Vibraciones: el cierre de Google Reader, un golpe bajo en la empresa

Hace ahora 10 días, el 13 de marzo, Google anunciaba el cierre de Google Reader. Requiescat in pace.

La noticia corría como un reguero de pólvora por los timelines de las redes sociales entre la sorpresa, el lamento o hasta la indignación de sus usuarios, en buena parte personas de perfil profesional avanzado que han hecho de la conectividad a la red un modo de estar y de trabajar.

Cuando uno se acerca por primera vez a un “agregador de feeds” descubre que una herramienta sencilla de verdad ofrece un servicio de productividad personal insustituible y un punto inimaginable en el que pivotar su entorno personalizado de aprendizaje. Una forma, además bastante libre, de ordenar nuestra atención sin someternos al dominio de lo que cada uno quiere mostrar, desde la selección trabajada de contenidos bien filtrados.

Muchos lo probamos hace años… e hicimos de los hilos RSS, ordenados de forma simple, una parte de nuestras vidas profesionales y personales. Y Google estaba ahí: en la magia de los modelos freemium basados en la entrega inconsciente de información y hábitos personales que conscientemente estabas dispuesto a abrir, en la ilusión sobre una empresa que aporta valor y desafía los modelos establecidos haciendo las cosas de otra forma.

No puedo cuestionar la decisión de Google. Ninguno podemos decir que no supiéramos que ese tipo de servicios no comprometen al prestador a su mantenimiento.

Tampoco voy a hacer un análisis sobre el futuro del RSS y el papel del que parecen querer retirarle muchos de los grandes de la red, ni voy a comentar plataformas alternativas que se estén posicionando para recibir a los expulsados del Reader, ni voy a centrar mi reflexión sobre el impacto que la decisión de Google pueda tener en mi propio PLE y el tiempo que me va a exigir migrar a otra herramienta que me haga sentir confortable. Sobre eso hay innumerables artículos ya escritos en estos días, sospecho que en todos y cada uno de los idiomas de este mundo. Y peticiones (yo ya he firmado) que igualmente se multiplican, para que Google dé marcha atrás en su decisión, que es lo que parece que no ocurrirá.

Este artículo es un lamento por el golpe que supone al trabajo que durante años venimos desarrollando muchos dentro de empresas tradicionales, por impulsar modelos de trabajo y de actividad profesional y empresarial más libres, más abiertos y más colaborativos.

Es un golpe duro y bajo (no puedo decir que ilegal, inmoral o sucio, pero solo porque sé que no es así) que ataca frontalmente a la confianza en que hay cosas que socialmente están cambiando en la noción del trabajo.

Hacer que las personas adopten herramientas de la web social desde dentro de las empresas tradicionales y con funcionamientos internos bien asentados en una tarea complicada y siempre de largo aliento.

Las barreras son culturales, de hábitos y comportamientos que cambian (y que cuando cambian, hacen visibles mayores necesidades de cambios en los propios procesos de gestión), de miedos (nadie se puede imaginar los miedos que despierta en una empresa asentada el concepto de empresa abierta, el poner en riesgo el culto a la protección del conocimiento, al secreto empresarial…) y de desconfianzas (a colocar mi conocimiento en “la nube”, en donde nadie sabe cómo se protege, quién lo controla o cómo garantizar que no desaparecerá sin más…).

Desde poner la foto en una intranet hasta abrir una cuenta en Google, trabajar en un Google Site o poder acceder a una red social sin barreras desde tu puesto de trabajo, cada paso a dar es un problema para muchas personas y una batalla a ganar por quienes tratamos de impulsarlo.

Reader ha estado en casi todas esas batallas. Es uno de los puntos claves por los que empezar, porque su utilidad es asombrosamente visible para la mayoría de las personas que se acercan por primera vez a conocerlo. Alrededor de un agregador de feeds se mueven los PLE (un paso trascendental para entender el trabajo conectado), las comunidades de vigilancia artesanales, la alimentación de comunidades de microblogging basadas en Twitter y Yammer…

De verdad que el cierre de Reader es un golpe bajo para todo ese esfuerzo: ¿cómo defender ahora la idoneidad de utilizar la plataforma de Google Sites para el funcionamiento de comunidades colaborativas… ante gente que para empezar a hablar demandaba disponer de backups automatizados de una wiki incluyendo los contenidos enlazados? ¿Cómo volver a explicar que la seguridad de la información es muy probablemente mayor en la nube que en cualquiera de nuestros servidores, aunque eso no sea lo relevante?

El mismo día en que se anunció el cierre estábamos formando internamente usuarios en Reader. ¡Y todavía podemos afirmar… que eran usuarios avanzados!

Nosotros sabemos que las herramientas van y vienen y estamos preparados para aceptarlo con un simple cabreo, pero para la confianza en ello de las organizaciones más clásicas y de las personas que en ellas trabajan, el mensaje es demoledor.

Ellos no son “beta-permanente”: necesitan caminar sobre mayor estabilidad hasta llegar al punto de considerar un cambio así parte del juego.

La verdad es que aún hoy, 10 días después… no sé muy bien cómo abordaremos esto. Tampoco sé si Google ha medido bien la consecuencia de dar carpetazo a una aplicación con un uso profesional muy relevante.

Lo que sí intuyo… es que tendrá consecuencias, sin saber cuáles, en la forma en que hemos venido contemplando esto de lo 2.0… y a Google en particular.

Y que no hay derecho. Aunque lo haya.

 

Vibraciones: de tradición y navidades

La Navidad de 1994 fue para mí diferente a cualquier otra.

Cuatro meses atrás me habían comunicado el despido de la empresa en la que llevaba 6 años trabajando, así que tras tres meses de búsqueda poco afortunada de trabajo y ya inactivo, el diciembre del 94 me llegó, como cualquier otro año, entre los habituales y enormes excesos de propaganda consumista en televisión.

Entonces la televisión era una parte importante de nuestras vidas: Internet no existía para nosotros ni para nuestras empresas (tremendo cómo pasan, el tiempo y las cosas) y los tubos catódicos nos mostraban las primeras señales privadas en nuestros hogares desde apenas 4 años atrás.

Recuerdo perfectamente la sensación personal de rechazo profundo que me generó la mezcla de sentirme un parado en un momento en que las ofertas de empleo que encontraba eran muy escasas (en 1994 se alcanzó un porcentaje de desempleo récord en España, el 24% de la población activa) y el hecho de pasarme horas frente a la tele bajo un bombardeo de anuncios de juguetes, perfumes, lotería, moda, relojes, discos, aparatos musicales y domésticos, todos orientados a fomentar un consumo desmedido e innecesario entre los que podían permitírselo.

Les aseguro que ese bombardeo publicitario, en un momento en el que no podía saber cuándo tendría un nuevo empleo (de hecho, aún estuve 4 meses sin actividad laboral) ni cómo sería, me llegó a parecer indecente.

Cuento esta historia porque desde entonces las cosas me han ido razonablemente bien… pero no hasta el punto de que me hayan hecho olvidar aquellas sensaciones.

Y la cuento como forma de enfrentar una paradoja: me gustan las tradiciones, las navideñas incluidas, aunque casi siempre vayan acompañadas de aspectos desmedidos o innecesarios.

En cierto modo, es precisamente la parafernalia que rodea a una fiesta la que hace de ella un  momento temporal muy diferente al del día anterior y al del siguiente. Y en la sociedad de consumo en la que vivimos, su aprovechamiento comercial es no solo inevitable, sino que tiene indudables efectos sociales positivos: muchas industrias y muchos pequeños comerciantes viven todo el año dependientes de que un par de tradiciones (como las navidades… o las rebajas) funcionen razonablemente bien. El comercio genera ciudad, vida de comunidad… y finalmente sostiene actividad económica y empleo.

Incluso en mi situación personal frente a las navidades del 94 fui consciente de ello.

Porque aunque la racionalidad de este discurso no pudiera mitigar la sensación de inmoralidad por el desperdicio que conlleva el consumir objetos de incierta necesidad al lado mismo de otras situaciones donde casi cualquier necesidad básica es difícil de cubrir… dice una vieja frase liberal algo así como que, en una sociedad, la riqueza o la renta se distribuyen mejor cuando no se distribuyen. Y con los correspondientes matices, yo creo en ello.

Pero dejemos a un lado este territorio racionalista para acercarnos al emocional; disfrutar tradiciones exige precisamente eso: disfrutarlas. Y si no se consigue, su valor, a pesar del discurso anterior, desaparece.

