La verdad es que ponerse demasiado serio y dejar para otro día el mensaje son dos cosas que no suelen funcionar muy bien en un blog. Y como en sí mismo, el esquema de trilogías o de series tampoco (queda reservado para “los fijos” del rincón), intentaré que esta entrada tenga también sentido propio.

Tras el post del relato de Marcio y el de conceptualización del aprendizaje y los límites del conocimiento, toca ahora recomponer el puzzle y encarar algunas conclusiones que creo deben ser tenidas en cuenta a la hora de abordar la misión cuasi-imposible de transformar los comportamientos de una organización.

Más allá de los conceptos ligados al liderazgo, de los que volveremos a hablar algún día en detalle a pesar de que la saturación está ya llevando la idea al hartazgo social (empieza a haber síntomas incluso de un hartazgo militante), hay algunos aspectos en los procesos de cambio que no dependen de los “cómos” pero que son tremendamente importantes.

Uno de ellos es el tiempo. Ese tiempo kairós que tanto me gusta recordar y que se refiere al “momento mágico”, el adecuado, el preciso para que las cosas sucedan. Los procesos de cambio sólo son posibles si se despliegan en el momento preciso para ello.

Desde las teorías del liderazgo, por ejemplo, alcanzarlo es la primera tarea a realizar, el “imprimir carácter de urgencia” de Kotter. Pero para hacernos conscientes de la magnitud de la urgencia que necesitamos imprimir, conviene no perder de vista tres principios de la física que leí hace ya mucho tiempo, fácilmente traducibles al desafío transformador, sin más que cambiar la palabra “cuerpo” por “organización”. Vean:

  • Principio de inercia – Toda organización a la que no se le aplique un esfuerzo, permanecerá en el estado de reposo o de equilibrio en que se encuentre.
  • Relación entre impulso y cantidad de movimiento – La cantidad de movimiento de una organización será igual al impulso que se le aplique; la aceleración que tome será directamente proporcional a la fuerza que se le aplique e inversamente proporcional a su masa.
  • Principio de acción y reacción – Toda fuerza aplicada a una organización en un punto recibirá una fuerza de igual dirección e intensidad pero de sentido contrario en el punto determinado.

Conviene, por tanto, medir bien nuestras fuerzas a la hora de plantearnos con seriedad un desafío de la naturaleza de provocar cambios en los comportamientos de colectivos importantes, porque las posibilidades de éxito no suelen ser muchas. Una vez tomada la decisión y evaluado el esfuerzo necesario, hay dos aspectos más a considerar:

  • Facticidad – Posibilidad. Necesito explicarme primero un poco. Hablo de espacios, de territorios en donde podemos situar nuestros objetivos. Aquí definimos el territorio de la facticidad como el territorio de lo que en la vida “es un hecho”, de lo que consideramos que no puede ser cambiado.

Esta facticidad puede proceder de dos fuentes, que dan lugar a lo que llamaremos facticidad histórica y facticidad ontológica. La primera tiene que ver con lo que en este momento es impensable (por ejemplo, que el Papa sea una mujer), aunque no es físicamente imposible que ocurra en otra época. La facticidad ontológica es aquella que se adentra en los imposibles esenciales del ser humano o de la realidad que conocemos o tal y como la interpretamos (por ejemplo, la ubicuidad física).

El territorio de la posibilidad es el que se ocupa de lo que creemos que puede conseguirse.

Toda visión de futuro que tengamos, todo gran objetivo ideal que deseemos, hace que coloquemos inevitablemente la situación de partida en el terreno de la facticidad o en el de la posibilidad. Y no olvidemos, además, que esa línea divisoria la colocamos cada uno de nosotros en un sitio diferente.

¿Por qué es importante esto? Pues porque, en función de cómo nos situemos frente a ello, nos afectarán emocionalidades positivas o limitantes poderosas… que no olvidemos que no son sino predisposiciones a la acción. Si la resignación o el resentimiento se hacen hueco, con facilidad se esconden entre el discurso racional y se parapetan en actitudes incluso destructivas… y removerlas no es tarea fácil.

  • La facticidad histórica. Medida en el corto plazo, es hablar del tiempo kayrós. Frente a la expectativa de aparición del mismo caben dos posturas: la de esperar, atento, a que aparezca… y la de tratar de provocar su salida a escena.

El gran peligro de la primera opción es que, dado que la inercia de las organizaciones es un monstruo enorme y poderoso, bordeemos la resignación hasta finalmente caer en ella. Es casi una certeza el que ese será el camino.

Tratar de que el momento oportuno para el cambio aparezca es parte de lo que los teóricos incluyen en el concepto de liderazgo. Sin embargo, esto no es frecuente que se haga desde el compromiso de un equipo directivo, sino en todo caso desde el empeño personal de un director general cuyo éxito podrá ser directamente proporcional a lo carismático que resulte, pero cuya sostenibilidad, a lo mejor y por desgracia para su empresa, será inversamente proporcional precisamente a lo mismo.

Ya vimos en el segundo post de la serie que los sistemas son limitativos para la capacidad de acción del individuo como tal. Las culturas organizativas están siempre fuertemente arraigadas en los comportamientos de las personas y cambiarlas supone un desafío que nunca hay que minusvalorar. Los sistemas son una de las formas que las empresas han ido adoptando para anclarlas y por tanto cambiarlos es a menudo imprescindible para mostrar que una transformación de importancia va a producirse.

Conozco varias organizaciones que han capacitado coaches ontológicos entre sus directivos, en un proceso que al mismo tiempo supone un coste personal y una satisfacción elevados. Sin embargo (creo haberlo comentado ya en alguna ocasión), no conozco ninguna en la que esos directivos hayan trabajado en equipo con el objetivo de remover o desplazar los límites que configuran sus propios sistemas. Habrá casos, pero yo no los conozco. En palabras de Kotter, no conozco ningún caso en que se hayan constituído en “coalición rectora” de la transformación, a pesar de que en esa forma habría dentro el suficiente poder, el suficiente liderazgo y la suficiente competencia para hacerlo.

Y si no se hace esto… creo que coincidirán conmigo en que va a ser muy difícil.

Termino traduciendo lo anterior a la historia de “El muro umerio“, así que si no son seguidores recalcitrantes de la trilogía, pueden pasar a las últimas tres frases.

En ese relato inicial asistimos en primera persona, como espectadores privilegiados, a la conversación privada de Marcio.

Él y los suyos habían superado la emocionalidad del miedo como motor de su huída para, desde su aprendizaje individual, cambiar como colectivo y actuar conforme a nuevos paradigmas. Se sentían capaces de gobernar otra vez su destino (aunque sólo fuera ya su destino final), como consecuencia de la revolución personal de sus conciencias como individuo.

Lo contrario, mantener el enfoque único de su antigua observación del Imperio, hubiera significado su exterminio sin defensa posible, comprimidos por una rebelión febril de poderes, en pugna por liderar la explosión anunciadora del cambio.

Y sin embargo, la transformación de su estirpe se le revela inútil a Marcio, porque se produce en un tiempo distinto al que el entorno en que se movían les hubiera permitido salvar su papel en la historia de Umeria. Su convicción final es el fracaso, y realmente lo es.

Es tarde: unos y otros habían perdido la oportunidad de aportar lo que de ambos se necesitaba.

Ya no es posible volver atrás, destruir el gran muro y recomponer el Imperio. Pero no por la limitación física que supone la impenetrabilidad del muro, sino por la imposibilidad de recomponer su “organización” (Umeria), porque las nuevas limitaciones que se han hecho omnipresentes no dependen ya de la voluntad transformadora del individuo en sí: no hay lugar para ello… o al menos no para que ellos lo hagan, a pesar de que sólo ahora estarían preparados para una auténtica revolución útil.

Así que piénsenlo: ¿es éste el momento en que necesitan cambiar la esencia de sus empresas?

Y si la respuesta es no… ¿saben qué hacer para provocarlo?

Pues no esperen demasiado…

En el post anterior comenzaba una trilogía de una forma un poco extraña, con un relato corto que titulaba “El muro umerio“.

Esta segunda entrada de la serie va a tratar sobre el aprendizaje y los límites de acción del conocimiento. Va a ser una aproximación básica, un tanto conceptual, en la que quizá no resulte aún muy evidente la conclusión a la que quiero llegar de la mano de quienes tengan la paciencia de seguirme en el discurso.

Vamos a ello.

Entre los años 2001 y 2003, fundamentalmente, estuve inmerso en proyectos de experimentación activa sobre “gestión del conocimiento”. Partiendo de las ideas básicas de Nonaka y Takeuchi, hablábamos de la concepción relacional de Sveiby y trabajábamos para traducirla a realidades diferentes.

