Mes: marzo 2009

Reflexiones: estructuras planas y en red

3d2Hace casi 6 años. Estreno del apelativo “director” (?). Una conversación que incluía una pequeña narración…

Imaginemos un maquinista de una línea de producción que está realizando su control frecuencial. Coge una pieza muestra, la lleva a la máquina de medir tridimensional, donde se ejecuta un programa en automático que señala una característica fuera de especificación.

Supongamos que se trata de un defecto que no afecta a la funcionalidad del producto, que el maquinista lo valora así y que decide continuar la producción, solicitando una derogación para esa característica (ampliando las tolerancias admisibles), hasta el fin del lote.

(En mi empresa, es frecuente).

Puestos a imaginar… la medición realizada es un fichero electrónico que el maquinista puede anexar a un mail de solicitud de derogación, que remite directamente al ingeniero de producto-proceso, con copia a los responsables de Ingeniería de Calidad. Problema… el ingeniero no se encuentra en planta: viaja a una reunión con cliente. Pero… en la espera del aeropuerto de Bruselas se conecta, abre su correo y recibe la solicitud de derogación. Entiende que es procedente y se conecta a la aplicación de gestión de la tridimensional que está instalada en el servidor de Calidad. Registra la modificación para su comunicación interna, fija una fecha de caducidad, modifica la tabla de tolerancias del programa y la guarda mientras se aproxima la hora de embarque.

Sólo le queda enviar la confirmación del cambio al puesto de control para que el maquinista sepa que la solución al problema ha seguido un cauce satisfactorio y comunique la incidencia a su relevo. Y esto… es ya técnicamente posible.

Naturalmente, 6 años después, lo primero que sorprende es que tuviera que decir que aquello era técnicamente posible. Pero es que los tiempos vuelan…

estructura-ab2Bien… Hoy no traigo aquí esta historia por su viabilidad tecnológica ni por su bondad o no como ejemplo de autogestión, sino por otra reflexión.

No voy a aburrirles con la descripción de la distancia en términos de jerarquía que existía entre maquinista e ingeniero, porque no importa. Da igual que en la estructura existieran dos niveles que nueve.

La pregunta es… al habilitar contacto direct0… ¿no estábamos “aplanándola” de facto?

Llevamos muchos años en la discusión intelectual sobre las bondades de aplanar estructuras, de acercar decisiones a la base, de introducir planteamientos de minifábricas y grupos autogestionados, pero… ¡qué pocos, a medida que crecen, consiguen acercarse realmente a un modelo que funcione!

Muchas razones (algún día hablaré de ello)… pero igualmente muchos hechos: la realidad es tozuda.

He llegado al convencimiento de que, cuando las empresas se hacen grandes, la eficacia no es evidente y la eficiencia acaba malparada: en general, cuanto más participativa trata de ser una gran organización, más lenta se vuelve porque las necesidades de coordinación se multiplican.

Y eso sin hablar de ese directivo coach, líder de líderes, dedicado fundamentalmente a ayudar a sus colaboradores a crecer personal y profesionalmente. ¿Qué tal lo harían ustedes con un “peine” de 14 colaboradores? ¿Y si les ponemos 70? ¿Cómo se digiere con eficacia esa “planitud”?

estructura-c3Las primeras respuestas prácticas vinieron de la mano de las estructuras “matriciales”, un intento de salvaguardar las tradicionales estructuras de control vertical con mecanismos de “cosido” transversal de mayor o menor éxito: equipos de proyecto, de mejora o de proceso, comités horizontales, dobles dependencias (funcional-jerárquica)…

Los intentos serios, los que buscaban realmente resolver la esencia del problema, optaron por una gran descentralización de las decisiones, que se adoptaban en pequeños grupos autogestionados. Pero los ejemplos son simples excepciones (siempre existen).

Bueno… no toca seguir hoy por ahí.

En positivo: algo está cambiando.

De verdad.

La tecnología nos está permitiendo abordar cambios sustanciales en el trabajo antes sólo teorizados, hasta el punto de que está mutando su significado y los comportamientos básicos de las personas frente al mismo. Cada vez es más evidente que el valor se produce en la interacción (en el trabajo de conocimiento), que los márgenes derivados del trabajo manual son progresivamente decrecientes en la medida en que un producto entra en la categoría de commodity… y que las personas se hacen conscientes de que esto está ocurriendo.

estructura-d1Y de ello se deriva la exigencia del nuevo trabajador de trabajar con la libertad de decidir por dónde seguir y en quién apoyarse cada día, o de lo contrario… “jugar” de otra manera. Lenta pero inevitablemente, esas estructuras matriciales se están transformando porque personas que no poseen ni poder jerárquico ni funcional se están convirtiendo en nodos que deciden solos, incluso con quién trabajan y en qué consiste su trabajo.

