Mes: junio 2009

Reflexiones: soluciones de autogestión

autogestionCon esta tercera entrega de la serie que este mes de junio estoy dedicando a la autogestión, intentaré aproximarme a algunas propuestas operativas cuya inserción en una empresa avanzada pero que en el fondo aún responde a patrones de funcionamiento clásicos, considero viables.

En el post anterior hablábamos de equipos autogestionados y de las condiciones habilitadoras que hicieran posible su existencia en las empresas. Si reconocemos las dificultades de implantar mecanismos de funcionamiento interno en los que subyacen esquemas mentales contraculturales, se trata por tanto de encontrar salidas factibles de convivencia entre sistemas.

Así que vaya por delante que en esta entrada hablaremos también de equipos.

equipo-etapasDe dónde y cómo sería posible que en nuestras empresas se abrieran cauces para que germinaran equipos que funcionaran en niveles de autogestión elevados, entendiendo que éstos responderían, como se adelantaba en el primer post de la serie, a entornos ligados “a la capacidad de decidir libremente sobre los objetivos, el trabajo en sí, la forma en como afrontarlo y, consecuentemente, […] a la capacidad de decidir con autonomía en relación con el sistema que constituye la organización en la que se integra”.

Equipos de proyecto

En sus sueños de la razón, Miquel Rodríguez reclamaba recientemente para el trabajo por proyectos la etiqueta de subversivo para la empresa, pero es en realidad… la realidad más extendida. Muchas empresas, en algunos casos las de sectores enteros, han desarrollado modelos de gestión por proyectos que llevan años funcionando de forma transversal a las estructuras jerárquicas, habiendo alcanzado un nivel muy aceptable de autogestión real.

Autogestión, obviamente, no significa ausencia de límites, sino libertad para afrontar objetivos y límites de forma autónoma, una vez marcada la misión del equipo. Ese es el juego que finalmente se ha impuesto como consecuencia de los requerimientos de sectores como el de automoción en el que me muevo.

tiempoAquí los límites de partida son de presupuesto (condicionado por la gestión de la oferta y los márgenes de rentabilidad teórica asociados a un nuevo producto) y de tiempo (condicionado por las necesidades del cliente). Hay más, claro, de tipo interno (culturales, de estrategia, de conocimiento…), pero en muchas empresas (como en la mía) se consiguen equipos que se autogestionan realmente a lo largo de los 9 meses o 2 años que dura un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, con responsabilidades y tareas libremente asumidas en el marco de funcionamiento del equipo, transversales a sus ocupaciones habituales.

Cierto es que hay organizaciones o partes de ellas en las que esto funciona más o menos así… y otras (u otras partes) no tanto, con un ingeniero de proyecto que se lo trabaja él sólo todo enterito, pero no es difícil encontrar buenos ejemplos de autogestión en estos casos. Además, cuando la cultura de gestionar así los lanzamientos de nuevos productos se instala en la empresa, se extiende a otros equipos de proyecto creados con otros fines (con frecuencia bajo la denominación alternativa de equipos de mejora) y su funcionamiento transversal se convierte en normal dentro de la organización.

El líder del proyecto suele ser designado, pero a partir de ahí, tiene una cierta capacidad de elegir a su propio equipo… y por parte de los restantes miembros suele haber también cierta capacidad de aceptar o no ser parte del juego. Teniendo abiertamente a su alcance toda la información disponible que necesita, luego es ya el equipo el que concreta los objetivos operativos del proyecto, planifica el trabajo, comparte responsabilidades y tareas, acepta y promueve cambios, gestiona las dificultades, admite o reconduce desviaciones, decide el diseño del producto y del proceso, fija el sistema de control, condiciona en buena medida las instalaciones a adquirir, negocia, integra en el equipo… o presiona (según el caso) a proveedores y aliados (o si hace falta hasta al cliente)… y asume realmente la responsabilidad de alcanzar las metas que se ha marcado con el presupuesto del que dispone y en los plazos y condiciones marcados por el cliente.

No siempre esto es perfecto. Siempre hay luces y sombras, como decía. Pero es fácil encontrar buenos ejemplos de un funcionamiento transversal interno más que aceptable.

Entonces… ¿cuál es el problema?

porcentajePues en primer lugar, que este esquema de funcionamiento no ha nacido casi nunca de lo que en su momento fuera la cultura de la empresa. Si hoy forma parte de ella es consecuencia de una “terapia conductista” forzada por las exigencias del mercado y mantenida durante años. Como derivada, este funcionamiento transversal se extiende sólo a un 10… quizás a un 15… ¿en el mejor de los casos a un 20% de la plantilla?

La excepción son las empresas de ingeniería o los centros tecnológicos, claro (o eso espero), pero en las empresas de producción industrial no suele ir más allá.

El resto de las personas funcionan dentro de esquemas tradicionales, fundamentalmente verticales.

