falaciaPriorizar es un verbo de significado complicado, con el que nos justificamos o incluso nos engañamos con extraordinaria y sospechosa facilidad.

Hablando de diseño estratégico o de elegir los objetivos a abordar en un plan de gestión o de distribuir los recursos disponibles entre varios proyectos posibles, seguro que si les digo que “priorizar es un error“… muchos de ustedes, estimados lectores, discreparían abiertamente conmigo.

¿Lo hacen? ¿Discrepan?

¿Les he encendido alguna lucecita de alarma que excite su curiosidad?

Pues déjenme decirles que, en mi modesta opinión, el uso que tácitamente hacemos muchas veces del verbo “priorizar” en nuestras organizaciones es una auténtica falacia, y su aplicación, un cáncer que instala a las personas en la complacencia de haber hecho las cosas bien, cuando la realidad está bastante distante de ello.

Y eso, en las empresas y entre directivos, es un asunto grave.

Todo comienza en otra falacia: asumir que hay que distribuir una bolsa de recursos finitos. ¿Tampoco están de acuerdo con que eso sea una falacia?

Pues vamos a tener que pelear mucho hoy… ;-)

Veamos… No quiero con eso afirmar que los recursos que podamos tener sean infinitos, no soy un ingenuo. Lo que quiero decir es que el postulado del párrafo anterior, en la práctica, suele conllevar varias lecturas tácitas perversas:

  • Finito no quiere decir escaso, pero es fácil ver cómo se asume su equivalencia, ¿verdad? Escaso es que es inferior a lo necesario… y no es evidente que el disponer de recursos finitos signifique que no disponemos de los necesarios.
  • Tener no es igual a disponer. Con demasiada frecuencia nos instalamos en lo que podemos alcanzar sólo con lo que está bajo nuestro dominio o control absoluto. Pero hay recursos de los que podemos disponer aunque no sean “nuestros”, ¿no? Y por cierto… ¿recuerdan el verbo pedir?
  • ¿Son ustedes de los que creen que la mayoría de los retos deben abordarse mediante trabajo de conocimiento? Pues si es así… ¿me explican cómo miden la “finitud” del recurso conocimiento que puede desarrollar una persona? Ejem…

Llevo ya recorridos muchos años de vida laboral y he pasado por varias organizaciones y equipos… y en todos, pero en todos ellos, ha habido momentos importantes en que el equipo llega a la conclusión de que “queremos hacerlo todo y a todo no se puede llegar” y por consiguiente, “no sabemos priorizar” o “tenemos que priorizar”.

Aparentemente, el equipo tiene razón: uno no puede hacer en la vida todo lo que quiere, porque no le da la vida… o no le dan las capacidades de las que dispone.

Pero es que el proceso, en las empresas, suele tener un “antes” de esa situación en la que alguien parece descubrir la piedra filosofal y el bálsamo de Fierabrás todo junto cuando propugna que “hay que priorizar”.

Cuando una empresa se embarca en una reflexión estratégica o cuando desencadena un proceso de definición de un plan de gestión, incluido el correspondiente despliegue de objetivos, el resultado final es siempre una conjunción de apuestas y renuncias.

En efecto, identificados los factores de competitividad y analizado el posicionamiento estratégico actual y el deseado, la conclusión de un proceso de reflexión estratégica es un conjunto de retos organizativos seleccionados a costa de otros que, siendo igualmente posibles, no se consideraron relevantes o deseados. Es decir, el resultado de una reflexión estratégica ya lleva implícita no solo una priorización de líneas de trabajo, sino incluso renuncias explícitas o tácitas a infinitas otras posibilidades.

De igual modo, cuando se elabora un plan de gestión, se establece un despliegue de objetivos que se supone conducirán las acciones que van a permitir a la organización alcanzar las mejoras de rentabilidad, de penetración en el mercado o de funcionamiento interno que se desea alcanzar.

Pasa igual en un proyecto de mejora: tras el proceso de análisis, se determinan las acciones a realizar para alcanzar un determinado grado de mejora, que nunca son todas las posibles sino las que se consideran necesarias.

Y es que en esa palabra, necesarias, radica la clave de lo que quería decir. Cuando semanas o meses más tarde se observa un “atasco” en el rendimiento con que la organización va digiriendo sus planes, ya no se trata de priorizar, si se entiende que “priorizar” es decidir de nuevo qué se va a hacer y qué se va a abandonar… porque estaremos dejando de hacer cosas que en su momento tuvimos claro que eran necesarias y por tanto estaremos comprometiendo seriamente el logro.

La competitividad es tan intensa y los competidores tan rápidos que en numerosas ocasiones, una empresa necesita hacer todo lo que ha definido que necesita hacer, si quiere sostener su supervivencia. Podrá renunciar a algunas cosas, pero muy probablemente eso tendrá un coste no deseado y a veces difícil de recuperar.

Priorizar significa decidir qué hay que hacer antes y qué después, dónde hay que poner los mejores recursos y personas a trabajar, en dónde hay que poner un mayor empeño o foco.

A veces, priorizar es solo reservar y proteger un pedazo de esos recursos, destinados a retos que serían absorbidos por las necesidades operativas en caso de no hacerlo (diversificación o innovación, por ejemplo).

Pero si hablamos de que hay que priorizar de entre lo que hemos identificado que es necesario hacer, priorizar ya no es decidir qué no haremos.

Otra cosa es que, después, en el desarrollo de la acción, nuestras limitaciones o los imprevistos que fueran surgiendo nos impidan alcanzar el final de la lista. Eso es hasta natural.

Pero la labor de un equipo líder es trabajar en el “cómo sí”, en cómo la organización llega a todo lo necesario, empezando (eso sí) por lo prioritario.

Para conseguir que se haga simplemente lo que aparentemente se puede hacer… basta un buen gestor. Y en castizo, oigan, “eso lo hace cualquiera” (… que se ponga a ello).

Así que corrijo ahora la provocación del principio ;-) : sí hay que priorizar, pero escapando de dotarle al verbo de ese otro significado complaciente… y falaz.

Hacerse mayor tiene por virtud el que uno puede reconocer en su actividad profesional momentos ya vividos… desde el otro lado de la barrera.

Cada poco tiempo, uno tiene la posibilidad de observar cómo una persona incorporada a la empresa en generaciones posteriores intenta poner en marcha un plan de mejora, con el objetivo de poner “patas arriba” una situación de rendimiento insuficiente, o de poner orden en un ámbito en el que las cosas distan mucho de estar como debieran estar.

No se trata, en muchas ocasiones, de introducir grandes innovaciones disruptivas en el quehacer de la empresa.

Todo lo contrario.

Los proyectos a los que me refiero son fundamentalmente adaptativos, con objetivos que tienen mucho que ver con ese “hacer las cosas bien de una vez por todas”, muy cercanos a los buenos propósitos de cambio de comportamientos a los que nos hemos enfrentado casi todos al menos alguna vez a lo largo de nuestra carrera profesional… al menos una vez cada año. ;-)

Uno ve a uno de esos gestores o técnicos aún a mitad de la escalera, buscando información, acudiendo a talleres de trabajo, cursos y conferencias relacionadas con el asunto, planificando el proyecto, consiguiendo aprobaciones y medios, tejiendo compromisos… y se reconoce a sí mismo o a los compañeros de otras épocas recorriendo un camino paralelo.

Es que esta vez sí… esta vez lo vamos a hacer bien… ahora tenemos las herramientas precisas… :-)

La verdad es que, cuando veo uno de estos proyectos que se acometen con la misma ilusión y con similares ganas con que se acometieron (con ese disfraz o con otro parecido) en numerosas ocasiones en etapas pasadas de mi vida profesional, lo que siento es una mezcla de cansancio, comprensión, ganas-de-contar-cuentos-de-abuelete… y también curiosidad, no-sea-que-esta-vez-sea-que-sí, combinación a su vez de ingenua expectativa y quizás de pequeño orgullo herido.