Porque toda la actividad comercial de estas fiestas navideñas descansa en el valor emocional que casi todos les damos:

• en volver a conectar con esa familia a la que queremos, aunque sea para recordar que ya nos cuesta convivir demasiado tiempo seguido con ella sin discutir;
• en decorar la casa con brillos, espumillones, luces, colores en contraste, belenes y árboles de plástico, aunque si la tuviéramos así todo el año nos ahogaríamos en lo recargado e incluso hortera del asunto;
• en gastar pensando en agradar a los demás, aunque ello nos suponga acabar reventados de “patear” la ciudad buscando lo que tanto nos ha costado pensar;
• en esconder la magia de los magos a los niños, aunque sea a base de llenar los rincones, los fondos y los techos de los armarios de paquetes ocultos de forma insospechada;
• en esperar a ver el asombro de todos, pero sobre todo de los más pequeños, al ver el montón de paquetes bajo el belén o el árbol, o al abrir cada uno de ellos y descubrir lo que contiene, aunque luego pueda que no le hagan ni caso durante todo el año;
• en comprar, repartir y compartir lotería de navidad (¿cuántos lo hacemos sólo por Navidad?), aunque sea la que menos reparte de las que se sortean a lo largo del año;
• en percibir la satisfacción por una gran cena, aunque nos haya costado horas o una “pasta gansa” el prepararla… y luego desaparezca casi en minutos;
• en revivir con los hijos las sensaciones que conservamos de nuestros padres, como el chocolate con churros del desayuno del día de Reyes, aunque haya que mantenerles alejados del salón hasta que terminen;
• en comer las uvas a las 12 en punto de la Nochevieja, aunque haya que tolerar que algunos las extraigan las pepitas y hasta las “desnuden” previamente para luego “llegar”;
• o, para algunos de nosotros, en reservar momentos para el recogimiento festivo, para la pascua, para hacer balance y para revivir la sensación de que “ser bueno” merece la pena, aunque la vida lo ponga a veces difícil.

Me gustan las tradiciones, sobre todo y por lo tanto, por la conexión que establecen con vivencias pasadas que activan resortes emocionales positivos.

Por eso en mi casa los regalos los siguen trayendo los Reyes Magos, porque ni Papá Noel, ni Santa Claus… ni el Olentzero (que amén de feo, sucio y fumador…  es de dudosa reputación histórica en su relación con los niños… ) forman parte del pasado real de nadie de mi familia ni de nuestras familias de origen en sus más remotos recuerdos.

Y por si acaso piensan que se me escapa algo… en mi casa nos hacemos regalos sólo un par de veces al año. A mí me parece que hay actitudes que sortean la borrachera comercial de estas tradiciones y conviven con ella como algo sostenible, que son capaces de combinarlas con otras facetas más propias de la esencia más tradicional de la Navidad y que depende de cada uno de nosotros hacer que el consumismo sea otra cosa.

Ya, ya sé que hay otros que piensan bien diferente…

Pero yo lo siento así. Y eso que rizo el rizo paradójico cuando además, mi actividad laboral se basa en provocar cambios dentro de mi empresa…

Feliz Navidad y un espléndido 2012 para todos.

 

Vibraciones: el poder, el sistema, WikiLeaks y la Navidad

No sé si finalmente Time declarará a Julian Assange personaje del año, pero es evidente que su historia (llena de curiosidades) y la de WikiLeaks estará en todos los anuarios de 2010 que se encuentren ustedes en las próximas fechas.

Los acontecimientos de los últimos meses, y más en concreto de los últimos días, han ofrecido un recorrido apasionante para quien haya querido unirse a la corriente. Que miembros relevantes de gobiernos de medio mundo y de sus redes de poder criminalicen públicamente la actividad no violenta de un pequeño grupo de activistas cuya ilegalidad aún no ha sido demostrada (creo que ni siquiera formalmente denunciada) y que intervengan mediante fuertes presiones sobre entidades supuestamente privadas para lograr el ahogo financiero de la organización y en definitiva su silencio sin intervención judicial alguna… es tan inhabitual como sorprendente e intolerable.

Ataques ya tan impúdicamente abiertos, que creo que incluso en algún caso incurren en un delito de amenazas con muchísima mayor claridad que el supuesto caracter delictivo de la actividad de WikiLeaks.

Les reconozco que la cadena de acontecimientos me está dejando atónito. Más allá de los silencios de muchos países ante actitudes democráticamente intolerables, los comportamientos de otros como Estados Unidos (pero no sólo: Gran Bretaña o las mismas Francia o Suecia parecen estar prestando un apoyo activo), me desconciertan. Ha habido que esperar hasta hoy para percibir un primer signo de cordura en un gobierno occidental, cuando Australia ha comprometido públicamente asistencia consular a Julian Assange y ha recordado que la única responsabilidad penal que cabe es la de quien filtró los documentos, a la sazón y por lo que parece en esta ocasión, un ciudadano norteamericano. Tendría que haber dicho que, siendo Assange ciudadano australiano, “hasta ahí podríamos llegar”, pero en los tiempos que corren, confieso que me ha resultado hasta inesperado.

Sólo recuerdo un comportamiento tan vergonzoso y a la vez una actuación tan desvergonzada como ésta ante la opinión pública por parte del poder en una democracia occidental: el hundimiento del Rainbow Warrior (homicidio de un fotógrafo incluido) ejecutado por Francia en Nueva Zelanda, hace ahora 25 años… no tanto por el deplorable acto cometido por los servicios secretos franceses, sino por la chulería en el reconocimiento y la forma en que sus principales ejecutores fueron tratados política y socialmente con posterioridad a la resolución judicial de los hechos.

No digo que haya sido el único caso (ejemplos peores de terrorismo de estado, corrupción a gran escala, asesinatos políticos, promoción de golpes de estado en países extranjeros, favorecimiento de lobbies por intereses espurios, espionaje político o manipulación de la información con fines electorales pueden sospecharse con cierta facilidad… también en occidente…), pero al menos los poderes públicos jugaban con la estética de que nada era demostrado, apoyados en el “mirar para otro lado” de la mayoría de la sociedad.

El descaro se autoimponía ese límite formal.

Supongo que la actividad de Greenpeace suponía una amenaza para el poder, entonces, en cierto modo análoga a la de WikiLeaks hoy.

Pero creo que WikiLeaks ha aprendido del pasado y ha convertido este asunto en fenómeno mediático de forma consciente e inteligente (¿?), a un tiempo como forma de protección y como forma de incidir masivamente en el sistema.

Es, en el fondo, el mismo dilema que aparece cuando hablamos de actuar desde dentro o desde fuera del sistema en cualquier otro orden de la vida, porque ya no dudamos (creo) de que “fuera” es sólo un concepto para entendernos, que el no-sistema no es sino el borde tolerado por el propio sistema, en el que quienes quieren vivir algo al margen del mainstream pueden hacer sus “juegos”, aspirando a ser 1.000 en lugar de 4… en un mundo de millones. Y en el fondo (y con frecuencia desde la inconsciencia), aspirando simplemente… a que les dejen jugar en paz.

Las dos posturas son lícitas. Yo creo que también necesarias. Las sociedades se adormecen porque la mayoría de los humanos aceptan un status que cubre sobradamente sus necesidades higiénicas de convivencia en cada momento de la historia, o porque, habiendo otros humanos que tratan de incidir en las reglas de juego que tienen efecto sobre la estructura de la sociedad, lo consiguen por la imposición largamente sostenida o por la aceptación social.

Cuando no se alcanzan extensivamente esas condiciones higiénicas, nacen revoluciones o se toleran masivamente golpes de estado.

Cuando éstos o aquéllas se promueven sin suficiente demanda social pero con el objetivo de incidir significativamente en los comportamientos sociales, económicos o culturales… sólo se sujetan en el miedo.

Cambiar las reglas de juego sin aspirar a alcanzar el poder es un fenómeno extremadamente anormal en la historia… y sólo sucede al principio del movimiento.

Pero siempre se mueve desde un hiperliderazgo, porque la gente necesita ídolos con los que identificarse, otras personas en quienes confiar para que hagan lo que debe hacerse “sin que yo lo haga”, porque así ya hay alguien que “sabe lo que hay que hacer”, porque así ya hay alguien que está “dispuesto a arriesgarse” por los demás.

La unión de la ambición y la determinación es siempre más escasa que la capacidad de adhesión o de resistencia. La gran masa prefiere observar y juzgar, antes que tener que actuar… y como consecuencia arriesgar. Son (somos) lurkers del sistema… y eso, más que bueno o malo, es simple y puramente algo humano, ontológico. No lo critico aquí.

A fin de cuentas, el instinto de supervivencia cimienta uno de sus pilares en que, como decía Kotter, las personas encontramos con facilidad miles de ingeniosas maneras de oponernos discreta pero eficazmente a los cambios que consideramos honestamente innecesarios o equivocados.

Bien, pues… lo que yo me pregunto ahora, en sentido contrario… es si también de apoyarlos.

El mecanismo del voto, en las sociedades democráticas occidentales, es posiblemente un activador básico para ventilar habitaciones demasiado cerradas para lo que una sociedad puede tolerar. El vuelco de una parte importante del electorado español hacia la opción política contraria a la dirección de su último voto (como se vió en las caídas de Felipe González en 1996 o de José Mª Aznar en 2004, por muy diferentes motivos) es la manifestación visible de ello.