En 2002 y más intensamente a partir de 2004, comencé a acercarme en profundidad a los postulados de la ontología del lenguaje, de la mano de Rafael Echeverría y Newfield Consulting, y al coaching como herramienta de desarrollo personal y de liderazgo. Lo primero que me sorprendió fue el enfrentamiento larvado que observé entre estos dos mundos o formas de interpretar las claves del futuro de la empresa emergente. Y francamente, ni lo entendía ni lo entiendo: aunque quizá no de la manera más afortunada, la historia de Marcio trataba de poner luz a este debate. Veamos…

La teoría de la ontología del lenguaje nos propone una distinción muy nítida entre dos niveles de aprendizaje.

Como observadores que somos del mundo que nos rodea, nos constituye por un lado una herencia histórica (que incluye nuestro componente genético y los hechos de las experiencias vividas) y por otro la forma personal en que cada uno “la ha vivido”, es decir, una particular estructura de juicios sobre todo ello.

La secuencia lógica simple del proceso de comportamiento humano consiste en que, para conseguir un determinado resultado, el observador (cada persona) actúa tras analizar lo que está a su alcance o como reacción ante un estímulo, en base a su conocimiento y a esa estructura de juicios que mencionaba (en ambos casos, por tanto, en función de lo que “observa”).

Cuando este resultado no se compadece con sus expectativas o necesidades, observa nuevamente la situación y reformula las acciones iniciales para reducir el riesgo o corregir errores de análisis, de forma que, esta vez sí, el resultado sea el deseado. Este ciclo es el del aprendizaje de primer nivel del “practicante reflexivo”: adoptar acciones diferentes como consecuencia de que los resultados no son los esperados.

Ahora bien, si el observador no cambia en sí mismo, su margen de actuación tampoco habrá cambiado. Es decir, las alternativas de actuar que analizará estarán limitadas a su capacidad actual de interpretar la realidad y, por lo tanto, será incapaz de contemplar acciones más alla de lo que sus propios paradigmas le permitan, desaprovechando oportunidades probablemente al alcance de su mano.

Ser capaz de ahondar en formas diferentes de interpretar lo que nos sucede nos lleva al aprendizaje de segundo nivel: modificar al observador que uno es, aceptando que las cosas no son necesariamente como las vemos… y que hay otras perspectivas a nuestro alcance que ensancharán nuestro campo de observación y con ello nuestro margen de acción.

Desmenuzado de esta manera, entendido racionalmente, no parece complicado activar un proceso intenso de aprendizaje, ¿verdad?

Pues siento decirles que ahora viene “el triste descubrimiento”: somos “prisioneros” de nuestra forma de interpretar lo que sucede a nuestro alrededor, de nuestra estructura de juicios. Sin una ayuda externa, “escuchar” de forma diferente al entorno en que nos movemos es algo muy difícil y, en todo caso, muy ligado a la capacidad creativa e intuitiva de cada individuo, más que a la reflexiva.

Sin embargo, “la buena noticia” es que desde el dominio de las competencias conversacionales, un ‘coach’ puede ayudarnos a realizar ese cambio de observador, a ampliar nuestra capacidad de “ver” y con ello de actuar. La ontología del lenguaje nos dice que esto es posible desde el momento en que hay una parte del observador que somos que es modificable: la que corresponde a esa estructura con que fundamentamos nuestros juicios.

Esto abre un campo inmenso para actuar sobre nosotros mismos y sobre nuestra capacidad de hacer cosas, pero…

… de alguna forma, todo aquello que tiene que ver con los condicionantes que impone nuestro entorno, con las limitaciones físicas y organizativas a las que estamos sometidos queda fuera de su interés primario.

La ontología del lenguaje postula tres principios que tratan del hecho de que sólo podemos interpretar la realidad, de que el lenguaje y la acción son generativos y de que el sistema nos condiciona y nos limita. Pero siendo así, curiosamente, centra luego sus propuestas en trabajar los dos primeros para aumentar la capacidad de acción de la persona y “se olvida” bastante del tercero.

Es decir, sus planteamientos no van específicamente encaminados a identificar esas limitaciones en la organización a la que pertenecemos y eliminarlas o mitigarlas, sino que, en todo caso, esto ocurriría indirectamente, en la medida en que cada individuo ejercitara acciones en ese sentido como consecuencia de su aprendizaje.

Pero fíjense que el tercer principio supone postular que las posibilidades de acción de cada persona como tal persona (es decir, no en función de las herramientas y apoyor de que puede disponer, sino de su propias capacidades frente a la acción) siempre son menores cuando se le contempla como parte de un entorno (de un “sistema”), que cuando se le contempla como individuo en sí mismo. Es decir, que estando siempre dentro de un “sistema”, éste funciona normalmente como condicionante y como límite de la capacidad de acción individual. Y esto vale para la empresa, para la familia, o para la comunidad de vecinos.

Es decir, los registros de actuación de un mismo individuo tienen márgenes diferentes en función del entorno en el que se encuentra, que siempre es limitativo en tiempo presente.

Pues he aquí lo interesante: las propuestas que nos han venido llegando desde el mundo de la “gestión del conocimiento” bucean, tal y como lo concebimos hoy, precisamente en la superación de las limitaciones organizativas pero “descuidando” la transformación personal.

Desde el convencimiento de que el observador actúa cuando toma decisiones, y que lo hace desde el conocimiento del que dispone (adquirido de su relación, conversacional si se quiere, con la información y con los poseedores de conocimiento, pero sobre todo con la observación de los resultados de su acción), la gestión del conocimiento puede proponerse identificar primero qué conocimiento es necesario para tomar una decisión relevante, y qué barreras enfrenta la trilogía querer-saber-poder para que ese conocimiento sea transferido, capturado o generado y finalmente utilizado por las personas que toman las decisiones.

En teoría, la gestión del conocimiento también aborda por tanto las limitaciones personales, pero no identifica sus activadores. Sin embargo, su orientación a encontrar los mecanismos que activen facilitadores de transmisión y generación de conocimiento en las organizaciones es muy nítida. Lo que la gestión del conocimiento normalmente da por hecho es que, indirectamente, esa tarea derivará igualmente en una ampliación del campo real de actuación del observador, que puede desarrollar mayor parte de su potencial, liberado por la dilatación de las limitaciones de su entorno.

Sistema y persona. Cada enfoque acentúa uno de los ámbitos de actuación y supone que uno arrastrará al otro. ¿Cuál de los dos creen que tiene mayor potencial de cambio de las organizaciones?

Les adelanto que, desde mi punto de vista, dependerá.

Dependerá de la profundidad con que las competencias conversacionales penetren en la organización… o del entendimiento al que ésta llegue del significado de la gestión del conocimiento en la toma de decisiones, llevándolo hasta el lugar en que se adoptan y en el momento preciso.

Como en todo lo humano (y esto sí que es ontológico), del corazón… y de la cabeza.

En todo caso y en mi opinión, optar en la respuesta será siempre un desperdicio, porque ambos enfoques no sólo se complementan multiplicando el rendimiento, sino que se necesitan para llevar a cabo una transformación real de la empresa. Bastante complicado es lograr una transformación real, aunque sea mínima (como ya saben, hay quien piensa que no es posible), como para despreciar aliados.

Permítanme devolverles por un momento a la pequeña historia de la entrada anterior, “El muro umerio“. Como les decía al principio de ésta, puede que aún no vean muy clara la relación entre este post más bien teórico y el cuento, pero… ¿qué características podrían ahora resaltar del sistema al que pertenece Marcio?

Perdida definitivamente la vergüenza, me permito recuperar aquí un breve relato que escribí en junio de 2003. Les pongo en antecedentes: iniciábamos el camino por las competencias conversacionales como clave de la productividad del trabajo de coordinación del trabajador de conocimiento (y como derivada, del rendimiento de los equipos) y en paralelo, la formación de coaches ontológicos en la empresa.

Yo venía de proyectos de investigación aplicada en torno a la gestión del conocimiento y aún no había tenido más que un brevísimo acercamiento a todo ese otro mundo. La duda sobre su poder transformador de las organizaciones ‘per se’, sobre la concepción del “poder para actuar” centrada casi exclusivamente en la transformación personal… anidaba dentro.

El muro umerio

···

Marcio tenía numerosos motivos para sentirse satisfecho.

Una generación completa de imperceptible pero continua huida individual, seguida de colectivas derrotas políticas y finalmente de dolorosa impotencia, habían llevado a su gente a interpretar en cada signo la inminente amenaza de los umerios.

Su individualismo y su cercanía histórica al aislamiento ascético les habían convertido en un pueblo débil, donde cada individuo (desde el pasado orgullo de sentirse interlocutores privilegiados de los dioses, dueños de un poder que creyeron controlar) tuvo que aprender primero a ser humilde y después, desde la humildad, a renunciar. A renunciar al poder, al disfrute del respeto por el temor atávico… al orgullo que alimentaba su aislamiento.

