otras formas que yo considero más viables, aunque tampoco fáciles.

Hay una frase que dice que el pasado no se puede cambiar… y a mí me gusta responder que no es cierto, porque nuestro pasado cambia cada cinco minutos… Pues tiene que ver algo con eso.

Si en su organización abordan una estrategia de diversificación, tal vez sea más sencillo volcarse en construir una nueva cultura en todo lo que crece nuevo. Geoffrey Moore, como ya he comentado en alguna ocasión, postula con claridad la necesidad de separar la creación y la innovación de la inercia de la gestión de las operaciones tradicionales, para evitar que esa inercia arrastre (porque está en su naturaleza) cualquier intento por crecer en otras formas.

Si son capaces de proteger que el crecimiento no orgánico de su empresa se produzca en paralelo, desde una cultura diferente… tal vez un día esa parte nueva desborde en dimensión o rendimientos a la tradicional… y se habrá producido en realidad un cambio de cultura de toda la empresa.

No crean que no les hará falta hacer todo lo anterior: cualquiera que observe desde el lado tradicional lo que pasa en el camino paralelo sentirá la necesidad de intentar que las cosas sucedan “allí” como han sucedido siempre “aquí”: es como son las cosas y como sabemos que funcionan, claro está. El acoso será inversamente proporcional a la distancia que sean capaces de establecer… y que sea grande no será sencillo, porque los recursos solo pueden venir desde el core business.

Pero creo firmemente que la tarea es más humana y que no es una entelequia mental: Arteche es un interesantísimo caso de empresa tradicional y negocio maduro que se ha reinventado a sí mismo, consiguiendo en 8 años triplicar su cifra de ventas en un proceso similar al descrito, de manera que al cabo de esos 8 años, la mitad de su facturación global se correspondía con negocios, productos y tecnologías que no le pertenecían 8 años atrás.

Y hay más ejemplos.

Puede que los acontecimientos que he ido viviendo en los últimos años estén condicionando mi opinión. Estas cosas pasan, es inevitable… Pero mi observación es que el péndulo acaba siempre retornando a su centro, como punto de equilibrio inestable pero como referencia ineludible, del reloj que cada uno es… y que evitarlo implica construir un nuevo reloj… que no sea de péndulo.

falaciaPriorizar es un verbo de significado complicado, con el que nos justificamos o incluso nos engañamos con extraordinaria y sospechosa facilidad.

Hablando de diseño estratégico o de elegir los objetivos a abordar en un plan de gestión o de distribuir los recursos disponibles entre varios proyectos posibles, seguro que si les digo que “priorizar es un error“… muchos de ustedes, estimados lectores, discreparían abiertamente conmigo.

¿Lo hacen? ¿Discrepan?

¿Les he encendido alguna lucecita de alarma que excite su curiosidad?

Pues déjenme decirles que, en mi modesta opinión, el uso que tácitamente hacemos muchas veces del verbo “priorizar” en nuestras organizaciones es una auténtica falacia, y su aplicación, un cáncer que instala a las personas en la complacencia de haber hecho las cosas bien, cuando la realidad está bastante distante de ello.

Y eso, en las empresas y entre directivos, es un asunto grave.

Todo comienza en otra falacia: asumir que hay que distribuir una bolsa de recursos finitos. ¿Tampoco están de acuerdo con que eso sea una falacia?

Pues vamos a tener que pelear mucho hoy… ;-)

Veamos… No quiero con eso afirmar que los recursos que podamos tener sean infinitos, no soy un ingenuo. Lo que quiero decir es que el postulado del párrafo anterior, en la práctica, suele conllevar varias lecturas tácitas perversas:

  • Finito no quiere decir escaso, pero es fácil ver cómo se asume su equivalencia, ¿verdad? Escaso es que es inferior a lo necesario… y no es evidente que el disponer de recursos finitos signifique que no disponemos de los necesarios.
  • Tener no es igual a disponer. Con demasiada frecuencia nos instalamos en lo que podemos alcanzar sólo con lo que está bajo nuestro dominio o control absoluto. Pero hay recursos de los que podemos disponer aunque no sean “nuestros”, ¿no? Y por cierto… ¿recuerdan el verbo pedir?
  • ¿Son ustedes de los que creen que la mayoría de los retos deben abordarse mediante trabajo de conocimiento? Pues si es así… ¿me explican cómo miden la “finitud” del recurso conocimiento que puede desarrollar una persona? Ejem…

Llevo ya recorridos muchos años de vida laboral y he pasado por varias organizaciones y equipos… y en todos, pero en todos ellos, ha habido momentos importantes en que el equipo llega a la conclusión de que “queremos hacerlo todo y a todo no se puede llegar” y por consiguiente, “no sabemos priorizar” o “tenemos que priorizar”.

Aparentemente, el equipo tiene razón: uno no puede hacer en la vida todo lo que quiere, porque no le da la vida… o no le dan las capacidades de las que dispone.

Pero es que el proceso, en las empresas, suele tener un “antes” de esa situación en la que alguien parece descubrir la piedra filosofal y el bálsamo de Fierabrás todo junto cuando propugna que “hay que priorizar”.

