Vibraciones: una pregunta sobre liderazgo

clusterJueves 2 de octubre de 2003. Auditorio del Museo Guggenheim Bilbao. El Cluster del Conocimiento había organizado una jornada (International Meeting / Management Knowledge Innovation 2003), bajo el epígrafe “Conocimiento e innovación como clave de competitividad de las empresas”.

La verdad es que era una jornada muy atractiva: gente como Debra Amidon, Bruno LaPorte, Josef Hofer-AlfeisRod Shelton… o el mismísimo Peter Senge pasaban por el estrado.

Acudí a este festival del conocimiento con la experiencia de 6 años de frecuente uso profesional del inglés, consecuencia del contacto con responsables de fabricantes de automoción de media Europa.

Así que rechacé amablemente el equipo de traducción simultánea que me ofrecieron a la entrada… y me instalé en mi butaca con la determinación de no perder palabra ni idea que sobrevolara aquel escenario. Y la verdad es que pude seguir con cierta soltura las distintas intervenciones, bien ayudado por los correspondientes y trabajados PowerPoints que religiosamente acompañaban a cada ponente.

Pero hablemos de Senge. Si mi memoria no me falla, utilizó, a lo largo de casi una hora de intervención y como contrapunto al resto de conferenciantes:

  • mesa3patascomo único medio audiovisual un metacrilato transparente de los de antes (¡una auténtica “transparencia”, sí!); y…
  • como herramienta dinámica de comunicación un simple rotulador (creo que rojo) con el que fue dibujando, sobre el mismo cristal del proyector, una simple mesa de tres patas con algunas palabras-fuerza.

El balance final que hice del día fue extremadamente positivo, con visiones muy diferenciadas de lo que entonces era el corazón de la investigación y la innovación en gestión: la “gestión del conocimiento”. Pero al terminar la jornada, en lo que se refiere a la intervención de Senge yo saqué dos conclusiones:

  1. senge'Senge nos ha ofrecido más de lo mismo“. De nuevo “La Quinta Disciplina” en estado puro. La verdad es que cansa un poco que “un tío” se convierta en “gurú”… y que luego explote durante 15 años las ideas que un día supusieron una aportación de valor…
  2. De mayor quiero ser como Senge“. Encandilar con la palabra y un simple dibujo durante una hora a una audiencia como aquélla. Su dominio de la escena fue impresionante, créanme…

Mi sensación a la salida es que había captado y disfrutado de lo esencial de cada exposición. También de la de Senge… así que no sólo me llevé esas dos “brillantes” conclusiones anteriores, sino que no tuve demasiados reparos en compartirlas públicamente, en mi entorno.

Así pasaron varios meses… y entonces… el Cluster nos ofreció a los asistentes hacernos con el libro que editaron con las ponencias, esta vez por escrito y, además de en correcto inglés… también en correcto castellano.

En el caso de Senge, el libro no recogía exactamente su ponencia, sino un artículo suyo (“Liderar las organizaciones que aprenden. Audaces, muy eficaces e invisibles”), que utilizó como base de su intervención, pero que había escrito y publicado… ¡en 1995! Al devorarlo e invitarme a mí mismo a volver sobre cada párrafo descubrí:

  • que se me habían escapado todos los matices, que en el Guggenheim yo no había entendido en realidad NADA… y en paralelo…
  • uno de los textos más relevantes que creo haber leído en los últimos años sobre liderazgo, compañero desde entonces de mi recorrido profesional.

Y aquí mi lección aprendida:

  • Dice la frase popular que “la ignorancia… cuán atrevida es”: pues la arrogancia, incluso aflorada circunstancialmente, es aún peor compañera.
  • Desde entonces, procuro recoger siempre el equipo de traducción simultánea si me lo ofrecen, aunque luego no lo use. Para tenerlo cerca, por si acaso, ya me entienden… 😉

Bien… Pasada la cura de humildad, permítanme abordar ahora brevemente la segunda parte de este post, que tiene que ver con el contenido del artículo de Senge. Sin intención de traspasarlo literalmente a esta entrada, les hago a continuación un pequeño resumen.

sengeSenge propone, en línea también con la teoría evolutiva que defiende Ángel Arboníes, que una empresa que aprende (o en un nivel posterior, que aprende a aprender, que dispone de capacidades dinámicas de aprendizaje), es una empresa capaz de abordar cambios sustanciales en sus modos de hacer y por tanto en sus comportamientos organizacionales.

Lo que Senge dice es que estos cambios sustanciales requieren un determinado liderazgo. Un liderazgo específicamente orientado a dotar de esas capacidades dinámicas a la organización: no tanto a gestionar los cambios necesarios, sino a conseguir que haya personas que los impulsen o los protejan hasta que sucedan. Esta distinción entre “gestión” y “liderazgo” del cambio la trabaja muy bien John Kotter, sobre cuyas ideas seguro hablaremos dentro de muy poco en este blog.