Los tiempos en que el clan de los sacerdotes ameos y sus familias dominaban Umeria habían desaparecido para siempre, y un germen de tribu social había sustituido entre ellos a los viejos paradigmas.

Marcio había recobrado el orgullo, pero esta vez orgullo por su gente, porque hubiera hecho de la observación de la naturaleza, de los sucesos y de las personas, la raíz de una convivencia naciente cuyo potencial de asombro había sido descubrir a cada individuo la naturaleza humana de sus emociones y la fuerza de compartirlas.

Qué paradoja…

Era ahora cuando Marcio sabía que, por primera vez en su milenaria historia, los que quedaban estaban preparados para dirigir el Imperio.

Ahora que los ejércitos, sublevados tres años atrás, se habían conjurado para su exterminio.

Ya hacía dos desde que se internaron por el cañón de Rogún. Era el último viaje de su estirpe, un viaje hacia la supervivencia.

El ejército umerio había destruido sus últimos valladares persiguiendo su desesperada huída, emprendida una vez que la rebelión de sus conciencias les mostrara que todo había cambiado para siempre, que cualquiera de sus acciones sería en el fondo inútil porque la condena a desaparecer tal y como habían entendido su vida hasta ese momento era inapelable.

Fue un viaje difícil, pero un año de huída en común les había preparado para vencer las dificultades.

Alzando la vista hacia la montaña, Marcio miraba con incredulidad aquel gigantesco muro, aquella cortina de piedra, resina, tierra y brea que su gente, con el temblor de los dioses de la naturaleza, había elevado entre las paredes cortadas del cañón como garantía de una fortaleza inexpugnable que se extendía hacia el mar: la península de Solia, un enorme territorio que hoy les acogía con amabilidad, y en el que cobijaban su futuro.

Desde donde Marcio se encontraba, Solia se perdía entre bosques de coníferas y suaves lomas hasta llegar al mar, al que recortaba desafiante desde sus acantilados.

No iba muy a menudo, pero le gustaba asomarse a ellos para certificar que tampoco el sur pondría en peligro su ansiada tranquilidad.

Después de acabar el muro cayeron las primeras nevadas.

Durante semanas, las hogueras que los batallones umerios mantenían para calentarse iluminaban las noches del otro lado.

La angustia y el temor revirtieron en confianza a medida que pasaban los días sin que ninguna señal les permitiera dudar de que la colosal pared fuera, por fin, su aval de futuro. Y en serenidad cuando la noche dejó de iluminarse tras el cañón.

Sí, Marcio tenía numerosos motivos para sentirse satisfecho.

Sin embargo, el sosiego no formaba parte del vocabulario que emplearía para describir su estado de ánimo.

Estaba seguro de que el ejército umerio no estaría allí, pero se había prometido escalar la pared, movido por la intuición de que aquella barrera era también el origen de su intranquilidad. Lo había intentado otras veces, siempre sin éxito, pero esa mañana no conseguía reunir la suficiente voluntad para empezar.

Y entonces lo entendió.

Supo porqué las tropas umerias habían apagado sus hogueras, porqué su tranquilidad era al mismo tiempo el fracaso del Imperio: su gente no podría nunca salir; las tropas no habían entrado porque no pudieron, sí, pero sobre todo porque no lo necesitaron.

Ahora que los que quedaban podían, por vez primera, hacer de Umeria un valor para los hombres, el Imperio quedaba sometido a una generación de barbarie y violencia, y su estirpe, inexorablemente, condenada a un plácido languidecimiento.

Bien… puede que en este momento me califiquen efectivamente de osado por haberme decidido a publicarlo, o en todo caso que les surja una pregunta que sea algo así como “vale… ¿y?”.

Pues ya que me he decidido, seguiremos con ello, pero por ahora lo vamos a dejar aquí.

En las siguientes entradas trataré de mostrar el significado metafórico de este cuento, traducir la narración al terreno de la transformación de las organizaciones.

Mientras tanto… ¿cuál es su interpretación? ¿qué les ha sugerido?

Comienzo por una declaración… y una petición.

Realmente, no conozco la legislación aplicable a la protección de derechos de autor o de la propiedad intelectual y, como me interesa tirando a poco, no he dedicado suficiente tiempo a informarme sobre el marco legal establecido al respecto. Tampoco sé de tecnología digital. Pero escucho… y reflexiono.

Ergo… para variar, pido a los amables lectores que vayan a seguir adelante con la lectura de este post que se centren en las ideas y no en los datos (que en esta ocasión considero no van a ser relevantes para mis opiniones) y que disculpen si en algún caso cometo con ellos algún error de bulto, que no será intencionado.

Vamos a ello.

EL MANIFIESTO (“En defensa de los derechos fundamentales en internet”).

Estas “vibraciones” arrancan con la masiva publicación, difusión y adhesión pública a este manifiesto que, a raíz de la posibilidad de que el estado arbitrara fórmulas por las que un ente administrativo sin control judicial pudiera proceder al cierre de páginas web (impulsada por la ministra Ángeles González-Sinde en el marco del anteproyecto de ley de “economía sostenible”), estallara inundando internet (e incluso luego los medios de comunicación tradicionales) el pasado 3 de diciembre.

No voy a reproducir el manifiesto aquí porque este artículo ya va a ser bastante largo y porque ha sido profusamente distribuido… pero me sumo a él. Me sumo globalmente porque globalmente lo comparto, a pesar de que en él se pueden encontrar puntos que para mí son indiscutibles (1-2-7-8), puntos que apoyo sin ambages (9-10) y puntos en los que caben opiniones y matices, pero que también comparto (3-4-5-6).

Si esto es Matrix, esperaré a que alguien me ofrezca píldoras. Pero si interpreto lo que veo de forma más o menos próxima a la realidad, internet es hoy un espacio de libertad increíble, pero sobre todo… tiene un potencial de transformación del hecho social en libertad enorme, aún más increíble… y con posibilidades aún sin explotar de que se desarrolle al margen de un control férreo de los estados. Probablemente, como nunca antes en la historia.

Así que supongo que por eso preocupa a los que legislan y a los que gobiernan… y supongo también que por eso estamos asistiendo con creciente frecuencia a múltiples intentos en la Unión Europea y en sus países miembros de impulsar mecanismos de control sobre la red, desde múltiples frentes.

La neutralidad de la red de comunicaciones y el control judicial de toda suspensión de actividad que pudiera afectar a derechos fundamentales son claves para la conservación de la libertad en la red y, en mi modestísima opinión, deberían ser asumidos universalmente como principios simples de salud democrática.

EL PRINCIPIO FUE EL CD (o la información se hace digital).

Es que se veía venir…

Mis primeros y adolescentes contactos con la música se relacionan con las cintas de cassette. Comprar un radiocassette era asequible para las familias medias no solo por el precio sino por el poco espacio que requería (nótese la ventaja de llevar sus altavoces integrados) y por la portabilidad que te permitía llevártelo hasta de vacaciones.

La llegada del cassette hizo que “salida de auriculares” o “entrada de audio” fueran términos que se incorporaran al lenjuaje coloquial… y que los cables empezaran a tener otro sentido más allá que el de conectar un aparato a la corriente eléctrica.

¿Recuerdan aquellas horas gastadas en conectar dos aparatos con la cinta de un amigo, o cómo rebobinábamos ya entonces hasta encontrar el comienzo de cada tema que nos gustaba para copiarlo, en lo que fue la primera vez que el usuario podía configurar un producto (una cinta) con lo que realmente le interesaba y no con el paquete que le vendían en la tienda?

Visto con la perspectiva de hoy, el cassette no sólo supuso una revolución por el hecho de que por primera vez se posibilitara de forma extremadamente barata aunque insufriblemente lenta la copia privada de música (luego también datos), sino que, algo que hasta hoy me había pasado desapercibido, también significó la primera oportunidad de creación casera de contenidos sonoros archivables y reproducibles.

Me asoma la sonrisa pensando cómo grababa guitarra de acompañamiento, por ejemplo, en una cinta… y cómo la reproducía luego en un aparato y cantaba y tocaba punteos, grabando todo a la vez en otro, como pura diversión hogareña. Incluso llegué a realizar un tercer ciclo cargando la batería… :-) 

¿Significó el cassette la desaparición del soporte anterior, a causa de estos cambios revolucionarios?

