Reflexiones: la autogestión y el yo

autogestión'Como tales, los equipos no tienen ningún derecho a ser libres. Solo podrían reclamar un hipotético derecho a autogestionarse en tanto en cuanto están formados por personas, que sí son sujetos de ese derecho a gobernarse en eso del destino propio.

Al menos desde una concepción humanista o filosófica de la autogestión, ésta tiene mucho que ver con la autogestión del individuo, con el “derecho inalienable” de la persona a decidir los aspectos que condicionan o de alguna manera conducen el desarrollo de su vida en todas las facetas de la misma.

En este sexto y por ahora último post de la serie sobre autogestión, la abordaremos desde el lado de cada uno, desde el derecho y el compromiso personal a coger las riendas y cambiar las cosas.

El individuo dentro del sistema

Mirando al trabajo y la empresa, es muy interesante destacar de nuevo el concepto de individualismo cooperativo introducido por David Sánchez Bote (cuando reclama la necesidad de impulsar un movimiento contracultural en las organizaciones y conversa en torno a algunos de los comentarios a su post), porque nos pone en la tesitura de personas que, voluntariamente, son las que deciden acogerse a un sistema en el que más o menos se puedan sentir cómodas.

Así que, si aceptamos que en la empresa emergente es la persona el único núcleo generador de valor (hipótesis que hoy nadie discute, aunque decisiones que vemos cada día a menudo nos parecen indicar lo contrario), es trascendental, desde el punto de vista de quienes se supone que dirigen una empresa, construir marcos lo suficientemente flexibles y abiertos para que las personas estén dispuestas, libre y voluntariamente, a jugar a ese juego y a transformar sus capacidades en valor para la organización.

Lo contrario supondría fiar esta transformación (especialmente en aquellas personas más creativas, innovadoras o emprendedoras… las que supuestamente serán nuestro más valioso capital humano) en la disciplina personal o en el discutible y no sé si sostenible concepto de “profesionalidad”.

¿A ustedes les convence, se sentirían bien con eso…? (yo no).

Pero veamos. No es lo único de lo que debemos hablar cuando examinamos el concepto de autogestión, ¿no?

el-yoNo desviemos la atención de otro factor imprescindible. Porque, si como derecho le pertenece al individuo, las obligaciones que conlleva (siempre el yin y el yang), también le aplican individualmente.

Es decir, al mismo tiempo, la persona debe desear y ser capaz de asumir la responsabilidad de gestionar autónomamente su camino dentro de una organización que inevitablemente tendrá que marcar algunos límites (aunque se flexibilicen y reduzcan) a su capacidad de acción.

En singular, no en colectivo.

En efecto, para el individuo se deben aplicar los mismos criterios que son necesarios a la hora de valorar, como ya hablamos en el segundo post de la serie, la posibilidad de que realmente se pueda avanzar hacia una organización interna del trabajo basada en la autogestión. Es decir, el individuo debe querer, saber y poder actuar con esas nuevas reglas de juego.

Si los límites de sistema son los que condicionan la capacidad de autogestión de un equipo (como hemos venido analizando), condicionan igualmente la capacidad de decisión de cada persona, que es en realidad (como decíamos al principio) el único sujeto de derecho si concluimos que éste existe: esos límites condicionan la capacidad de manejar libremente su horario, su calendario, sus objetivos, el hecho de ser medido más por el rendimiento que por el tiempo de presencia… Todo lo que que hemos reflexionado sobre los grupos, en realidad lo hacíamos sobre los individuos, que serán quienes deban ejercer democráticamente el derecho a decidir sobre las normas de convivencia de las que se dote el equipo.

Pero para ello, lo que también hace falta es querer y saber. Es decir, hace falta ser lo suficientemente competente como para desarrollar con ambición y con capacidad lo que Rafael Echeverría llamaba “concepción ontológica del poder“. Es decir, la persona debería ser capaz de desarrollar acción suficiente como para que haya cosas importantes que sucedan de forma visible en su entorno… y mostrar disposición a hacerlo.

Echeverría identifica fuentes de poder bien diferenciadas. Por ejemplo, habla de poder obtenido desde la seducción, desde la capacidad de crear en otros la posibilidad de que yo pueda serles interesante, como aproximación al fenómeno de liderazgo. También del poder derivado de la autoridad institucional o del ejercicio de la fuerza como canales de poder jerárquico.

