Reflexiones: una propuesta práctica para comunidades de aprendizaje en la empresa

Etienne Wenger, Richard McDermott y William Snyder establecieron en Cultivating Communities of Practice (2002) que “Una comunidad de práctica es un grupo de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas o un interés común acerca de un tema, y que profundizan su conocimiento y pericia en este área a través de una interacción continuada“.

Los esfuerzos por encontrar formas alternativas de trabajo (en un mundo donde el principal valor procede del trabajo de conocimiento, que choca con estructuras jerarquizadas) y por dar respuestas pragmáticas a la idea de “organización que aprende” de Peter Senge (o a teorías evolutivas posteriores), han sido muy variados en nuestro entorno en los últimos años.

El trabajo de investigación en torno a lo que en el cambio de siglo supuso la expresión “gestión del conocimiento” dio lugar a variadas construcciones teóricas, pero también a numerosas experiencias prácticas con diverso grado de penetración en las realidades empresariales, que sin embargo no constituyeron (salvo excepciones) gérmenes relevantes de transformación del trabajo y de la organización de la empresa.

Saliendo de la teoría.

La de Wenger, McDermott y Snyder es probablemente una definición académicamente impecable y respetada de lo que es una CoP. El propio Wenger da una posterior más simple y más clara en su web. Pero a mí me parecen ambas demasiado teóricas como pista eficaz para su traducción a la empresa: dicen qué es una CoP, pero no cómo o dónde aplicarla prioritariamente en un marco empresarial.

Y como me propongo hacer de este post un texto eminentemente práctico, les ahorraré mi frecuente tentación de teorizar…

Ya les había dicho con anterioridad que creo firmemente que las CoP pueden ser una vía práctica y transversal de elevar los niveles de autogestión en una empresa. Asumamos simplemente que las comunidades de práctica sirven para aprender de la práctica conjunta o compartida en torno a un propósito común. Es un aprendizaje informal, que frecuentemente carece de metas concretas o incluso plazos predefinidos, pero que promueve el aprendizaje:

  • practicando en común, es decir, a través de la co-creación, abordando pequeños proyectos decididos en libertad y desarrollados en cooperación;
  • compartiendo los aprendizajes de las experiencias personales de los individuos que componen la comunidad.

Me interesa en esta ocasión abrir una distinción entre comunidades de práctica y comunidades de aprendizaje. Hay numerosas referencias a ambos términos, que se confunden o diferencian por sutiles matices o por el ámbito en el que aplican: las segundas suelen encontrarse más asociadas a actividades educativas o a modelos académicos alternativos, de lo que no es difícil encontrar referencias en la red.

La verdad… les reconozco que ni siquiera estoy seguro de si debería existir una diferencia, pero como les he tranquilizado renunciando a teorizar, permítanme establecer como hipótesis la mía: por derivada de la CoP, la comunidad de aprendizaje (community of learning – CoL) surge cuando el foco de ese propósito compartido es precisamente el aprendizaje en sí mismo.

A partir de aquí, les ofrezco tres posibilidades reales, sencillas de explicar y de aplicar, de comunidades de aprendizaje en la empresa. Tres alternativas viables a las que he llegado a través de tres experiencias personales que también les narro, vividas en este deambular profesional que, ya a estas alturas, empieza a ser largo:

  • Comunidades de intercambio.
  • Comunidades de acogida.
  • Comunidades virtuales.

Comunidades de intercambio.

Trabajaba hace aproximadamente 10 años también en mi actual empresa, pero con una función diferente: era el responsable del departamento de calidad de una de las plantas productivas de la cooperativa.

Dado que nuestra ocupación principal es la de fabricar componentes de automoción, pueden hacerse una idea de que la tarea no era precisamente agradable, muy centrada en la poco gratificante actividad de responder a reclamaciones de cliente, en un mercado muy exigente y con demasiada frecuencia prepotente.

La maleta preparada y el vuelo de urgencia eran parte del juego. Viajar, en esas condiciones, no era precisamente una propuesta de placer, aunque también daba la oportunidad de encontrar realidades diferentes y de apreciarlas cuando lo merecían.