Pero hoy, además, me ha parecido que éste es un mecanismo muy eficiente para sostener en el tiempo proyectos adaptativos, esos que requieren de aportaciones periódicas de gasolina para que no se pare el motor. Piensen en prevención de riesgos laborales y en ese propósito repetido cada cierto número de años de volver a evaluar todos los riesgos de todos los puestos para hacer una puesta a cero del sistema en condiciones y luego hacer las cosas bien. O con ese propósito reiterado de rediseñar el sistema de auditorías para relanzarlo y que nos sirva para algo por fin. O con esos proyectos de orden y limpieza, de 5S, que necesitamos hacer para construir la base sobre la que edificar luego la mejora…

Cada vez que alguien asume un proyecto de esta naturaleza recibe el feedback de los intentos precedentes, diseña conversaciones para salvar la desidia de quienes ya lo vivieron sin éxito en ocasiones anteriores, e intenta definir las claves de proyecto que hagan que esta vez sí termine implantado.

Es más, las explicará y contará cuáles fueron los errores que se cometieron (o que cometiste) en el pasado. Incluso, si te dejaste el pellejo en el intento, puede que “te toque las narices” el asunto…

Y tú lo entenderás o no lo entenderás, lo compartirás o no lo compartirás… pero en el fondo sabrás que lo más probable es que vuelva a pasar.

Y dará igual el examen analítico que se haga a posteriori de las razones, porque las verdaderas nunca serán técnicas. Simplemente, la condición humana demostrará de nuevo su tozudez, siempre más allá de la lógica racional de los planteamientos gestores.

Pero son proyectos necesarios, ¿verdad?

Las empresas necesitan mantener al menos un nivel mínimo porque viven de la eficiencia de sus procesos, requieren que, en cada intento, al menos quede un cierto poso en los comportamientos que permita construir sobre cimientos tolerables.

Pero díganme… si han pasado por varias etapas diferenciadas en su vida profesional… ¿no les parece cansino volver la vista a sus preocupaciones de hace años, aunque el nuevo intento tenga una factura de proyecto impecable?

Pues para evitar que ese cansancio generacional ahogue nuevos intentos es por lo que hoy me ha parecido hasta saludable que, cada responsable nuevo, cuestione el trabajo precedente… incluso si ese cuestionamiento fuera injusto.

Porque es imprescindible que una nueva generación pueda seguir manteniendo el tipo, aunque fuera haciendo lo mismo que ya se hizo con anterioridad.

Hace ya años que la palabra resiliencia se asentó en nuestro vocabulario empresarial, pero ésta que menciono es una forma en que las organizaciones se dotan de ella, que todos conocemos pero de la que hasta ahora no me había hecho consciente: el relevo continuo en el intento, que impide que nos aburramos hasta la saciedad de persistir en ello.

El día de la marmota en versión cine.

Así, en la perspectiva de los años.

Como un gran círculo“. Así titulaba hace ahora algo más de un mes Manel Muntada uno de sus artículos, revisando su vida al asomarse y descubrir en el presente conexiones con lugares vitales recorridos años atrás.

La curva loxodrómica, la espiral o la cinta de Moebius aparecían en los comentarios como analogías alternativas que respondían fielmente a lo que muchos creemos observar al ascender y ver el camino recorrido desde las alturas de la distancia. A mí me recordó la conversación a la teoría “spiral-up” de Hiroshi Tasaka… y Manel cerró la ventana tildándome de “ingeniero…”, en una única palabra que lo expresaba todo. :-)

Pero ahí le decía que escribiría sobre ello… y aquí estoy.

Hiroshi Tasaka es un personaje singular. Realmente no sé cómo calificarlo, porque en las reseñas de su biografía aparecen desde su capacitación como ingeniero nuclear o su actividad como profesor de la universidad de Tama (Tokyo), hasta su más conocida faceta de escritor (lleva más de 40 libros), de filósofo (construyendo su pensamiento desde la dialéctica) o de fundador del Sophia Bank (banco de conocimiento o think tank orientado a incubar innovación social), pasando por su trabajo en numerosas empresas o su actividad como asesor de organismos gubernamentales e internacionales.

He coincidido con Tasaka en dos ocasiones, ambas de la mano de infonomia. De la primera de ellas, el iFest’08, se destiló un vídeo titulado “la paradoja de la sociedad del conocimiento” (en un momento en el que la producción de contenidos era, más que hoy, uno de los principales propósitos de infonomia) que ha circulado con generosidad en la red.

Del segundo, ya ligado a la realidad actual de Co-Society, salieron mis notas sobre filosofía dialéctica, uno de los tres métodos que él postula como válidos para identificar las tendencias evolutivas principales que está recorriendo la humanidad. El Spiral-Up Process” que les introduzco a continuación es una de las cinco leyes de la dialéctica que él postula como válidas para interpretar el camino al futuro. Probablemente la más importante.

Para Tasaka, la humanidad camina hacia el futuro de forma recurrente, volviendo a lugares ya visitados en su concepción básica, pero no a modo de círculo ni tan siquiera de espiral divergente, sino como una espiral cilíndrica en la que la evolución implica la adquisición de un nuevo valor, un “upgrade”.

Para Tasaka, la interpretación de cada vuelta espiral es que los sistemas que desaparecen adquieren tiempo después un nuevo valor que, socialmente reconocido, les convierten de nuevo en sistemas vivos, pero reinventados.

Gráficamente, por lo tanto, no es un círculo recursivo como el del universo de Sísifo, sino una progresión continua que muestra rangos recurrentes en la propuesta de valor, pero siempre evolucionando.

La verdad es que podría haber incluido este post en la categoría de “personas inquietas“, pero, aunque he estado físicamente en el mismo espacio que él en las dos ocasiones que les mencionaba, nunca hemos mantenido una conversación particular. Así que no puedo decir que le conozco… ;-)

Les recomiendo leer detenidamente el documento enlazado unas líneas atrás sobre los tres métodos que postula Tasaka para prospectar el futuro, pero si no tienen las suficientes ganas de hacerlo, a pesar de su brevedad, les dejo una alternativa encantadora.

Creo que éste es un vídeo mucho menos conocido. Está en inglés, pero verán que es muy sencillo de entender (y en cualquier caso, les dejo aquí una traducción casera… que espero que no miren salvo en caso de extrema necesidad).

Se trata de la intervención de Hiroshi Tasaka en una conferencia TEDex Tokyo, en 2010. Bajo el título “Capitalismo Invisible“, es solo un cuento zen, una fábula poética que, como todo lo que puede describirse bajo esos calificativos, parece que simplemente narra una historia ingenua que bordea la simpleza, pero que esconde reflexiones de las que de verdad importan.

Creo que en él encontrarán, contado de otro modo, el espíritu del “spiral-up process”.

Háganme caso: escúchenlo atentamente… al menos dos veces. Yo llevo ya unas cuantas…

El lehendakari del Gobierno Vasco, Patxi López, publica hoy mismo en el diario El Correo un artículo de opinión, analizando la clara derrota del Partido Demócrata en las elecciones al Congreso norteamericano y las incertidumbres que eso plantea sobre las expectativas abiertas en torno a la figura de Obama. Patxi López aboga por un rearme ideológico de la izquierda como vía para avanzar hacia una sociedad “de ciudadanos libres, solidaria, sostenible y competitiva”.

Bonito…

Pero lehendakari, no escucha bien… y no se acaba de enterar, en mi humilde opinión, de qué va esto… Y me da que es un problema general que afecta a buena parte de lo que se autodenomina “la izquierda”.

Ni el conservadurismo es antisocial por naturaleza (solo tiene una idea diferente de lo social, pero no siempre resulta evidente que haya sido peor que otras), ni la izquierda europea tiene que afrontar ningún tipo de rearme ideológico, sino en todo caso moral… y de eficacia en la gestión de lo público.

No voy a hablar a continuación de lo que se hace mal o se hace bien con relación a las cosas que no funcionan en el día a día, sino que mi objetivo hoy es elevar el listón de la reflexión hacia cómo vamos construyendo la comunidad en la que viviremos en el futuro.