Pero frente a esas fuentes, centradas en una idea tradicional de detentar poder sobre cosas o personas, está una concepción ontológica que se define como poder para actuar, sustentado en dos pilares: mi capacidad personal de acción  y el juicio de efectividad que los demás tengan sobre mi ejercicio de la misma, que es realmente lo que hace poderosa a la primera.

Fíjense que en este caso, el poder no es un concepto excluyente (si alguien lo detenta, desplaza a otros), sino distribuido (es consustancial al ser humano, de ahí lo de ontológico), que suma cuando se conecta en red. Tampoco un concepto ligado al presente, sino al futuro, a las posibilidades de acción. Y fíjense que en esta idea, el desarrollo de nuestro poder está ligado indefectiblemente al aprendizaje. Como decía Echeverría, “el pasado pertenece al dominio de lo necesario; el futuro, al dominio de lo posible”.

Desde una perspectiva diferente, tambiénvuelvo a mencionar la idea de automanagement del artículo del mismo nombre de Peter Drucker a que hacía referencia al comienzo de la serie. Un desempeño excelente nos exige a cada uno determinación para conducir decididamente el progreso de nuestro desempeño individual y para con los demás, es decir, el del trabajo individual y el de coordinación.

Drucker repasa la importancia del feedback continuo para la identificación de nuestras fortalezas y su explotación intensiva como factor diferencial de nuestro desempeño, en lugar de ese esfuerzo tan habitual en nuestras empresas para mejorar nuestras debilidades, que Drucker define como el esfuerzo de transformar incompetencia en mediocridad. Les recomiendo este artículo ya con solera, que pone más de un punto gordo sobre la gruesa y pesada “i” que somos cada uno.

Dos grandes ideas-fuerza de dos pensadores distantes pero importantes para apoyar mi reflexión.

pesimismoBien… Pero equilibrando la balanza y a pesar de la idea que se hubieran estado formando sobre mí al hilo de la lectura… va un ramalazo de sinceridad.

Me cuesta hasta escribirlo, pero soy un poco pesimista respecto de la aplicabilidad generalizada de todo esto.

Creo que hay muchas personas que claudican respecto de la posibilidad de ser libres en el actual mundo de la empresa, que prefieren ser “dirigidas”, que se sienten más confortables en el marco actual de relaciones organizativas, que les permite seguridad de futuro (o adormecer el ánimo pensando que eso es así) y capacidad de reclamar a otro cuando las cosas no salen.

Un excelente y reciente post de Nacho Muñoz titulado “Reactancia a los modelos organizativos limitantes” abordaba de partida este asunto desde la intachable perspectiva teórica. Pero la interesantísima conversación surgida a raíz del mismo ahondaba en esa misma duda sobre la cantidad real de personas dispuestas a responder a ese patrón. Respondía yo allí:

Conceptualizamos con frecuencia sobre “necesidad de libertad” asociada al “trabajador de conocimiento”, pero la verdad es que lo que veo con frecuencia es poca rebeldía ante la escasa libertad en la organización del trabajo que se permite dentro de muchas empresas. Más bien suelo observar un modo de autorregulación basado en la disciplina personal para con las pautas culturales que marcan la vida de la empresa. Si la mayoría de los protagonistas del trabajo de conocimiento realmente se rebelaran contra las armaduras normativas que muchas veces soportan hasta con cierta complacencia, nuestro concepto del trabajo cambiaría mucho más deprisa.

Yo no dudo que el trabajo de conocimiento realmente rinde y sólo rinde extraordinariamente cuando se ejerce en libertad (conceptualmente es impecable), pero intuyo que hay mucha gente que teme más que reclama la libertad como marco de trabajo. Aquí la pregunta sería: ¿realmente queremos ser libres?

Pues eso…

Y no… no me he olvidado de mirarme al espejo.

El poder jerárquico y el “merece la pena”

El otro aspecto a considerar en este post tiene que ver con la responsabilidad de quienes dirigen una organización de hacer que todo ello sea posible. También es una tarea muy relacionada con el “yo”, con el ego y con la capacidad de desarrollar poder y con el valor que se debe tener para afrontar un compromiso de esta envergadura: modificar las estructuras, la cultura, los sistemas de una organización para que esa organización permita niveles de autogestión importantes en su interior es muy complejo, muchas veces conlleva costes personales importantes… e incluso riesgos desde un punto de vista clásico de carrera profesional.