Cuando esto ocurre, al presionar hacia abajo la pirámide de la estructura jerárquica (sin eliminarla, tranquilos…) y “espachurrar” contra el suelo las líneas de conexión, aparece el concepto de red, donde la interacción no pasa necesariamente por los centros.

Miren a la “estructura D”. El punto naranja puede ser el director general (lo mantenemos) y los rojos… gerentes de negocio o directores de área. Multipliquen eso por 3 y añádanle todas las conexiones hacia el exterior de la organización, que son ya hoy al menos igual de numerosas pero de crecimiento exponencial: ¿quién puede pretender “controlar” lo que sucede dentro?

Estamos creando redes. Muchos de nosotros no volveremos nunca a trabajar como lo hacíamos hace sólo unos pocos años. Las claves del alineamiento con una visión están muy lejos del “control”: comienzan por un trasfondo compartido de inquietudes y no sé muy bien por dónde siguen, pero sin duda tiene que ver con liderazgo.

Aunque los organigramas se sigan representando en forma clásica, la realidad ya ha cambiado. Cada día que pasa, puestos teóricamente asimilables adquieren competencias y responsabilidades diferenciales. Ya es dificil saber qué nivel asignar a cada uno: los conflictos de valoración estructural y retribución crecen y se acomplejan. La estructura real se va pareciendo a un enjambre más que a una ordenada pirámide de niveles. Un enjambre que, además, se mueve constantemente dentro, aunque la forma exterior ondule en bordes más o menos reconocibles.

estructura-e1Eso sí, cuídense de los malabaristas de la imagen. La “estructura E” no es una red…

Reflexiones: conocimiento y crisis

tunel1Es lo que tiene crear futuros en estos tiempos: que hay que llegar vivo a ellos.

Cuando crees haber madurado cómo orientar tu trabajo, cómo favorecer cambios significativos en las organizaciones y en las personas y quizá haber deseado (déjemme decirlo así) una crisis importante para abonar el campo de cultivo donde estos cambios pudieran germinar… resulta que ocurre.

Pero claro… llega de modo impredecible, con una dimensión inimaginable y con unas consecuencias a corto plazo difíciles de manejar. El efecto túnel, como inevitable consecuencia del miedo, arrasa: en cuanto aparece una luz, todas las miradas se dirigen a ella, aunque no se sepa a  ciencia cierta si en la luz está la salida.

Es fácil leer hoy que llegan nuevos tiempos, que la comunicación tradicional ha muerto y con ella nuestra idea clásica de empresa… que sólo hay que esperar su entierro. Pero hasta que esté dos-metros-bajo-tierra van a pasar muchas cosas que formarán parte intensa de nuestro aprendizaje.

Trabajar en una empresa de producción industrial tiene hoy la casi inevitable consecuencia de centrar los esfuerzos de todos en sobrevivir. Yá sé que no es baladí cómo se salga de esta situación si es que se sale. Pero la supervivencia aviva los instintos primarios de tal forma que todos nos vemos inevitablemente inmersos en esa labor.

Lo curioso del caso es que, teóricamente, no existe en la mayoría de las organizaciones conocimiento adecuado para afrontar una situación como ésta. Y esto es así por fortuna, porque quienes asumen el rol de tomar decisiones no han vivido nada parecido desde ese mismo rol: en las crisis precedentes aún no tenían esa responsabilidad de decidir qué hacer.

Se trata de decisiones drásticas, en ocasiones de gran dureza y acompañadas de un fuerte conflicto social. A nadie le han enseñado cómo se hace. Pero sin embargo y aun con numerosas y dolorosas bajas, la adaptación finalista a situaciones límite con el éxito de supervivencia se producirá en la mayoría de los casos.

Supongo que esa emocionalidad del miedo hace que sean reacciones primarias, defensivas, las que tomen un papel preponderante en el rumbo que se dé a los acontecimientos… y que eso es suficiente.

Llegados a un punto de conciencia real de necesidad de sobrevivir (y mientras aún nadie asume que todo está perdido), observo:

  • La atención a las señales del entorno crece extraordinariamente.
  • La velocidad con que se desencadena la acción se acelera progresivamente.
  • La fricción y la oposición ante medidas ejecutivas ya acordadas se debilita o se reduce en el tiempo.
  • La flexibilidad de aplicación de normas, acuerdos y regulaciones aumenta significativamente con urgente orientación a objetivos.