A una parte de esta sociedad le importa ya cada vez menos si quienes la gobiernan desean un estado mayor… o un estado menor. Hacen su “estado de personas”… al margen de lo que quienes se creen responsables de ellos opinen. Frente a políticas populistas de izquierda o de derecha (ambas lo han sido, enfocadas casi sin excepción a esa parte de la población que mueve su orientación de voto por el mensaje emocional, radical, simplón y barato del populismo), hay un grupo silencioso de personas, minoritario, eso sí, pero importante, que ha evolucionado desde un cierto desencanto a la conciencia de que hay cosas que no necesita para vivir, ser moderadamente feliz… y tratar de compartirlo con quienes le rodean.

Sin ánimo de establecer comparaciones, los teapartys y los titiriteros no son sino formas diferentes de excitación de emociones primarias, rayanas en el populismo… que creo que podríamos compartir, aunque fuera en la intimidad, que no son muy sanas.

La idea con la que la izquierda suele combatir la noción de desigualdad es también una idea que configura un estado que “se ocupa” de “ciudadanos desvalidos”, concepto éste que no es asociable en exclusiva a la derecha. El populismo de izquierda toca teclas de un piano que suele estar entre grandes colectivos que esperan que otros les solucionen los problemas en lugar de que les ayuden a solucionarlos y a comprometerse en ello. La acción que se les demanda es más de protesta que de creación. Como en el populismo de derechas, la culpa siempre la tienen otros… y eso une mucho, ¿no?

¿”Paternalista” en lugar de “despiadado”? Puede ser… pero no me importa:  no sé cuál es más dañino a largo plazo. Y ambos, no nos engañemos, aspiran a ser poderes “omnímodos”.

Conviene no olvidar que la injusticia tiene que ver con el no haber dispuesto de igualdad de oportunidades, pero no con lo que cada uno haya hecho con ellas. Y que la precariedad debe ser activamente combatida, por puro criterio de humanidad e independientemente del nivel de injusticia, pero hasta los límites de lo que entendemos que es dignidad humana y no hasta el derecho a un estatus.

Por eso, como ciudadano normalmente silente, pido un “cambio de tercio”…

Creo que la ideología debe ser un sustento, no un escaparate. Sustento íntimo de un comportamiento personal ético, transparente, vulnerable y honesto, que conduzca lo público… al menos desde el mismo momento en que se haga cargo de él.

Eh… pero también creo que ésa es sólo una parte.

Obama aportó credibilidad, sacó la ideología del escaparate y puso visible el compromiso con la vida cotidiana de las personas en aquéllo que las personas necesitaban en ese momento: Yes, we can! (… hacerlo diferente). Utilizó la necesidad de cambio de la sociedad y lo hizo bien: recuerdo a pocos que hayan sabido hacer nada parecido. Pero si la ciudadanía comienza a ver que tras el escaparate, la tienda está vacía…

¡Ah…! Antes de que se me olvide…

Ya sé que lo que quiere resaltar es la idea de corresponsabilidad de cada ciudadano en el devenir colectivo, lo que comparto… Pero en mi opinión y definitivamente, el estado no puede ser “el resultado de la solidaridad de todos”, como postula, sino el conjunto de los lugares en los que podemos reconocernos colectivamente, construídos con lo que ya aportamos de forma solidaria cada día y cada año (y si no todos… prácticamente todos, que me importa más que desgastarme emocionalmente en los que escapan de ello). Es decir, hay una responsabilidad diferencial en quienes se ocupan de todo esto.

Es posible que parte de la sociedad empiece a ir por su cuenta tan deprisa, que ya no espere a que los poderes públicos legislen lo que se hubiera convertido en necesidad social, porque cuando lo hagan (si es que lo hacen) ya no interesa, no importa. Es posible que uno de los cambios que estamos viviendo es que la administración deba ayudar a abrir los caminos que las personas van bocetando, en lugar de ir diciéndoles por dónde deben abrirlos. Ir desbordando los límites desde valores compartidos en lugar de desde ideologías o intereses creados.

Creo que, alcanzada la responsabilidad de la gestión pública (aunque se proceda lícitamente de la acción política) no es en el terreno ideológico en el hay que ir por delante… sino en lo que vertebra de verdad la vida de la mayoría de las personas y no sólo la de los colectivos más marginales, específicos o singulares. Creo que la educación lo es en la primera etapa de nuestras vidas, pero que una enorme parte de ello es el trabajo: quizá ya no sea la empresa lo que vertebra nuestra existencia (que yo creo que aún sí), pero desde luego lo es el trabajo y su convivencia armónica con el resto de nuestras ocupaciones y responsabilidades.

Así me atrevo a afirmar que si la intervención sobre la educación y sobre el trabajo se hiciera desde la ideología… no iríamos bien. Y que si por el contrario se hiciera desde el intento de acercarse a la evolución de las sociedades, es posible que pudieran hacerse cosas muy interesantes desde lo público, en cierto modo independientemente de cuál fuera el trasfondo ideológico de quienes lo impulsaran… porque podrían confluir en la acción.

Porque, en el fondo, izquierda y derecha sociológica (no política) comparten, aunque nos pase desapercibido como parte del paisaje, buena parte de los valores consustanciales de lo que es esta sociedad occidental. Escribir este artículo, por poner un ejemplo bien simple, es parte de ello. Y defender la persistencia de esos valores es una de las pocas justificaciones claras para la beligerancia activa que se me ocurren.

De hecho, si esos valores se vieran amenazados, esa importante minoría silenciosa de la que me ocupaba al principio no podría hacer lo que he afirmado que está haciendo…

Así que eso sí me parece importante.

¿Será esta reflexión “de derechas”?

Yo creo que no, ni tampoco “de izquierdas”.

Y por si acaso… si alguien cree que, en realidad, lo que pasa es que es “de centro”… pues no me ha entendido o no me debo de haber explicado muy bien… pero me da un poco de pereza intentar otra vez explicarme mejor, ¿me entienden?

Hace unos meses dirigía mi modesta reflexión al mundo de la empresa escribiendo sobre lo que denominaba “trabajo 2.0 y libertad“, pero reservaba un par de párrafos finales para reclamar de los poderes públicos un compromiso activo, en este sentido, de transformación de la sociedad en la que vivimos.

¿Qué “tamaño” de estado requiere eso? Pues no lo sé… Que sea el necesario, por favor… y a ser posible el justamente necesario.

Esa debería ser la labor pública, en la que quien esté debe ser para servir… y “quemarse” en el intento.

Ya… que soy utópico…

Bueno, puedo permitírmelo desde mi papel de ciudadano imperfecto. No soy político… y saber cómo hacer eso posible debería ser la labor de la profesión política, ¿no es así?

¿O es eso en sí mismo otra utopía?

“Conocí a Rafael Echeverría en 2004, en el marco de un intenso programa de aprendizaje denominado The Art Of Business Coaching (ABC) conducido a través de su empresa Newfield Consulting.

Lo contaba así hace más de un año, cuando dedicaba un artículo a uno de sus libros, “La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación”.

Entonces decía también que algún día hablaría de ese ABC, pero que aún no tocaba…

Pues toca hoy.

Hoy… y por una buena temporada, porque me propongo publicar varios artículos, en una serie que visite de nuevo alguno de los aprendizajes de aquella experiencia y también alguna de las dudas que, al terminar, quedó sin despejar.

Lo voy a hacer por cuatro razones:

  • me va a obligar a recoger los restos de este un tanto abandonado blog en los últimos meses (el cambio de actividad en mi vida sólida me está restando capacidad de diversificación);
  • hace tiempo que me apetecía hablar sobre un programa de aprendizaje personal que creo fue realmente importante;
  • en este momento de recopilación, orden y limpieza que suele acompañar a los cambios de actividad,  acabo de reencontrarme con mis materiales de trabajo del ABC… y me han hecho recordar todo ello;
  • escribir en el blog me ayudará a no dejarme atrapar por el atractivo vértigo de actividad que me envuelve, a volver contemplar las obligaciones operativas desde una prudente mayor distancia y a recuperar perspectiva de lo que es importante y de lo que no.

Si prestan atención al título de este artículo verán que lo enmarco en el apartado de “reflexiones” y no en el de “vibraciones”. Eso quiere decir que pretendo construir la serie desde la racionalidad y no desde la emocionalidad, lo cual es un hecho relevante que entenderán bien quienes hayan pasado por un proceso similar.