Y en segundo lugar algo más grave. Los equipos de proyecto se mueven en el marco general que determina el “sistema empresa”. Es decir, están sometidos a los mismos límites que imponen los sistemas retributivos (por puesto, no por mérito ni por logro), de modalidad de trabajo (calendario, horario) y de control (fichaje, reporte de horas). Se pide asumir responsabilidades libremente gestionadas pero se establece el control homogéneo del trabajo. Otra vez el “café-para-todos“. Salvo que hablemos de una empresa gestionada totalmente por proyectos (de nuevo como algunas ingenierías, aunque en este caso permítanme que también dude), esto convierte el funcionamiento de los equipos de proyecto en una tarea propia del puesto, en una obligación derivada de las funciones de esas personas.

Me temo que esto condiciona hasta tal punto la vivencia profesional que resulta imposible disfrutar de la libertad del trabajo por proyectos incluso entre quienes se ven inmersos en ello.

Es un límite interno poderoso… y los límites internos… siempren recortan posibilidades.

Así que, estimado mkl, no resultan tan subversivos como uno cabría esperar.

La autogestión en la actividad diaria

El resto de la organización desarrolla actividades en torno a los procesos más operativos o a los de gestión que los apoyan. Su trabajo se desenvuelve normalmente, por lo tanto, muy ligado a las responsabilidades descritas para su puesto y en los ámbitos funcionales a los que está asociado en la estructura vertical y jerarquizada de la empresa.

Pero en la medida en que se estructuren mecanismos organizados de trabajo en equipo, empiezan a surgir niveles básicos de autogestión en modo alguno despreciables. Equipos de proceso, comités horizontales y estructuras más formales como las minifábricas son ejemplos fácilmente visibles de variados niveles de autogestión. No voy a profundizar más hoy en estos mecanismos de funcionamiento porque ya veo que este post se me vuelve a escapar de largo… (va a ser récord en este blog).

círculo-calidadSólo mencionar los grupos autónomos y círculos de calidad, con sus múltiples variantes, como el ejercicio más práctico y real de impulso de la autogestión asociada a trabajadores directos de procesos industriales.

Hay ejemplos que perviven tras varios años. No son muchos, pero muestran que pueden conseguirse cosas con un colectivo de personas que conforma una amplia mayoría en el estándar de las organizaciones industriales y para el que la autogestión es normalmente… una utopía.

Eso sí, en todos los casos, las soluciones están atadas a los dos mismos problemas con que cerraba el apartado relativo a equipos de proyecto: los límites del “sistema empresa” por un lado… y la reducida amplitud de despliegue de estas soluciones, ligada salvo en el último caso a responsables y ténicos de nivel medio dentro de las organizaciones por otro.

Algún día volveremos sobre todo esto.

broteIntraemprendizaje

Otra fuente de equipos autogestionados potencialmente no conflictiva, tolerada por el sistema vertical por su propia naturaleza.

Cuando un perfil emprendedor aflora en una organización y ésta es capaz de encomendarle la misión de explorar y eventualmente poner en marcha una nueva actividad, un nuevo negocio o directamente una nueva empresa, la capacidad de autogestión suele ser notable.

Claro que aquí es también muy frecuente que no se trate de equipos, sino del kamikaze de turno en el que, en un momento dado, confluyen pasión y misión… Pero cuando es reconocible un equipo promotor de nuevas actividades, suele disponer de márgenes de movimiento amplísimos, que incluso en ocasiones pueden liberarse de los yugos del “sistema empresa”. A los locos de la colina se les aceptan comportamientos que a los demás se les exigen: juegan al margen… al menos hasta que es necesario arriesgar el dinero en serio.

Así que sí… pero es otro pequeño y marginal nicho.

La alternativa de las CoP

Las comunidades de práctica están formadas por personas que comparten voluntariamente información, ideas, experiencias y herramientas sobre un área de interés común. Se centran en aspectos prácticos del trabajo, problemas habituales, nuevas herramientas, desarrollos de campo, cosas que funcionan y que no lo hacen. Por un lado son un núcleo de aprendizaje y de intercambio de conocimiento tácito… y por otro un entorno de creación de nuevo conocimiento, de innovación.

CoPLa gente participa porque el grupo aporta valor.

La comunidad de práctica (Community of Practice – CoP) o cualquiera de las variantes que ha ido adoptando como comunidad de aprendizaje es, a mi modo de ver, la gran oportunidad para introducir modelos de autogestión poderosos en las organizaciones actuales.

Y lo es porque puede desarrollarse en paralelo a las estructuras internas de la empresa y porque, aunque está sometida igualmente a los límites del sistema, no lo está al control de la línea funcional o central, ni vertical o jerárquica, ni transversal o de proceso. Las CoP son comunidades P2P, entre iguales, voluntarias, potencialmente abiertas a trabajadores del conocimiento, sean “directos” o “de cuello blanco”.

Y pueden funcionar porque no tienen por qué interferir en las líneas de poder, al situarse al margen de la exigencia operativa. Hablan, como decía, de individuos con intereses comunes que aprenden con la práctica. Citando a Ángel Arboníes en un artículo publicado en 2004 en torno al proyecto (CON)ex de MIK, en la CoP, la fuente de energía que renueva capacidades y competencias es la práctica y la reflexión sobre esta práctica en comunidad; se aprende haciendo, y reflexionando sobre lo que se hace.