Pero ese es un mecanismo que sanea la vida pública desde el sostenimiento de las reglas del sistema: es el propio sistema el que se dota de mecanismos de aireación. Y eso hace que el sistema democrático, sin duda el mejor que hemos conocido, no pueda trabajar en reinventarse, sino simplemente… en irse adaptando.

Y fíjense bien que digo “no puede”. No me sitúo, por tanto, en el terreno de quienes ven al mal anidado en las estructuras de poder. Tampoco digo que no esté ahí (el mal trata de situarse siempre en donde encuentra terreno fértil y el poder es una tentación insuperable), pero sí que muchas personas acceden al mismo desde una convicción honesta de hacer bien las cosas… y se ven forzadas, cuando lo alcanzan, a defender el status quo porque literalmente “no pueden” ver ya las cosas desde un sitio diferente al que han llegado.

En términos de comportamiento individual, esas personas sólo serán capaces de protagonizar ciclos de aprendizaje de primer nivel, no de bucle doble. Cuando hablamos de individuos o de equipos, el coaching es una respuesta a esa carencia: una intervención externa que ayuda a la persona a desplazar la estructura de coherencia de sus juicios, a cambiar su pedestal de observación.

Pero… ¿quién hace de coach de las clases dirigentes de nuestras sociedades?

WikiLeaks puede estar jugando a desempeñar este papel. Tiene un líder convertido en héroe (para buena parte de la sociedad activa) o en villano (para el poder, o incluso para la parte de la sociedad a la que  “le revientan los salvadores”), pero que no aspira a detentar el poder, sino a que éste, sea del signo político que sea, cambie sus comportamientos esenciales y los alinee realmente con valores teóricamente aceptados. Va “a por ellos”, a por la letra pequeña de las reglas de juego que tácitamente hemos venido aceptando como inevitable, como peaje necesario de “mirar hacia otro lado” porque garantiza tranquilidad. Creo por eso que la entrevista que Chris Anderson (TED), le hizo el pasado julio a Julian Assange (les dejo al final el vídeo, francamente interesante), tiene un elemento clave en la pregunta que le hace sobre valores (que por otra parte bien es cierto… que éste no acaba de responder).

Me resulta patético ver cómo los medios de prensa tradicionales que han recibido los documentos filtrados se ponen medallas y afirman que el periodismo tradicional, al final, sigue siendo la forma en que se da credibilidad a la información. Ellos no corren riesgo aparente (nadie presiona sobre su cierre ni amenaza personalmente a sus redactores) a pesar de estar haciendo lo mismo por lo que se demoniza a WikiLeaks: difundir una información a la que han tenido acceso.

Su única tarea es la de realizar tareas de análisis, síntesis y difusión de los contenidos de los documentos filtrados, apoyados (eso sí), por potentes herramientas de tratamiento de información y por horas de personas trabajando a destajo. Pero no han tenido que tomar la decisión de ser agente de cambio: hasta ahora (¿?) han podido limitarse a tomar una decisión (casi) puramente empresarial, de aplicación de simples criterios de negocio… apoyados además en que la decisión se adopta en conjunto con otros importantes medios mundiales de prensa generalista.

No es un problema de credibilidad: nadie duda de la verosimilitud de las informaciones de WikiLeaks. De hecho, nadie las ha cuestionado ni desmentido.

Creo que los medios tradicionales sí tienen que estar siendo sometidos a presión… pero no sobre su existencia o la seguridad de sus redactores, sino sobre los contenidos que divulgan y los que no. Nadie habla de esto, pero… tiene que estar ocurriendo. Algún día se filtrará…

Pero como le comentaba a Dolors Reig en uno de sus recientes artículos, “creo que lo importante es que WikiLeaks ha usado inteligentemente los resortes mediáticos tradicionales para proteger su supervivencia. También que lo que inquieta al poder no es lo que se ha divulgado, sino la pérdida del control, temor ante un futuro en que los secretos nunca va a ser evidente que sigan siéndolo, en que las consecuencias sociales pueden acabar siendo inciertas“.

Me resulta apasionante estar viviendo este episodio en directo.

Ya ven que he huído de una valoración personal sobre el fondo de la acción de WikiLeaks: me quedan muchas dudas sobre los límites a saltarse la privacidad de las comunicaciones a través de la web. La lucha moral entre ese principio (en el que creo profundamente)… y el derecho a divulgar lo que me llegue, si ello implica aflorar comportamientos deshonestos o maquiavélicos de los poderes públicos. Es una frontera complicada, pero no quiero entrar hoy en ello porque lo diferencial está situándose en otro lado.

No sé si el abrumador desequilibrio de los poderes que se están enfrentando conducirá a corto plazo al aplastamiento de lo que hoy conocremos como WikiLeaks. Creo que es muy probable que sea así, pero también que muy posiblemente, como ocurrió con Napster, otros continuarán la partida.

Soy consciente de que su futuro se escribe ahora mismo, cada minuto. Que posiblemente estén pasando ahora mismo cosas que dejen obsoleto este mismo post antes de nacer, porque los acontecimientos se están precipitando a un ritmo desbocado.

Así que no sé si se acabará diluyendo, digerido por los mecanismos de absorción de límites de nuestras gobernanzas occidentales, o si supondrá un hito, entre otros importantes, que configure un futuro aún más humano para nuestra sociedad.

Eso sólo lo podremos ver con la perspectiva de los años (los puntos sólo pueden conectarse hacia atrás, nos decía Steve Jobs), pero de momento, y salvando las tragedias personales que se fueran dando, es todo un espectáculo al que estamos invitados como actores secundarios.

Aunque por si acaso… recuerdo que los papeles secundarios también tienen su Oscar. Y que la red neutral puede ser el siguiente campo de batalla.

Nos acercamos a esa especial época del año que, en nuestra civilización, convenimos en llamar Navidad.

Hace 2.000 años, la figura de Jesucristo y, posteriormente, la labor de sus discípulos, consiguieron introducir cambios fundamentales en la sociedad de su tiempo, hasta el punto de que nuestra cultura, nuestros valores y nuestra forma de ver el mundo, está hoy inevitablemente teñida de ello, sea cual sea (casi) nuestra posición política o nuestra convicción religiosa.

Se trató, como pueden ver, de uno de esos raros episodios de la humanidad en que se procura una transformación social por parte de personas que no desean ocupar el poder político. No en aquel momento histórico.

Entonces no dispusieron de los medios de difusión de información de los que hoy disponemos. Su mecanismo de expansión fue necesariamente viral, apoyado en ejemplos de vida entregados en comunidad, en el trabajo en red…

Hago aquí un paréntesis para recordar que en una de las formas que adopta nuestro ideal de sociedad de hoy, que me permitirán denominar simbólicamente dospuntocerismo, hablamos de “porosidad”, de “entre iguales”, de “compartir”, de “masividad”…

Pues… no parece que hayamos descubierto nada.

La diferencia es que, como a los túneles de Artxanda en la historia de Bilbao (60 años hablando de ellos)… a algunas cosas les llega el momento en el que finalmente ocurren.

Si como consecuencia de esta lucha desigual, WikiLeaks acaba siendo una pieza importante o no de cambio social, lo iremos viviendo.

Hace 2.000 años, el sencillo nacimiento de un niño fue un detonante gigantesco.

Claro que, en ese caso, contaba con la ayuda divina…

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Vibraciones: futuros para el imperio de la vista

Se me había escapado este vídeo de “Redes” (debería verlos todos… y no lo hago ¡ay!… como tantas otras cosas) y ha sido Gloria Quinonez (¿adivino Quiñónez?) quien afortunadamente me lo ha dejado a la puerta de casa mediante un enlace por DM en Twitter.

“Mi respuesta“, me dice… “al post del imperio de la vista“.

Se trata de una entrevista que Eduard Punset le hizo a Raymond Kurzweil hace casi dos años. Son 27 minutos de vídeo… pero no tienen desperdicio. No suelo embeber material videográfico en esta bitácora, como quizá sepan, pero creo que merece la pena que vuelen con el futuro que dibuja Kurzweil soportado por hechos del presente y por intuiciones que no sé si asustan más por su contenido o por la sensación de ser un hecho inevitable.

Les adelanto que yo no sé qué pensar. Desde luego… es una respuesta a mis temores…

Antes me habían avisado Dolors Reig (en octubre de 2007 lo hizo aquí, aquí, aquí… y muy recientemente aquí) o Andrés Schuschny (esta trilogía de vídeos sobre el transhumanismo es para no perdérsela tampoco).

Pero el hieratismo de Kurzweil inquieta y su historia impacta por su contenido, por lo que ya son hechos… y por los plazos. Incluso el joven tatuado, en cuya aparición parece más falso que una moneda de dos caras, acaba siendo una pieza interesante para entender un Matrix imaginable.

Les dejo con el vídeo. Esta vez… yo me callo.

Gracias, Gloria.