Porque, para ser sincero, el aprendizaje en un ABC (al menos el que yo viví), descansa fuertemente sobre la capacidad de bucear en el lado emocional de la vida de cada uno, el verdadero “lado oscuro de la fuerza”.

Emocionalidad no es sino predisposición a la acción y la acción es elemento indispensable del aprendizaje. La capacidad que cada uno tenemos de aprender y desaprender, de profundizar en la visión sistémica de las cosas, de escuchar y hacernos cargo de las inquietudes de quienes nos rodean, de ayudar y de ayudarnos, de disolver nuestros límites y bloqueos y, en definitiva, de desarrollar poder para cambiar lo que deseemos cambiar, depende muy fuertemente de que la emocionalidad en que nos veamos instalados nos lo permita.

No pretendo hacer un constructo lógico que demuestre lo anterior. Allá cada uno si racionalmente comparte o no este último párrafo.

Me limitaré a decir que mi vivencia del ABC de 2004 dependió extraordinariamente de cuánto fui capaz de abrir mi lado emocional… y de cuándo lo hice.

Han pasado ya 6 años desde que terminó el programa. Aún recuerdo la “ceremonia de graduación” (“vestidos” para la ocasión) y la sonrisa de plenitud que intercambiábamos las más de 30 personas que lo habíamos vivido juntos, cada uno importando de verdad a cada uno.

Si tuviera que resumir en una sola idea mi vivencia de aquel programa, diría que me permitió descubrir que muchas de las emociones que yo reconocía de mi infancia y que había ido ocultando o disfrazando con el endurecimiento que da el caminar por la vida, podía recuperarlas y aflorarlas sin complejos… y que además podía disfrutar de ello.

Desde mostrar ternura hasta sentir la cercanía humana que proporciona el contacto físico… hay ejemplos para llenar un blog.

Les he hablado de que un hito fundamental en el recorrido por un ABC es el momento en el que te permites apertura emocional. Si no, simplemente no funciona.

Yo lo hice probablemente demasiado tarde (y no sé si todo lo que hubiera debido), pero al menos en la suficiente medida como para que me considere en el derecho de contárselo.

No es que me arrepienta tampoco de ese “retraso”, porque se compadece con la persona que soy (como no puede ser de otra manera) y porque también nuestras limitaciones son parte de lo que nos hace únicos, pero sí que me veo en la obligación de recomendarles que, si tienen la oportunidad de vivir esa experiencia, se dejen fluir, se hagan líquidos corporal y emocionalmente: no pasará nada que no deseen.

Recuerdo que muchas veces, antes de comenzar mi ABC, había preguntado a algunas personas que me habían precedido de qué iba esta historia. Me sorprendía que nadie explicara nada. Luego resulta evidente el porqué: paradójicamente, a pesar de que hablamos de ontología del lenguaje y del ser humano como ser lingüístico, la experiencia no es explicable con un uso del lenguaje sólo ligado al habla y la escucha. Es tácita, lo que significa que es difícilmente explicitable y que está ligada a sumergirse plenamente en la acción, a ser protagonista de la misma.

Desde entonces, ha llegado a la conclusión de que aquel paso solo era una pieza de un puzzle cuyas dimensiones dependen de lo que deseas llegar a construir. Sólo no basta.

Pero de esa o de otra forma análoga (no es este artículo una propaganda de Newfield, sino a lo sumo un reconocimiento), hay un camino de transformación personal imprescindible de recorrer.

Han pasado 6 años, mucho tiempo para recrear estados emocionales. La vida vuelve a endurecerte porque, si no hay persistencia en los cambios, el sistema es muy tozudo… pero les aseguro que siempre queda algo aprehendido. Y no es baladí.

A partir de este artículo abandonaré, de todas formas, el recorrido emocional. Me apetece compartir ahora aquí las dudas pendientes desde el lado racional, aun sabiendo que no es lo importante… y también que, en muchas ocasiones, ambos lados serán indisociables.

Intuyo que no serán posts fáciles, así que preveo que no se llenará este blog de visitas y comentarios con ello, pero ya he abandonado en buena medida esa pequeña ambición confesable.

Termino, sin embargo, esta pequeña introducción, como siento que debo.

No creo estar ya en condiciones de ser un buen coach (si es que alguna vez lo estuve), a pesar de mi “título”: como casi en todos los aprendizajes, lo que no se ejercita se acaba desperdiciando. No entiendo a quienes se consideran de una “clase especial” por el hecho de ser “coaches ontológicos”, pero en sentido contrario, también sospecho de quienes se auto-proclaman coach sin que se sepa muy bien en base a qué se otorgan el derecho de serlo. Y convertido el coaching en una moda, parece como si al abrir tres puertas al azar fuera seguro que en una de ellas hubiera un coach esperando.

Y yo tengo que decir que mi experiencia se compadeció con un programa no sólo intenso… sino profundamente ético. Que es un proceso de aprendizaje y no de formación. Y que eso no es breve ni sencillo.

Así que antes de exponer mis dudas sobre alguno de los postulados del programa, me siento en la obligación de recomendarles encarecidamente que, si tienen ocasión, participen de un ABC. Si, aun siendo su objetivo por lo que les hubieran contado, final y posteriormente creen que con ello no han conseguido “tampoco” tranformar su empresa (dejen de buscar recetas mágicas, que no existen), al menos como individuos habrán tenido una experiencia gratificante e inolvidable.

La verdad es que ponerse demasiado serio y dejar para otro día el mensaje son dos cosas que no suelen funcionar muy bien en un blog. Y como en sí mismo, el esquema de trilogías o de series tampoco (queda reservado para “los fijos” del rincón), intentaré que esta entrada tenga también sentido propio.

Tras el post del relato de Marcio y el de conceptualización del aprendizaje y los límites del conocimiento, toca ahora recomponer el puzzle y encarar algunas conclusiones que creo deben ser tenidas en cuenta a la hora de abordar la misión cuasi-imposible de transformar los comportamientos de una organización.

Más allá de los conceptos ligados al liderazgo, de los que volveremos a hablar algún día en detalle a pesar de que la saturación está ya llevando la idea al hartazgo social (empieza a haber síntomas incluso de un hartazgo militante), hay algunos aspectos en los procesos de cambio que no dependen de los “cómos” pero que son tremendamente importantes.

Uno de ellos es el tiempo. Ese tiempo kairós que tanto me gusta recordar y que se refiere al “momento mágico”, el adecuado, el preciso para que las cosas sucedan. Los procesos de cambio sólo son posibles si se despliegan en el momento preciso para ello.

Desde las teorías del liderazgo, por ejemplo, alcanzarlo es la primera tarea a realizar, el “imprimir carácter de urgencia” de Kotter. Pero para hacernos conscientes de la magnitud de la urgencia que necesitamos imprimir, conviene no perder de vista tres principios de la física que leí hace ya mucho tiempo, fácilmente traducibles al desafío transformador, sin más que cambiar la palabra “cuerpo” por “organización”. Vean:

  • Principio de inercia – Toda organización a la que no se le aplique un esfuerzo, permanecerá en el estado de reposo o de equilibrio en que se encuentre.
  • Relación entre impulso y cantidad de movimiento – La cantidad de movimiento de una organización será igual al impulso que se le aplique; la aceleración que tome será directamente proporcional a la fuerza que se le aplique e inversamente proporcional a su masa.
  • Principio de acción y reacción – Toda fuerza aplicada a una organización en un punto recibirá una fuerza de igual dirección e intensidad pero de sentido contrario en el punto determinado.

Conviene, por tanto, medir bien nuestras fuerzas a la hora de plantearnos con seriedad un desafío de la naturaleza de provocar cambios en los comportamientos de colectivos importantes, porque las posibilidades de éxito no suelen ser muchas. Una vez tomada la decisión y evaluado el esfuerzo necesario, hay dos aspectos más a considerar:

  • Facticidad – Posibilidad. Necesito explicarme primero un poco. Hablo de espacios, de territorios en donde podemos situar nuestros objetivos. Aquí definimos el territorio de la facticidad como el territorio de lo que en la vida “es un hecho”, de lo que consideramos que no puede ser cambiado.