Cuando una empresa se embarca en una reflexión estratégica o cuando desencadena un proceso de definición de un plan de gestión, incluido el correspondiente despliegue de objetivos, el resultado final es siempre una conjunción de apuestas y renuncias.

En efecto, identificados los factores de competitividad y analizado el posicionamiento estratégico actual y el deseado, la conclusión de un proceso de reflexión estratégica es un conjunto de retos organizativos seleccionados a costa de otros que, siendo igualmente posibles, no se consideraron relevantes o deseados. Es decir, el resultado de una reflexión estratégica ya lleva implícita no solo una priorización de líneas de trabajo, sino incluso renuncias explícitas o tácitas a infinitas otras posibilidades.

De igual modo, cuando se elabora un plan de gestión, se establece un despliegue de objetivos que se supone conducirán las acciones que van a permitir a la organización alcanzar las mejoras de rentabilidad, de penetración en el mercado o de funcionamiento interno que se desea alcanzar.

Pasa igual en un proyecto de mejora: tras el proceso de análisis, se determinan las acciones a realizar para alcanzar un determinado grado de mejora, que nunca son todas las posibles sino las que se consideran necesarias.

Y es que en esa palabra, necesarias, radica la clave de lo que quería decir. Cuando semanas o meses más tarde se observa un “atasco” en el rendimiento con que la organización va digiriendo sus planes, ya no se trata de priorizar, si se entiende que “priorizar” es decidir de nuevo qué se va a hacer y qué se va a abandonar… porque estaremos dejando de hacer cosas que en su momento tuvimos claro que eran necesarias y por tanto estaremos comprometiendo seriamente el logro.

La competitividad es tan intensa y los competidores tan rápidos que en numerosas ocasiones, una empresa necesita hacer todo lo que ha definido que necesita hacer, si quiere sostener su supervivencia. Podrá renunciar a algunas cosas, pero muy probablemente eso tendrá un coste no deseado y a veces difícil de recuperar.

Priorizar significa decidir qué hay que hacer antes y qué después, dónde hay que poner los mejores recursos y personas a trabajar, en dónde hay que poner un mayor empeño o foco.

A veces, priorizar es solo reservar y proteger un pedazo de esos recursos, destinados a retos que serían absorbidos por las necesidades operativas en caso de no hacerlo (diversificación o innovación, por ejemplo).

Pero si hablamos de que hay que priorizar de entre lo que hemos identificado que es necesario hacer, priorizar ya no es decidir qué no haremos.

Otra cosa es que, después, en el desarrollo de la acción, nuestras limitaciones o los imprevistos que fueran surgiendo nos impidan alcanzar el final de la lista. Eso es hasta natural.

Pero la labor de un equipo líder es trabajar en el “cómo sí”, en cómo la organización llega a todo lo necesario, empezando (eso sí) por lo prioritario.

Para conseguir que se haga simplemente lo que aparentemente se puede hacer… basta un buen gestor. Y en castizo, oigan, “eso lo hace cualquiera” (… que se ponga a ello).

Así que corrijo ahora la provocación del principio ;-) : sí hay que priorizar, pero escapando de dotarle al verbo de ese otro significado complaciente… y falaz.

Hacerse mayor tiene por virtud el que uno puede reconocer en su actividad profesional momentos ya vividos… desde el otro lado de la barrera.

Cada poco tiempo, uno tiene la posibilidad de observar cómo una persona incorporada a la empresa en generaciones posteriores intenta poner en marcha un plan de mejora, con el objetivo de poner “patas arriba” una situación de rendimiento insuficiente, o de poner orden en un ámbito en el que las cosas distan mucho de estar como debieran estar.

No se trata, en muchas ocasiones, de introducir grandes innovaciones disruptivas en el quehacer de la empresa.

Todo lo contrario.

Los proyectos a los que me refiero son fundamentalmente adaptativos, con objetivos que tienen mucho que ver con ese “hacer las cosas bien de una vez por todas”, muy cercanos a los buenos propósitos de cambio de comportamientos a los que nos hemos enfrentado casi todos al menos alguna vez a lo largo de nuestra carrera profesional… al menos una vez cada año. ;-)

Uno ve a uno de esos gestores o técnicos aún a mitad de la escalera, buscando información, acudiendo a talleres de trabajo, cursos y conferencias relacionadas con el asunto, planificando el proyecto, consiguiendo aprobaciones y medios, tejiendo compromisos… y se reconoce a sí mismo o a los compañeros de otras épocas recorriendo un camino paralelo.

Es que esta vez sí… esta vez lo vamos a hacer bien… ahora tenemos las herramientas precisas… :-)

La verdad es que, cuando veo uno de estos proyectos que se acometen con la misma ilusión y con similares ganas con que se acometieron (con ese disfraz o con otro parecido) en numerosas ocasiones en etapas pasadas de mi vida profesional, lo que siento es una mezcla de cansancio, comprensión, ganas-de-contar-cuentos-de-abuelete… y también curiosidad, no-sea-que-esta-vez-sea-que-sí, combinación a su vez de ingenua expectativa y quizás de pequeño orgullo herido.