Añadía algo interesante para las organizaciones que deseen impulsarlas: “aunque no podamos manejar la complejidad, sí podemos trabajar facilitando las relaciones entre sus miembros y aceptando que el conocimiento es una ecuación compleja entre agente, contenido y contextos o situaciones; aceptar esta complejidad significa que aceptamos las situaciones paradójicas y emergentes como forma de creación de conocimiento“. “La organización debe ofrecer, para que las CoP sean eficaces y en última instancia emerjan espontáneamente, una gestión y organización que acepte la complejidad“.

La buena noticia es que se pueden facilitar esos flujos de conocimiento. Por ejemplo:

  • Habilitando tiempos para el trabajo de la CoP.
  • Identificando y revitalizando las comunidades naturales que existan (que sin duda existen).
  • No interfiriendo a nivel de individuo ni de experto, sino de interacción, salvaguardando las condiciones de auto-organización.

Las CoP no forman aún parte de nuestro paisaje organizacional, pero empieza a haber movimientos, incluso en el ámbito de las empresas de producción industrial. Es factible porque puede constituirse en un esquema paralelo al del “sistema empresa” sin atacarlo. Algo así como cuando una empresa separa la gestión de las operaciones de la gestión de la innovación (dos mundos paralelos en convivencia distante), pero en este caso estableciendo la dualidad sobre las mismas personas y no sobre las estructuras.

Tenemos una oportunidad… Si la aprovechamos, quizá estemos creando una cultura donde puedan seguir cambiando cosas…

El arte de lo posible

Las rigideces de las normas internas y de los sistemas del “sistema empresa”, consecuencia de la sociedad de control históricamente imperante en nuestras organizaciones, se muestran como realidades paralelas (y muy firmemente asentadas en la cultura organizativa) a cualquier intento de promover mecanismos de autogestión medianamente poderosos.

Da miedo la libertad… arriba y abajo.

Aceptar trabajar en ella significa aprender a vivir cómodo en la incertidumbre, renunciar a la seguridad personal y defensiva de los entramados normativos que hemos ido construyendo durante años, desprenderse de la posibilidad de buscar culpables y de reclamar derechos por el veneno del simple agravio comparativo… y eliminar la complacencia para con lo-que-debería-recibir-de-los-demás y para con los rendimientos individuales insuficientes.

Pero el simple hecho de promover la participación de las personas en equipos de trabajo ya supone impulsar pequeños niveles de autogestión, por mínimos que fueran. La gestión por proyectos, cuando se asienta, concede una importante grado de autonomía a los equipos.

Hay cosas que hacer que son posibles para “humanizar el trabajo” en lo que hoy conocemos por empresa. Las CoP lo son, estoy convencido de ello. Modificar las modalidades de trabajo, los sistemas de retribución o de valoración y los marcos normativos derivados de la sociedad de control, reducir la falsa seguridad en la conservación del empleo, aumentando la conciencia emprendedora del trabajo… requiere mucha valentía, pero también se puede abordar… aunque sea a pequeñas dosis.

¿Se atreven a impulsarlo? ¿Están trabajando en ello?

Y lo que es más importante… ¿confían en lograrlo?

Vibraciones: artesanía y masividad

consultoriaartesanaCreo que Consultoría Artesana en Red fue el primer blog que llegó a mi Reader cuando empecé a sindicar contenidos, hace aún menos de un año.

Para mí, Julen Iturbe tiene la etiqueta de maestro blogger porque no recuerdo un solo post suyo que, desde entonces, no haya leído con atención hasta la última letra… e incluso con deleite. Desde su escepticismo frente al management actual hasta sus microrrelatos y sus rincones más poéticos, no me deja indiferente. Cada uno tiene sus gustos y sus querencias y ese blog es uno de los que abro de inmediato cada vez que veo un nuevo título en la lista.

Acaba de publicar hoy mismo “La empresa como factor limitante“, una entrada donde, a respuesta de un comentario de Yuri Noda a un post anterior, se muestra una vez más escéptico respecto a las posibilidades de “resucitar al difunto”.

Aburro ya diciendo que soy un recién llegado a este mundo 2.0… pero no a la empresa, un modelo de generación de valor en el que llevo ya 23 años. Así que, sin que sirva de precedente, esta vez voy a decirte que no, Julen, que no tienes razón, que se puede “negociar” una curva pero no una arista.

A pesar de que creer que es posible hacer una empresa diferente tiene momentos de desesperanza, que incluso aumentan según pasan los años, creo que hay que seguir, creo que se puede hacer… y creo que algunos lo harán (aún pienso que “lo haremos”).

Sobre todo, creo que necesitamos que se haga, que no se puede obviar. Julen me ha recordado ya un par de veces que no estoy yo-dentro y él-fuera, que ambos estamos dentro del sistema. Y tiene razón.

Pero espero que ambos estemos en esto de transformar el sistema… y este sistema se basa en empresas y, en una parte muy importante, se va a seguir basando en ellas.

artesaniaMe explico.

“Veo” la consultoría “artesana”.

