Mes: agosto 2009

Reflexiones: autogestión y límites de sistema (I)

Si forman parte de quienes habitualmente se detienen a leer en este rincón, habrán ido encontrando tres entradas dedicadas a la autogestión como propuesta avanzada de organización interna de la empresa emergente. Me quedan aún dos cargas en el tintero, así que vamos con la primera, los límites que supone el sistema.

Irá en dos partes.

Para centrarnos, resumamos antes lo ya publicado:

  • Autogestión: un acercamiento al concepto y a sus características más significativas (y a las claves que la corporación Mondragón relaciona con ella).
  • Equipos autogestionados: el querer-saber-poder o la trilogía necesaria para la acción efectiva de un ente autónomo… Los símbolos y sistemas organizacionales como límites a esa acción, las barreras del conocimiento exclusivamente técnico para desbordarlos, los límites culturales y sociales como freno.
  • Soluciones de autogestión: los equipos de proyecto, los círculos de calidad, las minifábricas, los equipos de proceso o los de promoción de nuevas actividades como casos reales… y las comunidades de práctica (CoP) como la alternativa poderosa a corto plazo.

Los sistemas como elementos limitativos del cambio.

límite'Bien… A lo largo de esos tres artículos, como decía, hemos hablado mucho de límites… y es momento de ordenarlos porque de que seamos capaces de desplazarlos dependerá que las personas y los equipos ejerzan el liderazgo que demandamos para transformar nuestras empresas actuales en organizaciones que aprendan y co-evolucionen con su entorno.

Les adelanto, una vez más, que mi análisis se verá probablemente teñido en numerosas ocasiones de un aroma a empresa de producción industrial, la realidad que forma parte de mi vida profesional. Aunque pretendo que el planteamiento de partida sea más universal, me temo que ese aroma será inevitablemente percibido en más de una frase…

También advierto que, en lo que sigue, iré dibujando un nivel de autogestión en equipos y personas ambicioso para lo que es la realidad de la mayoría de las empresas de hoy. No olviden por tanto que, como en todo, puede haber niveles, que el dibujo completo puede ser entendido como un camino a recorrer progresivamente.

En el ya lejano 2004, desarrollamos con MIK un proyecto de investigación en torno a la idea de “innovar en los límites“, en el que se identificaban 5 fuentes principales de límites estructurales reconocibles en las organizaciones, que oponían fuerte resistencia a los cambios radicales. Cada uno de esos límites lo era porque suponía enfrentarse a incertidumbres que con frecuencia no sabemos despejar o con las que no sabemos convivir con liviandad. En resumen y simplificando, pueden relacionarse como sigue:

  • Límites del sector y del mercado. Incertidumbres de mercado.
  • Límites de las competencias esenciales. Incertidumbres de conocimientos y de capacidades internas / externas.
  • Límites de arquitectura estratégica. Incertidumbres tecnológicas, de medios productivos e inversiones. Incertidumbres del sistema de gestión y de los procesos.
  • Límites culturales. Incertidumbres normativas, culturales y de valores.
  • Límites de intuición. Incertidumbres personales.

Si aceptamos que introducir la autogestión y el funcionamiento de equipos autogestionados como forma estructurada de organización interna supone introducir cambios radicales en la realidad de hoy, entonces los límites anteriores deberían manifestarse igualmente en este territorio, en la medida en que son límites de un mismo sistema.

La verdad es que en mi aprendizaje sobre las competencias conversacionales y su importancia en la productividad del trabajo de conocimiento, siempre lamenté que no hubiera una mayor atención a la labor que quienes tienen capacidad de decisión en una empresa deberían acometer en relación al desplazamiento de los límites que la propia organización se había encargado de crear como sistema, entre otras cosas porque desplazarlos significa renunciar a la complacencia y, en definitiva, innovar.

También en las propuestas sobre cultura organizativa de Fred Kofman y especialmente de Carolyn Taylor, se identifica también con claridad que cambiar la cultura de las organizaciones requiere cambios en comportamientos, en símbolos… y en sistemas, así que… reflexionemos sobre ello: probablemente encontraremos claves de lo que sería necesario superar para que los cambios sucedan.

Los límites derivados de las competencias esenciales, a pesar de lo que pudiera parecer, están básicamente relacionados con la concepción existente de producto y servicio y, por lo tanto, con las estrategias de negocio. No parecen tener un impacto relevante en los niveles posibles de autogestión en las actividades de producción industrial, así que vamos a tomarnos la licencia de saltárnoslos, centrándonos en el resto…

Límites del sector y del mercado.

mercadoSon frecuentes, variados en función del sector y difíciles de eliminar. Aparentemente, se encuentran en el mismo estadio de los anteriores pero, profundizando un poco, la capacidad de decisión autónoma de los equipos sobre el producto y sobre sus propios procesos operacionales se ve fuertemente condicionada por requerimientos específicos (automoción, aeronáutica, construcción…), o normativas y regulaciones oficiales de aplicación (biología, farmacología, obras públicas, energía…).