Parte de lo que Yuri Noda nos puede haber apuntado con los documentos que enlaza en su comentario, nos aporta ya una justificación del ideal de autogestión desde el punto de vista filosófico e ideológico y desde la evolución sociocultural de la historia más reciente de la civilización occidental.

hacer-balanceMe interesa abordar la cuestión, por lo tanto, desde otro ángulo.

Esa conocida y significativa distinción entre “hacer las cosas correctamente” o “hacer las cosas correctas” es la que yo creo que finalmente determina el nivel de satisfación con una vida profesional fecunda.

En números redondos, las personas nos pasamos 30 años de nuestra vida trabajando. Algo menos de 30 años estudiando para poder trabajar… y 30 trabajando.

Pero es que, cuando eso se nos acabe, aún nos quedará (por lo que vamos viendo) un promedio de otros 30 años en los que una de las inevitables dedicaciones… bueno, será a hacer balance. Así que intuyo que más vale que ese balance sea positivo.

Todos los que han participado, apoyado, impulsado o directamente conducido un cambio importante dentro de una organización dicen que es necesario “tocar” comportamientos, símbolos y sistemas, u otro esquema lógico similar. Pero sin embargo es facilísimo encontrar gente en nuestro entorno que, sin que tenga ninguna “muesca” que mostrar en su “culata”, nos dice que no es necesario nada de eso para cambiar las cosas, que simplemente basta con aplicar lo que tenemos definido.

Desde mi punto de vista, esa es una manera de esconder emocionalidades limitativas (más que negativas, que también lo son), como la incapacidad, la incompetencia, la desidia, la autoprotección o simplemente y en el fondo de muchas de ellas… el miedo.

¿Creen que he sido muy duro? ¿Tal vez es una visión excesiva, exagerada, de la realidad de nuestras acciones como “directivos” de empresa? Bueno, naturalmente lo anterior es sólo un juicio… es lícito discrepar abiertamente de él…

Pero hagan por favor algo que nos recomendaba Rafael Echeverría a la hora de fundar un juicio: traten de fundar el juicio contrario. Busquen gente que les diga  que ha protagonizado una  gran transformación empresarial y que no haya necesitado cambiar símbolos, sistemas y comportamientos.

Difícil encontrar un sólo ejemplo, ¿verdad?

Lamento haber perdido las referencias (autor y libro) e incluso la frase exacta de una cita que hace poco me regalaba Yuri Noda. Quizá corrija ella misma mi fallo en un comentario…

Es igual, la hago mía. Decía algo así como: “intenta cosas extraordinarias y, si fracasas en ello… que sea estrepitosamente”.

Probablemente… en el balance final habrá merecido la pena.

De nuevo las CoP y el arte de lo posible

Permítanme terminar reforzando la idea que aparecía en el tercer post de la serie sobre soluciones de autogestión: la comunidad de práctica (CoP).

Incluso en aquellas empresas donde sea muy difícil mover determinados límites de sistema, o especialmente los límites más internos, la CoP puede ser una especie de oasis o de isla en la que se den condicionantes de trabajo completamente diferentes a lo que puede ser el trabajo ligado al puesto habitual.

Hacer crecer comunidades dentro de la empresa tradicional tampoco es sencillo. Tiene que enfrentar sus propios límites, no demasiado lejanos a los que hemos ido desmenuzando para la idea global de autogestión. Pero yo considero que la CoP es un modelo viable, que es factible que los sistemas toleren digresiones de esta naturaleza, siempre que no vean amenazado su control sobre lo que consideran sustancial de la actividad de la organización.

Además, el caracter de voluntariedad que impregnan las CoP permite que sólo se impliquen aquéllos entre cuyos anhelos esté el trabajar en libertad.

Y si se establecen, las CoP serán un germen en donde la innovación, la estrategia emergente o el aprendizaje continuo podrán tener un significado real y valioso para cada persona, para la comunidad en sí misma y para el futuro de la organización que las acoja… o que al menos haya dado el primer y tímido paso de tolerar e impulsar su nacimiento.