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Actualización (29 de marzo de 2010)

Ya están aquí.

Sólo unos días después de mi post, Julio Coppola introducía desde Twitter un artículo publicado en el excelente sitio que él dirige (fontem.com), que incide directamente sobre las predicciones e informaciones de Kurzweil.

Según informa la revista Nature este mismo mes, investigadores del Instituto Tecnológico de California han desarrollado nanobots que viajan por la sangre para luchar contra el cáncer, atacándolo célula por célula. Les recomiendo la lectura de este breve artículo para palpar lo cercanas que pueden estar las enormes posibilidades que la biotecnología nos abre a los humanos.

El artículo original de Nature no es el único que esta revista recoge, y muy recientemente, sobre la utilización de nanopartículas en general y en la salud en particular.

Los nanobots… han llegado.

 

Vibraciones: los dos bordes de la tecnología (Re’09)

Alrededor de la tecnología ronda mi última entrega del Re’09, porque la tecnología, muy presente en el Parc de Belloch, está siendo protagonista indiscutible de nuestra época.

Digo con frecuencia de mí mismo que hace tiempo que dejé de ser un técnico, no tanto por el hecho nada dudoso de haber ido perdiendo mis competencias técnicas (que también), sino porque cada día me interesa más la comprensión de la utilidad y menos la comprensión tecnológica que, francamente, ya me desborda.

Creo que fue Picasso quien dijo algo así como que se necesitaban varios años para pintar como en el Renacimiento pero toda una vida para volver a pintar como un niño… y me gusta pensar que estoy en un camino paralelo…

Por eso en este post me gustaría hablar de tecnología, pero sobre todo de los dos bordes que conecta: la ciencia, su madre natural, la que le da la vida… y los seres humanos, su destino, quienes le dan sentido.

Porque, en el fondo, la tecnología no es sino el producto híbrido del descubrimiento y la utilidad… y ambas cosas son esencialmente humanas.

Se me ha ocurrido hacer un ejercicio intrascendente pero muy simple: buscar el número de referencias en Google para las palabras “tecnología” y “ciencia”… pero en inglés y en castellano.

Vean las significativas diferencias…

Creo sinceramente que le estamos privando a la ciencia y a la investigación científica de la relevancia que necesitaríamos que tuviera. Mantenemos apartados a los hombres de ciencia en sus discretas esquinas. Allí no les vemos y quizá con ello nos quitamos de encima la poco orgullosa carga de la ignorancia.

Somos una sociedad que exige igualdad y que se instala en la reclamación, poco humilde para acercarse a quienes están en lugares de los que ni siquiera podemos hablar, porque de ellos no entendemos nada. La humildad de decir “no sé, te escucho” está mucho más ausente de lo que tópicamente reconocemos… y las justificaciones son fáciles.

En el Update de Updates, Alfons Cornella y Antonella Broglia nos introdujeron varias ideas relacionadas con esta entrada. Una de ellas la denominaron “The venturesome economy”, siguiendo la obra de Amar Bhidé, quien postula que la riqueza de un país estará en sus emprendedores y no en sus patentes.

Simplificando, trivializa el lugar en el que el conocimiento científico o tecnológico se pueda producir y refuerza la importancia de ser capaz de transformarlo en valor de mercado, que identifica con creación de riqueza.

Amalio Rey lo explica tan bien en su blog que desisto de intentar hacer algo parecido. Amalio hace algo más: cuestionarlo como desequilibrado… Y yo lo comparto. Aún más, me parece a mí que ningún país puede dedicarse siquiera a la competición entre territorios como apuesta estratégica absoluta. Le comentaba yo al propio Amalio: “… la capacidad tecnológica de un territorio no debería fiarse a que aparezca un Steve Jobs, creo. Me parece muy cortoplacista. Ni los que se reclaman liberales en economía reniegan de la conveniencia de políticas públicas (inevitablemente ligadas a un territorio)… y al menos en ‘lo público’, la labor de descubrimiento científico debería ser tenida en cuenta, como proveedor de equilibrios y ‘abridor’ de posibilidades a largo plazo“. Creo, por añadidura, que hay naciones con responsabilidad exigible en el descubrimiento científico y en el progreso de la humanidad. Me llamarán utópico… ya, ya, pero… aún lo creo.

Sobre ciencia propiamente dicha abrió el fuego Alfonso López Borgoñoz, acercándonos la figura de Galileo como artífice del método experimental, espoleta de la explosión renacentista, para reclamar la satisfacción por el “descubrimiento” que constituye la pasión de cualquier científico.

José Ignacio Latorre nos contó cosas muy interesantes en un lenguaje de divulgación alejado de su también interesante-pero-en-otra-manera blog. Una de ellas fue la que se refería al Centro de Ciencias de Benasque Pedro Pascual que dirige, un centro que ha orientado su actividad a la celebración de reuniones científicas entre investigadores de alto nivel, que deciden concentrarse en Benasque, entre una y tres semanas, para la discusión de un tema. Una forma diferente, también, de generar riqueza en un entorno marcado por una muy distinta y estacional actividad económica…

En aras a recuperar atención y valoración social para la ciencia, nos presentó también un interesantísimo proyecto de divulgación científica consistente en crear una serie de televisión para medios generalistas, desde la visión de sus protagonistas, así como una televisión IP especializada en temas científicos en 3 idiomas (inglés, español y mandarín) en colaboración con la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) y la National University (NUS) de Singapur.

Pero finalmente, también nos contó algo inquietante: mostró su enorme preocupación porque “el conocimiento científico es cada vez más propietario, va a generar cada vez más elementos de poder y de conflictos éticos”. Mencionó que estaba habiendo intentos de patentar el conocimiento científico, de protegerlo para su explotación privada, en una forma que nunca antes se había conocido.

Odilas me decía que no, que eso no era algo nuevo… No sé, pero de verdad, piénsenlo… ¿hubiera sido admisible patentar la ley de la gravitación universal, el principio de Arquímedes o el teorema de Pitágoras?

La simple ley de Ohm es un descubrimiento científico en el campo de la física, que responde (como los demás) a leyes naturales que explican los fenómenos de nuestro mundo y que son, a mi modo de ver (estos sí que sí), auténtico patrimonio de la humanidad. Otra cosa es averiguar cómo medir la intensidad de una corriente eléctrica o tener una idea sobre para qué se puede utilizar una resistencia… Eso es ingenio humano aplicado a la creación de objetos por parte del hombre; eso es tecnología, eso es innovación, eso es diferenciarse, eso… se puede patentar.

Pues llegados aquí, aparquemos momentáneamente en el post la “conciencia trágica”.

Tecnología y patentes de construcciones humanas también recorrieron el Re’09 en las ponencias y en realidades físicas que pudimos tocar y probar. Varias bicicletas o un Reva eléctricos, los ya conocidos Segways, la espectacular mesa táctil Microsoft Surface (multitáctil, dialogante con personas y objetos: natural user interface – NUI)…

Otras pasaron por vídeo. Hubo varios, no es fácil elegir…

Aunque no suelo embeber vídeos en esta bitácora, haré una excepción: les dejo uno de los sorprendentes que llegaron de la mano de Microsoft, su proyecto “Natal” de control de movimientos aplicado a la próxima generación de la consola Xbox 360.

Va éste por dos razones: porque es posible que acaben con la boca abierta y porque… puede que se sientan bien al teminar…

Pues va a ser que no… que no me resisto…

Porque independientemente de la que sea su posición personal frente al gigante de Redmond… de verdad… que no es propaganda… pero hay cosas de Microsoft que merece la pena ver.

Los grandes descubrimientos científicos han posibilitado siempre la aparición de nuevas tecnologías que han impulsado el progreso, a veces desigual y traumático, a veces grandioso, a veces simplemente inimaginable de la humanidad.

¿Merece o no la pena ver el vídeo que sigue, aunque sólo sea como ejercicio de prospección de un futuro diferente…?

Citando a Clayton M. Christansen y como marco de su intervención, Carlos Domingo describió el concepto de tecnología disruptiva como “aquélla que, de forma inesperada, desplaza a otra ya existente”.

Comentó las tecnologías que había detrás de las 5 ideas en las que sustentó su ponencia, todas ellas funcionando gracias a Internet, pero sobre todo recordó que eran tecnologías ya existentes cuyo único freno real sólo podría ser la aceptación social.

Entre esas ideas incluyó la sensorización de las personas mayores y el mundo de la realidad aumentada, dos aspectos sobre los que volveremos enseguida porque ambos, como los vídeos anteriores, nos acercan al otro borde de la tecnología, a su interación con el ser humano y a la utilidad para el mismo.

La ponencia de Oriol Torres sobre robótica humanoide de PAL Robotics dibujaba aplicaciones para las personas, robótica de servicios, más allá de los conocidos usos industriales.

Las ambiciones que Julen Burgoa dibujó desde FIK Advanlife incrustaban la tecnología en las necesidades vitales de una generación de personas que viven una vejez prolongada en la que necesitan afrontar problemas de dependencia que la sociedad aún no ha resuelto.