Esta facticidad puede proceder de dos fuentes, que dan lugar a lo que llamaremos facticidad histórica y facticidad ontológica. La primera tiene que ver con lo que en este momento es impensable (por ejemplo, que el Papa sea una mujer), aunque no es físicamente imposible que ocurra en otra época. La facticidad ontológica es aquella que se adentra en los imposibles esenciales del ser humano o de la realidad que conocemos o tal y como la interpretamos (por ejemplo, la ubicuidad física).

El territorio de la posibilidad es el que se ocupa de lo que creemos que puede conseguirse.

Toda visión de futuro que tengamos, todo gran objetivo ideal que deseemos, hace que coloquemos inevitablemente la situación de partida en el terreno de la facticidad o en el de la posibilidad. Y no olvidemos, además, que esa línea divisoria la colocamos cada uno de nosotros en un sitio diferente.

¿Por qué es importante esto? Pues porque, en función de cómo nos situemos frente a ello, nos afectarán emocionalidades positivas o limitantes poderosas… que no olvidemos que no son sino predisposiciones a la acción. Si la resignación o el resentimiento se hacen hueco, con facilidad se esconden entre el discurso racional y se parapetan en actitudes incluso destructivas… y removerlas no es tarea fácil.

  • La facticidad histórica. Medida en el corto plazo, es hablar del tiempo kayrós. Frente a la expectativa de aparición del mismo caben dos posturas: la de esperar, atento, a que aparezca… y la de tratar de provocar su salida a escena.

El gran peligro de la primera opción es que, dado que la inercia de las organizaciones es un monstruo enorme y poderoso, bordeemos la resignación hasta finalmente caer en ella. Es casi una certeza el que ese será el camino.

Tratar de que el momento oportuno para el cambio aparezca es parte de lo que los teóricos incluyen en el concepto de liderazgo. Sin embargo, esto no es frecuente que se haga desde el compromiso de un equipo directivo, sino en todo caso desde el empeño personal de un director general cuyo éxito podrá ser directamente proporcional a lo carismático que resulte, pero cuya sostenibilidad, a lo mejor y por desgracia para su empresa, será inversamente proporcional precisamente a lo mismo.

Ya vimos en el segundo post de la serie que los sistemas son limitativos para la capacidad de acción del individuo como tal. Las culturas organizativas están siempre fuertemente arraigadas en los comportamientos de las personas y cambiarlas supone un desafío que nunca hay que minusvalorar. Los sistemas son una de las formas que las empresas han ido adoptando para anclarlas y por tanto cambiarlos es a menudo imprescindible para mostrar que una transformación de importancia va a producirse.

Conozco varias organizaciones que han capacitado coaches ontológicos entre sus directivos, en un proceso que al mismo tiempo supone un coste personal y una satisfacción elevados. Sin embargo (creo haberlo comentado ya en alguna ocasión), no conozco ninguna en la que esos directivos hayan trabajado en equipo con el objetivo de remover o desplazar los límites que configuran sus propios sistemas. Habrá casos, pero yo no los conozco. En palabras de Kotter, no conozco ningún caso en que se hayan constituído en “coalición rectora” de la transformación, a pesar de que en esa forma habría dentro el suficiente poder, el suficiente liderazgo y la suficiente competencia para hacerlo.

Y si no se hace esto… creo que coincidirán conmigo en que va a ser muy difícil.

Termino traduciendo lo anterior a la historia de “El muro umerio“, así que si no son seguidores recalcitrantes de la trilogía, pueden pasar a las últimas tres frases.

En ese relato inicial asistimos en primera persona, como espectadores privilegiados, a la conversación privada de Marcio.

Él y los suyos habían superado la emocionalidad del miedo como motor de su huída para, desde su aprendizaje individual, cambiar como colectivo y actuar conforme a nuevos paradigmas. Se sentían capaces de gobernar otra vez su destino (aunque sólo fuera ya su destino final), como consecuencia de la revolución personal de sus conciencias como individuo.

Lo contrario, mantener el enfoque único de su antigua observación del Imperio, hubiera significado su exterminio sin defensa posible, comprimidos por una rebelión febril de poderes, en pugna por liderar la explosión anunciadora del cambio.

Y sin embargo, la transformación de su estirpe se le revela inútil a Marcio, porque se produce en un tiempo distinto al que el entorno en que se movían les hubiera permitido salvar su papel en la historia de Umeria. Su convicción final es el fracaso, y realmente lo es.

Es tarde: unos y otros habían perdido la oportunidad de aportar lo que de ambos se necesitaba.

Ya no es posible volver atrás, destruir el gran muro y recomponer el Imperio. Pero no por la limitación física que supone la impenetrabilidad del muro, sino por la imposibilidad de recomponer su “organización” (Umeria), porque las nuevas limitaciones que se han hecho omnipresentes no dependen ya de la voluntad transformadora del individuo en sí: no hay lugar para ello… o al menos no para que ellos lo hagan, a pesar de que sólo ahora estarían preparados para una auténtica revolución útil.

Así que piénsenlo: ¿es éste el momento en que necesitan cambiar la esencia de sus empresas?

Y si la respuesta es no… ¿saben qué hacer para provocarlo?

Pues no esperen demasiado…

Perdida definitivamente la vergüenza, me permito recuperar aquí un breve relato que escribí en junio de 2003. Les pongo en antecedentes: iniciábamos el camino por las competencias conversacionales como clave de la productividad del trabajo de coordinación del trabajador de conocimiento (y como derivada, del rendimiento de los equipos) y en paralelo, la formación de coaches ontológicos en la empresa.

Yo venía de proyectos de investigación aplicada en torno a la gestión del conocimiento y aún no había tenido más que un brevísimo acercamiento a todo ese otro mundo. La duda sobre su poder transformador de las organizaciones ‘per se’, sobre la concepción del “poder para actuar” centrada casi exclusivamente en la transformación personal… anidaba dentro.

El muro umerio

···

Marcio tenía numerosos motivos para sentirse satisfecho.

Una generación completa de imperceptible pero continua huida individual, seguida de colectivas derrotas políticas y finalmente de dolorosa impotencia, habían llevado a su gente a interpretar en cada signo la inminente amenaza de los umerios.

Su individualismo y su cercanía histórica al aislamiento ascético les habían convertido en un pueblo débil, donde cada individuo (desde el pasado orgullo de sentirse interlocutores privilegiados de los dioses, dueños de un poder que creyeron controlar) tuvo que aprender primero a ser humilde y después, desde la humildad, a renunciar. A renunciar al poder, al disfrute del respeto por el temor atávico… al orgullo que alimentaba su aislamiento.

Los tiempos en que el clan de los sacerdotes ameos y sus familias dominaban Umeria habían desaparecido para siempre, y un germen de tribu social había sustituido entre ellos a los viejos paradigmas.

Marcio había recobrado el orgullo, pero esta vez orgullo por su gente, porque hubiera hecho de la observación de la naturaleza, de los sucesos y de las personas, la raíz de una convivencia naciente cuyo potencial de asombro había sido descubrir a cada individuo la naturaleza humana de sus emociones y la fuerza de compartirlas.

Qué paradoja…

Era ahora cuando Marcio sabía que, por primera vez en su milenaria historia, los que quedaban estaban preparados para dirigir el Imperio.

Ahora que los ejércitos, sublevados tres años atrás, se habían conjurado para su exterminio.

Ya hacía dos desde que se internaron por el cañón de Rogún. Era el último viaje de su estirpe, un viaje hacia la supervivencia.

El ejército umerio había destruido sus últimos valladares persiguiendo su desesperada huída, emprendida una vez que la rebelión de sus conciencias les mostrara que todo había cambiado para siempre, que cualquiera de sus acciones sería en el fondo inútil porque la condena a desaparecer tal y como habían entendido su vida hasta ese momento era inapelable.

Fue un viaje difícil, pero un año de huída en común les había preparado para vencer las dificultades.

Alzando la vista hacia la montaña, Marcio miraba con incredulidad aquel gigantesco muro, aquella cortina de piedra, resina, tierra y brea que su gente, con el temblor de los dioses de la naturaleza, había elevado entre las paredes cortadas del cañón como garantía de una fortaleza inexpugnable que se extendía hacia el mar: la península de Solia, un enorme territorio que hoy les acogía con amabilidad, y en el que cobijaban su futuro.

