Reflexiones: autogestión y límites de sistema (I)

Si forman parte de quienes habitualmente se detienen a leer en este rincón, habrán ido encontrando tres entradas dedicadas a la autogestión como propuesta avanzada de organización interna de la empresa emergente. Me quedan aún dos cargas en el tintero, así que vamos con la primera, los límites que supone el sistema.

Irá en dos partes.

Para centrarnos, resumamos antes lo ya publicado:

• Autogestión: un acercamiento al concepto y a sus características más significativas (y a las claves que la corporación Mondragón relaciona con ella).
• Equipos autogestionados: el querer-saber-poder o la trilogía necesaria para la acción efectiva de un ente autónomo… Los símbolos y sistemas organizacionales como límites a esa acción, las barreras del conocimiento exclusivamente técnico para desbordarlos, los límites culturales y sociales como freno.
• Soluciones de autogestión: los equipos de proyecto, los círculos de calidad, las minifábricas, los equipos de proceso o los de promoción de nuevas actividades como casos reales… y las comunidades de práctica (CoP) como la alternativa poderosa a corto plazo.

Los sistemas como elementos limitativos del cambio.

Bien… A lo largo de esos tres artículos, como decía, hemos hablado mucho de límites… y es momento de ordenarlos porque de que seamos capaces de desplazarlos dependerá que las personas y los equipos ejerzan el liderazgo que demandamos para transformar nuestras empresas actuales en organizaciones que aprendan y co-evolucionen con su entorno.

Les adelanto, una vez más, que mi análisis se verá probablemente teñido en numerosas ocasiones de un aroma a empresa de producción industrial, la realidad que forma parte de mi vida profesional. Aunque pretendo que el planteamiento de partida sea más universal, me temo que ese aroma será inevitablemente percibido en más de una frase…

También advierto que, en lo que sigue, iré dibujando un nivel de autogestión en equipos y personas ambicioso para lo que es la realidad de la mayoría de las empresas de hoy. No olviden por tanto que, como en todo, puede haber niveles, que el dibujo completo puede ser entendido como un camino a recorrer progresivamente.

En el ya lejano 2004, desarrollamos con MIK un proyecto de investigación en torno a la idea de «innovar en los límites«, en el que se identificaban 5 fuentes principales de límites estructurales reconocibles en las organizaciones, que oponían fuerte resistencia a los cambios radicales. Cada uno de esos límites lo era porque suponía enfrentarse a incertidumbres que con frecuencia no sabemos despejar o con las que no sabemos convivir con liviandad. En resumen y simplificando, pueden relacionarse como sigue:

• Límites del sector y del mercado. Incertidumbres de mercado.
• Límites de las competencias esenciales. Incertidumbres de conocimientos y de capacidades internas / externas.
• Límites de arquitectura estratégica. Incertidumbres tecnológicas, de medios productivos e inversiones. Incertidumbres del sistema de gestión y de los procesos.
• Límites culturales. Incertidumbres normativas, culturales y de valores.
• Límites de intuición. Incertidumbres personales.

Si aceptamos que introducir la autogestión y el funcionamiento de equipos autogestionados como forma estructurada de organización interna supone introducir cambios radicales en la realidad de hoy, entonces los límites anteriores deberían manifestarse igualmente en este territorio, en la medida en que son límites de un mismo sistema.

La verdad es que en mi aprendizaje sobre las competencias conversacionales y su importancia en la productividad del trabajo de conocimiento, siempre lamenté que no hubiera una mayor atención a la labor que quienes tienen capacidad de decisión en una empresa deberían acometer en relación al desplazamiento de los límites que la propia organización se había encargado de crear como sistema, entre otras cosas porque desplazarlos significa renunciar a la complacencia y, en definitiva, innovar.

También en las propuestas sobre cultura organizativa de Fred Kofman y especialmente de Carolyn Taylor, se identifica también con claridad que cambiar la cultura de las organizaciones requiere cambios en comportamientos, en símbolos… y en sistemas, así que… reflexionemos sobre ello: probablemente encontraremos claves de lo que sería necesario superar para que los cambios sucedan.

Los límites derivados de las competencias esenciales, a pesar de lo que pudiera parecer, están básicamente relacionados con la concepción existente de producto y servicio y, por lo tanto, con las estrategias de negocio. No parecen tener un impacto relevante en los niveles posibles de autogestión en las actividades de producción industrial, así que vamos a tomarnos la licencia de saltárnoslos, centrándonos en el resto…

Límites del sector y del mercado.

Son frecuentes, variados en función del sector y difíciles de eliminar. Aparentemente, se encuentran en el mismo estadio de los anteriores pero, profundizando un poco, la capacidad de decisión autónoma de los equipos sobre el producto y sobre sus propios procesos operacionales se ve fuertemente condicionada por requerimientos específicos (automoción, aeronáutica, construcción…), o normativas y regulaciones oficiales de aplicación (biología, farmacología, obras públicas, energía…).