Pero hoy, además, me ha parecido que éste es un mecanismo muy eficiente para sostener en el tiempo proyectos adaptativos, esos que requieren de aportaciones periódicas de gasolina para que no se pare el motor. Piensen en prevención de riesgos laborales y en ese propósito repetido cada cierto número de años de volver a evaluar todos los riesgos de todos los puestos para hacer una puesta a cero del sistema en condiciones y luego hacer las cosas bien. O con ese propósito reiterado de rediseñar el sistema de auditorías para relanzarlo y que nos sirva para algo por fin. O con esos proyectos de orden y limpieza, de 5S, que necesitamos hacer para construir la base sobre la que edificar luego la mejora…

Cada vez que alguien asume un proyecto de esta naturaleza recibe el feedback de los intentos precedentes, diseña conversaciones para salvar la desidia de quienes ya lo vivieron sin éxito en ocasiones anteriores, e intenta definir las claves de proyecto que hagan que esta vez sí termine implantado.

Es más, las explicará y contará cuáles fueron los errores que se cometieron (o que cometiste) en el pasado. Incluso, si te dejaste el pellejo en el intento, puede que “te toque las narices” el asunto…

Y tú lo entenderás o no lo entenderás, lo compartirás o no lo compartirás… pero en el fondo sabrás que lo más probable es que vuelva a pasar.

Y dará igual el examen analítico que se haga a posteriori de las razones, porque las verdaderas nunca serán técnicas. Simplemente, la condición humana demostrará de nuevo su tozudez, siempre más allá de la lógica racional de los planteamientos gestores.

Pero son proyectos necesarios, ¿verdad?

Las empresas necesitan mantener al menos un nivel mínimo porque viven de la eficiencia de sus procesos, requieren que, en cada intento, al menos quede un cierto poso en los comportamientos que permita construir sobre cimientos tolerables.

Pero díganme… si han pasado por varias etapas diferenciadas en su vida profesional… ¿no les parece cansino volver la vista a sus preocupaciones de hace años, aunque el nuevo intento tenga una factura de proyecto impecable?

Pues para evitar que ese cansancio generacional ahogue nuevos intentos es por lo que hoy me ha parecido hasta saludable que, cada responsable nuevo, cuestione el trabajo precedente… incluso si ese cuestionamiento fuera injusto.

Porque es imprescindible que una nueva generación pueda seguir manteniendo el tipo, aunque fuera haciendo lo mismo que ya se hizo con anterioridad.

Hace ya años que la palabra resiliencia se asentó en nuestro vocabulario empresarial, pero ésta que menciono es una forma en que las organizaciones se dotan de ella, que todos conocemos pero de la que hasta ahora no me había hecho consciente: el relevo continuo en el intento, que impide que nos aburramos hasta la saciedad de persistir en ello.

El día de la marmota en versión cine.

Así, en la perspectiva de los años.

Como un gran círculo“. Así titulaba hace ahora algo más de un mes Manel Muntada uno de sus artículos, revisando su vida al asomarse y descubrir en el presente conexiones con lugares vitales recorridos años atrás.

La curva loxodrómica, la espiral o la cinta de Moebius aparecían en los comentarios como analogías alternativas que respondían fielmente a lo que muchos creemos observar al ascender y ver el camino recorrido desde las alturas de la distancia. A mí me recordó la conversación a la teoría “spiral-up” de Hiroshi Tasaka… y Manel cerró la ventana tildándome de “ingeniero…”, en una única palabra que lo expresaba todo. :-)

Pero ahí le decía que escribiría sobre ello… y aquí estoy.

Hiroshi Tasaka es un personaje singular. Realmente no sé cómo calificarlo, porque en las reseñas de su biografía aparecen desde su capacitación como ingeniero nuclear o su actividad como profesor de la universidad de Tama (Tokyo), hasta su más conocida faceta de escritor (lleva más de 40 libros), de filósofo (construyendo su pensamiento desde la dialéctica) o de fundador del Sophia Bank (banco de conocimiento o think tank orientado a incubar innovación social), pasando por su trabajo en numerosas empresas o su actividad como asesor de organismos gubernamentales e internacionales.

He coincidido con Tasaka en dos ocasiones, ambas de la mano de infonomia. De la primera de ellas, el iFest’08, se destiló un vídeo titulado “la paradoja de la sociedad del conocimiento” (en un momento en el que la producción de contenidos era, más que hoy, uno de los principales propósitos de infonomia) que ha circulado con generosidad en la red.

Del segundo, ya ligado a la realidad actual de Co-Society, salieron mis notas sobre filosofía dialéctica, uno de los tres métodos que él postula como válidos para identificar las tendencias evolutivas principales que está recorriendo la humanidad. El Spiral-Up Process” que les introduzco a continuación es una de las cinco leyes de la dialéctica que él postula como válidas para interpretar el camino al futuro. Probablemente la más importante.

