Reflexiones: estructuras planas y en red

3d2Hace casi 6 años. Estreno del apelativo “director” (?). Una conversación que incluía una pequeña narración…

Imaginemos un maquinista de una línea de producción que está realizando su control frecuencial. Coge una pieza muestra, la lleva a la máquina de medir tridimensional, donde se ejecuta un programa en automático que señala una característica fuera de especificación.

Supongamos que se trata de un defecto que no afecta a la funcionalidad del producto, que el maquinista lo valora así y que decide continuar la producción, solicitando una derogación para esa característica (ampliando las tolerancias admisibles), hasta el fin del lote.

(En mi empresa, es frecuente).

Puestos a imaginar… la medición realizada es un fichero electrónico que el maquinista puede anexar a un mail de solicitud de derogación, que remite directamente al ingeniero de producto-proceso, con copia a los responsables de Ingeniería de Calidad. Problema… el ingeniero no se encuentra en planta: viaja a una reunión con cliente. Pero… en la espera del aeropuerto de Bruselas se conecta, abre su correo y recibe la solicitud de derogación. Entiende que es procedente y se conecta a la aplicación de gestión de la tridimensional que está instalada en el servidor de Calidad. Registra la modificación para su comunicación interna, fija una fecha de caducidad, modifica la tabla de tolerancias del programa y la guarda mientras se aproxima la hora de embarque.

Sólo le queda enviar la confirmación del cambio al puesto de control para que el maquinista sepa que la solución al problema ha seguido un cauce satisfactorio y comunique la incidencia a su relevo. Y esto… es ya técnicamente posible.

Naturalmente, 6 años después, lo primero que sorprende es que tuviera que decir que aquello era técnicamente posible. Pero es que los tiempos vuelan…

estructura-ab2Bien… Hoy no traigo aquí esta historia por su viabilidad tecnológica ni por su bondad o no como ejemplo de autogestión, sino por otra reflexión.

No voy a aburrirles con la descripción de la distancia en términos de jerarquía que existía entre maquinista e ingeniero, porque no importa. Da igual que en la estructura existieran dos niveles que nueve.

La pregunta es… al habilitar contacto direct0… ¿no estábamos “aplanándola” de facto?

Llevamos muchos años en la discusión intelectual sobre las bondades de aplanar estructuras, de acercar decisiones a la base, de introducir planteamientos de minifábricas y grupos autogestionados, pero… ¡qué pocos, a medida que crecen, consiguen acercarse realmente a un modelo que funcione!

Muchas razones (algún día hablaré de ello)… pero igualmente muchos hechos: la realidad es tozuda.

He llegado al convencimiento de que, cuando las empresas se hacen grandes, la eficacia no es evidente y la eficiencia acaba malparada: en general, cuanto más participativa trata de ser una gran organización, más lenta se vuelve porque las necesidades de coordinación se multiplican.

Y eso sin hablar de ese directivo coach, líder de líderes, dedicado fundamentalmente a ayudar a sus colaboradores a crecer personal y profesionalmente. ¿Qué tal lo harían ustedes con un “peine” de 14 colaboradores? ¿Y si les ponemos 70? ¿Cómo se digiere con eficacia esa “planitud”?

estructura-c3Las primeras respuestas prácticas vinieron de la mano de las estructuras “matriciales”, un intento de salvaguardar las tradicionales estructuras de control vertical con mecanismos de “cosido” transversal de mayor o menor éxito: equipos de proyecto, de mejora o de proceso, comités horizontales, dobles dependencias (funcional-jerárquica)…

Los intentos serios, los que buscaban realmente resolver la esencia del problema, optaron por una gran descentralización de las decisiones, que se adoptaban en pequeños grupos autogestionados. Pero los ejemplos son simples excepciones (siempre existen).

Bueno… no toca seguir hoy por ahí.

En positivo: algo está cambiando.

De verdad.

La tecnología nos está permitiendo abordar cambios sustanciales en el trabajo antes sólo teorizados, hasta el punto de que está mutando su significado y los comportamientos básicos de las personas frente al mismo. Cada vez es más evidente que el valor se produce en la interacción (en el trabajo de conocimiento), que los márgenes derivados del trabajo manual son progresivamente decrecientes en la medida en que un producto entra en la categoría de commodity… y que las personas se hacen conscientes de que esto está ocurriendo.

estructura-d1Y de ello se deriva la exigencia del nuevo trabajador de trabajar con la libertad de decidir por dónde seguir y en quién apoyarse cada día, o de lo contrario… “jugar” de otra manera. Lenta pero inevitablemente, esas estructuras matriciales se están transformando porque personas que no poseen ni poder jerárquico ni funcional se están convirtiendo en nodos que deciden solos, incluso con quién trabajan y en qué consiste su trabajo.

