Reflexiones: conocimiento y crisis

tunel1Es lo que tiene crear futuros en estos tiempos: que hay que llegar vivo a ellos.

Cuando crees haber madurado cómo orientar tu trabajo, cómo favorecer cambios significativos en las organizaciones y en las personas y quizá haber deseado (déjemme decirlo así) una crisis importante para abonar el campo de cultivo donde estos cambios pudieran germinar… resulta que ocurre.

Pero claro… llega de modo impredecible, con una dimensión inimaginable y con unas consecuencias a corto plazo difíciles de manejar. El efecto túnel, como inevitable consecuencia del miedo, arrasa: en cuanto aparece una luz, todas las miradas se dirigen a ella, aunque no se sepa a  ciencia cierta si en la luz está la salida.

Es fácil leer hoy que llegan nuevos tiempos, que la comunicación tradicional ha muerto y con ella nuestra idea clásica de empresa… que sólo hay que esperar su entierro. Pero hasta que esté dos-metros-bajo-tierra van a pasar muchas cosas que formarán parte intensa de nuestro aprendizaje.

Trabajar en una empresa de producción industrial tiene hoy la casi inevitable consecuencia de centrar los esfuerzos de todos en sobrevivir. Yá sé que no es baladí cómo se salga de esta situación si es que se sale. Pero la supervivencia aviva los instintos primarios de tal forma que todos nos vemos inevitablemente inmersos en esa labor.

Lo curioso del caso es que, teóricamente, no existe en la mayoría de las organizaciones conocimiento adecuado para afrontar una situación como ésta. Y esto es así por fortuna, porque quienes asumen el rol de tomar decisiones no han vivido nada parecido desde ese mismo rol: en las crisis precedentes aún no tenían esa responsabilidad de decidir qué hacer.

Se trata de decisiones drásticas, en ocasiones de gran dureza y acompañadas de un fuerte conflicto social. A nadie le han enseñado cómo se hace. Pero sin embargo y aun con numerosas y dolorosas bajas, la adaptación finalista a situaciones límite con el éxito de supervivencia se producirá en la mayoría de los casos.

Supongo que esa emocionalidad del miedo hace que sean reacciones primarias, defensivas, las que tomen un papel preponderante en el rumbo que se dé a los acontecimientos… y que eso es suficiente.

Llegados a un punto de conciencia real de necesidad de sobrevivir (y mientras aún nadie asume que todo está perdido), observo:

  • La atención a las señales del entorno crece extraordinariamente.
  • La velocidad con que se desencadena la acción se acelera progresivamente.
  • La fricción y la oposición ante medidas ejecutivas ya acordadas se debilita o se reduce en el tiempo.
  • La flexibilidad de aplicación de normas, acuerdos y regulaciones aumenta significativamente con urgente orientación a objetivos.

Mi primera reflexión: ¿por qué de todo ello no se deriva conocimiento? Al menos en ocasiones precedentes no resulta evidente que hubiera aprendizajes que conservaran alguna de esas virtudes para el día después…

Hay un corolario igualmente interesante en mi reflexión. Si hablamos de reacciones primarias, provocadas por emociones básicas, estamos seguramente ante un inmejorable campo de observación de los valores reales de la organización. De lo que de verdad es valioso, no de lo declarado o deseado desde el análisis racional.

¿Quieren saber cuáles son los valores realmente existentes en una empresa, primarios y “culturales”? ¿Quieren conocer su alma?

Pues observen su lucha cuando se llega a los límites de lo que hay que hacer para sobrevivir. El principio de la pelea es igual de duro, pero más fácil: cuando la debacle se torna en descomunal, todo el mundo llega a la convicción de que hay que ajustar. Pero cuando nos acercamos al borde de lo necesario, es cuando la balanza de las opciones y de los precios a pagar se equilibra más, cuando los principios sí pueden respetarse a costa de sacrificio…

Como en las máquinas, observar su comportamiento cuando se las fuerza a trabajar en los límites aporta señales que de otra forma pasarían inadvertidas: es una oportunidad de aprender que, de nuevo por fortuna, pocas veces tendremos.

De verdad, observen bien. A esto van a jugar todos en la empresa. Y será curioso.

5 comments

  1. Kaixo Jesús,

    Me suenan algunas cosas que comentas. Efectivamente, te hago caso y yo observo. Ya nos contaremos.

    En cualquier caso, lo que sí estoy constatando es que no estamos aprovechando la crisis para mover el culo y empezar a hacer las cosas de forma diferente. De hecho, permitir hacer las cosas de forma diferente da más miedo que la propia crisis. Así, sin explorar en la ación, es difícil aprender.

  2. Me sigue preocupando que, después de sufrir lo que nos toque… de ahí no aprendamos nada. Y de verdad que hay cosas que ahora funcionan mejor, como decía en el post. Me temo que no mantendremos ninguna de ellas… o muy pocas.

    Y de acuerdo: aún no estamos aprovechando la crisis para cambiar. Tiene delito…

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