Varias patentes están ya en marcha en un proyecto interesante y singular por las características de quienes lo impulsan, por el potencial de negocio y por el componente social e innovador de la iniciativa.

Para terminar, en el mismo Update de Updates se volvió a hablar de “realidad aumentada“.

Otra vez tengo que citar a Dolors Reig para mencionar la que suele ser mi fuente más habitual de novedades sobre algo que me atrae como un imán, que intuyo será omnipresente en unos años.

Sus posibilidades creativas y operativas son enormes y apasionantes. Hay imágenes en el blog de Dreig que ayudan a entender de qué hablamos casi sin explicar. También algún otro artículo que no deberían perderse porque se refiere a tecnologías y aplicaciones colaborativas ya disponibles, como nos muestra el vídeo sobre la cámara Sekai para iPhone.

La realidad aumentada está ya abriendo un mercado que empieza a aparecer en medios de comunicación cercanos al consumo (por ejemplo, en la revista Consumer Eroski), en aplicaciones que no sólo se desarrollan sobre dispositivos de telefonía móvil, sino sobre múltiples soportes y objetos cotidianos.

Permítanme ahora hacer un breve inciso en el discurso del Re’09 para volver enseguida desde otro “hilo”.

Recientemente tuve la ocasión de participar en un taller organizado por DenokInn para la delimitación de tendencias emergentes.

Una de las trabajadas era la miniaturización (mini y no micro ni nano), donde curiosamente se habían alcanzado logros espectaculares en el campo la mecánica… ¡no acompañados por la electrónica de potencia!

Son necesarios avances tecnológicos en ese territorio, así como en las características de compatibilidad de nuevos materiales con el cuerpo humano, incluyendo su aptitud de biomímesis, porque la sensorización de las personas y en concreto de las personas mayores, también apareció por allí.

Volvemos…

Cierro esta tercera entrega sobre el Re’09 con un retorno a una posibilidad inquietante: la unión de las soluciones de miniaturización de sensores biomiméticos, con materiales que se integran en el tejido humano, con la potencialidad de la realidad aumentada. La posibilidad, que no creo lejana, de que no solo las ciudades, las vías públicas, los edificios, los comercios o las empresas, sino también las personas, cada uno de nosotros, puedan ser objetivo de una realidad aumentada cuyas aplicaciones respecto de seres humanos son las que no alcanzo a adivinar… y que no sé si prefiero no hacerlo.

¿Creen que exagero? Lean este artículo, aún desde el lado opuesto al “lado oscuro”, o sea, aún desde el lugar en donde la persona es quien observa y no desde donde es observada…

Y luego piensen si va a haber o no tentaciones insuperables desde ese “lado oscuro”.

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Dos semanas después de su finalización, cierro aquí la serie de entradas dedicadas a resumir reflexivamente los mayores impactos que me llevé del Re’09. Hubo más cosas interesantes, pero muchas de ellas tienen que ver con emociones… y en gran medida se quedarán entre quienes estuvimos allí. Con un excelente balance global, para la organización también hay retos de reinvención del formato para el próximo año: espacio, apertura, participación, co-creación, más asombro…

Pero ellos lo harán, no me cabe duda, y a ustedes seguro que no les interesa tanto…

El año que viene se lo vuelvo a contar.

 

Reflexiones: autogestión y límites de sistema (II)

En la entrada anterior abordábamos la primera mitad de los límites que los distintos sistemas existentes en el interior y en el entorno de una organización imponían para el desarrollo de elevados niveles de autogestión como forma avanzada de organización del trabajo en la empresa. Vamos con la segunda…

Límites culturales.

Nos adentramos en un capítulo normalmente difícil de mover, porque responde a un entramado normativo interno y de cultura organizativa muy asentado en las formas de hacer de muchas personas e incluso en los valores más primarios que se manifiestan en la seguridad frente al futuro, en la utilización de la norma como antídoto frente a la incertidumbre o el miedo… o incluso como defensa de intereses particulares.

Pero aquí hay que mencionar una idea fundamental: la autogestión casa muy mal con el control homogéneo del trabajo. No se puede pretender que las personas asuman responsabilidades libremente gestionadas y al mismo tiempo someterlas a un control homogéneo del trabajo. Quizá piensen que exagero pero, si creen en lo contrario, déjenme decirles que en mi modesta opinión se equivocan radicalmente: delegar y promover la autogestión son dos opciones conceptualmente muy distantes.

Una vez más vuelvo a mencionar que, en las organizaciones (y las cooperativas son un paradigma frecuente de ello) el igualitarismo mal entendido es un grave problema que establece, en sí mismo y a medio y largo plazo, límites al crecimiento de las personas y al valor de la empresa.

Valga en este mismo sentido y de nuevo el excelente artículo de David Sánchez Bote en que nos invitaba a introducir un movimiento contracultural que promoviera el “individualismo” cooperativo, entendido como individuo que coopera con los demás de forma autónoma y libre, desde su propia voluntad.

En un equipo autogestionado, las personas deberían tener cierta capacidad de decisión democrática sobre factores que frecuentemente son tabú en las empresas. No estoy afirmando que no deban existir límites en absoluto (sobre todo en organizaciones grandes, a medida que los niveles de participación real o formal crecen, las necesidades de coordinación se multiplican… y no alcanzo a ver cómo se puede caminar sin ciertas “normas de urbanismo”), sino que debe haber márgenes que los equipos y las personas puedan desplazar.

Así, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debería, siempre dentro de un marco general pero con significativas dosis de flexibilidad:

1. Disponer de capacidad de establecer su calendario de trabajo, así como las modalidades que considerara más adecuadas para satisfacer la demanda del mercado.
2. Disponer de control para equilibrar  retribución y modalidades de trabajo en su ámbito, salvaguardando siempre los objetivos sociales y de rentabilidad acordados, pero eliminando la relación única “retribución – tiempo de presencia” y sustituyéndola al menos parcial pero significativamente por criterios de logro y de mérito.
3. Poder fijar, en consecuencia, una retribución variable significativa en función de sus propios objetivos, de forma que las decisiones que se adopten por parte del equipo impacten y se vean impactadas por el retorno económico del trabajo.
4. Poder desactivar, también en consecuencia y a voluntad individual, el control del tiempo de trabajo (el “fichaje”), sustituyéndolo por el compromiso abierto para con la tarea, el objetivo y los plazos… y por la imputación adecuada de dedicaciones (que no de presencias) a proyectos y procesos, para un adecuado conocimiento de lo que sucede verdaderamente en los mismos, de las fuentes de desperdicio y de las rentabilidades reales.
5. Tener capacidad para sustituir la correlación de la valoración estructural (y por tanto de la retribución básica) con las tareas de un puesto de trabajo, para ligarla a otros factores como la capacidad efectiva de asumir responsabilidades funcionales dentro del equipo, para favorecer la rotación continua desde la polivalencia y posibilitar así la flexibilidad máxima en la organización del trabajo y su adaptabilidad a las circunstancias externas cambiantes, con posibilidad de balanceo de costes que se oriente a minimizar su impacto.
6. Poder definir y desplegar mecanismos singulares de evaluación que le otorgaran capacidad de establecer procesos disciplinarios internos para actuar ante situaciones de abuso (…que las habrá). En el caso anterior, por ejemplo, posibilitando la “devolución” de una persona a las condiciones normativas estándar de la organización.
7. Participar activamente en los procesos de selección y en la definición y despliegue de los planes de acogida de personas que se incorporen al equipo.
8. Disponer de control de los recursos destinados a la formación y al desarrollo continuo de las personas, con capacidad de modificación en cualquier momento en función de oportunidad.
9. Disponer de mecanismos ágiles de control de su propia gestión y de sus resultados operativos y de rentabilidad.
10. Disponer de protocolos bien definidos para actuar en común con el resto de la empresa en casos de variaciones significativas y sostenidas de su demanda de trabajo, de la de los demás, o de otros factores contingentes relevantes.

Facilísimo, ¿no creen?…

Límites de intuición.

Como los anteriores, muy difíciles de mover, aunque en este caso son bastante reconocibles, incluso reiterativos en la mayoría de las organizaciones empresariales.

Del trabajo con MIK (2004), se destacaban dos principales factores de intuición que inciden en la oposición a los cambios:

1. el conocimiento tácito de las personas que tienen capacidad de decisión en la organización, que pueden ser representados como modelos mentales individuales y cultura corporativa y…
2. las experiencias anteriores de las empresas, valores e inercia, que pueden representarse como el paradigma de la empresa.

En ambos casos acabamos por hablar de gestionar el “ego” de las personas, fundamentalmente de quienes saben que disponen de conocimiento clave, o de quienes se saben situados en el nivel en donde las decisiones importantes “deben ser tomadas”.

Y gestionar el ego… es algo francamente difícil, como se encargaba de recordarnos Hiroshi Tasaka en el marco del ifest’08.