Mi primera reflexión: ¿por qué de todo ello no se deriva conocimiento? Al menos en ocasiones precedentes no resulta evidente que hubiera aprendizajes que conservaran alguna de esas virtudes para el día después…

Hay un corolario igualmente interesante en mi reflexión. Si hablamos de reacciones primarias, provocadas por emociones básicas, estamos seguramente ante un inmejorable campo de observación de los valores reales de la organización. De lo que de verdad es valioso, no de lo declarado o deseado desde el análisis racional.

¿Quieren saber cuáles son los valores realmente existentes en una empresa, primarios y “culturales”? ¿Quieren conocer su alma?

Pues observen su lucha cuando se llega a los límites de lo que hay que hacer para sobrevivir. El principio de la pelea es igual de duro, pero más fácil: cuando la debacle se torna en descomunal, todo el mundo llega a la convicción de que hay que ajustar. Pero cuando nos acercamos al borde de lo necesario, es cuando la balanza de las opciones y de los precios a pagar se equilibra más, cuando los principios sí pueden respetarse a costa de sacrificio…

Como en las máquinas, observar su comportamiento cuando se las fuerza a trabajar en los límites aporta señales que de otra forma pasarían inadvertidas: es una oportunidad de aprender que, de nuevo por fortuna, pocas veces tendremos.

De verdad, observen bien. A esto van a jugar todos en la empresa. Y será curioso.

Vibraciones: modelos mentales y límites en la empresa industrial

modelos-mentales3Ha sido el temprano post de Julen Iturbe de ayer por la mañana el que me ha hecho vibrar esta vez.

Se trataba de dar respuesta a la tercera de las 27 preguntas de Borja Lastra que ha prometido responder: “¿Cuáles son nuestros esquemas mentales que condicionan nuestra interpretación de la realidad y nuestra conducta?

La reflexión de Julen concluye en 5 “modelos mentales”, frecuentes fuentes de oposición a los cambios relacionados con el trabajo. Recomiendo vivamente la lectura del post porque la sencilla descripción de estos 5 modelos muestra la verdadera profundidad con que condicionan los comportamientos humanos frente al trabajo.

A saber:

  1. El trabajo está hecho para sufrir.
  2. La empresa me va a explotar porque su objetivo es maximizar resultados.
  3. El conocimiento es importante y, por tanto, tengo que protegerlo.
  4. Las cosas hay que pensarlas bien antes de hacerlas.
  5. La empresa, a pesar de todo, me da seguridad porque me asegura el ingreso económico que necesito.

Los cinco me son familiares. Puedo encontrarlos mirando a mi alrededor… e incluso puede que no me haya desprendido yo aún del todo de alguno de ellos.  Pero al recorrerlos, he tenido la sensación de que esa propuesta incuestionable no me dejaba del todo satisfecho.

Creo que ahora tengo algunas razones que puedo explicitar, aunque las dudas y la pequeñez del principiante lo conviertan en audacia ;-).

Vamos, que creo que falta al menos uno. Es el que sigue:

6.   Café para todos.

Este modelo mental nace de algo bueno en su propia esencia (como en el punto 4): igualdad de trato por parte la empresa que evite la adopción de medidas arbitrarias y discriminatorias y fomente relaciones laborales justas. Muy bien… Pero su larga vida reivindicativa en las organizaciones, necesaria por otra parte, ha acabado por generar un monstruo anquilosante que impide los grandes cambios necesarios para renacer.

Permítanme que me centre en las empresas de producción industrial, que son las que yo he conocido desde dentro (no voy a pensar ahora en si es extensible al resto) y déjenme que reconozca que quizá esté mi reflexión ya demasiado teñida del mundo cooperativo en el que me integro. Algunas consecuencias y disfraces del café para todos:

