Reflexiones: equipos autogestionados

autogestion¿En qué condiciones puede una organización impulsar con éxito un funcionamiento interno basado en equipos autogestionados? ¿Cómo definir la autogestión de equipos de trabajo o de proyecto? ¿Es ésta una forma de gobierno para los equipos altamente efectiva por sí misma?

Puede que la respuesta a alguna de estas preguntas les parezca obvia… o puede que no. Yo le he dado a este asunto alguna que otra vuelta, así que desde aquí… voy a tratar de hilar un post medianamente ordenado al respecto.

En el post anterior, que arrancaba esta serie, ligaba la autogestión a la “capacidad de decidir libremente sobre los objetivos, el trabajo en sí, la forma en como afrontarlo y, consecuentemente, la implicación [de cada miembro del equipo] con las metas de la organización”, es decir, a la “capacidad [del equipo] de decidir con autonomía en relación con el sistema que constituye la organización en la que se integra”.

Pues bien, mi primera hipótesis es que las empresas no pueden considerar que la autogestión es buena per se, que no se puede impulsar “a ciegas”, con independencia del tipo de sistema que constituye y sin preparar condiciones habilitadoras que la permitan. Y que si se hace así… fracasa.

querer-saber-poderVeamos… la trilogía mágica de la capacidad de acción efectiva de un ente autónomo es el QUERER-SABER-PODER. Es ya muy conocido, claro, que un equipo podrá alcanzar un nivel de desempeño elevado cuando quiera, sepa y pueda hacer frente a los objetivos que se proponga. Pero me van a permitir que les recuerde la traducción de algunas de sus combinaciones parciales.

Funcionan parecido que si las aplicamos a un individuo.

A saber, simplificando:

  • Si puede, pero ni sabe ni quiere… tenemos un puro inútil, pero déspota en potencia.
  • Si quiere, pero ni sabe ni puede… tenemos sólo un idealista.
  • Si sabe, pero ni quiere ni puede… ¿tenemos un “pasota”?
  • Si puede y sabe, pero no quiere… hablamos de desmotivación.
  • Si quiere y sabe, pero no puede… hablamos de frustración.
  • Si quiere y puede, pero no sabe… ¡atención!… hablamos de un “enemigo público”: pocas cosas peores que darle el poder a un ignorante pretencioso (¿a un idiota?).

¿Quiénes de ustedes se apuntan a equipos autogestionados así? Pues piensen en la trilogía y luego deduzcan el nivel y el tipo de control que necesiten establecer sobre cada equipo que sobreviva entre sus paredes…

Disponer de poder para actuar con autonomía es un factor ligado inevitablemente a la cultura de la organización, a los niveles reales de “mando y control” que impregnen la actividad de cada día… que serán indudablemente visibles para cualquier observador que se acerque ligeramente a su empresa (tal vez para ustedes mismos, si le dedican tiempo a escuchar). Los símbolos y la forma en como actúan los sistemas vigentes… son demoledores en este territorio.

Detengámonos también en el “saber”. Este factor es, desde mi punto de vista, la barrera más grande que aparece cuando una organización hace un bienintencionado y honesto esfuerzo de delegación real de poder. A veces, este tipo de intentos se soporta en equipos con personas que se suponen altamente cualificadas, responsables, expertas… y por ello ni siquiera se analiza la necesidad de promover ningún tipo de aprendizaje.

Pero su conocimiento suele circunscribirse al dominio técnico sobre las materias que enfrentan y a cómo actúa el conjunto de sistemas explícitos o tácitamente asumidos en la organización con relación a ello… y se acomodan al sistema. Asumen los límites como han sido hasta ahora y no son competentes para romperlos si es necesario, incluso suponiendo que puedan ser conscientes de ello.

pandoraLos sistemas son casi sin excepción muy poderosos. Los mecanismos de control y la oposición a los cambios no descansan nunca… ¡ni siquiera después de modificarlos formalmente! Y los equipos no son competentes para romperlos. Sólo si los líderes ejecutivos ejercen el rol “protector” que les reservaba Senge… tendrán alguna oportunidad.

Pero… ¿qué es lo que sucede la mayoría de las veces? Las empresas tratan de impulsar la autogestión a nivel global (no desde equipos de élite) y desde sus valores, como un proceso a implantar: enfoque, despliegue, revisión y mejora…

Pues no. No funciona. Los sistemas de retribución, de evaluación, de control de gestión, de presupuestación, de promoción o de formación (no sigo por no aburrirles) deben alinearse con el intento… o las señales no tendrán la fuerza suficiente como para que la gente se lo crea. El ejercicio del “poder” deja huellas tozudas.

Si la organización procede de una cultura de igualitarismo, el asunto será aún peor: la exigencia del “café-para-todos” se derivará de una vigilancia social estrecha de que, en función de la libertad de autoorganización, no se obtengan “privilegios”…: se acabó la libertad (y se acabó el arriesgar, probablemente).

Siguiendo a Kotter, implantar un modelo de funcionamiento basado en equipos autogestionados exigirá, también, entre otras cosas, capacitar la acción generalizada. Hablamos de nuevo del “saber”. Un modelo de esta naturaleza requiere de personas competentes para asumir su responsabilidad: si no existe suficiente competencia, los resultados serán desastrosos y no habrá organización que aguante un par de años un intento así. La confianza de quienes han cedido poder se resquebrajará y la presión de quienes temieron el cambio o de los que honestamente no creyeron en su viabilidad se hará insoportable.

Mientras escribía este post, me llegaba un excelente artículo de David Sánchez Bote (me ha ganado por la mano) tirando también de este hilo. David introduce una reflexión muy interesante sobre la noción de contraculturalidad, que desmenuza “sin compasión”. A su pregunta final… yo diría que no se equivoca, pero en fin…

De lo que no voy a hablar es del “querer”, al menos hoy.  Recientemente Uxío Malvido nos contaba cosas sobre la felicidad en el trabajo que también tienen indirectamente relación.

Léanles a ambos… y ya volveremos sobre ello.

Y mientras tanto, seamos prácticos: ¿alguna idea creativa o experimentada de cómo inyectar la existencia efectiva de equipos autogestionados dentro de una organización más bien clásica, e incluso dentro de una que ya pueda definirse como participativa?

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