Desde donde Marcio se encontraba, Solia se perdía entre bosques de coníferas y suaves lomas hasta llegar al mar, al que recortaba desafiante desde sus acantilados.

No iba muy a menudo, pero le gustaba asomarse a ellos para certificar que tampoco el sur pondría en peligro su ansiada tranquilidad.

Después de acabar el muro cayeron las primeras nevadas.

Durante semanas, las hogueras que los batallones umerios mantenían para calentarse iluminaban las noches del otro lado.

La angustia y el temor revirtieron en confianza a medida que pasaban los días sin que ninguna señal les permitiera dudar de que la colosal pared fuera, por fin, su aval de futuro. Y en serenidad cuando la noche dejó de iluminarse tras el cañón.

Sí, Marcio tenía numerosos motivos para sentirse satisfecho.

Sin embargo, el sosiego no formaba parte del vocabulario que emplearía para describir su estado de ánimo.

Estaba seguro de que el ejército umerio no estaría allí, pero se había prometido escalar la pared, movido por la intuición de que aquella barrera era también el origen de su intranquilidad. Lo había intentado otras veces, siempre sin éxito, pero esa mañana no conseguía reunir la suficiente voluntad para empezar.

Y entonces lo entendió.

Supo porqué las tropas umerias habían apagado sus hogueras, porqué su tranquilidad era al mismo tiempo el fracaso del Imperio: su gente no podría nunca salir; las tropas no habían entrado porque no pudieron, sí, pero sobre todo porque no lo necesitaron.

Ahora que los que quedaban podían, por vez primera, hacer de Umeria un valor para los hombres, el Imperio quedaba sometido a una generación de barbarie y violencia, y su estirpe, inexorablemente, condenada a un plácido languidecimiento.

Bien… puede que en este momento me califiquen efectivamente de osado por haberme decidido a publicarlo, o en todo caso que les surja una pregunta que sea algo así como “vale… ¿y?”.

Pues ya que me he decidido, seguiremos con ello, pero por ahora lo vamos a dejar aquí.

En las siguientes entradas trataré de mostrar el significado metafórico de este cuento, traducir la narración al terreno de la transformación de las organizaciones.

Mientras tanto… ¿cuál es su interpretación? ¿qué les ha sugerido?

Este post va a ser una pequeña excepción en la serie de “personas inquietas”, porque no será una conversación particular con el personaje la que me servirá de nexo de unión en estas líneas.

Ya averiguarán qué es…

Virginia Imaz es profesora, es actriz, pero creo que sobre todo… es clown. O sea, payasa.

Tras haber pasado por el Circo del Sol, parte de su realidad profesional se llama hoy Oihulari Klown, compañía de teatro que fundó en 1979.

Aparentemente, la página web que yo conocí ha desaparecido (habrá sido, seguro, arte de magia ;-)) y se anuncia ahora en construcción, donde sólo es accesible una vía de contacto por mail. No obstante, he podido rescatar alguna vieja información aún accesible en la que pueden trastear por algo de lo que hacen…

Pero salgo definitivamente de la compañía que fundó y vuelvo a la persona porque, aunque supongo que no para ella, Virginia Imaz es para mí y sobre todo Pauxa.

La conocí en el Kursaal de San Sebastián hace 4 años, resumiendo y cerrando una jornada llena de ponencias sobre inteligencia emocional.

Bien… creo que una demostración de “inteligencia emocional” es precisamente lo que ella hizo.

Les aseguro que no son capaces ni de imaginar la excepcional finura del humor con que, de manera absolutamente elegante, fue capaz de hilar cada matiz humano, cada contradicción, cada idea-fuerza que había ido flotando en la sala a lo largo del día.

De no haber estado presente, no hubiera creído que un clown era capaz de advertir las sutilezas de sesudas ponencias de prestigiosos técnicos y teóricos sobre el tema de esa forma, de las preguntas y los comentarios que surgieron entre los asistentes…

Y no recuerdo haberme reído más en años.

Tras su intervención, los 300 supuestos directivos o gente de empresa que asistíamos a la jornada, muchos encorbatados, disfrutábamos de un exquisito almuerzo en los comedores del Kursaal. Virginia Imaz llegó al salón algunos minutos más tarde, cuando los demás ya habíamos empezado a comer. En ese escenario, no dudé en levantarme, acercarme hasta el punto por donde ella acababa de entrar y darle las gracias con un público y largo abrazo.

Por la cara que puso… supongo que si lee estas letras (cosa que dudo) lo recordará… :-)

Aunque ninguna ha superado a aquélla, la he visto en otras ocasiones (la última en el Re’09 de infonomia) haciendo el mismo espectáculo (siempre diferente, como no puede ser de otra manera): las Klownclusiones, un derroche de ingenio que les recomiendo no perderse si algún día tienen la ocasión de que Virginia Imaz le ponga cuerpo.

“Modelo Clowntrapublicitaria”, “Molestias Clównicas”, “Divinas”… son otros espectáculos con un tono que seguro que, a medida que se acerquen, irán identificando.

Hay incluso vídeos en la red que permiten un acercamiento audiovisual al personaje, pero casi… que mejor no. Mejor vayan a que les conmueva en persona…

La Fundación EDE, en su programa de formación abierta, ha organizado un curso titulado “Liderar desde el humor” que conducirá Virginia Imaz, los días 29 y 30 de este mes de enero de 2010. Como aperitivo, “Entiendo el humor“, un texto reflexivo sobre su importancia en la vida.

Están a tiempo, ya ven, de conocerla en una faceta menos habitual pero muy atractiva. Están a tiempo de aprender y de conmoverse con ella.

autogestión'Como tales, los equipos no tienen ningún derecho a ser libres. Solo podrían reclamar un hipotético derecho a autogestionarse en tanto en cuanto están formados por personas, que sí son sujetos de ese derecho a gobernarse en eso del destino propio.

Al menos desde una concepción humanista o filosófica de la autogestión, ésta tiene mucho que ver con la autogestión del individuo, con el “derecho inalienable” de la persona a decidir los aspectos que condicionan o de alguna manera conducen el desarrollo de su vida en todas las facetas de la misma.

En este sexto y por ahora último post de la serie sobre autogestión, la abordaremos desde el lado de cada uno, desde el derecho y el compromiso personal a coger las riendas y cambiar las cosas.

El individuo dentro del sistema

Mirando al trabajo y la empresa, es muy interesante destacar de nuevo el concepto de individualismo cooperativo introducido por David Sánchez Bote (cuando reclama la necesidad de impulsar un movimiento contracultural en las organizaciones y conversa en torno a algunos de los comentarios a su post), porque nos pone en la tesitura de personas que, voluntariamente, son las que deciden acogerse a un sistema en el que más o menos se puedan sentir cómodas.

Así que, si aceptamos que en la empresa emergente es la persona el único núcleo generador de valor (hipótesis que hoy nadie discute, aunque decisiones que vemos cada día a menudo nos parecen indicar lo contrario), es trascendental, desde el punto de vista de quienes se supone que dirigen una empresa, construir marcos lo suficientemente flexibles y abiertos para que las personas estén dispuestas, libre y voluntariamente, a jugar a ese juego y a transformar sus capacidades en valor para la organización.

Lo contrario supondría fiar esta transformación (especialmente en aquellas personas más creativas, innovadoras o emprendedoras… las que supuestamente serán nuestro más valioso capital humano) en la disciplina personal o en el discutible y no sé si sostenible concepto de “profesionalidad”.

¿A ustedes les convence, se sentirían bien con eso…? (yo no).

Pero veamos. No es lo único de lo que debemos hablar cuando examinamos el concepto de autogestión, ¿no?

el-yoNo desviemos la atención de otro factor imprescindible. Porque, si como derecho le pertenece al individuo, las obligaciones que conlleva (siempre el yin y el yang), también le aplican individualmente.

Es decir, al mismo tiempo, la persona debe desear y ser capaz de asumir la responsabilidad de gestionar autónomamente su camino dentro de una organización que inevitablemente tendrá que marcar algunos límites (aunque se flexibilicen y reduzcan) a su capacidad de acción.