  • Nos han terminado por dotar de normas y reglamentos de funcionamiento interno normalmente muy rígidos, fruto de un trabajo de ajuste y regulación de excepciones tan pesado, consecuencia de conflictos pasados y anclados en la memoria colectiva… que cambiarlos ahora supone un reto para titanes: ¡mejor no tocarlo!
  • Es fácil encontrar valoraciones estructurales asociadas al puesto y a las tareas, aprobadas en su día con el objetivo de hacer una “justa” y “objetiva” valoración del trabajo. Valoraciones que han acabado siendo defendidas sobre todo por quienes rehúyen entrar a debatir la valoración ligada a la aportación de valor o al mérito. Una traslación casi directa del proceso de límite permanente que suponen, a mi modo de ver, los sistemas de incentivos a la producción. Pero… díganme si son capaces de encontrar a alguien que considere justo el sistema que tiene, sea el que sea.
  • Confusión entre reconocer el trabajo de equipo y negar el reconocimiento individual. Oposición sistemática a la diferenciación individual retributiva. Aunque sea merecida.
  • Normativas de horarios y calendarios elaboradas desde la noción de control y el todos-igual, cuyo cumplimiento universal es “vigilado” para evitar “privilegios”. “Privilegios” frecuentemente mal entendidos: si yo tengo que trabajar a relevo y mi “trabajo” es controlable… ¿cómo pretendes hablarme de teletrabajo y de flexibilidad? ¡O todos… o ninguno! (luego ninguno, claro).
  • La excusa de los caraduras: como al mostrarme flexible afloran algunos “jetas”, para evitar que existan… elimino la flexibilidad. ¡Bien hecho, con rigor… era intolerable!
  • En la actual situación de dramática reducción de la actividad, el café-para-todos nos conduce a reforzar la vigilancia social sobre las consecuencias que se asumen por la dicotomía de trabajadores directos-indirectos: ¡aquí todos igual! ¡que no se mueva nadie!… Cuando lo que debe ajustarse es la producción a la demanda, parece lógico pensar que la forma en que una empresa salga de esta crisis no va a ser baladí para su futuro. ¿No debería haber, por tanto, un claro desequilibrio hacia quienes deben centrarse en encontrar o crear un futuro distinto, aunque decirlo sea “políticamente poco correcto”?

Puedo seguir con más puntos. Seguro que alguno de los anteriores son muy matizables o discutibles: bórrenlo. Y quédense con el resto, cuya voladura normalmente significa asumir que “con la Iglesia hemos topado”. ¿No es este esquema mental una descomunal barrera para afrontar los cambios que estamos viviendo en la noción del trabajo?

Libros que inquietan: “Memoria del futuro”

memoriafuturo1Probablemente no lo conozcan. Un libro fácil de leer, pocas páginas, letra grande… papel blanco-blanquísimo, al menos en la edición original de 2007.

Tropecé con Fernando Iglesias en el magnífico hotel Ra de El Vendrell, en una auténtica fiesta de inquietos organizada en dos imborrables días por infonomia, de la que seguro que acabaré hablando en este blog… al igual que de Fernando.

Recibí “Memoria del futuro” por primera vez cuando aún estaba en borrador. Un pdf que devoré fugaz.

Sorprendente manera de crear memoria de algo que aún no ha sucedido y que quizá no vaya a suceder (se puede… créanme).

Camino lúdico y excitante que uno desea con muchas ganas recorrer al día siguiente, desde el primer minuto que podamos dedicarle, una vez entendido que la prospectiva puede ser útil… pero sólo si acierta… algo de lo que cada vez es más fácil dudar.

Invitación a prepararse para lo único de lo que podemos fiarnos: de que todo a nuestro alrededor cambiará… en formas que no podemos saber.

Un libro que te vivifica al concluir que eso… no tiene casi importancia. Y que, sin embargo, no inhibe la creación estratégica, sino que, al contrario, la redefine hacia su verdadera utilidad.

Memoria del futuro“. Fernando Iglesias Eciolaza, Antonio Linares Güemes, 2007. Ediciones Díaz de Santos. ISBN: 978-84-7978-833-9

Reflexiones: privacidad e identidad

identidad2De entre los animales de red, pocos habrá que no hayan reflexionado sobre ello y pocos los que no lo hayan abierto al público. Pocos los que no tengan anécdotas personales o próximas que relatar. Pocos los que no se hayan planteado cómo actuar para mantener la privacidad de la información sobre el mundo más personal de cada uno, sobre cómo gobernar los flujos de la parte de información que quiero compartir pero con límites, la que no quiero dejar al libre capricho del hiperenlace y, sobre todo, al uso molesto (no digamos ilícito o éticamente reprobable) de nuestra propia identidad.

No es sitio éste donde teorizar, ni este modesto escribidor de reflexiones quién para hacerlo.

Basta una breve navegación para encontrar excelentes y autorizadas fuentes de información y opinión sobre ambos asuntos… y sobre los miedos fundados e infundados que generan alrededor.