Ir a la planta de fabricación de cajas de cambio que Volvo tenía en Köping daba la tranquilidad de que, al menos, tendrías que tratar con gente educada y abierta a trabajar conjuntamente para resolver los problemas. Un placer dentro de ese mundo.

Recuerdo que el viaje era entonces largo. Tres vuelos: Bilbao-Bruselas, Bruselas-Copenhague, Copenhague-Västerås, pequeñísimo aeropuerto a 40 km de Köping donde aprendí por primera vez que aterrizar en un turbohélice sobre una pista nevada era algo que podía hacerse sin problemas.

Para llegar a la planta desde el aeropuerto solían utilizar los servicios de una mujer (lamento no recordar su nombre) que hacía las veces de taxista en su Volvo familiar, cuadrado y seguro, de los de antes. Como al final del año siempre hacíamos varios viajes, llegamos a desarrollar una cordial familiaridad con ella y a conocer por referencias a buena parte de su familia.

Un día nos recibió muy satisfecha, insistió en invitarnos a un café y nos explicó por qué: la última persona que quedaba sin conseguirlo en su grupo, acababa de obtener esa misma mañana el carnet de carretillero. Ese día nos enteramos (o al menos yo me enteré entonces) que en realidad era una trabajadora de Volvo.

El grupo en cuestión estaba formado por personas de la planta que trabajaban en puestos diferentes.

El compromiso de cada uno para con los demás era formarle y adiestrarle en su propio puesto hasta conseguir su homologación para ocuparlo: una potente forma de autogeneración de polivalencias y de desarrollo personal en comunidad.

Ella, carretillera en planta, había cumplido son su compromiso comunitario y eso era lo que la había dejado tan satisfecha.

¿No les impacta la simplicidad de la propuesta? ¿No les tienta ponerla en marcha mañana mismo?

Comunidades de acogida.

Entre los años 2001 y 2003 desarrollamos varios proyectos de experimentación activa en torno a la idea de “gestión del conocimiento”.

Uno de ellos se ocupaba de encontrar vías de participación en la gestión a través del trabajo en equipo del personal directo de fabricación. El equipo de proyecto estaba formado por varios maquinistas de células de inyección, el responsable del grupo, el de mantenimiento de utillajes y el de mantenimiento de instalaciones.

Uno de los temas sobre los que trabajaron fue el despliegue del denominado “plan de acogida”. El equipo operaba sobre un área de taller en crecimiento y, por otra parte, en pocos años era esperable (por frecuente) una significativa rotación de sus componentes, lo que significaba que varias personas se iban a ir incorporando al grupo a medio plazo.

El proceso de inyección a alta presión tiene una curva de aprendizaje prolongada, con gran parte de conocimiento tácito sólo aprehendible por la acción. Los propios maquinistas cifraban entre 1 y 2 años el tiempo que había pasado hasta que ellos mismos habían empezado a sentir dominio sobre el trabajo.

La formación de acogida de un maquinista nuevo tenía una parte de formación teórica y otra (de hasta dos meses) de adiestramiento acompañado por un “solape”, un veterano teóricamente experto en el proceso.

No voy a entrar ahora en explicarles las debilidades del sistema de acogida, pero sí que los propios maquinistas se plantearon dividir por dos la duración de la curva de aprendizaje. Para ello desarrollaron varias piezas básicas, una de las cuáles fue la denominada “matriz QSQ”.

“QSQ” es un acrónimo que corresponde a la expresión “Quién Sabe Qué”. Entre ellos, definieron cuáles eran las competencias básicas necesarias para el trabajo, técnicas y genéricas, que estratificaron abundantemente. Colocadas como filas de una matriz, se colocaron en columnas ellos mismos, identificando las casillas en las que cada uno era “experto”, pero no porque él lo considerara de sí mismo, sino porque los demás lo reconocían como tal, entendiendo que en esa valoración se incluía tanto la competencia técnica como la capacidad didáctica de la persona.

Aunque hubo diferencias, todos acabaron teniendo áreas de experticia reconocida en algún área. Crearon igualmente un carnet formativo y diseñaron un proceso de despliegue y evaluación de la capacitación de acogida que abordaba en cooperación no sólo la formación técnica de cada nuevo entrante de modo eficaz, sino su integración social en el equipo.