En singular, no en colectivo.

En efecto, para el individuo se deben aplicar los mismos criterios que son necesarios a la hora de valorar, como ya hablamos en el segundo post de la serie, la posibilidad de que realmente se pueda avanzar hacia una organización interna del trabajo basada en la autogestión. Es decir, el individuo debe querer, saber y poder actuar con esas nuevas reglas de juego.

Si los límites de sistema son los que condicionan la capacidad de autogestión de un equipo (como hemos venido analizando), condicionan igualmente la capacidad de decisión de cada persona, que es en realidad (como decíamos al principio) el único sujeto de derecho si concluimos que éste existe: esos límites condicionan la capacidad de manejar libremente su horario, su calendario, sus objetivos, el hecho de ser medido más por el rendimiento que por el tiempo de presencia… Todo lo que que hemos reflexionado sobre los grupos, en realidad lo hacíamos sobre los individuos, que serán quienes deban ejercer democráticamente el derecho a decidir sobre las normas de convivencia de las que se dote el equipo.

Pero para ello, lo que también hace falta es querer y saber. Es decir, hace falta ser lo suficientemente competente como para desarrollar con ambición y con capacidad lo que Rafael Echeverría llamaba “concepción ontológica del poder“. Es decir, la persona debería ser capaz de desarrollar acción suficiente como para que haya cosas importantes que sucedan de forma visible en su entorno… y mostrar disposición a hacerlo.

Echeverría identifica fuentes de poder bien diferenciadas. Por ejemplo, habla de poder obtenido desde la seducción, desde la capacidad de crear en otros la posibilidad de que yo pueda serles interesante, como aproximación al fenómeno de liderazgo. También del poder derivado de la autoridad institucional o del ejercicio de la fuerza como canales de poder jerárquico.

Pero frente a esas fuentes, centradas en una idea tradicional de detentar poder sobre cosas o personas, está una concepción ontológica que se define como poder para actuar, sustentado en dos pilares: mi capacidad personal de acción  y el juicio de efectividad que los demás tengan sobre mi ejercicio de la misma, que es realmente lo que hace poderosa a la primera.

Fíjense que en este caso, el poder no es un concepto excluyente (si alguien lo detenta, desplaza a otros), sino distribuido (es consustancial al ser humano, de ahí lo de ontológico), que suma cuando se conecta en red. Tampoco un concepto ligado al presente, sino al futuro, a las posibilidades de acción. Y fíjense que en esta idea, el desarrollo de nuestro poder está ligado indefectiblemente al aprendizaje. Como decía Echeverría, “el pasado pertenece al dominio de lo necesario; el futuro, al dominio de lo posible”.

Desde una perspectiva diferente, tambiénvuelvo a mencionar la idea de automanagement del artículo del mismo nombre de Peter Drucker a que hacía referencia al comienzo de la serie. Un desempeño excelente nos exige a cada uno determinación para conducir decididamente el progreso de nuestro desempeño individual y para con los demás, es decir, el del trabajo individual y el de coordinación.

Drucker repasa la importancia del feedback continuo para la identificación de nuestras fortalezas y su explotación intensiva como factor diferencial de nuestro desempeño, en lugar de ese esfuerzo tan habitual en nuestras empresas para mejorar nuestras debilidades, que Drucker define como el esfuerzo de transformar incompetencia en mediocridad. Les recomiendo este artículo ya con solera, que pone más de un punto gordo sobre la gruesa y pesada “i” que somos cada uno.

Dos grandes ideas-fuerza de dos pensadores distantes pero importantes para apoyar mi reflexión.

pesimismoBien… Pero equilibrando la balanza y a pesar de la idea que se hubieran estado formando sobre mí al hilo de la lectura… va un ramalazo de sinceridad.

Me cuesta hasta escribirlo, pero soy un poco pesimista respecto de la aplicabilidad generalizada de todo esto.

Creo que hay muchas personas que claudican respecto de la posibilidad de ser libres en el actual mundo de la empresa, que prefieren ser “dirigidas”, que se sienten más confortables en el marco actual de relaciones organizativas, que les permite seguridad de futuro (o adormecer el ánimo pensando que eso es así) y capacidad de reclamar a otro cuando las cosas no salen.

Un excelente y reciente post de Nacho Muñoz titulado “Reactancia a los modelos organizativos limitantes” abordaba de partida este asunto desde la intachable perspectiva teórica. Pero la interesantísima conversación surgida a raíz del mismo ahondaba en esa misma duda sobre la cantidad real de personas dispuestas a responder a ese patrón. Respondía yo allí:

Conceptualizamos con frecuencia sobre “necesidad de libertad” asociada al “trabajador de conocimiento”, pero la verdad es que lo que veo con frecuencia es poca rebeldía ante la escasa libertad en la organización del trabajo que se permite dentro de muchas empresas. Más bien suelo observar un modo de autorregulación basado en la disciplina personal para con las pautas culturales que marcan la vida de la empresa. Si la mayoría de los protagonistas del trabajo de conocimiento realmente se rebelaran contra las armaduras normativas que muchas veces soportan hasta con cierta complacencia, nuestro concepto del trabajo cambiaría mucho más deprisa.

Yo no dudo que el trabajo de conocimiento realmente rinde y sólo rinde extraordinariamente cuando se ejerce en libertad (conceptualmente es impecable), pero intuyo que hay mucha gente que teme más que reclama la libertad como marco de trabajo. Aquí la pregunta sería: ¿realmente queremos ser libres?

Pues eso…

Y no… no me he olvidado de mirarme al espejo.

El poder jerárquico y el “merece la pena”

El otro aspecto a considerar en este post tiene que ver con la responsabilidad de quienes dirigen una organización de hacer que todo ello sea posible. También es una tarea muy relacionada con el “yo”, con el ego y con la capacidad de desarrollar poder y con el valor que se debe tener para afrontar un compromiso de esta envergadura: modificar las estructuras, la cultura, los sistemas de una organización para que esa organización permita niveles de autogestión importantes en su interior es muy complejo, muchas veces conlleva costes personales importantes… e incluso riesgos desde un punto de vista clásico de carrera profesional.

Parte de lo que Yuri Noda nos puede haber apuntado con los documentos que enlaza en su comentario, nos aporta ya una justificación del ideal de autogestión desde el punto de vista filosófico e ideológico y desde la evolución sociocultural de la historia más reciente de la civilización occidental.

hacer-balanceMe interesa abordar la cuestión, por lo tanto, desde otro ángulo.

Esa conocida y significativa distinción entre “hacer las cosas correctamente” o “hacer las cosas correctas” es la que yo creo que finalmente determina el nivel de satisfación con una vida profesional fecunda.

En números redondos, las personas nos pasamos 30 años de nuestra vida trabajando. Algo menos de 30 años estudiando para poder trabajar… y 30 trabajando.

Pero es que, cuando eso se nos acabe, aún nos quedará (por lo que vamos viendo) un promedio de otros 30 años en los que una de las inevitables dedicaciones… bueno, será a hacer balance. Así que intuyo que más vale que ese balance sea positivo.

Todos los que han participado, apoyado, impulsado o directamente conducido un cambio importante dentro de una organización dicen que es necesario “tocar” comportamientos, símbolos y sistemas, u otro esquema lógico similar. Pero sin embargo es facilísimo encontrar gente en nuestro entorno que, sin que tenga ninguna “muesca” que mostrar en su “culata”, nos dice que no es necesario nada de eso para cambiar las cosas, que simplemente basta con aplicar lo que tenemos definido.

Desde mi punto de vista, esa es una manera de esconder emocionalidades limitativas (más que negativas, que también lo son), como la incapacidad, la incompetencia, la desidia, la autoprotección o simplemente y en el fondo de muchas de ellas… el miedo.

¿Creen que he sido muy duro? ¿Tal vez es una visión excesiva, exagerada, de la realidad de nuestras acciones como “directivos” de empresa? Bueno, naturalmente lo anterior es sólo un juicio… es lícito discrepar abiertamente de él…

Pero hagan por favor algo que nos recomendaba Rafael Echeverría a la hora de fundar un juicio: traten de fundar el juicio contrario. Busquen gente que les diga  que ha protagonizado una  gran transformación empresarial y que no haya necesitado cambiar símbolos, sistemas y comportamientos.