No sé si son ustedes de los que piensan que en la empresas, tal y como las entendemos hoy, no hay futuro, pero si creen que la actual forma de las empresas aún tiene al menos unos cuantos años de vida, Senge les dice que un cambio de esa naturaleza en ellas requiere de tres tipos de líderes:

  • Líderes de línea local:

Personas con una considerable responsabilidad económica y orientadas “a resultados“, que lideran unidades organizativas lo suficientemente grandes como para constituir microcosmos significativos de una organización mayor pero que, sin embargo, tienen autonomía suficiente para poder emprender importantes cambios con independencia de la organización en general.

Su trabajo:   Llevar a cabo significativos experimentos en la organización para verificar si las nuevas competencias de aprendizaje llevan a unos mejores resultados económicos.

  • Líderes ejecutivos:

Personas que forman parte de la alta dirección.

Su trabajo:   Apoyar a los líderes de línea innovadores, protegiendo su trabajo de experimentación de las amenazas que pudieran surgir del resto de la organización y, en colaboración con los creadores de redes internas, ayudarles a conectar con otras personas de la misma mentalidad. Desarrollar infraestructuras de aprendizaje y liderar mediante el ejemplo y como mentor o coach, el proceso gradual del desarrollo de los comportamientos de una cultura de aprendizaje.

  • Creadores de redes internas:

Personas que, ocupando puestos muy diferentes en la organización (técnicos de organización o de recursos humanos, consultores internos, ingenieros, comerciales…), son capaces de moverse libremente por ella, con fluida accesibilidad a muchas áreas. Conocen las redes informales y, muy importante, se les considera personas creíbles, entendidas y comprometidas, que no representan una amenaza concreta para nadie.

Su trabajo:   Encontrar a aquéllos que estén predispuestos a realizar el cambio, ayudando en experimentos y contribuyendo a la difusión de las nuevas enseñanzas.

A lo largo de estos últimos años he oído hablar hasta la saciedad del “modelo de liderazgo”. Parece una obligación de cada empresa definir el suyo, conocer qué tipo de líder desea tener, identificar los comportamientos deseados en las personas con responsabilidad de liderar equipos u organizaciones. Se percibe como un paso necesario para empezar a trabajar en clave de liderazgo: cómo queremos ejercerlo y qué tipo de personas pueden hacerlo.

Pues Senge nos invita a pensar que en una organización no debe haber UN modelo o estilo de liderazgo, sino varios… cuando se trata de conseguir cambios significativos.

De cualquier forma, no me interesa aquí defender el criterio de Senge, ni posicionarme en si acierta o no con los tres tipos de líderes que propone.

Lo que me interesa destacar, lo que hizo que considerara personalmente este artículo como un tesoro desde entonces, tiene que ver con el apartado de “su trabajo. Porque a mi modo de ver, hay una cuestión previa a las características que deben tener nuestros líderes, previa a cuáles son deben ser las competencias necesarias, previa al que queramos que sea nuestro “modelo de liderazgo”:

Líderes… ¿PARA QUÉ?

(¿para hacer qué?)

Estén o no de acuerdo con los tipos de líderes que nos propone Senge, háganse previamente esa pregunta, por favor… y respondan qué quieren que hagan quienes lideren un cambio en su empresa para que este cambio suceda.

Cambiar una cultura cuesta muchos años… en los que nunca se sabe si finalmente se va o no a conseguir, así que no es una cuestión baladí el saber qué hacer para facilitar que ocurra.

Y cuando lo tengan claro, se compadezcan o no sus conclusiones con la clasificación de Senge… ¿aún piensan que el perfil de líder y el estilo de liderazgo deberá ser el mismo para las particulares tipologías de líder que hayan definido?

——

Les dejo un enlace al artículo en inglés, accesible desde la web de la SoL, donde también pueden encontrar un buen resumen.

Me disculparán que no les ofrezca un documento electrónico con el texto en castellano que elaboré para consumo interno, pero el Cluster, hoy también integrado en innobasque, aún no ha decidido abrir sus publicaciones más relevantes.

¿No debería cambiar esto?

En cualquier caso, se van a quedar sin el texto, no sea que se moleste alguien… 😉

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6 comments

  1. Tu post me traslada a aquella experiencia de Lezamalain. Yo también me acuerdo del artículo que comentas (y que leí gracias a las “tareas” que nos poníais), y ya entonces me di cuenta de que yo quería ser creadora de redes internas (bueno, sin descuidar las externas).

    El tiempo lo dirá!!

    1. Hola, Deiane. Qué bonito evocar aquel loco intento de lezamalain… ¡Gracias!
      La verdad es que desde entonces hemos tenido infinitas oportunidades de comprobar la trascendencia de los creadores de redes ¿verdad? A veces añoro ser uno de ellos para sentirme motor en la sombra, no creas…
      Pero como no me veo ahí, algunas decisiones que he tomado recientemente han tenido ese norte… Y el tiempo dirá también algo sobre ello.
      Me ha alegrado mucho encontrarte de nuevo en este rincón, de veras. Ojalá sigas teniendo huecos para tejer conexiones. Un grandísimo abrazo.

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