Sin entrar en más detalles… brillante ¿no creen?

Tengo que reconocerles que este proceso no se sostuvo en el tiempo: formaba parte de un conjunto de cambios tan disruptivos… que no fue posible entonces convertirlos en lo que hoy se llamaría mainstream del negocio. Pero tengo también que advertirles que no pienso renunciar a recuperarlos.

Comunidades virtuales.

La tercera propuesta es supuestamente más sencilla de exponer en un medio como éste. Sobre “comunidades virtuales de aprendizaje” hay tanto escrito… que no me creo en disposición de aportarles algo diferencial.

Así que opto de nuevo por ofrecerles una propuesta en clave de simplicidad.

¿Han ido construyendo su propio “entorno personalizado de aprendizaje” en los últimos meses? Pues se trata sólo de interconectarlo con otros, una vez identificada una comunidad de intereses.

Pónganse de acuerdo en un interés compartido, un asunto a vigilar en la red, un tema que les apasione como comunidad… y a partir de aquí, cuatro cosas simples:

  • Reconózcanse en su Reader y compartan la información que consideren relevante en su comunidad.
  • Organícense, sindiquen y especialicen las búsquedas para socializar el esfuerzo.
  • Estratifiquen un etiquetado común y creen una red (network) en delicious donde compartir la información destacada y en donde remitir individualmente información referente a intereses más personales.
  • Abran y compartan una wiki como punto de encuentro, de debate y de recogida de información no residente en la red.

Ya sé que se puede completar y enriquecer la lista con facilidad, pero con esto vale.

Yo ya formo parte de una comunidad así en mi empresa, pero no acabo de entender la razón por la que los “entornos personalizados de aprendizaje” no han derivado de forma natural a “entornos colectivos de aprendizaje” (quizá pequeños pero muy interesantes), donde la pertenencia a una empresa no sea el constituyente esencial.

Hay numerosas y honrosas excepciones, sí… También las redes sociales verticales o los grupos de debate de redes generalistas buscan una respuesta a todo ello… Pero recuperando el “palabro” de antes… no son mainstream.

¿Me explican por qué?

En resumen.

Pocos subrayados en esta entrada, pero tres propuestas sencillas para desplegar comunidades de aprendizaje en la empresa. Algunas fortalezas que me gustaría destacar de cada una de ellas:

  • Comunidades de intercambio:
    • Por su transversalidad al trabajo habitual, enriquecen la visión sistémica y son fuente de desarrollo personal.
    • Promueven el reconocimiento horizontal.
  • Comunidades de acogida:
    • Se implantan en comunidades naturales y las refuerzan, al crearse en entornos laborales ya existentes.
    • Favorecen el crecimiento armónico y el sostenimiento de la comunidad natural en los ciclos de renovación de sus miembros.
  • Comunidades virtuales:
    • Promueven el debate, el contraste de opiniones y la reflexión colectiva, y facilitan el enfoque múltiple de los temas.
    • Hacen más eficiente la búsqueda y el filtrado de la información relevante, que conforma una base de conocimiento compartido.

Pues… es todo por hoy.

¿Irán a por ello?

16 comments

    1. Gracias a ti, Lorena, por llegar hasta aquí, por leer y por comentar.
      No pretendo ser magistral en esto, desde luego. Sólo cuento lo que he observado y que creo es sencillo de aplicar, entre otras razones porque una comunidad de cualquiera de estos tipos no hace daño, no puede ser vista como una amenaza por nadie… y apunta efectos positivos que para mí son evidentes.
      Un cordialísimo saludo y muy bienvenida.

  1. Quizá tengas que desestructurar más la organización para esas comunidades emerjan. Porque cuando las “diseñamos e implantamos” lo mismo pierden su gracia, ¿no? Pero qué malo soy😉
    Se te ve bien, compañero.