Para Tasaka, la humanidad camina hacia el futuro de forma recurrente, volviendo a lugares ya visitados en su concepción básica, pero no a modo de círculo ni tan siquiera de espiral divergente, sino como una espiral cilíndrica en la que la evolución implica la adquisición de un nuevo valor, un “upgrade”.

Para Tasaka, la interpretación de cada vuelta espiral es que los sistemas que desaparecen adquieren tiempo después un nuevo valor que, socialmente reconocido, les convierten de nuevo en sistemas vivos, pero reinventados.

Gráficamente, por lo tanto, no es un círculo recursivo como el del universo de Sísifo, sino una progresión continua que muestra rangos recurrentes en la propuesta de valor, pero siempre evolucionando.

La verdad es que podría haber incluido este post en la categoría de “personas inquietas“, pero, aunque he estado físicamente en el mismo espacio que él en las dos ocasiones que les mencionaba, nunca hemos mantenido una conversación particular. Así que no puedo decir que le conozco… ;-)

Les recomiendo leer detenidamente el documento enlazado unas líneas atrás sobre los tres métodos que postula Tasaka para prospectar el futuro, pero si no tienen las suficientes ganas de hacerlo, a pesar de su brevedad, les dejo una alternativa encantadora.

Creo que éste es un vídeo mucho menos conocido. Está en inglés, pero verán que es muy sencillo de entender (y en cualquier caso, les dejo aquí una traducción casera… que espero que no miren salvo en caso de extrema necesidad).

Se trata de la intervención de Hiroshi Tasaka en una conferencia TEDex Tokyo, en 2010. Bajo el título “Capitalismo Invisible“, es solo un cuento zen, una fábula poética que, como todo lo que puede describirse bajo esos calificativos, parece que simplemente narra una historia ingenua que bordea la simpleza, pero que esconde reflexiones de las que de verdad importan.

Creo que en él encontrarán, contado de otro modo, el espíritu del “spiral-up process”.

Háganme caso: escúchenlo atentamente… al menos dos veces. Yo llevo ya unas cuantas…

El lehendakari del Gobierno Vasco, Patxi López, publica hoy mismo en el diario El Correo un artículo de opinión, analizando la clara derrota del Partido Demócrata en las elecciones al Congreso norteamericano y las incertidumbres que eso plantea sobre las expectativas abiertas en torno a la figura de Obama. Patxi López aboga por un rearme ideológico de la izquierda como vía para avanzar hacia una sociedad “de ciudadanos libres, solidaria, sostenible y competitiva”.

Bonito…

Pero lehendakari, no escucha bien… y no se acaba de enterar, en mi humilde opinión, de qué va esto… Y me da que es un problema general que afecta a buena parte de lo que se autodenomina “la izquierda”.

Ni el conservadurismo es antisocial por naturaleza (solo tiene una idea diferente de lo social, pero no siempre resulta evidente que haya sido peor que otras), ni la izquierda europea tiene que afrontar ningún tipo de rearme ideológico, sino en todo caso moral… y de eficacia en la gestión de lo público.

No voy a hablar a continuación de lo que se hace mal o se hace bien con relación a las cosas que no funcionan en el día a día, sino que mi objetivo hoy es elevar el listón de la reflexión hacia cómo vamos construyendo la comunidad en la que viviremos en el futuro.

A una parte de esta sociedad le importa ya cada vez menos si quienes la gobiernan desean un estado mayor… o un estado menor. Hacen su “estado de personas”… al margen de lo que quienes se creen responsables de ellos opinen. Frente a políticas populistas de izquierda o de derecha (ambas lo han sido, enfocadas casi sin excepción a esa parte de la población que mueve su orientación de voto por el mensaje emocional, radical, simplón y barato del populismo), hay un grupo silencioso de personas, minoritario, eso sí, pero importante, que ha evolucionado desde un cierto desencanto a la conciencia de que hay cosas que no necesita para vivir, ser moderadamente feliz… y tratar de compartirlo con quienes le rodean.

Sin ánimo de establecer comparaciones, los teapartys y los titiriteros no son sino formas diferentes de excitación de emociones primarias, rayanas en el populismo… que creo que podríamos compartir, aunque fuera en la intimidad, que no son muy sanas.

La idea con la que la izquierda suele combatir la noción de desigualdad es también una idea que configura un estado que “se ocupa” de “ciudadanos desvalidos”, concepto éste que no es asociable en exclusiva a la derecha. El populismo de izquierda toca teclas de un piano que suele estar entre grandes colectivos que esperan que otros les solucionen los problemas en lugar de que les ayuden a solucionarlos y a comprometerse en ello. La acción que se les demanda es más de protesta que de creación. Como en el populismo de derechas, la culpa siempre la tienen otros… y eso une mucho, ¿no?

¿”Paternalista” en lugar de “despiadado”? Puede ser… pero no me importa:  no sé cuál es más dañino a largo plazo. Y ambos, no nos engañemos, aspiran a ser poderes “omnímodos”.