Pues… no. Aún guardo en casa (y escucho de vez en cuando) “viejos” vinilos de cuando pude empezar a gastar mi dinero en música y mi oído ya exigía calidad… Porque la aparición del cassette significó más la popularización y la extensión del disfrute de la música (la calle, el colegio, la playa, el coche…) que la sustitución del disfrute más íntimo del salón de casa, que siguió reservado al disco de vinilo durante muchos años, hasta que las pletinas de cassette pudieron ofrecer niveles de calidad y de reducción de ruido aceptables.

¿Significó una amenaza para la industria discográfica?

Pues… tampoco. Todo lo contrario, porque en realidad el negocio de la música creció extraordinariamente. El deterioro del soporte era relativamente rápido, la calidad de copia era mediocre y el proceso tan lento, que no se podía aplicar a escala industrial. Así que no tardaron en comercializarse equipos con doble pletina, en un curioso precedente de mercado que animaba a la copia.

Pero… llegó el CD.

Portabilidad aplicada a una calidad extraordinaria, reducción de consumo de espacio…

Una maravilla que supuso un cambio trascendental en el mercado de la música: el CD mató al vinilo… y la industria lo hizo conscientemente, porque, entre otras cosas, ofrecía un potencial de reducción impresionante de los costes de producción y comercialización.

Pero, ¿qué hizo la industria con los consumidores? Pues déjenme decirles… que engañarnos. Aprovecharse de la creciente demanda para, literalmente, “forrarse”.

Siempre me pareció un escándalo que la salida del CD al mercado fuera a un precio superior al del vinilo, aprovechando su mayor calidad y la novedad, pero explotando al consumidor en el fondo porque los costes eran (e iban a ser) claramente inferiores. Por añadidura: ¿no les resulta sospechoso que los precios de todos los CD fueran durante muchos años uniformes en el lanzamiento, independientemente del artista, del estudio de grabación, de la casa discográfica, de la calidad del producto o de los complementos que añadían? ¿Es eso un mercado de libre competencia… o un lobby que tácitamente fija un precio de referencia?

Yo, que trabajo en el mercado de automoción, aprendí hace tiempo que si el mercado es libre es él el que fija el precio, de forma que, si el fabricante quiere obtener beneficio, sólo puede actuar sobre los costes.

Pues el mercado de la música, no sé por qué extraño motivo, escapó de esta máxima incuestionable en otros.

Pero la digitalización de contenidos y el desarrollo tecnológico que supuso la utilización de un haz de luz (el láser) como elemento de lectura y transporte de información (el sonido) sin soporte físico, cambió el mercado para siempre… en otros sentidos a los deseados por la industria discográfica: la copia casera reproducía fielmente la calidad del original, se podía copiar de forma industrial casi en la sala de estar y a un coste despreciable y, sobre todo, la información, la música (o luego la imagen o los datos)… podían transportarse, copiarse o intercambiarse de forma privada a través de un hilo telefónico.

Sólo era cuestión de tiempo que la tecnología y la banda ancha invadieran el mercado y que se desarrollaran de forma extraordinariamente eficiente, pero la industria de contenidos no lo vió. Se aferró defensivamente a un mundo privilegiado en el que había estado viviendo en la abundancia y con la sensación de control absoluto, donde la competencia estaba en quién se hacía con el glamour o en quién se hacía más grande… y no en respetar al cliente.

Así que no me dan pena. De aquellos fangos… vienen estos lodos.

EL CASO iTUNES (y similares).

Salgamos del pasado. Saltemos al mundo actual donde parece que la ley de la selva impera en la copia de contenidos. El modelo de negocio de Apple con iTunes ha sido divulgado, comentado, explicado… ensalzado hasta la saciedad como un modelo innovador, viable y alternativa “legal” al modo de hacer negocio tradicional en el mundo de la música.

Pues déjenme decirles que a mí me parece un modelo con rasgos inadmisibles. Un modelo que peca de muchos de los mismos defectos que tenía el antiguo mercado de los CD’s, que ha sido fruto de acuerdos con las multinacionales de contenidos que creen que es una forma, de nuevo, de controlar el mercado. Y por las mismas razones, creo (y espero) que tenga un futuro bien distinto al que hoy conocemos.

Me explico…

¿Qué les parece que una canción comprada en iTunes cueste 0’99 $ en US o 0’99 € en Europa?

Eso no es lo mismo, ¿no?

Pero… si los costes de producción son los mismos, los costes de distribución son los mismos, los costes de promoción son los mismos, los costes de comercialización son los mismos y los derechos de autor sólo son unos… ¿por qué el precio es distinto cuando el mercado es único y el canal de distribución (la red) también?

A mí me parece intolerable. Un nuevo engaño al consumidor. Una repetición de un mercado no libre, manejado por un lobby y no por las leyes del libremercado, con precios que extrañamente resultan independientes del artista, del estudio de grabación, de la casa discográfica o de la calidad del producto. Entre el monopolio y el oligopolio. ¿Por qué no intervendrán los organismos de defensa de la competencia?

Así que, a pesar de lo cool y de que me caen bien los de la manzana… si se les cae el “chiringuito” tampoco me darán pena.

Por el bien de Apple, que me parece una empresa que crea el futuro, espero que no “se duerma en los laureles” (como hicieron las discográficas) y que esté ya construyendo el nuevo modelo. Porque de estos fangos… no pueden sino venir similares lodos.

GOOGLE, MICROSOFT Y EL OPEN SOFTWARE (o las cosas que no entiendo).

Ya que el problema de la llamada “piratería” (volveré al final a este concepto) se extiende a toda la industria de contenidos, voy a pasearme un poco por el mundo del software para plantearles una cosa que no entiendo, o que les mostrará alguna “neura” torcida que debo tener por aquí dentro.

Para la industria en general, e incluso para el trabajo desde casa o en casa, los precios de los productos de Microsoft son una carga relevante. Para una empresa que desea universalizar el acceso digital a todos sus trabajadores, una fuerte barrera. El modelo de licenciamiento de Microsoft (extendible a cualquier otra empresa de software), los costes de mantenimiento, la política de lanzamiento de nuevos productos solo compatibles o explotables en toda su potencialidad con actualizaciones de otro software base como el Office… deja en el consumidor una imagen de abuso del mercado.

No me entiendan mal. Al fin y al cabo, los productos de Microsoft son creaciones o integraciones suyas, no es como en la música… y de sus ingresos depende su capacidad de desarrollo. Microsoft lo ha hecho bien desde un punto de vista estrictamente empresarial. Como Apple. Pero la necesidad de interoperabilidad en un mercado global, de compatibilidad de los soportes de contenidos, ha conducido a una situación de casi monopolio de soluciones Microsoft en los mercados industriales. Y la desaparición de un monopolio (¿me repito?)… da cualquier cosa menos pena, ¿no?

En mi opinión, la solución debería venir por un aumento real de la competencia, no por regulaciones restrictivas o proteccionistas, pero en esta situación de práctico monopolio, la aparición de un nuevo entrante es francamente difícil.

Ahora bien, parecía que podía emerger una amenaza real para el MS Office, el Open Office u otras soluciones similares, pero la realidad es que entre ambas propuestas hay problemas de compatibilidad que hacen que en algunos mercados (el de automoción, por ejemplo), los temores a problemas superen a las ventajas de coste.

Pero… pero bueno…

¿Me quieren hacer creer que entre los miles de extraordinarios desarrolladores de software ligados, por ejemplo, al software libre o a la industria de videojuegos, no hay capacidad de desarrollar productos 100% compatibles con el Office de Microsoft?

¿En este mundo, en el que las copias perfectas de casi cualquier cosa aparecen como por arte de magia?

Vamos, vamos… Que no me lo creo.

¿O seré demasiado malpensado? ¿Será todo esto una “neura” mía?

Más que abrir una competencia verdadera, creo que la única amenaza real vendrá por un cambio radical del mercado: el cloud computing. La diferencia, creo, es que Microsoft sí lo sabe… que la guerra entre bambalinas con Google va por ahí.

¿CULTURA? ¿ARTE? (¿o producción audiovisual?).

Conviene distinguir entre arte, cultura, producción artística o cultural… Lo mezclamos todo y luego, creo, no distinguimos bien.

La cultura es el conjunto de modelos que una comunidad asume o muestra como patrones de relación y de comportamiento social. Lo que valora y lo que denigra, lo que aprueba y lo que critica, lo que está en la raíz de sus comportamientos y sus reacciones más reconocibles.

Dicho de otra manera, no es más cultura la música pop editada este año que los paseos por el Arenal y el mercadillo de la Plaza Nueva de mi querido Bilbao, o que, digamos por caso, Agosto como referencia mayoritaria del “cerrado por vacaciones“, ¿no es así?

Sin embargo, por no sé qué razón, los estados han identificado la cultura con las manifestaciones artísticas y, por añadidura, han derivado su actuación en la protección o promoción de las mismas a través del gasto público o la subvención a las iniciativas privadas relacionadas con el arte.