Difícil encontrar un sólo ejemplo, ¿verdad?

Lamento haber perdido las referencias (autor y libro) e incluso la frase exacta de una cita que hace poco me regalaba Yuri Noda. Quizá corrija ella misma mi fallo en un comentario…

Es igual, la hago mía. Decía algo así como: “intenta cosas extraordinarias y, si fracasas en ello… que sea estrepitosamente”.

Probablemente… en el balance final habrá merecido la pena.

De nuevo las CoP y el arte de lo posible

Permítanme terminar reforzando la idea que aparecía en el tercer post de la serie sobre soluciones de autogestión: la comunidad de práctica (CoP).

Incluso en aquellas empresas donde sea muy difícil mover determinados límites de sistema, o especialmente los límites más internos, la CoP puede ser una especie de oasis o de isla en la que se den condicionantes de trabajo completamente diferentes a lo que puede ser el trabajo ligado al puesto habitual.

Hacer crecer comunidades dentro de la empresa tradicional tampoco es sencillo. Tiene que enfrentar sus propios límites, no demasiado lejanos a los que hemos ido desmenuzando para la idea global de autogestión. Pero yo considero que la CoP es un modelo viable, que es factible que los sistemas toleren digresiones de esta naturaleza, siempre que no vean amenazado su control sobre lo que consideran sustancial de la actividad de la organización.

Además, el caracter de voluntariedad que impregnan las CoP permite que sólo se impliquen aquéllos entre cuyos anhelos esté el trabajar en libertad.

Y si se establecen, las CoP serán un germen en donde la innovación, la estrategia emergente o el aprendizaje continuo podrán tener un significado real y valioso para cada persona, para la comunidad en sí misma y para el futuro de la organización que las acoja… o que al menos haya dado el primer y tímido paso de tolerar e impulsar su nacimiento.

Para finalizar: no pierdan de vista el poder de la cultura del igualitarismo cuando se instala en una organización desde la idea del control, cuando no entiende que iguales derechos no significa que seamos iguales ni que debamos ser tratados por igual.

uniformidadEse igualitarismo mata la emergencia, la diversidad y la capacidad de transformación, porque enfrenta a quienes se embarcan en la aventura de cambiar los modelos imperantes, contra la exigencia de que “a todos igual” (y a veces hasta “al mismo tiempo”).

Y eso… es imposible, un esfuerzo titánico condenado desde el principio a ni siquiera nacer.

Quid pro quo, les invito a leer un artículo de la propia Yuri Noda que, desde su esquina, tira de este mismo hilo.

En mi modesta opinión (tampoco yo puedo mostrar “muescas en mi culata”, sino simples años de observador reflexivo), si se plantean avanzar decididamente en los niveles de autogestión dentro de una empresa tradicional, deben ser posibles soluciones transversales como las CoP o nichos donde el territorio sea propicio y donde los experimentos significativos se toleren.

Recuerden las referencias que en esta serie he ido enlazando de Senge y de Kotter… y seguro que me entenderán.

Ahora sí.

Muchas gracias por las conversaciones, que han enriquecido y complementado de forma realmente extraordinaria mis reflexiones personales.

Seguimos conversando.

frente-cambioHabía leído y disfrutado con anterioridad de varios de sus artículos (publicados por el Harvard Business Review), pero no fue hasta mediados de 2007 que, en mi ya tradicional selección de títulos para el verano, encontré en las estanterías la edición en forma de libro, traducida por fin al castellano, de una revisión ordenada y con sentido de texto de las ideas sobre liderazgo de John P. Kotter.

Al mismo tiempo, en mi empresa, yo había terminado por asumir la dirección de un programa de cambio a varios años (cuyo objetivo es conseguir que la calidad del producto se convirtiera en un elemento de diferenciación competitiva), pero en unas condiciones bastante distantes de las que inicialmente había deseado.

Una fase preliminar de diagnóstico y de propuesta de intervención que nos había ocupado todo un año, nos orientaba con claridad a la modificación de comportamientos personales y organizacionales como la verdadera clave del éxito, más allá de los proyectos que de orden técnico (también necesarios) fuéramos capaces  de poner en marcha.

Nada nuevo, me dirán no sin razón…

Porque para entonces, no había ya un solo proyecto importante que no hubiera contenido de forma destacada su capítulo de “gestión del cambio”. Y al mismo tiempo… no había uno sólo que hubiera calado en la organización con la suficiente profundidad en un plazo razonable, incluso considerando como tal uno o dos años después del cierre formal del mismo.

Les reconozco que estoy un poco cansado de recibir propuestas para un proyecto desde la premisa de que la gestión del cambio es imprescindible para el proyecto “X” porque es necesario un auténtico cambio cultural, un cambio de chip en las personas para que el tema funcione.

Es al revés.

El cambio cultural se producirá (si es que se produce) al final del todo, como consecuencia de la acción. Como postula Rafael Echeverría, no sólo actuamos de acuerdo a como somos, sino que somos de acuerdo a como actuamos: la acción genera ser.

Y si hablamos de cambiar comportamientos, hablamos de recabar voluntades y por tanto de liderazgo. De liderar a través de la acción.

Dee Hock ya nos advertía que líder significa seguidores, pero… no es que precisamente viera yo a mi alrededor docenas de personas con las que pudiera contar para “arrastrar multitudes” ;-) (obviamente, tampoco si me miraba a mí mismo), así que andaba yo preocupado sobre cómo afrontar un programa de cambio así… cuando la distinción nítida entre gestión y liderazgo del cambio de Kotter me iluminó el agosto…

¡Sabía qué hacer!… a pesar de que los párrafos en que Kotter describe qué sucede cuando al frente de un programa de esta naturaleza se coloca a una “coalición rectora débil” eran, si no espabilábamos… la fotografía anticipada de nuestro fracaso.

Porque… no nos engañemos. En palabras de Kotter, “la gente acaba encontrando miles de maneras ingeniosas de negarse a cooperar en un proceso que sinceramente consideran innecesario o equivocado“. Así que… conviene tenerlo en cuenta.

kotterNo voy ahora a entrar en los contenidos del libro: además de que no es difícil conseguir resúmenes en la red, me apetece contarles un poco sobre ello en otro post, filtrado por la forma en que lo estamos llevando al terreno de la práctica: nos ocupamos ahora de una fase más gestora del programa de cambio, pero hemos trabajado durante meses desde una perspectiva muy diferente e interesante de liderazgo… y volveremos a ella varias veces en los próximos años. Así que les iré contando.

Me encantó escuchar recientemente a Genís Roca en Donostia hablando de empresa 2.0 y recomendando al mismo tiempo al auditorio la lectura de los “clásicos” del management, mencionando expresamente a Kotter como guía para liderar cambios. Aún más recientemente le he oído repetir recomendación, en una interesante conversación sobre empresa abierta con Julen Iturbe que el propio Julen ha divulgado en su blog de artesano.

Para terminar… ¿Saben qué es lo que más me gusta de cómo Kotter propone liderar el cambio en su libro? Pues dos cosas:

  • la orientación que da al sentido de urgencia, generado mediante una declaración de guerra a las fuentes de complacencia en la empresa y, sobre todo…
  • que al hilo directo de la lectura se traduce el texto sobre la marcha, y casi sin pretenderlo, a la realidad de cada uno.

Hay otros modelos de liderazgo… y no pretendo defender que el de Kotter sea el mejor. A mí, sobre todo, lo que me ha parecido es muy práctico.

Eso sí… definitivamente… No lean este libro: trabájenlo.

Piensen en su organización y en un cambio de gran calado que deseen introducir… y especialmente en los primeros capítulos del libro (el 3, el 4…), háganse con un lapicero para anotar (sobre los márgenes y entre el mismo texto) lo que les vaya sugiriendo su lectura.

Ya me contarán…

Al frente del cambio“. John P. Kotter, 1996. Empresa Activa (traducción de 2007). ISBN: 978-84-96627-24-6

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