Conviene no olvidar que la injusticia tiene que ver con el no haber dispuesto de igualdad de oportunidades, pero no con lo que cada uno haya hecho con ellas. Y que la precariedad debe ser activamente combatida, por puro criterio de humanidad e independientemente del nivel de injusticia, pero hasta los límites de lo que entendemos que es dignidad humana y no hasta el derecho a un estatus.

Por eso, como ciudadano normalmente silente, pido un “cambio de tercio”…

Creo que la ideología debe ser un sustento, no un escaparate. Sustento íntimo de un comportamiento personal ético, transparente, vulnerable y honesto, que conduzca lo público… al menos desde el mismo momento en que se haga cargo de él.

Eh… pero también creo que ésa es sólo una parte.

Obama aportó credibilidad, sacó la ideología del escaparate y puso visible el compromiso con la vida cotidiana de las personas en aquéllo que las personas necesitaban en ese momento: Yes, we can! (… hacerlo diferente). Utilizó la necesidad de cambio de la sociedad y lo hizo bien: recuerdo a pocos que hayan sabido hacer nada parecido. Pero si la ciudadanía comienza a ver que tras el escaparate, la tienda está vacía…

¡Ah…! Antes de que se me olvide…

Ya sé que lo que quiere resaltar es la idea de corresponsabilidad de cada ciudadano en el devenir colectivo, lo que comparto… Pero en mi opinión y definitivamente, el estado no puede ser “el resultado de la solidaridad de todos”, como postula, sino el conjunto de los lugares en los que podemos reconocernos colectivamente, construídos con lo que ya aportamos de forma solidaria cada día y cada año (y si no todos… prácticamente todos, que me importa más que desgastarme emocionalmente en los que escapan de ello). Es decir, hay una responsabilidad diferencial en quienes se ocupan de todo esto.

Es posible que parte de la sociedad empiece a ir por su cuenta tan deprisa, que ya no espere a que los poderes públicos legislen lo que se hubiera convertido en necesidad social, porque cuando lo hagan (si es que lo hacen) ya no interesa, no importa. Es posible que uno de los cambios que estamos viviendo es que la administración deba ayudar a abrir los caminos que las personas van bocetando, en lugar de ir diciéndoles por dónde deben abrirlos. Ir desbordando los límites desde valores compartidos en lugar de desde ideologías o intereses creados.

Creo que, alcanzada la responsabilidad de la gestión pública (aunque se proceda lícitamente de la acción política) no es en el terreno ideológico en el hay que ir por delante… sino en lo que vertebra de verdad la vida de la mayoría de las personas y no sólo la de los colectivos más marginales, específicos o singulares. Creo que la educación lo es en la primera etapa de nuestras vidas, pero que una enorme parte de ello es el trabajo: quizá ya no sea la empresa lo que vertebra nuestra existencia (que yo creo que aún sí), pero desde luego lo es el trabajo y su convivencia armónica con el resto de nuestras ocupaciones y responsabilidades.

Así me atrevo a afirmar que si la intervención sobre la educación y sobre el trabajo se hiciera desde la ideología… no iríamos bien. Y que si por el contrario se hiciera desde el intento de acercarse a la evolución de las sociedades, es posible que pudieran hacerse cosas muy interesantes desde lo público, en cierto modo independientemente de cuál fuera el trasfondo ideológico de quienes lo impulsaran… porque podrían confluir en la acción.

Porque, en el fondo, izquierda y derecha sociológica (no política) comparten, aunque nos pase desapercibido como parte del paisaje, buena parte de los valores consustanciales de lo que es esta sociedad occidental. Escribir este artículo, por poner un ejemplo bien simple, es parte de ello. Y defender la persistencia de esos valores es una de las pocas justificaciones claras para la beligerancia activa que se me ocurren.

De hecho, si esos valores se vieran amenazados, esa importante minoría silenciosa de la que me ocupaba al principio no podría hacer lo que he afirmado que está haciendo…

Así que eso sí me parece importante.

¿Será esta reflexión “de derechas”?

Yo creo que no, ni tampoco “de izquierdas”.

Y por si acaso… si alguien cree que, en realidad, lo que pasa es que es “de centro”… pues no me ha entendido o no me debo de haber explicado muy bien… pero me da un poco de pereza intentar otra vez explicarme mejor, ¿me entienden?

Hace unos meses dirigía mi modesta reflexión al mundo de la empresa escribiendo sobre lo que denominaba “trabajo 2.0 y libertad“, pero reservaba un par de párrafos finales para reclamar de los poderes públicos un compromiso activo, en este sentido, de transformación de la sociedad en la que vivimos.

¿Qué “tamaño” de estado requiere eso? Pues no lo sé… Que sea el necesario, por favor… y a ser posible el justamente necesario.

Esa debería ser la labor pública, en la que quien esté debe ser para servir… y “quemarse” en el intento.

Ya… que soy utópico…

Bueno, puedo permitírmelo desde mi papel de ciudadano imperfecto. No soy político… y saber cómo hacer eso posible debería ser la labor de la profesión política, ¿no es así?

¿O es eso en sí mismo otra utopía?