A efectos prácticos, pueden incidir negativamente en los niveles de autogestión posibles en formas como las siguientes:

• En muchos sectores, se introducen límites de tiempo en el lanzamiento de nuevos productos (y a nivel interno de presupuesto) y prolijos mecanismos de homologación, cuyo incumplimiento deriva en importantes problemas de elevado coste para el cliente. Esto, que en principio debería favorecer la eficiencia del proceso, tiene como contrapartida el que limita la capacidad de asumir riesgos y de innovar de los equipos, ya que la prioridad de cumplir plazo y especificaciones es absoluta.
• Algo similar, la limitación de la capacidad de innovar y probar, se produce cuando el sector está regulado por estrictas normativas dictadas para preservar la salud o el medio ambiente.

Hay más. En muchos sectores, el poder de negociación con clientes (y a veces con proveedores), es muy pequeño. ¿Formas en las que afecta?… por ejemplo:

• Condicionamientos sobre calendarios y condiciones de trabajo.
• Condicionamientos sobre planificación y programación de producción.

Claro que… podemos reconocer que más que límites, son condiciones entre las que tenemos que aprender a movernos…

Vale… concedido.

Reflexionemos más en detalle, por lo tanto, sobre los otros tres.

Límites de la arquitectura estratégica.

La forma en que se definen las estrategias de gestión y de negocio, los mecanismos por los que se establecen los estándares reguladores de los procesos operacionales y de gestión, los canales por los que se activan modificaciones de los mismos, el poder real para cambiarlos o adaptarlos, la forma explícita o implícita de definir y gestionar los objetivos, la manera en que se toman decisiones relevantes para el futuro de un proceso y la necesidad de garantizar el alineamiento de lo local con lo global en todos estos factores, inciden seriamente en la capacidad de autogestión de un equipo.

Los planes de gestión se convierten con demasiada frecuencia en referentes axiomáticos: lo que no está contemplado… no entra. Incorporar algo nuevo exige un esfuerzo que, como mínimo, ralentiza el proceso. Y no son pocas las ocasiones en que los cambios y las acciones emprendidas de abajo a arriba chocan directamente con los planteamientos estratégicos de arriba a abajo, limitando la emergencia y las posibilidades de innovación.

Salvaguardando las orientaciones estratégicas de la organización, con las que deberá colaborar activa y visiblemente, un equipo que funcione con eficacia desde elevados niveles de autogestión debe:

1. Elaborar sus propios estándares de funcionamiento operativo, o al menos participar activamente en su definición y aprobarlos explícitamente.
2. Exigir directrices y prioridades claras desde los niveles superiores de la organización, que aseguren su alineamiento con los objetivos globales pero que que no saturen su capacidad de maniobra.
3. Disponer de un margen amplio para establecer sus propios objetivos, relacionados con el progreso de sus propios procesos y con su preparación para el futuro.
4. Integrar o disponer con un alto nivel de servicio de los medios y recursos auxiliares requeridos para mantener y mejorar la eficiencia de sus procesos y la respuesta a las necesidades de su mercado.
5. Acordar comportamientos y medidores explícitos de su aportación a los procesos transversales de la organización de los que forme parte.
6. Disponer de capacidad de cambio en las prioridades de sus propios objetivos y en el destino de los recursos comprometidos (en función de las circunstancias emergentes), siempre en la búsqueda de un mejor rendimiento global.
7. Disponer de capacidad de adaptación, excepcionalización o modificación local de procesos y procedimientos generales en su ámbito de actuación, estableciendo normas específicas que dispongan de canales ágiles de validación por parte del sistema global de gestión.
8. Disponer de una reserva de espacio, tiempo y recursos para la experimentación y para la introducción de soluciones innovadoras en sus propios procesos.

Ligado al anterior, el principal límite, claro está, es la capacidad que los equipos autogestionados tengan o no para explorar oportunidades fuera del marco estratégico del negocio.

Salvo que se trate de un equipo específicamente centrado en el emprendizaje, en las empresas de producción industrial será difícil que disponga de control y de poder de negociación con el mercado.

Algo que, sin embargo, sí puede plantearse parcialmente en otros sectores… e incluso con entera libertad si por ejemplo analizamos las posibilidades que se abrirían en el campo de la consultoría o en general de las empresas de servicios técnicos profesionales.

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En la segunda entrada de la serie comentaba la importancia de considerar todos los factores de la trilogía querer-saber-poder para provocar transformaciones importantes en esta materia. Repasen, por favor, los puntos anteriores y vean si sus equipos están capacitados para asumirlos, si los sistemas internos de sus empresas lo permiten (y aún más… si lo favorecen) y si tienen un mínimo volumen crítico de personas dispuestas a asumir esta responsabilidad.

Si no es así y siguen apostando dialéctica y racionalmente por la autogestión como guía para transformar el trabajo, enfrentan un dilema: introducir cambios que habiliten posibilidades reales de que acabe sucediendo… o renunciar con liviandad y buscar formas simplemente participativas de gestión… que no es poco.

Vamos a dejar los límites culturales y de intuición (los más complejos) para el siguiente post.

No tardará, está ya pergeñado en sus principales ideas… pero precisamente por eso sé que va a alcanzar un volumen de texto que desborda lo razonable para una entrada de bitácora. Así que, si les están interesando estas «revueltas reflexivas»… las completaremos en breve.