El arte es expresar emociones, transformarlas en un soporte que otras personas puedan disfrutar. Y por disfrutar de la autenticidad de una obra artística, las personas pagamos dinero y el artista puede aspirar a convertir su actividad de traductor de emociones en un modo de vida.

Pero… ¿quién pagaría lo mismo por ver una copia, una reproducción?

Incluso el pagar por ver un museo de reproducciones artísticas cobra sentido porque te garantiza “copias artísticas” (por ejemplo copiadas por otros artistas directamente del original) y por el marco en que las presenta, pero el pago es infinitamente más modesto y sobre todo… el número de personas que están dispuestas a pagar disminuye una barbaridad.

Pues si trasladamos esta lógica al mundo actual de la música… es que el modelo no se sostiene. Un cantante debería cobrar fundamentalmente por cantar, no tanto por la venta de copias a cuya promoción dedique la mayoría de su tiempo. Y otra cosa: ¿veríamos un programa de televisión en el que un pintor hiciera-como-si-pintara uno de sus cuadros ya conocidos… 10 ó 20 veces? Pues eso sería un play-back ¿no?

¿A alguien le han pedido derechos de autor por colgar una fotografía o una litografía copiada de un cuadro de Murakami en su despacho… o en su cafetería? Si una comunidad pone en su portal una hortera copia del Puppy del Museo Guggenheim Bilbao, ¿les vendrán a pedir derechos de autor o de imagen?

Otra cosa sería que quisieran venderlas…

A lo largo de la historia ha habido artistas reconocidos y marginados, artistas que han alcanzado fama en vida y otros que han cobrado relevancia sólo tras su muerte, artistas que han vivido medio bien y otros que se dedicaron meramente a malvivir. Pero el arte nunca ha prometido nadar en la abundancia, como hoy, a tanta gente corriente, no excepcional. Como en el fútbol, es la producción industrial del arte y del espectáculo la que ha creado un mundo de explotación de emociones y pasiones, germen de un mastodonte económico que, en demasiadas ocasiones, resulta hasta moralmente reprobable.

Así que… si es la industria musical o audiovisual la que está moviendo sus intereses, si no hablamos de arte sino de producciones artísticas… ¿por qué debe ocuparse de ello el estado? ¿Por qué proteger un simple modelo de negocio privado?

Y si nos fijamos en los artistas, pensemos.

Imaginemos que el precio legal de descarga de una canción por la red fuera 10 veces menos que en iTunes: 0’1 €. Hagamos su “cuento de la lechera“: en mi opinión, esto haría que la gente, con descargas de alta calidad garantizada, se olvidara mayoritariamente de las web “piratas”.

Pues con ese modelo, un cantante que prescindiera de la discográfica para distribuir su música, con 50.000 descargas de un sólo tema ingresaría en un año 5.000 €… ¿No creen que es más que de sobra para una sola canción? Si produjera 8 ó 10 buenas canciones en un año (que a ese precio seguro que se descargaban) le garantizarían sólo por ese concepto más ingresos que a un médico o un ingeniero, ya descontados gastos de edición, que hoy pueden abaratarse mucho. Si le sumáramos los ingresos por conciertos, que serían los más importantes y los que le permitirían pagar a sus músicos… ¿no creen que “va sobrao” el modelo?

Claro que si el artista no llega a ello, si su nivel de relevancia no le permite alcanzar esas cifras… pues señores, como los demás: pura clase media. Y a correr.

EL ARTE DEL DISEÑO INDUSTRIAL (y el arte de un powerpoint).

Hay un diseño industrial protegido, básicamente el relacionado con el diseño de productos de consumo o con la propiedad intelectual del diseño de nuevos productos. Hay arte, hay belleza y recorrido estético en ello, aunque se trate de un diseño de un componente puramente industrial.

Creo que la propiedad intelectual del diseño sobrevivirá muchos años aunque sus formas cambien. Es la clave necesaria de muchos modelos de negocio (no se pierdan este vídeo a contracorriente). De hecho, creo que hay territorios (vean un extraordinario ejemplo en publicidad) en los que suceden cosas realmente increíbles que no parece ético que sucedan sin más…

Pero verán… Sin falsas modestias, yo puedo ser bastante bueno elaborando presentaciones en PowerPoint y les aseguro que en algunas de las que he preparado había auténtico arte: toda una historia con un consistente story board para enganchar a un público y transmitir una idea con emociones.

Con frecuencia copian mis diseños, “mutilan” mis presentaciones para reutilizarlas… y la verdad, nunca se me ha ocurrido pedir derechos de autor. Pues voy a hacer una consulta en la SGAE, a ver si pillo algo. Quién sabe… ;-)

SE LO HAN GANADO A PULSO (creo yo).

Sin más. Por “abuso de posición dominante” en el sentido literal del término.

¿Se han fijado? Casi no he hablado de “piratería”, pero es que “piratería” significa, a mi modo de ver, lucrarse con el esfuerzo y la creatividad de otros, secuestrando y vendiendo (que no distrutando) la capacidad de traducir emociones de otros: de los creadores.

Y esa “piratería”… pues sí, esa sí debe ser ilegal.

Aunque haya algunos que sigan sin enterarse de qué va esto…

Alrededor de la tecnología ronda mi última entrega del Re’09, porque la tecnología, muy presente en el Parc de Belloch, está siendo protagonista indiscutible de nuestra época.

picassoDigo con frecuencia de mí mismo que hace tiempo que dejé de ser un técnico, no tanto por el hecho nada dudoso de haber ido perdiendo mis competencias técnicas (que también), sino porque cada día me interesa más la comprensión de la utilidad y menos la comprensión tecnológica que, francamente, ya me desborda.

Creo que fue Picasso quien dijo algo así como que se necesitaban varios años para pintar como en el Renacimiento pero toda una vida para volver a pintar como un niño… y me gusta pensar que estoy en un camino paralelo… :)

Por eso en este post me gustaría hablar de tecnología, pero sobre todo de los dos bordes que conecta: la ciencia, su madre natural, la que le da la vida… y los seres humanos, su destino, quienes le dan sentido.

Porque, en el fondo, la tecnología no es sino el producto híbrido del descubrimiento y la utilidad… y ambas cosas son esencialmente humanas.

cienciatecnologiagoogleSe me ha ocurrido hacer un ejercicio intrascendente pero muy simple: buscar el número de referencias en Google para las palabras “tecnología” y “ciencia”… pero en inglés y en castellano.

Vean las significativas diferencias…

Creo sinceramente que le estamos privando a la ciencia y a la investigación científica de la relevancia que necesitaríamos que tuviera. Mantenemos apartados a los hombres de ciencia en sus discretas esquinas. Allí no les vemos y quizá con ello nos quitamos de encima la poco orgullosa carga de la ignorancia.

Somos una sociedad que exige igualdad y que se instala en la reclamación, poco humilde para acercarse a quienes están en lugares de los que ni siquiera podemos hablar, porque de ellos no entendemos nada. La humildad de decir “no sé, te escucho” está mucho más ausente de lo que tópicamente reconocemos… y las justificaciones son fáciles.

updateEn el Update de Updates, Alfons Cornella y Antonella Broglia nos introdujeron varias ideas relacionadas con esta entrada. Una de ellas la denominaron “The venturesome economy”, siguiendo la obra de Amar Bhidé, quien postula que la riqueza de un país estará en sus emprendedores y no en sus patentes.

Simplificando, trivializa el lugar en el que el conocimiento científico o tecnológico se pueda producir y refuerza la importancia de ser capaz de transformarlo en valor de mercado, que identifica con creación de riqueza.

Amalio Rey lo explica tan bien en su blog que desisto de intentar hacer algo parecido. Amalio hace algo más: cuestionarlo como desequilibrado… Y yo lo comparto. Aún más, me parece a mí que ningún país puede dedicarse siquiera a la competición entre territorios como apuesta estratégica absoluta. Le comentaba yo al propio Amalio: “… la capacidad tecnológica de un territorio no debería fiarse a que aparezca un Steve Jobs, creo. Me parece muy cortoplacista. Ni los que se reclaman liberales en economía reniegan de la conveniencia de políticas públicas (inevitablemente ligadas a un territorio)… y al menos en ‘lo público’, la labor de descubrimiento científico debería ser tenida en cuenta, como proveedor de equilibrios y ‘abridor’ de posibilidades a largo plazo“. Creo, por añadidura, que hay naciones con responsabilidad exigible en el descubrimiento científico y en el progreso de la humanidad. Me llamarán utópico… ya, ya, pero… aún lo creo.