“Conocí a Rafael Echeverría en 2004, en el marco de un intenso programa de aprendizaje denominado The Art Of Business Coaching (ABC) conducido a través de su empresa Newfield Consulting.

Lo contaba así hace más de un año, cuando dedicaba un artículo a uno de sus libros, “La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación”.

Entonces decía también que algún día hablaría de ese ABC, pero que aún no tocaba…

Pues toca hoy.

Hoy… y por una buena temporada, porque me propongo publicar varios artículos, en una serie que visite de nuevo alguno de los aprendizajes de aquella experiencia y también alguna de las dudas que, al terminar, quedó sin despejar.

Lo voy a hacer por cuatro razones:

  • me va a obligar a recoger los restos de este un tanto abandonado blog en los últimos meses (el cambio de actividad en mi vida sólida me está restando capacidad de diversificación);
  • hace tiempo que me apetecía hablar sobre un programa de aprendizaje personal que creo fue realmente importante;
  • en este momento de recopilación, orden y limpieza que suele acompañar a los cambios de actividad,  acabo de reencontrarme con mis materiales de trabajo del ABC… y me han hecho recordar todo ello;
  • escribir en el blog me ayudará a no dejarme atrapar por el atractivo vértigo de actividad que me envuelve, a volver contemplar las obligaciones operativas desde una prudente mayor distancia y a recuperar perspectiva de lo que es importante y de lo que no.

Si prestan atención al título de este artículo verán que lo enmarco en el apartado de “reflexiones” y no en el de “vibraciones”. Eso quiere decir que pretendo construir la serie desde la racionalidad y no desde la emocionalidad, lo cual es un hecho relevante que entenderán bien quienes hayan pasado por un proceso similar.

Porque, para ser sincero, el aprendizaje en un ABC (al menos el que yo viví), descansa fuertemente sobre la capacidad de bucear en el lado emocional de la vida de cada uno, el verdadero “lado oscuro de la fuerza”.

Emocionalidad no es sino predisposición a la acción y la acción es elemento indispensable del aprendizaje. La capacidad que cada uno tenemos de aprender y desaprender, de profundizar en la visión sistémica de las cosas, de escuchar y hacernos cargo de las inquietudes de quienes nos rodean, de ayudar y de ayudarnos, de disolver nuestros límites y bloqueos y, en definitiva, de desarrollar poder para cambiar lo que deseemos cambiar, depende muy fuertemente de que la emocionalidad en que nos veamos instalados nos lo permita.

No pretendo hacer un constructo lógico que demuestre lo anterior. Allá cada uno si racionalmente comparte o no este último párrafo.

Me limitaré a decir que mi vivencia del ABC de 2004 dependió extraordinariamente de cuánto fui capaz de abrir mi lado emocional… y de cuándo lo hice.

Han pasado ya 6 años desde que terminó el programa. Aún recuerdo la “ceremonia de graduación” (“vestidos” para la ocasión) y la sonrisa de plenitud que intercambiábamos las más de 30 personas que lo habíamos vivido juntos, cada uno importando de verdad a cada uno.

Si tuviera que resumir en una sola idea mi vivencia de aquel programa, diría que me permitió descubrir que muchas de las emociones que yo reconocía de mi infancia y que había ido ocultando o disfrazando con el endurecimiento que da el caminar por la vida, podía recuperarlas y aflorarlas sin complejos… y que además podía disfrutar de ello.

Desde mostrar ternura hasta sentir la cercanía humana que proporciona el contacto físico… hay ejemplos para llenar un blog.

Les he hablado de que un hito fundamental en el recorrido por un ABC es el momento en el que te permites apertura emocional. Si no, simplemente no funciona.

Yo lo hice probablemente demasiado tarde (y no sé si todo lo que hubiera debido), pero al menos en la suficiente medida como para que me considere en el derecho de contárselo.

No es que me arrepienta tampoco de ese “retraso”, porque se compadece con la persona que soy (como no puede ser de otra manera) y porque también nuestras limitaciones son parte de lo que nos hace únicos, pero sí que me veo en la obligación de recomendarles que, si tienen la oportunidad de vivir esa experiencia, se dejen fluir, se hagan líquidos corporal y emocionalmente: no pasará nada que no deseen.

Recuerdo que muchas veces, antes de comenzar mi ABC, había preguntado a algunas personas que me habían precedido de qué iba esta historia. Me sorprendía que nadie explicara nada. Luego resulta evidente el porqué: paradójicamente, a pesar de que hablamos de ontología del lenguaje y del ser humano como ser lingüístico, la experiencia no es explicable con un uso del lenguaje sólo ligado al habla y la escucha. Es tácita, lo que significa que es difícilmente explicitable y que está ligada a sumergirse plenamente en la acción, a ser protagonista de la misma.

Desde entonces, ha llegado a la conclusión de que aquel paso solo era una pieza de un puzzle cuyas dimensiones dependen de lo que deseas llegar a construir. Sólo no basta.

Pero de esa o de otra forma análoga (no es este artículo una propaganda de Newfield, sino a lo sumo un reconocimiento), hay un camino de transformación personal imprescindible de recorrer.