A efectos prácticos, pueden incidir negativamente en los niveles de autogestión posibles en formas como las siguientes:

  • En muchos sectores, se introducen límites de tiempo en el lanzamiento de nuevos productos (y a nivel interno de presupuesto) y prolijos mecanismos de homologación, cuyo incumplimiento deriva en importantes problemas de elevado coste para el cliente. Esto, que en principio debería favorecer la eficiencia del proceso, tiene como contrapartida el que limita la capacidad de asumir riesgos y de innovar de los equipos, ya que la prioridad de cumplir plazo y especificaciones es absoluta.
  • Algo similar, la limitación de la capacidad de innovar y probar, se produce cuando el sector está regulado por estrictas normativas dictadas para preservar la salud o el medio ambiente.

Hay más. En muchos sectores, el poder de negociación con clientes (y a veces con proveedores), es muy pequeño. ¿Formas en las que afecta?… por ejemplo:

  • Condicionamientos sobre calendarios y condiciones de trabajo.
  • Condicionamientos sobre planificación y programación de producción.

Claro que… podemos reconocer que más que límites, son condiciones entre las que tenemos que aprender a movernos

Vale… concedido.

Reflexionemos más en detalle, por lo tanto, sobre los otros tres.

Límites de la arquitectura estratégica.

estrategiaLa forma en que se definen las estrategias de gestión y de negocio, los mecanismos por los que se establecen los estándares reguladores de los procesos operacionales y de gestión, los canales por los que se activan modificaciones de los mismos, el poder real para cambiarlos o adaptarlos, la forma explícita o implícita de definir y gestionar los objetivos, la manera en que se toman decisiones relevantes para el futuro de un proceso y la necesidad de garantizar el alineamiento de lo local con lo global en todos estos factores, inciden seriamente en la capacidad de autogestión de un equipo.

Los planes de gestión se convierten con demasiada frecuencia en referentes axiomáticos: lo que no está contemplado… no entra. Incorporar algo nuevo exige un esfuerzo que, como mínimo, ralentiza el proceso. Y no son pocas las ocasiones en que los cambios y las acciones emprendidas de abajo a arriba chocan directamente con los planteamientos estratégicos de arriba a abajo, limitando la emergencia y las posibilidades de innovación.

Salvaguardando las orientaciones estratégicas de la organización, con las que deberá colaborar activa y visiblemente, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debe:

  1. Elaborar sus propios estándares de funcionamiento operativo, o al menos participar activamente en su definición y aprobarlos explícitamente.
  2. Exigir directrices y prioridades claras desde los niveles superiores de la organización, que aseguren su alineamiento con los objetivos globales pero que que no saturen su capacidad de maniobra.
  3. Disponer de un margen amplio para establecer sus propios objetivos, relacionados con el progreso de sus propios procesos y con su preparación para el futuro.
  4. Integrar o disponer con un alto nivel de servicio de los medios y recursos auxiliares requeridos para mantener y mejorar la eficiencia de sus procesos y la respuesta a las necesidades de su mercado.
  5. Acordar comportamientos y medidores explícitos de su aportación a los procesos transversales de la organización de los que forme parte.
  6. Disponer de capacidad de cambio en las prioridades de sus propios objetivos y en el destino de los recursos comprometidos (en función de las circunstancias emergentes), siempre en la búsqueda de un mejor rendimiento global.
  7. Disponer de capacidad de adaptación, excepcionalización o modificación local de procesos y procedimientos generales en su ámbito de actuación, estableciendo normas específicas que dispongan de canales ágiles de validación por parte del sistema global de gestión.
  8. Disponer de una reserva de espacio, tiempo y recursos para la experimentación y para la introducción de soluciones innovadoras en sus propios procesos.

Ligado al anterior, el principal límite, claro está, es la capacidad que los equipos autogestionados tengan o no para explorar oportunidades fuera del marco estratégico del negocio.

Salvo que se trate de un equipo específicamente centrado en el emprendizaje, en las empresas de producción industrial será difícil que disponga de control y de poder de negociación con el mercado.

Algo que, sin embargo, sí puede plantearse parcialmente en otros sectores… e incluso con entera libertad si por ejemplo analizamos las posibilidades que se abrirían en el campo de la consultoría o en general de las empresas de servicios técnicos profesionales.

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En la segunda entrada de la serie comentaba la importancia de considerar todos los factores de la trilogía querer-saber-poder para provocar transformaciones importantes en esta materia. Repasen, por favor, los puntos anteriores y vean si sus equipos están capacitados para asumirlos, si los sistemas internos de sus empresas lo permiten (y aún más… si lo favorecen) y si tienen un mínimo volumen crítico de personas dispuestas a asumir esta responsabilidad.

Si no es así y siguen apostando dialéctica y racionalmente por la autogestión como guía para transformar el trabajo, enfrentan un dilema: introducir cambios que habiliten posibilidades reales de que acabe sucediendo… o renunciar con liviandad y buscar formas simplemente participativas de gestión… que no es poco.

Vamos a dejar los límites culturales y de intuición (los más complejos) para el siguiente post.