He hecho la prueba. Empezando por mis “observados”, para no pensar: David Sánchez, Julen Iturbe, Dolors Reig, Mario Dehter… Sólo ejemplos desde perspectivas diferentes, alguna bastante divertida.

ctrl_esc4Hmmm… ¿Lo han notado?

Lo acabo de hacer: personas citadas en contextos sobre los que no tienen control. Información nuestra que escapa de nosotros, bien directamente, bien porque se introduce en un marco relacional en el que no es evidente que nos apetezca estar.

Intuyo que las preguntas que me hice cuando abrí mis cuentas de infonomia, Facebook, Twitter, Xing, LinkedIn o Delicious (¿quieren más?) son un fenómeno universal. ¿Mi identidad verdadera… o voy de secreta? ¿Qué información pongo? ¿Cuál no? ¿Qué dejo visible? ¿Qué oculto? ¿Pongo imagen en todos los sitios? ¿Qué imagen? ¿Dejo que lean mis datos… o me quedo sin aplicaciones? ¿Soy activo y riego mi perfil por infinitos lugares… o pasivo y limitado a observar?

Progresión de preguntas que seguro han recorrido si son fieles servidores de la red.

¿Han llegado al mismo punto que yo?: me rindo.

He comprado por internet, he solicitado tarjetas de fidelización en tiendas de moda, supermercados, líneas aéreas o librerías, he abierto no-sé-ya-cuántas cuentas de cliente en webs de juegos infantiles, aparatos electrónicos, revistas o viajes, he dado mis datos para sorteos del súper, el colegio de los niños, clubs de ocio o polideportivos, he solicitado correspondencia electrónica para colegios profesionales, bancos o tiendas, he registrado productos comprados en los correspondientes servicios de garantía… Sólo por mi actividad profesional, literalmente miles de personas han tenido acceso a mi nombre completo, móvil, e-mail, cargo y empresa… incluso foto (y no soy consultor, ni comprador, ni comercial).

Y todo eso… antes de estar dentro de cualquiera de las redes sociales (¡incluso antes de la LOPD!).

¿Qué es diferente, entonces, en el fenómeno de las redes sociales y los comportamientos 2.0? Me respondo: hiperconectividad exponencial… e intimidad al descubierto más allá de datos personales.

He conseguido salvar una isla (mi familia no está en mi red) de la única manera que veo posible: no empezando. Creo que he llegado tarde para ganar el resto de la guerra. Son grandes y sobre todo muchos. Les reconozco competencia, determinación y persistencia. Sólo pensar en pelear por mantenerme al margen me desgasta, así que me quejaré cuando proceda, pero mientras tanto… me declaro rendido antes de empezar. “Esc” corre más que “Ctrl”.

Y pensándolo bien, no tengo hoy por hoy una marca personal que defender, ni un trabajo del que vea beneficios en suplantar mi identidad. Así que, amos de la red, hagan con lo que les he dejado lo que quieran… siempre que sea legal.

Quizá me arrepienta pronto: un caso cercano de suplantación ilegal de identidad ha traído mi reflexión al blog. No les recomiendo que sigan mi ejemplo.

Tampoco lo contrario…

Vibraciones: aprender (también en lo 2.0)

bebéEs un recién nacido, como este modesto blog. Al parecer, vió la luz hace ahora un mes para conversar sobre Marketing, de la mano del departamento de igual nombre de MU.

He llegado a él a través de un feed de David Sánchez que se refería a una sesión sobre lo 2.0 celebrada el viernes pasado en ULMA.

Vibraciones” va a ser una categoría reactiva en este inquietos. Los post de vibraciones tendrán mucho que ver con la frase que reza su subtítulo: la agitación del ánimo, esa necesidad de reaccionar, de intervenir a bocanadas ante lo que lees, disfrutas, escuchas, sufres u observas en el momento.

Por si acaso, adelanto que mi vibración de hoy no tiene nada que ver con la sesión 2.0 en sí misma, cuyo resumen y valoración se recoge en el propio Learning about marketing y que estoy casi seguro de poder compartir o al menos reconocer en buena medida.

Ignorar para preguntar, preguntar para saber, eso es aprender“: es el subtítulo del blog… y el desencadenante de mi primer post en esta categoría de inquietos.

Porque, a ver… falta algo ¿no?

Algo importante, me refiero.

Hay un enorme vacío en esa frase, desgraciadamente frecuente y muy visible en el mundo real de la empresa. Falta la acción, la experimentación de lo aprehendido. Sin acción no hay aprendizaje: saber se queda en un mero proceso cognitivo que no nos capacita para decidir, para hacer cosas diferentes a las que éramos capaces de hacer antes de empezar a preguntar.