Incluso me atrae hasta el punto de envidiar a veces a quienes han sido capaces de embarcarse en esa nave y hacer de ella su modo de vida. También veo la innovación “artesana”, la música “artesana”, la administración “artesana”, la investigación “artesana”, la agencia de viajes “artesana”… e incluso la contabilidad, la farmacia o la medicina “artesanas”, por dificil que hoy parezca.

Pero no, lo siento. No veo cómo se pueden hacer coberturas de riesgos de inversión, fabricar bolígrafos, automóviles, lavadoras, medicamentos o teléfonos móviles, construir viviendas y carreteras o tejer redes de energía y comunicaciones… sin empresas. Sin empresas “no artesanas”, me refiero.

Por lo menos no lo veo en lo que me quede por habitar este planeta, que espero que sea un buen rato…

Porque la sociedad en la que vivimos es una sociedad que genera riqueza desde el consumo masivo, y sólo la producción masiva va a poder seguir atendiendo sus necesidades y sus demandas. La creación de valor no es un intercambio de suma cero: si el consumo de servicios no es un bluff, es precisamente porque hay una transformación de materias primas y energía en productos físicos sobre cuyo valor descansan finalmente los intercambios de valor intangible.

La sostenibilidad sólo consiste en no sobrepasar la capacidad regenerativa del sistema.

Yo no veo posible una sociedad que vuelva a la fabricación artesana, obviamente. El Renacimiento que enterró a la artesanal y oscura Edad Media trajo la creatividad, el afán por la ciencia y la ambición por el ser humano al primer plano… y eso significó también alguna servidumbre. Yin y yang. Siempre es así.

En el renacer de 2006 conocí a Jordi Roma, fundador cuatro años atrás (junto con un amigo) de una multinacional farmacéutica… desde el salón de su casa. Impactante: todo el valor que generaba lo hacía apoyado en redes… salvo la fabricación en sí de los medicamentos, para lo que se alió con un industrial de Zaragoza que dirigía… una “empresa” de las de toda la vida.

Creo que hay que dar una respuesta nueva a cómo afrontar ese concepto de “masividad” en la producción de bienes (e incluso de algunos servicios) que hoy veo inevitable… o asumir que la empresa, tal y como la conocemos, con más o menos maquillaje, seguirá viva.

circuloEs una o es otra.

No podemos taparnos los ojos ni disimular silbando al pasar por su lado. El sistema es un círculo en el que todos estamos, de acuerdo, pero los que estáis en el borde sois los que podéis ver los límites. Los que nos movemos en el difuso interior, sin brújula, damos demasiadas vueltas: si los del borde os limitáis a recorrer el perímetro haciendo equilibrios sobre el alambre… pues va a ser que no conseguiremos gran cosa.

Así que no, esta vez creo que te equivocas, que no hay que rendirse… y que lo que hasta ahora vemos como formas nuevas de trabajar… aún no ofrecen las suficientes respuestas.

Habrá que buscarlas desde el borde y desde el confuso interior, pero más vale que encontremos algo… Para mí que los sistemas son demasiado poderosos como para que despreciemos su capacidad de cerrar las puertas que abrimos.

¿Cómo lo hacemos? ¿Tenemos algunas ideas ya que nos permitan creer que avanzamos hacia algún sitio decente?

Esperen, esperen… Se me está poniendo cara de pensamiento malévolo… ¿No será…? ¿O sí…? A ver si es que…

Porque Julen tiene historia, hoy trabaja con organizaciones empresariales, investiga para encontrar formas de evolución… Y entonces… ¿no será su post en sí mismo una nueva provocación, dirigida a los del interior del círculo, a que le digamos que no, que sí que se puede y se debe, a que sigamos buscando cómo?

Julen… ¿eres tan hábil?

Porque si no, a mí, eso de ver un mundo a medio plazo sin empresas o sin un modelo que las sustituya en la producción masiva de bienes, parafraseando al Genís Roca de ayer…

… en Donostia…

… “como que me parece forzao“.  😉

Reflexiones: equipos autogestionados

autogestion¿En qué condiciones puede una organización impulsar con éxito un funcionamiento interno basado en equipos autogestionados? ¿Cómo definir la autogestión de equipos de trabajo o de proyecto? ¿Es ésta una forma de gobierno para los equipos altamente efectiva por sí misma?

Puede que la respuesta a alguna de estas preguntas les parezca obvia… o puede que no. Yo le he dado a este asunto alguna que otra vuelta, así que desde aquí… voy a tratar de hilar un post medianamente ordenado al respecto.

En el post anterior, que arrancaba esta serie, ligaba la autogestión a la “capacidad de decidir libremente sobre los objetivos, el trabajo en sí, la forma en como afrontarlo y, consecuentemente, la implicación [de cada miembro del equipo] con las metas de la organización”, es decir, a la “capacidad [del equipo] de decidir con autonomía en relación con el sistema que constituye la organización en la que se integra”.

Pues bien, mi primera hipótesis es que las empresas no pueden considerar que la autogestión es buena per se, que no se puede impulsar “a ciegas”, con independencia del tipo de sistema que constituye y sin preparar condiciones habilitadoras que la permitan. Y que si se hace así… fracasa.

querer-saber-poderVeamos… la trilogía mágica de la capacidad de acción efectiva de un ente autónomo es el QUERER-SABER-PODER. Es ya muy conocido, claro, que un equipo podrá alcanzar un nivel de desempeño elevado cuando quiera, sepa y pueda hacer frente a los objetivos que se proponga. Pero me van a permitir que les recuerde la traducción de algunas de sus combinaciones parciales.