Sobre ciencia propiamente dicha abrió el fuego Alfonso López Borgoñoz, acercándonos la figura de Galileo como artífice del método experimental, espoleta de la explosión renacentista, para reclamar la satisfacción por el “descubrimiento” que constituye la pasión de cualquier científico.

latorreJosé Ignacio Latorre nos contó cosas muy interesantes en un lenguaje de divulgación alejado de su también interesante-pero-en-otra-manera blog. Una de ellas fue la que se refería al Centro de Ciencias de Benasque Pedro Pascual que dirige, un centro que ha orientado su actividad a la celebración de reuniones científicas entre investigadores de alto nivel, que deciden concentrarse en Benasque, entre una y tres semanas, para la discusión de un tema. Una forma diferente, también, de generar riqueza en un entorno marcado por una muy distinta y estacional actividad económica…

En aras a recuperar atención y valoración social para la ciencia, nos presentó también un interesantísimo proyecto de divulgación científica consistente en crear una serie de televisión para medios generalistas, desde la visión de sus protagonistas, así como una televisión IP especializada en temas científicos en 3 idiomas (inglés, español y mandarín) en colaboración con la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) y la National University (NUS) de Singapur.

Pero finalmente, también nos contó algo inquietante: mostró su enorme preocupación porque “el conocimiento científico es cada vez más propietario, va a generar cada vez más elementos de poder y de conflictos éticos”. Mencionó que estaba habiendo intentos de patentar el conocimiento científico, de protegerlo para su explotación privada, en una forma que nunca antes se había conocido.

Odilas me decía que no, que eso no era algo nuevo… No sé, pero de verdad, piénsenlo… ¿hubiera sido admisible patentar la ley de la gravitación universal, el principio de Arquímedes o el teorema de Pitágoras?

La simple ley de Ohm es un descubrimiento científico en el campo de la física, que responde (como los demás) a leyes naturales que explican los fenómenos de nuestro mundo y que son, a mi modo de ver (estos sí que sí), auténtico patrimonio de la humanidad. Otra cosa es averiguar cómo medir la intensidad de una corriente eléctrica o tener una idea sobre para qué se puede utilizar una resistencia… Eso es ingenio humano aplicado a la creación de objetos por parte del hombre; eso es tecnología, eso es innovación, eso es diferenciarse, eso… se puede patentar.

Pues llegados aquí, aparquemos momentáneamente en el post la “conciencia trágica”.

revaTecnología y patentes de construcciones humanas también recorrieron el Re’09 en las ponencias y en realidades físicas que pudimos tocar y probar. Varias bicicletas o un Reva eléctricos, los ya conocidos Segways, la espectacular mesa táctil Microsoft Surface (multitáctil, dialogante con personas y objetos: natural user interface – NUI)…

Otras pasaron por vídeo. Hubo varios, no es fácil elegir…

Aunque no suelo embeber vídeos en esta bitácora, haré una excepción: les dejo uno de los sorprendentes que llegaron de la mano de Microsoft, su proyecto “Natal” de control de movimientos aplicado a la próxima generación de la consola Xbox 360.

Va éste por dos razones: porque es posible que acaben con la boca abierta y porque… puede que se sientan bien al teminar…

Pues va a ser que no… que no me resisto…

Porque independientemente de la que sea su posición personal frente al gigante de Redmond… de verdad… que no es propaganda… pero hay cosas de Microsoft que merece la pena ver.

Los grandes descubrimientos científicos han posibilitado siempre la aparición de nuevas tecnologías que han impulsado el progreso, a veces desigual y traumático, a veces grandioso, a veces simplemente inimaginable de la humanidad.

¿Merece o no la pena ver el vídeo que sigue, aunque sólo sea como ejercicio de prospección de un futuro diferente…?

Citando a Clayton M. Christansen y como marco de su intervención, Carlos Domingo describió el concepto de tecnología disruptiva como “aquélla que, de forma inesperada, desplaza a otra ya existente”.

tecnología-reComentó las tecnologías que había detrás de las 5 ideas en las que sustentó su ponencia, todas ellas funcionando gracias a Internet, pero sobre todo recordó que eran tecnologías ya existentes cuyo único freno real sólo podría ser la aceptación social.

Entre esas ideas incluyó la sensorización de las personas mayores y el mundo de la realidad aumentada, dos aspectos sobre los que volveremos enseguida porque ambos, como los vídeos anteriores, nos acercan al otro borde de la tecnología, a su interación con el ser humano y a la utilidad para el mismo.

La ponencia de Oriol Torres sobre robótica humanoide de PAL Robotics dibujaba aplicaciones para las personas, robótica de servicios, más allá de los conocidos usos industriales.

Las ambiciones que Julen Burgoa dibujó desde FIK Advanlife incrustaban la tecnología en las necesidades vitales de una generación de personas que viven una vejez prolongada en la que necesitan afrontar problemas de dependencia que la sociedad aún no ha resuelto.

Varias patentes están ya en marcha en un proyecto interesante y singular por las características de quienes lo impulsan, por el potencial de negocio y por el componente social e innovador de la iniciativa.

Para terminar, en el mismo Update de Updates se volvió a hablar de “realidad aumentada“.

Otra vez tengo que citar a Dolors Reig para mencionar la que suele ser mi fuente más habitual de novedades sobre algo que me atrae como un imán, que intuyo será omnipresente en unos años.

Sus posibilidades creativas y operativas son enormes y apasionantes. Hay imágenes en el blog de Dreig que ayudan a entender de qué hablamos casi sin explicar. También algún otro artículo que no deberían perderse porque se refiere a tecnologías y aplicaciones colaborativas ya disponibles, como nos muestra el vídeo sobre la cámara Sekai para iPhone.

La realidad aumentada está ya abriendo un mercado que empieza a aparecer en medios de comunicación cercanos al consumo (por ejemplo, en la revista Consumer Eroski), en aplicaciones que no sólo se desarrollan sobre dispositivos de telefonía móvil, sino sobre múltiples soportes y objetos cotidianos.

Permítanme ahora hacer un breve inciso en el discurso del Re’09 para volver enseguida desde otro “hilo”.

denokinnRecientemente tuve la ocasión de participar en un taller organizado por DenokInn para la delimitación de tendencias emergentes.

Una de las trabajadas era la miniaturización (mini y no micro ni nano), donde curiosamente se habían alcanzado logros espectaculares en el campo la mecánica… ¡no acompañados por la electrónica de potencia!

Son necesarios avances tecnológicos en ese territorio, así como en las características de compatibilidad de nuevos materiales con el cuerpo humano, incluyendo su aptitud de biomímesis, porque la sensorización de las personas y en concreto de las personas mayores, también apareció por allí.

cienciatecnologia1Volvemos…

Cierro esta tercera entrega sobre el Re’09 con un retorno a una posibilidad inquietante: la unión de las soluciones de miniaturización de sensores biomiméticos, con materiales que se integran en el tejido humano, con la potencialidad de la realidad aumentada. La posibilidad, que no creo lejana, de que no solo las ciudades, las vías públicas, los edificios, los comercios o las empresas, sino también las personas, cada uno de nosotros, puedan ser objetivo de una realidad aumentada cuyas aplicaciones respecto de seres humanos son las que no alcanzo a adivinar… y que no sé si prefiero no hacerlo.

¿Creen que exagero? Lean este artículo, aún desde el lado opuesto al “lado oscuro”, o sea, aún desde el lugar en donde la persona es quien observa y no desde donde es observada…

Y luego piensen si va a haber o no tentaciones insuperables desde ese “lado oscuro”.

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Dos semanas después de su finalización, cierro aquí la serie de entradas dedicadas a resumir reflexivamente los mayores impactos que me llevé del Re’09. Hubo más cosas interesantes, pero muchas de ellas tienen que ver con emociones… y en gran medida se quedarán entre quienes estuvimos allí. Con un excelente balance global, para la organización también hay retos de reinvención del formato para el próximo año: espacio, apertura, participación, co-creación, más asombro…

Pero ellos lo harán, no me cabe duda, y a ustedes seguro que no les interesa tanto…

El año que viene se lo vuelvo a contar.

En la entrada anterior abordábamos la primera mitad de los límites que los distintos sistemas existentes en el interior y en el entorno de una organización imponían para el desarrollo de elevados niveles de autogestión como forma avanzada de organización del trabajo en la empresa. Vamos con la segunda…

Límites culturales.