Han pasado 6 años, mucho tiempo para recrear estados emocionales. La vida vuelve a endurecerte porque, si no hay persistencia en los cambios, el sistema es muy tozudo… pero les aseguro que siempre queda algo aprehendido. Y no es baladí.

A partir de este artículo abandonaré, de todas formas, el recorrido emocional. Me apetece compartir ahora aquí las dudas pendientes desde el lado racional, aun sabiendo que no es lo importante… y también que, en muchas ocasiones, ambos lados serán indisociables.

Intuyo que no serán posts fáciles, así que preveo que no se llenará este blog de visitas y comentarios con ello, pero ya he abandonado en buena medida esa pequeña ambición confesable.

Termino, sin embargo, esta pequeña introducción, como siento que debo.

No creo estar ya en condiciones de ser un buen coach (si es que alguna vez lo estuve), a pesar de mi “título”: como casi en todos los aprendizajes, lo que no se ejercita se acaba desperdiciando. No entiendo a quienes se consideran de una “clase especial” por el hecho de ser “coaches ontológicos”, pero en sentido contrario, también sospecho de quienes se auto-proclaman coach sin que se sepa muy bien en base a qué se otorgan el derecho de serlo. Y convertido el coaching en una moda, parece como si al abrir tres puertas al azar fuera seguro que en una de ellas hubiera un coach esperando.

Y yo tengo que decir que mi experiencia se compadeció con un programa no sólo intenso… sino profundamente ético. Que es un proceso de aprendizaje y no de formación. Y que eso no es breve ni sencillo.

Así que antes de exponer mis dudas sobre alguno de los postulados del programa, me siento en la obligación de recomendarles encarecidamente que, si tienen ocasión, participen de un ABC. Si, aun siendo su objetivo por lo que les hubieran contado, final y posteriormente creen que con ello no han conseguido “tampoco” tranformar su empresa (dejen de buscar recetas mágicas, que no existen), al menos como individuos habrán tenido una experiencia gratificante e inolvidable.

La verdad es que ponerse demasiado serio y dejar para otro día el mensaje son dos cosas que no suelen funcionar muy bien en un blog. Y como en sí mismo, el esquema de trilogías o de series tampoco (queda reservado para “los fijos” del rincón), intentaré que esta entrada tenga también sentido propio.

Tras el post del relato de Marcio y el de conceptualización del aprendizaje y los límites del conocimiento, toca ahora recomponer el puzzle y encarar algunas conclusiones que creo deben ser tenidas en cuenta a la hora de abordar la misión cuasi-imposible de transformar los comportamientos de una organización.

Más allá de los conceptos ligados al liderazgo, de los que volveremos a hablar algún día en detalle a pesar de que la saturación está ya llevando la idea al hartazgo social (empieza a haber síntomas incluso de un hartazgo militante), hay algunos aspectos en los procesos de cambio que no dependen de los “cómos” pero que son tremendamente importantes.

Uno de ellos es el tiempo. Ese tiempo kairós que tanto me gusta recordar y que se refiere al “momento mágico”, el adecuado, el preciso para que las cosas sucedan. Los procesos de cambio sólo son posibles si se despliegan en el momento preciso para ello.

Desde las teorías del liderazgo, por ejemplo, alcanzarlo es la primera tarea a realizar, el “imprimir carácter de urgencia” de Kotter. Pero para hacernos conscientes de la magnitud de la urgencia que necesitamos imprimir, conviene no perder de vista tres principios de la física que leí hace ya mucho tiempo, fácilmente traducibles al desafío transformador, sin más que cambiar la palabra “cuerpo” por “organización”. Vean:

  • Principio de inercia – Toda organización a la que no se le aplique un esfuerzo, permanecerá en el estado de reposo o de equilibrio en que se encuentre.
  • Relación entre impulso y cantidad de movimiento – La cantidad de movimiento de una organización será igual al impulso que se le aplique; la aceleración que tome será directamente proporcional a la fuerza que se le aplique e inversamente proporcional a su masa.
  • Principio de acción y reacción – Toda fuerza aplicada a una organización en un punto recibirá una fuerza de igual dirección e intensidad pero de sentido contrario en el punto determinado.

Conviene, por tanto, medir bien nuestras fuerzas a la hora de plantearnos con seriedad un desafío de la naturaleza de provocar cambios en los comportamientos de colectivos importantes, porque las posibilidades de éxito no suelen ser muchas. Una vez tomada la decisión y evaluado el esfuerzo necesario, hay dos aspectos más a considerar:

  • Facticidad – Posibilidad. Necesito explicarme primero un poco. Hablo de espacios, de territorios en donde podemos situar nuestros objetivos. Aquí definimos el territorio de la facticidad como el territorio de lo que en la vida “es un hecho”, de lo que consideramos que no puede ser cambiado.