Funcionan parecido que si las aplicamos a un individuo.

A saber, simplificando:

  • Si puede, pero ni sabe ni quiere… tenemos un puro inútil, pero déspota en potencia.
  • Si quiere, pero ni sabe ni puede… tenemos sólo un idealista.
  • Si sabe, pero ni quiere ni puede… ¿tenemos un “pasota”?
  • Si puede y sabe, pero no quiere… hablamos de desmotivación.
  • Si quiere y sabe, pero no puede… hablamos de frustración.
  • Si quiere y puede, pero no sabe… ¡atención!… hablamos de un “enemigo público”: pocas cosas peores que darle el poder a un ignorante pretencioso (¿a un idiota?).

¿Quiénes de ustedes se apuntan a equipos autogestionados así? Pues piensen en la trilogía y luego deduzcan el nivel y el tipo de control que necesiten establecer sobre cada equipo que sobreviva entre sus paredes…

Disponer de poder para actuar con autonomía es un factor ligado inevitablemente a la cultura de la organización, a los niveles reales de “mando y control” que impregnen la actividad de cada día… que serán indudablemente visibles para cualquier observador que se acerque ligeramente a su empresa (tal vez para ustedes mismos, si le dedican tiempo a escuchar). Los símbolos y la forma en como actúan los sistemas vigentes… son demoledores en este territorio.

Detengámonos también en el “saber”. Este factor es, desde mi punto de vista, la barrera más grande que aparece cuando una organización hace un bienintencionado y honesto esfuerzo de delegación real de poder. A veces, este tipo de intentos se soporta en equipos con personas que se suponen altamente cualificadas, responsables, expertas… y por ello ni siquiera se analiza la necesidad de promover ningún tipo de aprendizaje.

Pero su conocimiento suele circunscribirse al dominio técnico sobre las materias que enfrentan y a cómo actúa el conjunto de sistemas explícitos o tácitamente asumidos en la organización con relación a ello… y se acomodan al sistema. Asumen los límites como han sido hasta ahora y no son competentes para romperlos si es necesario, incluso suponiendo que puedan ser conscientes de ello.

pandoraLos sistemas son casi sin excepción muy poderosos. Los mecanismos de control y la oposición a los cambios no descansan nunca… ¡ni siquiera después de modificarlos formalmente! Y los equipos no son competentes para romperlos. Sólo si los líderes ejecutivos ejercen el rol “protector” que les reservaba Senge… tendrán alguna oportunidad.

Pero… ¿qué es lo que sucede la mayoría de las veces? Las empresas tratan de impulsar la autogestión a nivel global (no desde equipos de élite) y desde sus valores, como un proceso a implantar: enfoque, despliegue, revisión y mejora…

Pues no. No funciona. Los sistemas de retribución, de evaluación, de control de gestión, de presupuestación, de promoción o de formación (no sigo por no aburrirles) deben alinearse con el intento… o las señales no tendrán la fuerza suficiente como para que la gente se lo crea. El ejercicio del “poder” deja huellas tozudas.

Si la organización procede de una cultura de igualitarismo, el asunto será aún peor: la exigencia del “café-para-todos” se derivará de una vigilancia social estrecha de que, en función de la libertad de autoorganización, no se obtengan “privilegios”…: se acabó la libertad (y se acabó el arriesgar, probablemente).

Siguiendo a Kotter, implantar un modelo de funcionamiento basado en equipos autogestionados exigirá, también, entre otras cosas, capacitar la acción generalizada. Hablamos de nuevo del “saber”. Un modelo de esta naturaleza requiere de personas competentes para asumir su responsabilidad: si no existe suficiente competencia, los resultados serán desastrosos y no habrá organización que aguante un par de años un intento así. La confianza de quienes han cedido poder se resquebrajará y la presión de quienes temieron el cambio o de los que honestamente no creyeron en su viabilidad se hará insoportable.

Mientras escribía este post, me llegaba un excelente artículo de David Sánchez Bote (me ha ganado por la mano) tirando también de este hilo. David introduce una reflexión muy interesante sobre la noción de contraculturalidad, que desmenuza “sin compasión”. A su pregunta final… yo diría que no se equivoca, pero en fin…

De lo que no voy a hablar es del “querer”, al menos hoy.  Recientemente Uxío Malvido nos contaba cosas sobre la felicidad en el trabajo que también tienen indirectamente relación.

Léanles a ambos… y ya volveremos sobre ello.

Y mientras tanto, seamos prácticos: ¿alguna idea creativa o experimentada de cómo inyectar la existencia efectiva de equipos autogestionados dentro de una organización más bien clásica, e incluso dentro de una que ya pueda definirse como participativa?