Los límites derivados de la intuición son los que acaban generando en el resto la organización la profunda convicción de que al final las cosas no van a cambiar, o de que si cambian lo harán en la dirección de siempre, sea ésta cual sea. Son los que hacen que los que han sufrido consecuencias de querer cambiar con anterioridad, sin conseguirlo, “moldeen” a los que están “limpios”. Son los que nos empujan a sentir como necesario el que nuestro sello personal esté presente en cualquier cambio para aceptarlo.

Sobre cómo enfrentarnos a ello hablaremos en la última entrada de esta serie destinada a la autogestión.

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Hemos mencionado muchos sistemas habituales que gobiernan el funcionamiento interno de una empresa y consolidan buena parte de su cultura, pero que al mismo tiempo establecen límites para que personas y equipos tomen libremente las riendas de su trabajo… o al menos no ayudan a impulsar decididamente aumentos significativos del nivel de autogestión. Los resumimos:

• el sistema de gestión de objetivos;
• el modelo de gestión de proyectos;
• el sistema de gestión, con su estructura de procesos y procedimientos;
• el sistema retributivo básico asociado a la descripción de puestos;
• los sistemas de incentivos o de retribución variable y otros sistemas de reconocimiento;
• las normativas y acuerdos relativos a modalidades de trabajo y a las retribuciones asociadas;
• los sistemas de control del trabajo que afectan a calendarios, horarios o rendimientos;
• el régimen disciplinario;
• los sistemas de acogida, formación, promoción y desarrollo de personas;
• la normativa de selección de personas;
• los sistemas de información.

La lista de sistemas no es exahustiva y el impacto de cada uno de ellos es muy variable en cada realidad empresarial, pero me permito reproducir, a riesgo de pecar de reiterativo, el dilema que les planteaba en el cierre del post anterior: si, repasando el efecto de los anteriores sistemas sobre la autogestión en su empresa, encuentran necesarios algunos cambios importantes, ¿están dispuestos a acometerlos?

Porque modificar los sistemas va a ser necesario… y eso exigirá además, como veremos, cambios personales por parte de quienes tengan que impulsarlo.

Y no olviden que finalmente tendremos que responder, para cerrar, a la última y fundamental pregunta: ¿debemos hacerlo, podemos hacerlo, merece la pena promover un funcionamiento interno basado en la autogestión?

 

Reflexiones: autogestión y límites de sistema (I)

Si forman parte de quienes habitualmente se detienen a leer en este rincón, habrán ido encontrando tres entradas dedicadas a la autogestión como propuesta avanzada de organización interna de la empresa emergente. Me quedan aún dos cargas en el tintero, así que vamos con la primera, los límites que supone el sistema, en dos partes…

Para centrarnos, resumamos antes lo ya publicado:

• Autogestión: un acercamiento al concepto y a sus características más significativas (y a las claves que la corporación Mondragón relaciona con ella).
• Equipos autogestionados: el querer-saber-poder o la trilogía necesaria para la acción efectiva de un ente autónomo… Los símbolos y sistemas organizacionales como límites a esa acción, las barreras del conocimiento exclusivamente técnico para desbordarlos, los límites culturales y sociales como freno.
• Soluciones de autogestión: los equipos de proyecto, los círculos de calidad, las minifábricas, los equipos de proceso o los de promoción de nuevas actividades como casos reales… y las comunidades de práctica (CoP) como la alternativa poderosa a corto plazo.

Los sistemas como elementos limitativos del cambio.

Bien… A lo largo de esos tres artículos, como decía, hemos hablado mucho de límites… y es momento de ordenarlos porque de que seamos capaces de desplazarlos dependerá que las personas y los equipos ejerzan el liderazgo que demandamos para transformar nuestras empresas actuales en organizaciones que aprendan y co-evolucionen con su entorno.

Les adelanto, una vez más, que mi análisis se verá probablemente teñido en numerosas ocasiones de un aroma a empresa de producción industrial, la realidad que forma parte de mi vida profesional. Aunque pretendo que el planteamiento de partida sea más universal, me temo que ese aroma será inevitablemente percibido en más de una frase…

También advierto que, en lo que sigue, iré dibujando un nivel de autogestión en equipos y personas ambicioso para lo que es la realidad de la mayoría de las empresas de hoy. No olviden por tanto que, como en todo, puede haber niveles, que el dibujo completo puede ser entendido como un camino a recorrer progresivamente.

En el ya lejano 2004, desarrollamos con MIK un proyecto de investigación en torno a la idea de “innovar en los límites“, en el que se identificaban 5 fuentes principales de límites estructurales reconocibles en las organizaciones, que oponían fuerte resistencia a los cambios radicales. Cada uno de esos límites lo era porque suponía enfrentarse a incertidumbres que con frecuencia no sabemos despejar o con las que no sabemos convivir con liviandad. En resumen y simplificando, pueden relacionarse como sigue:

• Límites del sector y del mercado. Incertidumbres de mercado.
• Límites de las competencias esenciales. Incertidumbres de conocimientos y de capacidades internas / externas.
• Límites de arquitectura estratégica. Incertidumbres tecnológicas, de medios productivos e inversiones. Incertidumbres del sistema de gestión y de los procesos.
• Límites culturales. Incertidumbres normativas, culturales y de valores.
• Límites de intuición. Incertidumbres personales.

Si aceptamos que introducir la autogestión y el funcionamiento de equipos autogestionados como forma estructurada de organización interna supone introducir cambios radicales en la realidad de hoy, entonces los límites anteriores deberían manifestarse igualmente en este territorio, en la medida en que son límites de un mismo sistema.

La verdad es que en mi aprendizaje sobre las competencias conversacionales y su importancia en la productividad del trabajo de conocimiento, siempre lamenté que no hubiera una mayor atención a la labor que quienes tienen capacidad de decisión en una empresa deberían acometer en relación al desplazamiento de los límites que la propia organización se había encargado de crear como sistema, entre otras cosas porque desplazarlos significa renunciar a la complacencia y, en definitiva, innovar.

También en las propuestas sobre cultura organizativa de Fred Kofman y especialmente de Carolyn Taylor, se identifica también con claridad que cambiar la cultura de las organizaciones requiere cambios en comportamientos, en símbolos… y en sistemas, así que… reflexionemos sobre ello: probablemente encontraremos claves de lo que sería necesario superar para que los cambios sucedan.

Los límites derivados de las competencias esenciales, a pesar de lo que pudiera parecer, están básicamente relacionados con la concepción existente de producto y servicio y, por lo tanto, con las estrategias de negocio. No parecen tener un impacto relevante en los niveles posibles de autogestión en las actividades de producción industrial, así que vamos a tomarnos la licencia de saltárnoslos, centrándonos en el resto…

Límites del sector y del mercado.

Son frecuentes, variados en función del sector y difíciles de eliminar. Aparentemente, se encuentran en el mismo estadio de los anteriores pero, profundizando un poco, la capacidad de decisión autónoma de los equipos sobre el producto y sobre sus propios procesos operacionales se ve fuertemente condicionada por requerimientos específicos (automoción, aeronáutica, construcción…), o normativas y regulaciones oficiales de aplicación (biología, farmacología, obras públicas, energía…).

A efectos prácticos, pueden incidir negativamente en los niveles de autogestión posibles en formas como las siguientes:

• En muchos sectores, se introducen límites de tiempo en el lanzamiento de nuevos productos (y a nivel interno de presupuesto) y prolijos mecanismos de homologación, cuyo incumplimiento deriva en importantes problemas de elevado coste para el cliente. Esto, que en principio debería favorecer la eficiencia del proceso, tiene como contrapartida el que limita la capacidad de asumir riesgos y de innovar de los equipos, ya que la prioridad de cumplir plazo y especificaciones es absoluta.
• Algo similar, la limitación de la capacidad de innovar y probar, se produce cuando el sector está regulado por estrictas normativas dictadas para preservar la salud o el medio ambiente.

Hay más. En muchos sectores, el poder de negociación con clientes (y a veces con proveedores), es muy pequeño. ¿Formas en las que afecta?… por ejemplo:

• Condicionamientos sobre calendarios y condiciones de trabajo.
• Condicionamientos sobre planificación y programación de producción.

Claro que… podemos reconocer que más que límites, son condiciones entre las que tenemos que aprender a movernos…

Vale… concedido.

Reflexionemos más en detalle, por lo tanto, sobre los otros tres.

Límites de la arquitectura estratégica.

La forma en que se definen las estrategias de gestión y de negocio, los mecanismos por los que se establecen los estándares reguladores de los procesos operacionales y de gestión, los canales por los que se activan modificaciones de los mismos, el poder real para cambiarlos o adaptarlos, la forma explícita o implícita de definir y gestionar los objetivos, la forma en que se toman decisiones relevantes para el futuro de un proceso y la necesidad de garantizar el alineamiento de lo local con lo global en todos estos factores, inciden seriamente en la capacidad de autogestión de un equipo.