Cuando esto ocurre, al presionar hacia abajo la pirámide de la estructura jerárquica (sin eliminarla, tranquilos…) y “espachurrar” contra el suelo las líneas de conexión, aparece el concepto de red, donde la interacción no pasa necesariamente por los centros.

Miren a la “estructura D”. El punto naranja puede ser el director general (lo mantenemos) y los rojos… gerentes de negocio o directores de área. Multipliquen eso por 3 y añádanle todas las conexiones hacia el exterior de la organización, que son ya hoy al menos igual de numerosas pero de crecimiento exponencial: ¿quién puede pretender “controlar” lo que sucede dentro?

Estamos creando redes. Muchos de nosotros no volveremos nunca a trabajar como lo hacíamos hace sólo unos pocos años. Las claves del alineamiento con una visión están muy lejos del “control”: comienzan por un trasfondo compartido de inquietudes y no sé muy bien por dónde siguen, pero sin duda tiene que ver con liderazgo.

Aunque los organigramas se sigan representando en forma clásica, la realidad ya ha cambiado. Cada día que pasa, puestos teóricamente asimilables adquieren competencias y responsabilidades diferenciales. Ya es dificil saber qué nivel asignar a cada uno: los conflictos de valoración estructural y retribución crecen y se acomplejan. La estructura real se va pareciendo a un enjambre más que a una ordenada pirámide de niveles. Un enjambre que, además, se mueve constantemente dentro, aunque la forma exterior ondule en bordes más o menos reconocibles.

estructura-e1Eso sí, cuídense de los malabaristas de la imagen. La “estructura E” no es una red…

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10 comments

  1. Sí, yo también percibo que las organizaciones queriendo hacerse más participativas, se hacen finalmente más lentas. De hecho, parece que algunos quisieran volver a la decisión asamblearia, lo que sería un desastre para la agilidad. Yo creo que la autogestión no es participativa en el sentido de consensuada, es decir no todos tenemos que opinar de todo, sino que debemos acercar la decisión al momento de la acción y dejar que el conocimiento de la(s) persona(s) alrededor del problema/decisión actúe con legitimidad, casi nada ¿no?

    1. Más aún. No me parece evidente que las estructuras planas construidas por el hecho de serlo se constituyan en sistemas viables. Para mí, conservan el germen de la organización vertical… y no va a poder ser.
      Al menos no en grandes parcelas de las empresas.

      Sí, es una clave: otorgar legitimidad. Gracias por la conversación.

  2. Hola a tod@s, lo importante en mi opinión es que nadie posee todo el conocimiento, sino que la red se crea a través y mediante el conocimiento compartido. La red es la que suministra el conocimiento y no un nodo central (director general), por esto yo no situaria al director general como nodo central. Al contrario, él no es la fuente de conocimiento por eso la figura E no es una red.
    No se si me he explicado bien.,
    Gracias

    1. Hay numerosas herramientas que te permiten visualizar las redes al modo de esa organización-enjambre a la que me refería: si pinchas en cualquiera de los nodos, éste se vuelve “nodo central”… y todos los demás se reorganizan en torno a él.

      Para mí, esta es la clave de la red. Si el director general está en el centro de la misma o en la periferia es, simplemente… irrelevante.

      Y si eso tranquiliza a alguno, pues muy bien.

      Lo que aporta valor no son los círculos, sino las líneas que los conectan. Por muy importantes que sean los nodos, si no interaccionan… no ocurre nada, ¿no?.

      Y gracias… a ti.

    1. Venga, venga… ¿bronca… o reclamo?

      Respeto = diferente, legítimo y autónomo (si mal no recuerdo).

      ¿Recuerdo bien? Ya empieza a costarme un poco…
      😉

      1. No andas mal, no andas mal.

        Lo que pasa es que… como la confianza (sinceridad, responsabilidad, competencia y vulnerabilidad) da asco, pues, se nos escapan las bronquillas. Cuestión de corporalidad!!

        Muxu bat

        1. Sobre la confianza y algunos aspectos colaterales tengo intención de que caigan un par de posts, así que hablaremos de ello. Gracias por conversar.

  3. Pingback: Anónimo

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