    1. Pues sí que eres malo-malísimo… por saber de lo que hablas.
      Observo el otro lado, en este mismo lado, cada día con más cariño. No sé, no sé…😉

  2. Gracias Jesús.
    Compartir experiencias prácticas es la clave para vislumbrar las luces y las sombras de estos proyectos en organizaciones tradicionales.
    Genial tu exposición

    1. Gracias a ti… Es un placer encontrarte por fin enriqueciendo las colas de estos post.

      La verdad es que, tras algunos años de experimentación, una conclusión aparente es que las comunidades que funcionan se construyen desde las personas y que, al mismo tiempo, extenderlas no funciona porque, por una cuestión de escala, siempre se intenta hacer desde la organización. Ahora lo estamos intentando desde abajo, a base de sumar islas, pero el esfuerzo es mucho y la incertidumbre no disminuye. Lo defines bien: luces y sombras…

      Gracias de nuevo y muy bienvenida.

  3. Muy interesantes los matices de los distintos tipos de comunidades. Hay un tema que me interesa y no he encontrado hasta ahora: ¿qué sucede cuando el obtejo (conocimiento, aprendizaje, …) a compartir es nuevo para la mayor parte del grupo? Estoy pensando en Comunidades de Innovación. ¿Has reflexionado sobre esto?
    Saludos

    1. Hola y bienvenido a esta pequeña bitácora. Tu comentario apunta a lo que yo he denominado, por hacer alguna distinción, CoP. De hecho creo que la diferencia entre objetivos de intercambio o creación de conocimiento (aprendizaje o innovación, respectivamente) también distingue a las comunidades de aprendizaje y a las de práctica.

      Desde mi punto de vista, una función que distingue a las CoP es precisamente la creación de conocimiento nuevo para la comunidad. Otra es que lo hacen mediante la práctica, mediante la experimentación. Los proyectos de gestión de conocimiento que mencionaba en el artículo (los que terminaron definiendo lo que sería una comunidad de acogida) fueron CoP en sí mismos, porque lo que fueron capaces de concretar no era conocimiento previamente existente… y les aportaba un valor a ellos y potencialmente a la organización.

      Un matiz: ese conocimiento no existía para NADIE del grupo. Si hubiera habido alguien en la comunidad que ya lo poseyera de antemano, no estaríamos innovando, ¿no?

      El problema que yo me he encontrado para el funcionamiento efectivo de las CoP está al final del proceso: es fácil (relativamente) generar conocimiento nuevo, pero difícil conseguir que la organización modifique sus comportamientos y sistemas como consecuencia del trabajo de la CoP, si la propuesta es realmente disruptiva. El miedo… es libre.

      Y en ese caso… habríamos creado conocimiento en la comunidad, pero no innovado ¿no? (el cliente, que es la organización… no compra).

      Un aprendizaje que he sacado de mi experiencia al respecto es , por lo tanto, lo interesante de tener suficiente poder dentro de la CoP como para introducir en la organización, al final, los cambios que se deriven de su práctica.

      Gracias por la conversación y, nuevamente, bienvenido a esta casa.

  4. Gracias por la aclaración. Siempre se parte de “poco” o “mucho” conocimiento. No partimos nunca de cero. El resultado final de aquel conocimiento generado se convertirá en “innovación” si acaba incorporándose en el proceso productivo. Pero si no se producen cambios sustanciales en dicho proceso, probablemente hebremos conseguido “sólo” una explicitación y distribución del conocimiento, es decir un proceso de aprendizaje y consecuentemente una mejora en la productividad.

    1. Encantado, encantado de mantener la conversación…

      Vale, de acuerdo, nunca partimos de cero en materia de conocimiento. Pero el conocimiento ya existente en una CoP (entendido como capacidad efectiva de acción, sin quitar ni una sola de las palabras), es sólo la base del generado como fruto de la experimentación, de la práctica… en definitiva de la acción.

      No es la única base de partida: también se recoge, se ordena o se dispone de simple información (muchas veces sobreabundante)… y de la inevitable estructura de juicios con que cada miembro de la CoP se enfrenta a todo ello, que es la que nos abre con frecuencia o nos cierra posibilidades de actuar y por tanto y finalmente, de generar nuevo conocimiento en base a la observación de resultados de esa acción.

      Y sí, definitivamente… la incorporación de esos resultados a los procesos es lo que convertirá la actividad de la CoP en innovación y no en simple (aunque interesante) aprendizaje.

      Me ha gustado mucho que identifiques con tanta claridad aprendizaje y mejora de productividad.

  5. Pingback: Anónimo

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