Los planes de gestión se convierten con demasiada frecuencia en referentes axiomáticos: lo que no está contemplado… no entra. Incorporar algo nuevo exige un esfuerzo que, como mínimo, ralentiza el proceso. Y no son pocas las ocasiones en que los cambios y las acciones emprendidas de abajo a arriba chocan directamente con los planteamientos estratégicos de arriba a abajo, limitando la emergencia y las posibilidades de innovación.

Salvaguardando las orientaciones estratégicas de la organización, con las que deberá colaborar activa y visiblemente, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debe:

1. Elaborar sus propios estándares de funcionamiento operativo, o al menos participar activamente en su definición y aprobarlos explícitamente.
2. Exigir directrices y prioridades claras desde los niveles superiores de la organización, que aseguren su alineamiento con los objetivos globales pero que que no saturen su capacidad de maniobra.
3. Disponer de un margen amplio para establecer sus propios objetivos, relacionados con el progreso de sus propios procesos y con su preparación para el futuro.
4. Integrar o disponer con un alto nivel de servicio de los medios y recursos auxiliares requeridos para mantener y mejorar la eficiencia de sus procesos y la respuesta a las necesidades de su mercado.
5. Acordar comportamientos y medidores explícitos de su aportación a los procesos transversales de la organización de los que forme parte.
6. Disponer de capacidad de cambio en las prioridades de sus propios objetivos y en el destino de los recursos comprometidos (en función de las circunstancias emergentes), siempre en la búsqueda de un mejor rendimiento global.
7. Disponer de capacidad de adaptación, excepcionalización o modificación local de procesos y procedimientos generales en su ámbito de actuación, estableciendo normas específicas que dispongan de canales ágiles de validación por parte del sistema global de gestión.
8. Disponer de una reserva de espacio, tiempo y recursos para la experimentación y para la introducción de soluciones innovadoras en sus propios procesos.

Ligado al anterior, el principal límite, claro está, es la capacidad que los equipos autogestionados tengan o no para explorar oportunidades fuera del marco estratégico del negocio.

Salvo que se trate de un equipo específicamente centrado en el emprendizaje, en las empresas de producción industrial será difícil que disponga de control y de poder de negociación con el mercado.

Algo que, sin embargo, sí puede plantearse parcialmente en otros sectores… e incluso con entera libertad si por ejemplo analizamos las posibilidades que se abrirían en el campo de la consultoría o en general de las empresas de servicios técnicos profesionales.

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En la segunda entrada de la serie comentaba la importancia de considerar todos los factores de la trilogía querer-saber-poder para provocar transformaciones importantes en esta materia. Repasen, por favor, los puntos anteriores y vean si sus equipos están capacitados para asumirlos, si los sistemas internos de sus empresas lo permiten (y aún más… si lo favorecen) y si tienen un mínimo volumen crítico de personas dispuestas a asumir esta responsabilidad.

Si no es así y siguen apostando dialéctica y racionalmente por la autogestión como guía para transformar el trabajo, enfrentan un dilema: introducir cambios que habiliten posibilidades reales de que acabe sucediendo… o renunciar con liviandad y buscar formas simplemente participativas de gestión… que no es poco.

Vamos a dejar los límites culturales y de intuición (los más complejos) para el siguiente post.

No tardará, está ya pergeñado en sus principales ideas… pero precisamente por eso sé que va a alcanzar un volumen de texto que desborda lo razonable para una entrada de bitácora. Así que, si les están interesando estas “revueltas reflexivas”… las completaremos en breve.

 

Reflexiones: confianza 2.0 / competencia

Seguimos con la serie sobre el trabajo 2.0 y la confianza. Vamos con uno de los juicios que la sustentan: el de competencia.

La pregunta es: ¿cómo juzgamos competente a aquél con quien nos relacionamos en un entorno de cooperación abierta?

Normalmente no conocemos físicamente a quienes trabajan con nosotros en entornos “open”. Al menos no a todos. Con frecuencia son personas que pertenecen a culturas diferentes, que viven en idiomas diferentes.

Personas con las que, además, quizá no lleguemos a encontrarnos nunca.

¿Cómo llegamos a valorar su competencia? ¿Cómo lo harán ellos de la nuestra?

En mi opinión, de forma parecida a como lo hacemos en la vida real: observando cómo razonan y actúan. La red nos da múltiples oportunidades de juzgar con facilidad algunos aspectos de la competencia de una persona:

• cómo fundamenta o defiende opiniones vertidas en los comentarios de un debate, un foro o un blog;
• qué posición adopta frente a los temas que abre en su propio blog, qué presentaciones comparte, qué artículos etiqueta o recomienda;
• qué material selecciona como interesante y divulga a través de su cuenta de microblogging;
• dónde está, qué hace, en qué proyectos participa, quién trabaja con él y por tanto confía en su competencia… De nuevo los mensajes cortos de estado de las redes sociales son una fuente importante de formación de opinión (no sé si de juicio fundamentado) sobre la potencial competencia de las personas sobre un tema en cuestión.

Aquí se observa un asunto interesante: todo lo anterior es fácil cuando de quien hablamos es de un consultor, un investigador o un trabajador independiente 2.0, porque tanto si lo es por naturaleza como si lo hace por estrategia, actúa en esos ámbitos abiertamente (es parte de su “negocio”).

Pero cuando hablamos de un profesional “del otro lado”, de la parte “contratante”, la cosa se complica. Y cuando afrontamos una relación P2P… con frecuenza los comienzos son casi una cita a ciegas, aunque lo que se pone en juego en los inicios suele ser tan irrelevante que tampoco importa demasiado.

A ver… no es oro todo lo que reluce en el primer lote… Seguro que encuentran con facilidad críticas a empresas u organizaciones en internet, pero, salvando la especie de los “animales mediáticos”… ¿recuerdan haber visto críticas a la competencia de un trabajador independiente 2.0 en la red? ¿Será que ésta es de naturaleza pudorosa?

No, ¿verdad?…

Las redes sociales profesionales nos dan con frecuencia, además, otro elemento clave: un completo CV. En qué empresa trabaja, cuál es su puesto actual, por qué otros puestos y empresas ha pasado, cuál es su formación académica… incluso recomendaciones profesionales, aunque sean de dudosa fiabilidad por el filtro de la amistad con que muchas veces se elaboran. En términos de contratar a una trabajadora del hogar… digamos que tenemos numerosas “referencias”.

Eso sí… sólo son eso: referencias. Sólo tendremos un juicio fundado de competencia cuando compartamos un proyecto.

Como en la vida llamada “real”. Aquí no hay diferencias.

 

Reflexiones: confianza 2.0 / vulnerabilidad

Advertía en mi post anterior que la segunda parte del libro de Rafael Echeverría sobre la empresa emergente incidía en la confianza como su necesaria emocionalidad dominante.

Hablemos de ello… y de qué pasa con la confianza en lo 2.0. Pero en la noción del trabajo, de la empresa y de las personas “abiertas”, no sólo en los aspectos más tecnológicos que pueden soportarlos.

Voy a dedicar una serie de posts a todo ello, porque me parece una de las claves del trabajo del futuro. Soy consciente de mi atrevimiento por ser un novato, un recién llegado, como quien dice, a este mundo “dospuntocerista”, pero trataré de aprovechar la ventaja que me da el no haber perdido aún del todo la virginidad de mirarlo aún casi todo desde el asombro, con ojos aún no amaestrados.

A fin de cuentas y como veremos a continuación… arriesgarme a caer en la ingenuidad o en la obviedad es el primer paso que debería dar para generar confianza.

En efecto, según Echeverría, para que la confianza surja en un equipo (o entre dos personas) se necesita un ingrediente fundamental: mostrarse vulnerable.

No esconder las que consideramos nuestras debilidades, porque es precisamente el hecho de no establecer defensas lo que mejor demuestra desde los hechos que estamos preparados para co-operar, que asumimos que nadie querrá obtener ventaja de nuestra debilidad y que nosotros renunciamos a hacerlo con la de los demás compañeros de viaje.

Pero establecido ese ánimo como base de la confianza, para Echeverría la vulnerabilidad no es suficiente. Señala además tres juicios que necesariamente tienen que estar presentes para que la confianza sea la emocionalidad dominante en un proyecto compartido:

• responsabilidad;
• sinceridad;
• competencia.

Si alguno de estos juicios es negativo sobre cualquier persona con la que debamos compartir objetivos, la confianza no germinará o se verá irremisiblemente dañada y el rendimiento del equipo seriamente comprometido más allá de las capacidades individuales.

Sirva esta introducción para abrir mi reflexión sobre cómo estas distinciones funcionan de igual modo… o cambian en el entorno 2.0. Veamos. Comencemos por la vulnerabilidad.

¿Por qué la gente adopta frecuentemente segundas personalidades en la red? ¿Por qué los nicks inundan foros, comentarios de blogs y redes sociales? ¿Por qué ocultar o maquillar la propia imagen?