Reflexiones: autogestión

La empresa emergente no tiene aún forma. Muchos dudan incluso de si realmente se llamará empresa… aunque yo creo que sí. Pero lo que me parece fuera de toda duda es que los paradigmas imperantes en el funcionamiento interno de la empresa que conocemos y en su relación con el entorno van a cambiar considerable (si no radicalmente), en los próximos años. Y algo parece estar pasando ya.

Ahora bien, aunque no sepamos describir el nuevo paradigma de las organizaciones empresariales del futuro, al menos sí empezamos a sentir como sólida la convicción de que hay características y reglas ya reconocibles que formarán de alguna manera parte del mismo. En el libro “La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación” (ver post), Rafael Echeverría nos habla también de esto.

autogestionLa autogestión del trabajo parece ser una de ellas. Al menos del trabajo de conocimiento, donde parece evidente que la implicación de cada persona con los retos de una organización va a depender sobremanera de su libertad para decidir en cada momento por donde avanzar, tanto visto individualmente como desde el marco de un equipo de proyecto.

Sin embargo y a pesar de que muy probablemente la mayor aportación de valor de las actuales empresas ya provenga del trabajo de conocimiento, no hay más que mirar un poco alrededor para comprobar los bajísimos niveles de autogestión que existen en las organizaciones… y en mi caso específicamente en las industriales. ¿Por qué?

Las cooperativas de MONDRAGON, de una de las cuáles soy socio, han sido durante años un modelo de impulso de mecanismos de participación en la gestión extendidos a todos los trabajadores, empleando metodologías avanzadas y formas de organización que hoy se extienden a casi cualquier modelo societario de empresa que entienda el significado de la excelencia en la gestión.

Sin embargo, incluso en los casos más avanzados, autogestión es un concepto aún muy lejos de las realidades empresariales, salvo contadísimas excepciones. De hecho, la propia corporación MONDRAGON ha incorporado explícitamente este término como un área que debe desarrollarse fuertemente en los próximos años al rediseñar recientemente su Modelo de Gestión.

Creo necesario introducir aquí que pueden abrirse dos líneas de reflexión sobre la autogestión.

druckerLa primera se refiere al individuo, a su capacidad de “autogestionarse” en la idea de automanagement del famoso artículo del mismo nombre de Peter Drucker, o de la “concepción ontológica del poder” del antes citado Rafael Echeverría, por poner dos ejemplos.

La segunda (que reconozco generadora de mi reflexión de ahora), es más bien la autogestión de personas y equipos ligada a la capacidad de decidir libremente sobre los objetivos, el trabajo en sí, la forma en como afrontarlo y, consecuentemente, la implicación personal con las metas de una organización.

Es decir, no tanto la potencialidad del ser humano para conseguir sus fines (de lo que también tendremos que hablar), sino su capacidad de decidir con autonomía en relación con el sistema que constituye la organización en la que se integra.

Voy a abordar en los próximos posts este tema desde varias perspectivas, al modo en que lo hice anteriormente con la relación entre la confianza y lo dospuntocero.

Como punto de partida, les anticipo a continuación los aspectos que el Modelo de Gestión de MONDRAGON (el que mejor conozco, claro) relaciona con el concepto de autogestión, que interpreta como consecuencia directa del trabajo de conocimiento:

  • Estructuras horizontales, con pocos niveles jerárquicos.
  • Trabajo en equipo, experiencia compartida que favorece el desarrollo personal y su integración en el logro colectivo.
  • Capacidad para definir objetivos, tomar decisiones y asumir responsabilidades.
  • Reconocimiento, también horizontal y transversal.

Para comenzar, por lo tanto… ¿Qué opinan de estos cuatro factores? ¿Falta alguno que consideren importante? ¿Piensan que alguno es irrelevante o innecesario? ¿Algo que corregir? ¿Algo que matizar?

Habemus seriem (¿se dirá así?)…

Personas inquietas: José María Ormaechea

ormaecheaA la sombra de la aparente pérdida de vivencia de principios y valores, el proceso de reflexión interna que sobre la Experiencia Cooperativa se cerró en 2007 (con participación de miles de socios de las cooperativas de MONDRAGON), derivó en algunas líneas de acción estratégicas que incluían un intenso programa de formación cooperativa.

Este programa, aún en curso, llegará a la totalidad de los socios de las cooperativas, partiendo de quienes ostentan responsabilidades en los órganos directivos y sociales.

En el taller al que yo asistí, creo recordar que a comienzos de 2008, tuve la fortuna de tener un encuentro directo con José María Ormaechea.

Ya no es fácil tener la oportunidad de conversar abiertamente sobre la experiencia cooperativa de Mondragón con uno de sus fundadores (para quienes no formamos parte de su más cercano núcleo familiar o de amistades, me refiero), así que valoro aquel encuentro como un auténtico lujo.

mondragonUno de los cinco fundadores de ULGOR (primera piedra industrial de la experiencia cooperativa, germen de lo que hoy es FAGOR), director y alma mater de Caja Laboral, presidente del Consejo General de MCC (Mondragón Corporación Cooperativa, hoy corporación MONDRAGON), promotor de la Escuela Politécnica, de numerosas empresas y centros tecnológicos, vicepresidente de la SPRI

Su curriculum tiene un sitio destacado en el movimiento cooperativo vasco y en el camino que ha recorrido hasta convertirse en uno de los grupos empresariales más importantes de Euskadi y de España… y en el mayor grupo cooperativo mundial.