No tardará, está ya pergeñado en sus principales ideas… pero precisamente por eso sé que va a alcanzar un volumen de texto que desborda lo razonable para una entrada de bitácora. Así que, si les están interesando estas “revueltas reflexivas”… las completaremos en breve.

La vida crece

gráficaYa son casi seis meses, medio año de bitácora.

Hace tres mostraba en mis modestos números de blog la alegría de lo inesperado… y lo que había ido aprendiendo en el inicio del camino, esa fase en la que se absorben con extraordinaria facilidad las claves más básicas de un asunto a medida que se va recorriendo.

Sólo con mantenerlo vivo, al principio crece con cierta rapidez y aprende a hablar, a caminar y a relacionarse. Luego comienza a usar todo eso para desenvolverse por su mundo con autonomía.

A un blog, la autonomía se la dan los buscadores. Mi mayor aprendizaje reciente es que se alcanza un “suelo” de vistas independiente de si se publican o no nuevas entradas. Resulta curioso seguir las pistas, porque es como para un bebé descubrir qué cosas de las que sabe hacer atraen el interés de las visitas… 😉

Los números han seguido creciendo. Aquellas 1.000 vistas acumuladas en tres meses se han triplicado en un periodo similar adicional. Contando exclusivamente los 30 días de julio ya llenan un libro de visitas superior, a pesar de que solo hay publicados 3 artículos en ese mes, ninguno de los cuáles nació en sus últimos 15 días.

Ya lo decía antes… los buscadores, que lo sujetan.

También los comentarios han crecido: 160 frente a los 57 de entonces, con una media por post de 5’6 frente a los 3’4 del primer trimestre.

Siguen siendo números modestos, pero crecientes. Halaga, halaga… aunque yo siga sin saber… si la duración media de la vista superará o no la barrera de los 10 segundos… 😀

Así que gracias por la leche adaptada, las papillas y los zumos que hacen crecer (las suscripciones, las referencias y los enlaces que se traducen en vistas)… y gracias por el cariño y el tiempo dedicado que proporcionan confianza y felicidad (los comentarios).

Gracias a todos…

Seguimos.

Lecturas de estío

veranoReivindicaba casi al principio de esta aventura el conservar el placer de la lectura de libros como fuente de emoción, de traslación mental a otros mundos o edades en liberadora alternativa a la fugacidad, de espacios de reflexión diferentes, con tempos propicios a la concentración y a la tranquilidad… no siempre sinónimo de calma.

Mi año laboral es largo y denso. Deja pocos paréntesis de agenda donde ese “tempo propicio” pueda instalarse.

Por eso el verano, brisa fresca que se lleva la agenda en volandas, es mi gran momento para la lectura reposada. Cada año más. La obligada vida familiar de los agostos vacacionales me ha enseñado a disfrutar de la sombrilla y la hamaca, en ese paraíso de las temperaturas, el aire limpio y el mar abierto que son las Islas Canarias.

Cuando se acercan los días de San Juan y San Pedro empiezo a sentir la inquietud de elegir los libros del verano. Peregrinar por los largos pasillos de las grandes librerías del centro de Bilbao (La Casa del Libro, El Corte Inglés, Topak, fnac…) es un pequeño y excitante placer adicional en sí mismo, un preludio de lo que esconden las páginas de los libros que elegiré de entre los miles que aguardan expectantes las manos buscadoras de sus potenciales lectores.

Pero llegar a casa con una flamante bolsa de libros nuevos es aún como llegar con una mercancía, como recibir por correo un paquete con un pedido… Aún no me he apropiado de la fibra que sostiene a las palabras. Por eso estampo un ex-libris en la primera o la segunda página de cada uno, buscando el lugar donde el dominio de la estética permita un equilibrio más armónico con la entrega editorial.

La vida de los libros prueba el tacto de muchas manos. Pero me gusta esa sensación de propiedad inicial porque la lectura de un libro es siempre una experiencia personal e intransferible. Reabrir ese libro, con mi ex-libris, años después… es reabrir “mi” lectura del libro, mucho más allá de lo que hubiera querido transmitir el autor, que aunque reproducido miméticamente en todos los ejemplares, probablemente no sea captado nunca con fidelidad por ninguno de sus lectores.

Elijo siempre mezcla: novela y libro de empresa, lectura ligera (mucha) y más densa (poca), títulos recientes y clásicos…

La sombrilla y la hamaca, la terraza de la primera hora de la mañana, la modorra de las tardes calurosas, los caprichos del tiempo… son momentos diferentes que invitan a sabores y lecturas diferentes.

Todos no caerán, doce son demasiados… Porque este año he seleccionado, de entre la literatura “de empresa”…

Y como novelas…

Olvidaba decirles que, por alguna suerte de arte mágica, la fotografía de arriba está tomada de mí mismo dentro de unos días. Los niños no salen, están un poco más a la derecha… 😉

¿Llegará alguno de los libros de este año a tener un impacto práctico en mi vida real? ¿Se convertirá su imagen de portada en la cabecera de uno de los post de “Libros que inquietan“?

Se lo cuento.

En meses que siguen al verano…