Mi reflexión me conduce, a veces directa o a veces indirectamente, a una respuesta básica: por miedo.

Con matices, claro… pero por miedos… que adoptan innumerables formas, fundamentalmente motivados por la defensa de la imagen pública y de no tener que arrostrar consecuencias no deseadas en la vida real.

Algunas actitudes relacionadas:

• Tirar la piedra y esconder la mano. Una identidad oculta me permite, por ejemplo, mantener mi imagen socialmente reconocida impoluta… y al mismo tiempo, en ese segundo plano:
  • mostrarme intelectualmente transgresor con los convencionalismos sociales, con la política, con la religión, con el sexo, con las leyes…
  • mostrarme irónico, sarcástico o mordaz, criticar o atacar ferozmente (muchas modalidades disponibles) a personas, empresas, marcas, instituciones…
• Oxígeno. Sacar fuera características personales que hemos “aprendido” a arrinconar “porque la vida nos endurece”… pero que seguimos llevando dentro:
  • ternura, sensibilidad;
  • solidaridad, compromiso…
• Sin-vergüenza (no confundir…). Intervenir, opinar de todo y sobre todo: nadie sabe que soy yo. No me siento incompetente o no me importa porque nadie se entera.
• Delinquir. Algo más viejo que el tiempo. Por lo que se llegaron a prohibir desde la capa española hasta los disfraces de carnaval.

Naturalmente, la lista es incompleta, no era mi intención ser exahustivo: dejemos a psicólogos, investigadores o filósofos que hagan su trabajo, que no es el mío.

Pero en realidad, todo podría mezclarse en el origen: miedo a consecuencias no deseadas.

Ser blogger tiene por eso, en la mayoría de los casos, un plus de positividad: la mayoría muestra su verdadera identidad. Hay quien incluso lo disfruta en comunidad, como hace Julen Iturbe cuando habla de su otro first life. La autenticidad transpira entonces mejor entre las letras de los post.

Aunque el blogger mantiene el control sobre los contenidos, lo que dice va configurando su identidad pública, la que le condiciona al relacionarse con el mundo. Se arriesga a la crítica, al fracaso o al desinterés (que no sé qué es peor según quién). Cómo reacciona a los comentarios (al hecho de que existan y a lo que dicen), qué enlaza, qué le preocupa, de qué se ríe, frente a qué se irrita… todo eso es mostrarse, abrirse, ofrecerse como blanco de juicios ajenos. Alimenta confianza.

El crecimiento de las redes sociales profesionales, lo admito, me admira. Porque ahí la identidad es también la real y las personas participan en ellas literalmente desnudando su competencia (las que participan, claro)… y algo más: inevitablemente construyen imagen de la empresa para la que trabajan, lo quieran o no. Aunque todo el que le lee a alguien sabe que es una intervención personal, referenciarlo mentalmente a su empresa es inevitable, a mi modo de ver (y paradójicamente creo que no sucede en los blogs, no me pregunten por qué).

Aquí hay que diferenciar a quienes hacen uso profesional de las redes sociales como herramienta de marketing para su negocio, de quienes tratan de usarlas para trabajar en cooperación. Son éstos quienes me tienen admirado. Creo que es el mejor ejemplo (aunque más escaso de lo que aparenta) de auténtico 2.0 relacionado con la empresa.

Y de un calado similar, a pesar de estar sometido a mayores dificultades y ser menos popular, que otras actividades “dospuntoceristas” normalmente destacadas y relacionadas con la vida social, política o económica de la propia sociedad.

El crowdsourcing y la open-innovation merecen comentario aparte en lo que se refiere a la confianza, así que dejémoslo por ahora.

El resto de foros y redes sociales… son con frecuencia otro cantar, ¿no creen?

Me viene ahora a la mente el comentario de Deiane a mi anterior post. Hago otra pregunta: ¿han admitido en su cuenta de Twitter a algún follower que no se identifica y que, además… nunca escribe ningún tweet? ¿Alguien me explica por qué… siendo, a fin de cuentas, un acto de confianza ciega?

No me importa que la gente use un nick. Incluso le veo algunas ventajas… y es divertido. Pero no me gusta la gente a quien, tras dedicar algunos minutos de búsqueda, soy incapaz de identificar en su first life. Mucha preocupación por ocultarse y una situación de desequilibrio entre su situación y la mía que no me parece admisible ni de justicia. Es gente en la que no confío, porque la confianza, o es mutua… o no es.

Claro que en lo 2.0 está también el ámbito de lo puramente lúdico, donde el miedo no aplica (o no lo parece) y son la seducción, el narcisismo, el voyeurismo o el simple juego los que a veces ocupan su lugar. Pero eso escapa a lo profesional.

Si quieren seguir este hilo que promete alargarse… vuelvan. Por aquí nos encontraremos. Pasen… y opinen.

 

Reflexiones: conocimiento y crisis

Es lo que tiene crear futuros en estos tiempos: que hay que llegar vivo a ellos.

Cuando crees haber madurado cómo orientar tu trabajo, cómo favorecer cambios significativos en las organizaciones y en las personas y quizá haber deseado (déjemme decirlo así) una crisis importante para abonar el campo de cultivo donde estos cambios pudieran germinar… resulta que ocurre.

Pero claro… llega de modo impredecible, con una dimensión inimaginable y con unas consecuencias a corto plazo difíciles de manejar. El efecto túnel, como inevitable consecuencia del miedo, arrasa: en cuanto aparece una luz, todas las miradas se dirigen a ella, aunque no se sepa a  ciencia cierta si en la luz está la salida.

Es fácil leer hoy que llegan nuevos tiempos, que la comunicación tradicional ha muerto y con ella nuestra idea clásica de empresa… que sólo hay que esperar su entierro. Pero hasta que esté dos-metros-bajo-tierra van a pasar muchas cosas que formarán parte intensa de nuestro aprendizaje.

Trabajar en una empresa de producción industrial tiene hoy la casi inevitable consecuencia de centrar los esfuerzos de todos en sobrevivir. Yá sé que no es baladí cómo se salga de esta situación si es que se sale. Pero la supervivencia aviva los instintos primarios de tal forma que todos nos vemos inevitablemente inmersos en esa labor.

Lo curioso del caso es que, teóricamente, no existe en la mayoría de las organizaciones conocimiento adecuado para afrontar una situación como ésta. Y esto es así por fortuna, porque quienes asumen el rol de tomar decisiones no han vivido nada parecido desde ese mismo rol: en las crisis precedentes aún no tenían esa responsabilidad de decidir qué hacer.

Se trata de decisiones drásticas, en ocasiones de gran dureza y acompañadas de un fuerte conflicto social. A nadie le han enseñado cómo se hace. Pero sin embargo y aun con numerosas y dolorosas bajas, la adaptación finalista a situaciones límite con el éxito de supervivencia se producirá en la mayoría de los casos.

Supongo que esa emocionalidad del miedo hace que sean reacciones primarias, defensivas, las que tomen un papel preponderante en el rumbo que se dé a los acontecimientos… y que eso es suficiente.

Llegados a un punto de conciencia real de necesidad de sobrevivir (y mientras aún nadie asume que todo está perdido), observo:

• La atención a las señales del entorno crece extraordinariamente.
• La velocidad con que se desencadena la acción se acelera progresivamente.
• La fricción y la oposición ante medidas ejecutivas ya acordadas se debilita o se reduce en el tiempo.
• La flexibilidad de aplicación de normas, acuerdos y regulaciones aumenta significativamente con urgente orientación a objetivos.

Mi primera reflexión: ¿por qué de todo ello no se deriva conocimiento? Al menos en ocasiones precedentes no resulta evidente que hubiera aprendizajes que conservaran alguna de esas virtudes para el día después…

Hay un corolario igualmente interesante en mi reflexión. Si hablamos de reacciones primarias, provocadas por emociones básicas, estamos seguramente ante un inmejorable campo de observación de los valores reales de la organización. De lo que de verdad es valioso, no de lo declarado o deseado desde el análisis racional.

¿Quieren saber cuáles son los valores realmente existentes en una empresa, primarios y “culturales”? ¿Quieren conocer su alma?

Pues observen su lucha cuando se llega a los límites de lo que hay que hacer para sobrevivir. El principio de la pelea es igual de duro, pero más fácil: cuando la debacle se torna en descomunal, todo el mundo llega a la convicción de que hay que ajustar. Pero cuando nos acercamos al borde de lo necesario, es cuando la balanza de las opciones y de los precios a pagar se equilibra más, cuando los principios sí pueden respetarse a costa de sacrificio…

Como en las máquinas, observar su comportamiento cuando se las fuerza a trabajar en los límites aporta señales que de otra forma pasarían inadvertidas: es una oportunidad de aprender que, de nuevo por fortuna, pocas veces tendremos.

De verdad, observen bien. A esto van a jugar todos en la empresa. Y será curioso.