Tras su intervención en el taller, en una de las salas de Otalora, en un lúcido y emocionante ejercicio de memoria y de sencillez en el relato de las ideas y las claves de su historia vivida, llegó el momento del espacio abierto a la conversación.

Había estado hablándonos de las que consideraba claves del arranque de un proyecto de una magnitud entonces insospechada.

Pero las condiciones, creencias y anhelos de aquella sociedad y las necesidades de las personas que la formaban distan ya mucho de las de nuestras sociedades y personas actuales. Por eso le pregunté sobre qué haría hoy si recuperara sus 30 años y tuviera que empezar de nuevo.

No haría cooperativas“, me respondió.

Dijo también otras cosas, más concretas, que me guardo porque no aportarían mucho más a lo que quiero contar en este post. Sobre la representatividad del voto en el gobierno de las cooperativas, por ejemplo…

Supongo que es necesario haber creado la historia como él para permitirse provocar con frases como esa…

Pero en cualquier caso, una respuesta para guardar… y para pensar, ¿no creen?

Vibraciones: una pregunta sobre liderazgo

clusterJueves 2 de octubre de 2003. Auditorio del Museo Guggenheim Bilbao. El Cluster del Conocimiento había organizado una jornada (International Meeting / Management Knowledge Innovation 2003), bajo el epígrafe “Conocimiento e innovación como clave de competitividad de las empresas”.

La verdad es que era una jornada muy atractiva: gente como Debra Amidon, Bruno LaPorte, Josef Hofer-AlfeisRod Shelton… o el mismísimo Peter Senge pasaban por el estrado.

Acudí a este festival del conocimiento con la experiencia de 6 años de frecuente uso profesional del inglés, consecuencia del contacto con responsables de fabricantes de automoción de media Europa.

Así que rechacé amablemente el equipo de traducción simultánea que me ofrecieron a la entrada… y me instalé en mi butaca con la determinación de no perder palabra ni idea que sobrevolara aquel escenario. Y la verdad es que pude seguir con cierta soltura las distintas intervenciones, bien ayudado por los correspondientes y trabajados PowerPoints que religiosamente acompañaban a cada ponente.

Pero hablemos de Senge. Si mi memoria no me falla, utilizó, a lo largo de casi una hora de intervención y como contrapunto al resto de conferenciantes:

  • mesa3patascomo único medio audiovisual un metacrilato transparente de los de antes (¡una auténtica “transparencia”, sí!); y…
  • como herramienta dinámica de comunicación un simple rotulador (creo que rojo) con el que fue dibujando, sobre el mismo cristal del proyector, una simple mesa de tres patas con algunas palabras-fuerza.

El balance final que hice del día fue extremadamente positivo, con visiones muy diferenciadas de lo que entonces era el corazón de la investigación y la innovación en gestión: la “gestión del conocimiento”. Pero al terminar la jornada, en lo que se refiere a la intervención de Senge yo saqué dos conclusiones:

  1. senge'Senge nos ha ofrecido más de lo mismo“. De nuevo “La Quinta Disciplina” en estado puro. La verdad es que cansa un poco que “un tío” se convierta en “gurú”… y que luego explote durante 15 años las ideas que un día supusieron una aportación de valor…
  2. De mayor quiero ser como Senge“. Encandilar con la palabra y un simple dibujo durante una hora a una audiencia como aquélla. Su dominio de la escena fue impresionante, créanme…

Mi sensación a la salida es que había captado y disfrutado de lo esencial de cada exposición. También de la de Senge… así que no sólo me llevé esas dos “brillantes” conclusiones anteriores, sino que no tuve demasiados reparos en compartirlas públicamente, en mi entorno.

Así pasaron varios meses… y entonces… el Cluster nos ofreció a los asistentes hacernos con el libro que editaron con las ponencias, esta vez por escrito y, además de en correcto inglés… también en correcto castellano.

En el caso de Senge, el libro no recogía exactamente su ponencia, sino un artículo suyo (“Liderar las organizaciones que aprenden. Audaces, muy eficaces e invisibles”), que utilizó como base de su intervención, pero que había escrito y publicado… ¡en 1995! Al devorarlo e invitarme a mí mismo a volver sobre cada párrafo descubrí:

  • que se me habían escapado todos los matices, que en el Guggenheim yo no había entendido en realidad NADA… y en paralelo…
  • uno de los textos más relevantes que creo haber leído en los últimos años sobre liderazgo, compañero desde entonces de mi recorrido profesional.