Nos adentramos en un capítulo normalmente difícil de mover, porque responde a un entramado normativo interno y de cultura organizativa muy asentado en las formas de hacer de muchas personas e incluso en los valores más primarios que se manifiestan en la seguridad frente al futuro, en la utilización de la norma como antídoto frente a la incertidumbre o el miedo… o incluso como defensa de intereses particulares.

sociedadPero aquí hay que mencionar una idea fundamental: la autogestión casa muy mal con el control homogéneo del trabajo. No se puede pretender que las personas asuman responsabilidades libremente gestionadas y al mismo tiempo someterlas a un control homogéneo del trabajo. Quizá piensen que exagero pero, si creen en lo contrario, déjenme decirles que en mi modesta opinión se equivocan radicalmente: delegar y promover la autogestión son dos opciones conceptualmente muy distantes.

Una vez más vuelvo a mencionar que, en las organizaciones (y las cooperativas son un paradigma frecuente de ello) el igualitarismo mal entendido es un grave problema que establece, en sí mismo y a medio y largo plazo, límites al crecimiento de las personas y al valor de la empresa.

Valga en este mismo sentido y de nuevo el excelente artículo de David Sánchez Bote en que nos invitaba a introducir un movimiento contracultural que promoviera el “individualismo” cooperativo, entendido como individuo que coopera con los demás de forma autónoma y libre, desde su propia voluntad.

En un equipo autogestionado, las personas deberían tener cierta capacidad de decisión democrática sobre factores que frecuentemente son tabú en las empresas. No estoy afirmando que no deban existir límites en absoluto (sobre todo en organizaciones grandes, a medida que los niveles de participación real o formal crecen, las necesidades de coordinación se multiplican… y no alcanzo a ver cómo se puede caminar sin ciertas “normas de urbanismo”), sino que debe haber márgenes que los equipos y las personas puedan desplazar.

Así, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debería, siempre dentro de un marco general pero con significativas dosis de flexibilidad:

  1. Disponer de capacidad de establecer su calendario de trabajo, así como las modalidades que considerara más adecuadas para satisfacer la demanda del mercado.
  2. Disponer de control para equilibrar  retribución y modalidades de trabajo en su ámbito, salvaguardando siempre los objetivos sociales y de rentabilidad acordados, pero eliminando la relación única “retribución – tiempo de presencia” y sustituyéndola al menos parcial pero significativamente por criterios de logro y de mérito.
  3. Poder fijar, en consecuencia, una retribución variable significativa en función de sus propios objetivos, de forma que las decisiones que se adopten por parte del equipo impacten y se vean impactadas por el retorno económico del trabajo.
  4. Poder desactivar, también en consecuencia y a voluntad individual, el control del tiempo de trabajo (el “fichaje”), sustituyéndolo por el compromiso abierto para con la tarea, el objetivo y los plazos… y por la imputación adecuada de dedicaciones (que no de presencias) a proyectos y procesos, para un adecuado conocimiento de lo que sucede verdaderamente en los mismos, de las fuentes de desperdicio y de las rentabilidades reales.
  5. Tener capacidad para sustituir la correlación de la valoración estructural (y por tanto de la retribución básica) con las tareas de un puesto de trabajo, para ligarla a otros factores como la capacidad efectiva de asumir responsabilidades funcionales dentro del equipo, para favorecer la rotación continua desde la polivalencia y posibilitar así la flexibilidad máxima en la organización del trabajo y su adaptabilidad a las circunstancias externas cambiantes, con posibilidad de balanceo de costes que se oriente a minimizar su impacto.
  6. Poder definir y desplegar mecanismos singulares de evaluación que le otorgaran capacidad de establecer procesos disciplinarios internos para actuar ante situaciones de abuso (…que las habrá). En el caso anterior, por ejemplo, posibilitando la “devolución” de una persona a las condiciones normativas estándar de la organización.
  7. Participar activamente en los procesos de selección y en la definición y despliegue de los planes de acogida de personas que se incorporen al equipo.
  8. Disponer de control de los recursos destinados a la formación y al desarrollo continuo de las personas, con capacidad de modificación en cualquier momento en función de oportunidad.
  9. Disponer de mecanismos ágiles de control de su propia gestión y de sus resultados operativos y de rentabilidad.
  10. Disponer de protocolos bien definidos para actuar en común con el resto de la empresa en casos de variaciones significativas y sostenidas de su demanda de trabajo, de la de los demás, o de otros factores contingentes relevantes.

Facilísimo, ¿no creen?…

Límites de intuición.

Como los anteriores, muy difíciles de mover, aunque en este caso son bastante reconocibles, incluso reiterativos en la mayoría de las organizaciones empresariales.

Del trabajo con MIK (2004), se destacaban dos principales factores de intuición que inciden en la oposición a los cambios:

  1. el conocimiento tácito de las personas que tienen capacidad de decisión en la organización, que pueden ser representados como modelos mentales individuales y cultura corporativa y…
  2. las experiencias anteriores de las empresas, valores e inercia, que pueden representarse como el paradigma de la empresa.

En ambos casos acabamos por hablar de gestionar el “ego” de las personas, fundamentalmente de quienes saben que disponen de conocimiento clave, o de quienes se saben situados en el nivel en donde las decisiones importantes “deben ser tomadas”.

tasaka-ifestY gestionar el ego… es algo francamente difícil, como se encargaba de recordarnos Hiroshi Tasaka en el marco del ifest’08.

Los límites derivados de la intuición son los que acaban generando en el resto la organización la profunda convicción de que al final las cosas no van a cambiar, o de que si cambian lo harán en la dirección de siempre, sea ésta cual sea. Son los que hacen que los que han sufrido consecuencias de querer cambiar con anterioridad, sin conseguirlo, “moldeen” a los que están “limpios”. Son los que nos empujan a sentir como necesario el que nuestro sello personal esté presente en cualquier cambio para aceptarlo.

Sobre cómo enfrentarnos a ello hablaremos en la última entrada de esta serie destinada a la autogestión.

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Hemos mencionado muchos sistemas habituales que gobiernan el funcionamiento interno de una empresa y consolidan buena parte de su cultura, pero que al mismo tiempo establecen límites para que personas y equipos tomen libremente las riendas de su trabajo… o al menos no ayudan a impulsar decididamente aumentos significativos del nivel de autogestión. Los resumimos:

  • el sistema de gestión de objetivos;
  • el modelo de gestión de proyectos;
  • el sistema de gestión, con su estructura de procesos y procedimientos;
  • el sistema retributivo básico asociado a la descripción de puestos;
  • los sistemas de incentivos o de retribución variable y otros sistemas de reconocimiento;
  • las normativas y acuerdos relativos a modalidades de trabajo y a las retribuciones asociadas;
  • los sistemas de control del trabajo que afectan a calendarios, horarios o rendimientos;
  • el régimen disciplinario;
  • los sistemas de acogida, formación, promoción y desarrollo de personas;
  • la normativa de selección de personas;
  • los sistemas de información.

La lista de sistemas no es exahustiva y el impacto de cada uno de ellos es muy variable en cada realidad empresarial, pero me permito reproducir, a riesgo de pecar de reiterativo, el dilema que les planteaba en el cierre del post anterior: si, repasando el efecto de los anteriores sistemas sobre la autogestión en su empresa, encuentran necesarios algunos cambios importantes, ¿están dispuestos a acometerlos?

Porque modificar los sistemas va a ser necesario… y eso exigirá además, como veremos, cambios personales por parte de quienes tengan que impulsarlo.

Y no olviden que finalmente tendremos que responder, para cerrar, a la última y fundamental pregunta: ¿debemos hacerlo, podemos hacerlo, merece la pena promover un funcionamiento interno basado en la autogestión?

Si forman parte de quienes habitualmente se detienen a leer en este rincón, habrán ido encontrando tres entradas dedicadas a la autogestión como propuesta avanzada de organización interna de la empresa emergente. Me quedan aún dos cargas en el tintero, así que vamos con la primera, los límites que supone el sistema, en dos partes…

Para centrarnos, resumamos antes lo ya publicado:

  • Autogestión: un acercamiento al concepto y a sus características más significativas (y a las claves que la corporación Mondragón relaciona con ella).
  • Equipos autogestionados: el querer-saber-poder o la trilogía necesaria para la acción efectiva de un ente autónomo… Los símbolos y sistemas organizacionales como límites a esa acción, las barreras del conocimiento exclusivamente técnico para desbordarlos, los límites culturales y sociales como freno.
  • Soluciones de autogestión: los equipos de proyecto, los círculos de calidad, las minifábricas, los equipos de proceso o los de promoción de nuevas actividades como casos reales… y las comunidades de práctica (CoP) como la alternativa poderosa a corto plazo.

Los sistemas como elementos limitativos del cambio.

límite'Bien… A lo largo de esos tres artículos, como decía, hemos hablado mucho de límites… y es momento de ordenarlos porque de que seamos capaces de desplazarlos dependerá que las personas y los equipos ejerzan el liderazgo que demandamos para transformar nuestras empresas actuales en organizaciones que aprendan y co-evolucionen con su entorno.