Esta facticidad puede proceder de dos fuentes, que dan lugar a lo que llamaremos facticidad histórica y facticidad ontológica. La primera tiene que ver con lo que en este momento es impensable (por ejemplo, que el Papa sea una mujer), aunque no es físicamente imposible que ocurra en otra época. La facticidad ontológica es aquella que se adentra en los imposibles esenciales del ser humano o de la realidad que conocemos o tal y como la interpretamos (por ejemplo, la ubicuidad física).

El territorio de la posibilidad es el que se ocupa de lo que creemos que puede conseguirse.

Toda visión de futuro que tengamos, todo gran objetivo ideal que deseemos, hace que coloquemos inevitablemente la situación de partida en el terreno de la facticidad o en el de la posibilidad. Y no olvidemos, además, que esa línea divisoria la colocamos cada uno de nosotros en un sitio diferente.

¿Por qué es importante esto? Pues porque, en función de cómo nos situemos frente a ello, nos afectarán emocionalidades positivas o limitantes poderosas… que no olvidemos que no son sino predisposiciones a la acción. Si la resignación o el resentimiento se hacen hueco, con facilidad se esconden entre el discurso racional y se parapetan en actitudes incluso destructivas… y removerlas no es tarea fácil.

  • La facticidad histórica. Medida en el corto plazo, es hablar del tiempo kayrós. Frente a la expectativa de aparición del mismo caben dos posturas: la de esperar, atento, a que aparezca… y la de tratar de provocar su salida a escena.

El gran peligro de la primera opción es que, dado que la inercia de las organizaciones es un monstruo enorme y poderoso, bordeemos la resignación hasta finalmente caer en ella. Es casi una certeza el que ese será el camino.

Tratar de que el momento oportuno para el cambio aparezca es parte de lo que los teóricos incluyen en el concepto de liderazgo. Sin embargo, esto no es frecuente que se haga desde el compromiso de un equipo directivo, sino en todo caso desde el empeño personal de un director general cuyo éxito podrá ser directamente proporcional a lo carismático que resulte, pero cuya sostenibilidad, a lo mejor y por desgracia para su empresa, será inversamente proporcional precisamente a lo mismo.

Ya vimos en el segundo post de la serie que los sistemas son limitativos para la capacidad de acción del individuo como tal. Las culturas organizativas están siempre fuertemente arraigadas en los comportamientos de las personas y cambiarlas supone un desafío que nunca hay que minusvalorar. Los sistemas son una de las formas que las empresas han ido adoptando para anclarlas y por tanto cambiarlos es a menudo imprescindible para mostrar que una transformación de importancia va a producirse.

Conozco varias organizaciones que han capacitado coaches ontológicos entre sus directivos, en un proceso que al mismo tiempo supone un coste personal y una satisfacción elevados. Sin embargo (creo haberlo comentado ya en alguna ocasión), no conozco ninguna en la que esos directivos hayan trabajado en equipo con el objetivo de remover o desplazar los límites que configuran sus propios sistemas. Habrá casos, pero yo no los conozco. En palabras de Kotter, no conozco ningún caso en que se hayan constituído en “coalición rectora” de la transformación, a pesar de que en esa forma habría dentro el suficiente poder, el suficiente liderazgo y la suficiente competencia para hacerlo.

Y si no se hace esto… creo que coincidirán conmigo en que va a ser muy difícil.

Termino traduciendo lo anterior a la historia de “El muro umerio“, así que si no son seguidores recalcitrantes de la trilogía, pueden pasar a las últimas tres frases.

En ese relato inicial asistimos en primera persona, como espectadores privilegiados, a la conversación privada de Marcio.

Él y los suyos habían superado la emocionalidad del miedo como motor de su huída para, desde su aprendizaje individual, cambiar como colectivo y actuar conforme a nuevos paradigmas. Se sentían capaces de gobernar otra vez su destino (aunque sólo fuera ya su destino final), como consecuencia de la revolución personal de sus conciencias como individuo.

Lo contrario, mantener el enfoque único de su antigua observación del Imperio, hubiera significado su exterminio sin defensa posible, comprimidos por una rebelión febril de poderes, en pugna por liderar la explosión anunciadora del cambio.

Y sin embargo, la transformación de su estirpe se le revela inútil a Marcio, porque se produce en un tiempo distinto al que el entorno en que se movían les hubiera permitido salvar su papel en la historia de Umeria. Su convicción final es el fracaso, y realmente lo es.

Es tarde: unos y otros habían perdido la oportunidad de aportar lo que de ambos se necesitaba.

Ya no es posible volver atrás, destruir el gran muro y recomponer el Imperio. Pero no por la limitación física que supone la impenetrabilidad del muro, sino por la imposibilidad de recomponer su “organización” (Umeria), porque las nuevas limitaciones que se han hecho omnipresentes no dependen ya de la voluntad transformadora del individuo en sí: no hay lugar para ello… o al menos no para que ellos lo hagan, a pesar de que sólo ahora estarían preparados para una auténtica revolución útil.

Así que piénsenlo: ¿es éste el momento en que necesitan cambiar la esencia de sus empresas?

Y si la respuesta es no… ¿saben qué hacer para provocarlo?

Pues no esperen demasiado…

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