Y aquí mi lección aprendida:

  • Dice la frase popular que “la ignorancia… cuán atrevida es”: pues la arrogancia, incluso aflorada circunstancialmente, es aún peor compañera.
  • Desde entonces, procuro recoger siempre el equipo de traducción simultánea si me lo ofrecen, aunque luego no lo use. Para tenerlo cerca, por si acaso, ya me entienden… 😉

Bien… Pasada la cura de humildad, permítanme abordar ahora brevemente la segunda parte de este post, que tiene que ver con el contenido del artículo de Senge. Sin intención de traspasarlo literalmente a esta entrada, les hago a continuación un pequeño resumen.

sengeSenge propone, en línea también con la teoría evolutiva que defiende Ángel Arboníes, que una empresa que aprende (o en un nivel posterior, que aprende a aprender, que dispone de capacidades dinámicas de aprendizaje), es una empresa capaz de abordar cambios sustanciales en sus modos de hacer y por tanto en sus comportamientos organizacionales.

Lo que Senge dice es que estos cambios sustanciales requieren un determinado liderazgo. Un liderazgo específicamente orientado a dotar de esas capacidades dinámicas a la organización: no tanto a gestionar los cambios necesarios, sino a conseguir que haya personas que los impulsen o los protejan hasta que sucedan. Esta distinción entre “gestión” y “liderazgo” del cambio la trabaja muy bien John Kotter, sobre cuyas ideas seguro hablaremos dentro de muy poco en este blog.

No sé si son ustedes de los que piensan que en la empresas, tal y como las entendemos hoy, no hay futuro, pero si creen que la actual forma de las empresas aún tiene al menos unos cuantos años de vida, Senge les dice que un cambio de esa naturaleza en ellas requiere de tres tipos de líderes:

  • Líderes de línea local:

Personas con una considerable responsabilidad económica y orientadas “a resultados“, que lideran unidades organizativas lo suficientemente grandes como para constituir microcosmos significativos de una organización mayor pero que, sin embargo, tienen autonomía suficiente para poder emprender importantes cambios con independencia de la organización en general.

Su trabajo:   Llevar a cabo significativos experimentos en la organización para verificar si las nuevas competencias de aprendizaje llevan a unos mejores resultados económicos.

  • Líderes ejecutivos:

Personas que forman parte de la alta dirección.

Su trabajo:   Apoyar a los líderes de línea innovadores, protegiendo su trabajo de experimentación de las amenazas que pudieran surgir del resto de la organización y, en colaboración con los creadores de redes internas, ayudarles a conectar con otras personas de la misma mentalidad. Desarrollar infraestructuras de aprendizaje y liderar mediante el ejemplo y como mentor o coach, el proceso gradual del desarrollo de los comportamientos de una cultura de aprendizaje.

  • Creadores de redes internas:

Personas que, ocupando puestos muy diferentes en la organización (técnicos de organización o de recursos humanos, consultores internos, ingenieros, comerciales…), son capaces de moverse libremente por ella, con fluida accesibilidad a muchas áreas. Conocen las redes informales y, muy importante, se les considera personas creíbles, entendidas y comprometidas, que no representan una amenaza concreta para nadie.

Su trabajo:   Encontrar a aquéllos que estén predispuestos a realizar el cambio, ayudando en experimentos y contribuyendo a la difusión de las nuevas enseñanzas.

A lo largo de estos últimos años he oído hablar hasta la saciedad del “modelo de liderazgo”. Parece una obligación de cada empresa definir el suyo, conocer qué tipo de líder desea tener, identificar los comportamientos deseados en las personas con responsabilidad de liderar equipos u organizaciones. Se percibe como un paso necesario para empezar a trabajar en clave de liderazgo: cómo queremos ejercerlo y qué tipo de personas pueden hacerlo.

Pues Senge nos invita a pensar que en una organización no debe haber UN modelo o estilo de liderazgo, sino varios… cuando se trata de conseguir cambios significativos.

De cualquier forma, no me interesa aquí defender el criterio de Senge, ni posicionarme en si acierta o no con los tres tipos de líderes que propone.

Lo que me interesa destacar, lo que hizo que considerara personalmente este artículo como un tesoro desde entonces, tiene que ver con el apartado de “su trabajo. Porque a mi modo de ver, hay una cuestión previa a las características que deben tener nuestros líderes, previa a cuáles son deben ser las competencias necesarias, previa al que queramos que sea nuestro “modelo de liderazgo”:

Líderes… ¿PARA QUÉ?

(¿para hacer qué?)

Estén o no de acuerdo con los tipos de líderes que nos propone Senge, háganse previamente esa pregunta, por favor… y respondan qué quieren que hagan quienes lideren un cambio en su empresa para que este cambio suceda.

Cambiar una cultura cuesta muchos años… en los que nunca se sabe si finalmente se va o no a conseguir, así que no es una cuestión baladí el saber qué hacer para facilitar que ocurra.

Y cuando lo tengan claro, se compadezcan o no sus conclusiones con la clasificación de Senge… ¿aún piensan que el perfil de líder y el estilo de liderazgo deberá ser el mismo para las particulares tipologías de líder que hayan definido?

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Les dejo un enlace al artículo en inglés, accesible desde la web de la SoL, donde también pueden encontrar un buen resumen.

Me disculparán que no les ofrezca un documento electrónico con el texto en castellano que elaboré para consumo interno, pero el Cluster, hoy también integrado en innobasque, aún no ha decidido abrir sus publicaciones más relevantes.

¿No debería cambiar esto?

En cualquier caso, se van a quedar sin el texto, no sea que se moleste alguien… 😉