Les adelanto, una vez más, que mi análisis se verá probablemente teñido en numerosas ocasiones de un aroma a empresa de producción industrial, la realidad que forma parte de mi vida profesional. Aunque pretendo que el planteamiento de partida sea más universal, me temo que ese aroma será inevitablemente percibido en más de una frase…

También advierto que, en lo que sigue, iré dibujando un nivel de autogestión en equipos y personas ambicioso para lo que es la realidad de la mayoría de las empresas de hoy. No olviden por tanto que, como en todo, puede haber niveles, que el dibujo completo puede ser entendido como un camino a recorrer progresivamente.

En el ya lejano 2004, desarrollamos con MIK un proyecto de investigación en torno a la idea de “innovar en los límites“, en el que se identificaban 5 fuentes principales de límites estructurales reconocibles en las organizaciones, que oponían fuerte resistencia a los cambios radicales. Cada uno de esos límites lo era porque suponía enfrentarse a incertidumbres que con frecuencia no sabemos despejar o con las que no sabemos convivir con liviandad. En resumen y simplificando, pueden relacionarse como sigue:

  • Límites del sector y del mercado. Incertidumbres de mercado.
  • Límites de las competencias esenciales. Incertidumbres de conocimientos y de capacidades internas / externas.
  • Límites de arquitectura estratégica. Incertidumbres tecnológicas, de medios productivos e inversiones. Incertidumbres del sistema de gestión y de los procesos.
  • Límites culturales. Incertidumbres normativas, culturales y de valores.
  • Límites de intuición. Incertidumbres personales.

Si aceptamos que introducir la autogestión y el funcionamiento de equipos autogestionados como forma estructurada de organización interna supone introducir cambios radicales en la realidad de hoy, entonces los límites anteriores deberían manifestarse igualmente en este territorio, en la medida en que son límites de un mismo sistema.

La verdad es que en mi aprendizaje sobre las competencias conversacionales y su importancia en la productividad del trabajo de conocimiento, siempre lamenté que no hubiera una mayor atención a la labor que quienes tienen capacidad de decisión en una empresa deberían acometer en relación al desplazamiento de los límites que la propia organización se había encargado de crear como sistema, entre otras cosas porque desplazarlos significa renunciar a la complacencia y, en definitiva, innovar.

También en las propuestas sobre cultura organizativa de Fred Kofman y especialmente de Carolyn Taylor, se identifica también con claridad que cambiar la cultura de las organizaciones requiere cambios en comportamientos, en símbolos… y en sistemas, así que… reflexionemos sobre ello: probablemente encontraremos claves de lo que sería necesario superar para que los cambios sucedan.

Los límites derivados de las competencias esenciales, a pesar de lo que pudiera parecer, están básicamente relacionados con la concepción existente de producto y servicio y, por lo tanto, con las estrategias de negocio. No parecen tener un impacto relevante en los niveles posibles de autogestión en las actividades de producción industrial, así que vamos a tomarnos la licencia de saltárnoslos, centrándonos en el resto…

Límites del sector y del mercado.

mercadoSon frecuentes, variados en función del sector y difíciles de eliminar. Aparentemente, se encuentran en el mismo estadio de los anteriores pero, profundizando un poco, la capacidad de decisión autónoma de los equipos sobre el producto y sobre sus propios procesos operacionales se ve fuertemente condicionada por requerimientos específicos (automoción, aeronáutica, construcción…), o normativas y regulaciones oficiales de aplicación (biología, farmacología, obras públicas, energía…).

A efectos prácticos, pueden incidir negativamente en los niveles de autogestión posibles en formas como las siguientes:

  • En muchos sectores, se introducen límites de tiempo en el lanzamiento de nuevos productos (y a nivel interno de presupuesto) y prolijos mecanismos de homologación, cuyo incumplimiento deriva en importantes problemas de elevado coste para el cliente. Esto, que en principio debería favorecer la eficiencia del proceso, tiene como contrapartida el que limita la capacidad de asumir riesgos y de innovar de los equipos, ya que la prioridad de cumplir plazo y especificaciones es absoluta.
  • Algo similar, la limitación de la capacidad de innovar y probar, se produce cuando el sector está regulado por estrictas normativas dictadas para preservar la salud o el medio ambiente.

Hay más. En muchos sectores, el poder de negociación con clientes (y a veces con proveedores), es muy pequeño. ¿Formas en las que afecta?… por ejemplo:

  • Condicionamientos sobre calendarios y condiciones de trabajo.
  • Condicionamientos sobre planificación y programación de producción.

Claro que… podemos reconocer que más que límites, son condiciones entre las que tenemos que aprender a movernos

Vale… concedido.

Reflexionemos más en detalle, por lo tanto, sobre los otros tres.

Límites de la arquitectura estratégica.

estrategiaLa forma en que se definen las estrategias de gestión y de negocio, los mecanismos por los que se establecen los estándares reguladores de los procesos operacionales y de gestión, los canales por los que se activan modificaciones de los mismos, el poder real para cambiarlos o adaptarlos, la forma explícita o implícita de definir y gestionar los objetivos, la forma en que se toman decisiones relevantes para el futuro de un proceso y la necesidad de garantizar el alineamiento de lo local con lo global en todos estos factores, inciden seriamente en la capacidad de autogestión de un equipo.

Los planes de gestión se convierten con demasiada frecuencia en referentes axiomáticos: lo que no está contemplado… no entra. Incorporar algo nuevo exige un esfuerzo que, como mínimo, ralentiza el proceso. Y no son pocas las ocasiones en que los cambios y las acciones emprendidas de abajo a arriba chocan directamente con los planteamientos estratégicos de arriba a abajo, limitando la emergencia y las posibilidades de innovación.

Salvaguardando las orientaciones estratégicas de la organización, con las que deberá colaborar activa y visiblemente, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debe:

  1. Elaborar sus propios estándares de funcionamiento operativo, o al menos participar activamente en su definición y aprobarlos explícitamente.
  2. Exigir directrices y prioridades claras desde los niveles superiores de la organización, que aseguren su alineamiento con los objetivos globales pero que que no saturen su capacidad de maniobra.
  3. Disponer de un margen amplio para establecer sus propios objetivos, relacionados con el progreso de sus propios procesos y con su preparación para el futuro.
  4. Integrar o disponer con un alto nivel de servicio de los medios y recursos auxiliares requeridos para mantener y mejorar la eficiencia de sus procesos y la respuesta a las necesidades de su mercado.
  5. Acordar comportamientos y medidores explícitos de su aportación a los procesos transversales de la organización de los que forme parte.
  6. Disponer de capacidad de cambio en las prioridades de sus propios objetivos y en el destino de los recursos comprometidos (en función de las circunstancias emergentes), siempre en la búsqueda de un mejor rendimiento global.
  7. Disponer de capacidad de adaptación, excepcionalización o modificación local de procesos y procedimientos generales en su ámbito de actuación, estableciendo normas específicas que dispongan de canales ágiles de validación por parte del sistema global de gestión.
  8. Disponer de una reserva de espacio, tiempo y recursos para la experimentación y para la introducción de soluciones innovadoras en sus propios procesos.

Ligado al anterior, el principal límite, claro está, es la capacidad que los equipos autogestionados tengan o no para explorar oportunidades fuera del marco estratégico del negocio.

Salvo que se trate de un equipo específicamente centrado en el emprendizaje, en las empresas de producción industrial será difícil que disponga de control y de poder de negociación con el mercado.

Algo que, sin embargo, sí puede plantearse parcialmente en otros sectores… e incluso con entera libertad si por ejemplo analizamos las posibilidades que se abrirían en el campo de la consultoría o en general de las empresas de servicios técnicos profesionales.

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En la segunda entrada de la serie comentaba la importancia de considerar todos los factores de la trilogía querer-saber-poder para provocar transformaciones importantes en esta materia. Repasen, por favor, los puntos anteriores y vean si sus equipos están capacitados para asumirlos, si los sistemas internos de sus empresas lo permiten (y aún más… si lo favorecen) y si tienen un mínimo volumen crítico de personas dispuestas a asumir esta responsabilidad.

Si no es así y siguen apostando dialéctica y racionalmente por la autogestión como guía para transformar el trabajo, enfrentan un dilema: introducir cambios que habiliten posibilidades reales de que acabe sucediendo… o renunciar con liviandad y buscar formas simplemente participativas de gestión… que no es poco.

Vamos a dejar los límites culturales y de intuición (los más complejos) para el siguiente post.

No tardará, está ya pergeñado en sus principales ideas… pero precisamente por eso sé que va a alcanzar un volumen de texto que desborda lo razonable para una entrada de bitácora. Así que, si les están interesando estas “revueltas reflexivas”… las completaremos en breve.

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