Para finalizar: no pierdan de vista el poder de la cultura del igualitarismo cuando se instala en una organización desde la idea del control, cuando no entiende que iguales derechos no significa que seamos iguales ni que debamos ser tratados por igual.

uniformidadEse igualitarismo mata la emergencia, la diversidad y la capacidad de transformación, porque enfrenta a quienes se embarcan en la aventura de cambiar los modelos imperantes, contra la exigencia de que “a todos igual” (y a veces hasta “al mismo tiempo”).

Y eso… es imposible, un esfuerzo titánico condenado desde el principio a ni siquiera nacer.

Quid pro quo, les invito a leer un artículo de la propia Yuri Noda que, desde su esquina, tira de este mismo hilo.

En mi modesta opinión (tampoco yo puedo mostrar “muescas en mi culata”, sino simples años de observador reflexivo), si se plantean avanzar decididamente en los niveles de autogestión dentro de una empresa tradicional, deben ser posibles soluciones transversales como las CoP o nichos donde el territorio sea propicio y donde los experimentos significativos se toleren.

Recuerden las referencias que en esta serie he ido enlazando de Senge y de Kotter… y seguro que me entenderán.

Ahora sí.

Muchas gracias por las conversaciones, que han enriquecido y complementado de forma realmente extraordinaria mis reflexiones personales.

Seguimos conversando.

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10 comments

  1. Soberbio! Gran post Jesús… he tenido que leermelo dos veces para captar todos los matices de lo que expones… y cada día que pasa me estoy dando cuenta de la necesidad del cambio que propones. Cada día que pasa lo tengo más claro, aunque cada día que pasa hundo mis pies en fango y más fango (por no decir mierda, que suena muy mal)

    Supongo que será por mi juventud, y la dificultad de actuar en consecuencia pero tengo la firme propuesta de ir avanzando por ese camino. Tengo bueno guías 😉

    Estos posts hacen remover conciencia, y espero que disertaciones como esta se extiendan más allá de este pequeño barrio que “vivimos” alrededor de estas ideas.

    1. Hola, Aitor.

      Casi me pongo “colorao”… Muchísimas gracias.

      La verdad es que es fácil y gratificante explayarse en el barrio, aunque aún no conozcas bien a quienes viven en él… o si les interesa o no ser vecino tuyo.

      El problema, como siempre, es pasar de las palabras a los hechos. Ser “open” en el barrio… ¿sería la vida al revés?

      Ser “open” aquí… ¿no es como mirar “into” nuestras clásicas casas, quizá el lugar de donde intelectualmente escapamos ahora hacia el refugio del barrio… porque ahí nos sentimos mejor?

      También yo espero que reflexionar en voz alta y conversar en público vaya removiendo conciencias, y que las conciencias inquietas muevan a personas a la acción… incluidos nosotros. Pero, sinceramente… ¡me gustaría estar un poco más seguro de ello! 😉

  2. Hola Jesús

    Gracias por la mención ;). Y como me siento aludida… aquí algunas citas relacionadas y mis comentarios:

    “Si no se puede hacer hágalo. Si no lo hace no existe.” de Paul Arden. Así que… solo queda un camino. HACER ¿no?

    El mismo autor dice también “Si no puede solucionar un problema es porque sigue las reglas del juego”…
    ¿Nos atrevemos a saltar las reglas?

    Como los que no cometen errores nunca, significa que no hacen nada arriesgado… “Equivóquese, equivóquese otra vez. Pero equivóquese mejor” de Samuel Backett. Y de mismo hilo “Comete errores excelentes” de Daniel H.Pink.

    Por supuesto, todo lo que hago trato de que tenga un buen final sin equivocarse. Pero precisamente, esa idea es la que deberíamos de desterrar primero cuanto tratamos de personas. Es un proyecto adaptativo. Acertar a la primera es racionalmente imposible ni deseable. Nos limitaría en exceso ir a más.

    De modo que, liviandad, tenemos que trasmitir – contagiar- a la organización de que no tema avanzar… Porque SOLO PODEMOS APRENDER SOBRE LO QUE HEMOS HECHO. ¿No?