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Varias de las distinciones capturadas del ABC de 2004 de la mano de Newfield tienen que ver con ello. Indagar y escuchar reducen lo ignorado, pero luego es necesaria la transformación en acción, porque sólo de la observación de los resultados y del ajuste continuo de las acciones a los mismos, cuando no son satisfactorios, nace el verdadero aprendizaje.

Ese que, con el tiempo, permite afrontar lo inesperado, decidir ante factores contingentes que emergen con variantes y en matices y contradicciones que no estaban en el libro ni en el material que nos dieron con el “potente-curso”… ni en los debates del “interesante-taller”.

Y esto es sólo lo que se denomina aprendizaje de primer nivel: el ciclo recursivo de la acción y los resultados observados desde las competencias y la estructura de juicios del observador que cada uno es.

Quizá alguien piense que me pierdo en las nubes teorizando, que el subtítulo en cuestión no era sino una frase bonita para encabezar lo importante…

Pues no sé si por suerte o por desgracia, pero esto es cualquier cosa menos teoría, créanme. Se constata en el trabajo de cada día y tiene un impacto descomunal en el desarrollo de las personas dentro de las organizaciones.

Así que invito a quienes empujen Learning about marketing (¿se permitirá este pecado de inmodestia a un novato?) a debatir sobre esto. Al menos, llegar a “Ignorar para preguntar, preguntar para saber, saber para actuar, actuar para de nuevo ignorar y volver a preguntar… eso es aprender” sería un primer paso, aunque la frase sea demasiado larga para ser redonda.

¿Qué pasa? Ah… lo han notado… no parece que tenga mucho encaje la mención a lo 2.0 en el título de este post… Confieso: sólo era una forma de captar la atención, un recurso a lo que hoy hace que las personas hagan un clic o no hagan nada. Pero en realidad sí hablo de 2.0… y de marketing, de comprar, de fabricar…

Eso sí… en lo 2.0 aplica. Como en lo demás.

“Aprender” hoy… no significa saber qué es 2.0. Significa lo mismo que antes… también en lo 2.0.

Reflexiones: kayrós

bateria4Es roja, de un rojo guinda elegante… de comienzo de noche.

Bueno, los laterales son rojos en contraste con el blanco de las membranas y el brillo niquelado de los aros y las varillas tensoras.

Los Reyes Magos se la trajeron hace hoy dos meses al pequeño y ahora, con la casa vacía, me mira desde su rincón de descanso, junto a la cortina.

Tengo una guitarra y siempre he deseado saber tocar el piano (aunque como otras personas que conozco en situación similar, lo que en este caso nunca he querido hacer es ponerme a aprender). Pero con la batería tuve relación de muy niño: como baquetas, dos palillos de los de algodón dulce… y botes y cajas de chapa de colacao como tambores y platillos. El local de ensayos era el baño, la auténtica caja de resonancia del invento. Si mi recuerdo no me traiciona, sorprendería ahora ver qué nivel de ritmo y qué diversidad de sonidos era capaz de sacar de aquel artilugio inconexo.

Llegué años más tarde a actuar un par de veces en público con un grupo de amigos, siempre con mi guitarra colgada, pero la batería (por fin una de verdad a mi alcance) ejercía una fascinación poderosa que me impedía incluso revivir los voluntariosos esfuerzos infantiles.

He intentado algunas veces tocar esta nueva batería roja (un juguete que ya lo es menos), pero no salen los ritmos conectados, las manos no forman en el aire dibujos sin esquinas arrastrando baqueta, los palos se cruzan demasiado a menudo y, sobre todo… ya no es lo mismo: me emociona más el recuerdo que el mezclarme con ella. Incluso pienso en los vecinos.

Supongo que todo es recuperable, incluso las sensaciones, pero la de hoy me devuelve la importancia de captar consciente cada momento kayrós. Una distinción griega del tiempo que me mostró hace algo más de cuatro años Rafael Echeverría, en el ABC (y no es el periódico, no…) de 2004. La distinción entre el crono-tiempo tirano y medible del reloj y el tiempo adecuado, propicio, oportuno para hacer algo. Ese que siempre has sabido que existe pero que a veces dejas pasar sin actuar… o a veces adviertes tarde.

¿Qué momentos kayrós estoy viendo pasar?

Déjame sentir…

Mmmmm… tengo algo que hacer…