    Llegado a este punto y tratando de unir de nuevo con tu post, Autogestión individual, Grupos autogestionados, Empresas que favorece la autogestión… todos tienen una actitud positiva ante los fracasos “responsables” (lo que nos permite tener lecciones aprendidas para luego corregir y mejorar). Animan a que tomen iniciativas y decisiones para actuar. Deja que cada uno autogestione… Si quiere.

    ¿Estamos lejos?…Sí.
    ¿Más lejos que esa época dorada?… Puede.
    ¿Tiramos la toalla?… NO.
    ¿Tienes RETOS-METAS?… Espero que sí (yo sí).
    Pues… ¡andando! (esto es la primera acción para la autogestión ¿no?)

    Un saludo

    PD- ¿No puedes hacer algo con la configuración de tu blog/comenarios para poder dar formato a los textos? Comentarios largos – como este – sin color ni negrita… es un horror.

    1. Por orden 🙂 :

      – De nada, simplemente lo merecía.
      – Muchas citas… pero sigue faltando la que me regalaste y que yo, torpe, he perdido.
      – Vale, vale… Ahí suelo estar yo, pero a veces… uno también es débil.
      – Tengo retos. Creo que ya no metas (o cada vez menos…).
      – ¡Andando!: gracias por el empujón.

      PD: me temo que te van a seguir pareciendo un horror… aunque a mí, no me lo parecen.
      Un abrazo.

  3. Simplemente Jesus, decirte que a mí también me ha gustado este post en el que estoy totalmente de acuerdo.

    Me asombra la capacidad que tenemos todos ( o muchos) de criticar o dar nuestra opinión sobre lo que hacen los demás y sin embargo, creo que dedicamos menos tiempo a valorar nuestro propio trabajo y cómo lo autogestionamos.

    Por otra parte creo que la autogestión es absolutamente necesaria, ¿si yo no soy capaz de autogestionarme va a venir una persona a gestionar mi trabajo? ¿ lo va a hacer mejor que yo? ¿ hay alguien que me conozca mejor que yo mismo?

    Aquí dejo mi comentario.

    Muchos saludos a todos.
    eva

    1. Hola, Eva. Muy bienvenida a este rincón de conversaciones al mismo tiempo abiertas y escondidas.

      Ser consciente de que la capacidad de acción que tengo depende en gran medida de lo que yo mismo decida hacer es un paso decisivo… sin olvidar que tan importante como esto es conseguir que quienes me rodean juzguen que lo que hago es realmente efectivo.

      Lo que a mí me preocupa cada vez más es encontrarme con gente que es consciente de ello, pero que mira para otro lado. Y hablo de gente con un potencial de acción considerable, que es lo que realmente lo hace preocupante.

      También me miro a mí (en lo que puedo verme, que no suele ser la espalda… y por ejemplo nunca es la nuca… ;-)). Entonces encuentro algunas actuaciones quizá no muy lejanas al párrafo anterior y también me pregunto si no estaré cuestionando demasiado la posición de otros… Intuyo que ese círculo no ayuda mucho, así que, lo reconozco, suelo salir de él… “por la calle del medio”.

      Un saludo.

  4. Por momentos y dependiendo de la hora del día me queda un sabor agridulce al leer el post. No por la redacción (que es excelente, jejeje) sino por el fondo de la misma.
    La parte agria del asunto: me duele verme y ver a mis compañeros reflejados, más veces de las que admitiré fuera de aquí, en esa falta de ganas de “ser libre”, de decidir, de arriesgar, de responsabilizarse, de complicarse la vida…porque al final la autogestión tiene que ver con eso. No es el camino fácil, es el camino de la responsabilidad y la obligación (no es puesto el “auto” delante pero lo supongo). Me encuentro muchas veces, más de las que me gustaría, personas (o yo mismo) que prefieren hacer lo que les digan y poner a parir directamente o a rumeorear sobre el tema, sin ninguna gana de arriesgar. Faltan ganas de decidir y asumir riesgos y responsabilidades. Es más fácil no decidir (no pasa nada si no decides) que decidir y confundirse (que tampoco “pasa” nada; lo cual no entiendo).
    La parte dulce: sigue siendo un reto, una Aventura la que cada vez se suma más gente, con más ideas, más ganas y más espirítu rompedor. Hay que seguir regando la planta y cuidándola con mimo hasta tener suficiente “bosque” que transforme la visión del trabajo y la empresa.
    Así que ánimos a todos.

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