Mes: enero 2010

Reflexiones: anatomía de red

Creo que mis primeras redes sociales fueron ICTnet y e-Conozco.

Ninguna existe hoy como tal, absorbidas por Viadeo y Xing, respectivamente, pero podrían poner mi antigüedad en esto de las redes sociales en al menos 4 ó 5 años.

No es así. Mi presencia en ambas fue meramente testimonial y no ha sido hasta hace menos de año y medio que realmente comencé a tener una presencia activa en esto de lo 2.0.

Con la red de infonomia como isla previa, servicios como delicious, Google Reader, LinkedIn y Google Sites comenzaron a tener un significado propio e intenso en mi actividad laboral a partir de septiembre de 2008. Más tarde vinieron, añadiendo más intereses personales pero conservando una clara orientación profesional, este blog, Facebook, Twitter

Con los meses fui adquiriendo consciencia de que, en realidad, estaba construyendo mi “entorno personal de aprendizaje”, del que como ven aún pueden faltar algunas piezas. Pero ese entorno, como decía antes, está fuertemente teñido de un interés profesional y por eso me ha parecido necesario hacer un balance del estado actual de mi red. Ver si puedo extraer algún aprendizaje del estudio de su anatomía.

Fijándome en las redes de tipo generalista que mantengo con un razonable nivel de atención, puedo cifrar en 320 personas el número de contactos diferentes que forman parte de mi red de primer grado en estos primeros días de 2010, distribuídos como muestra la tabla adjunta.

Lo primero que me he preguntado es por la procedencia de mi red de contactos. Tratando de sintetizar, podría decir que mis intereses en la red se centran fundamentalmente en los siguientes aspectos:

  • Socialización de las nuevas TIC y de las soluciones 2.0 como entornos de trabajo colaborativos y asíncronos.
  • Comunidades de práctica y de aprendizaje.
  • Utilización de las redes sociales para la innovación estratégica y operativa:
    • Atención y vigilancia competitivas.
    • Empresa abierta.
  • Nuevas formas de trabajo.

Mi actividad laboral está ligada, por otra parte, a una empresa de fabricación de productos industriales, lo cuál introduce algunas incógnitas adicionales a lo que convenimos en llamar “empresa 2.0”, puesto que no resulta sencillo encontrar casos relevantes entre empresas de actividad industrial no relacionadas con la producción de artículos de consumo.

Pero precisamente por ello, la primera pregunta que me he hecho es cuál es la procedencia de los miembros de una red que me ha llevado más de un año construir. La verdad es que no he sido capaz de saber dónde trabajan todos y cada uno de mis contactos, pero sí un porcentaje bastante alto, derivado en buena medida del hecho de que en las redes sociales profesionales (LinkedIn y Xing), el pleno está garantizado, lo que no resulta tan sencillo en Twitter y pasa a ser francamente complicado en Facebook, claro.

Les muestro a continuación algunos datos y gráficos de la distribución de los orígenes laborales de los miembros de mi red. Dedíquenles un par de minutos porque, a pesar de que no son lógicamente datos extrapolables a sus redes personales, tienen a mi modo de ver un cierto interés.

Teniendo en cuenta que mi objetivo era y sigue siendo básicamente profesional y que por tanto he tratado de utilizar cuantas oportunidades he encontrado de tejer redes con otros entornos industriales (bien es cierto que mayormente con personas cuyas áreas de interés fueran coincidentes con las mías), lo primero que llama la atención es su escasa presencia en la red. Mis apreciaciones sobre los datos anteriores son las siguientes:

  • Descartando los datos de mi propia empresa, en la que ha habido un esfuerzo específico este año centrado en LinkedIn, los miembros de mi red que trabajan en empresas industriales apenas llegan al 10% del total. Esto es más significativo en tanto en cuanto más de un cuarto de los mismos son, además, miembros de otras cooperativas de la Corporación MONDRAGON.
  • Este porcentaje se acerca al 15% si no tenemos en consideración Twitter, donde sólo registro un 3% de personas trabajando en otras empresas industriales… ¡la mayoría de los cuales son conocidos míos! La industria es demasiado seria, por lo que parece, para lo que aparenta ser el microblogging.
  • Por contraposición a lo anterior, el 80% de los miembros de mi red que no trabajan en mi empresa trabajan en la economía terciaria, empresas de servicios y de consultoría, educación, administración, fundaciones… ¿creen que esto dice algo?
  • LinkedIn y en general las redes sociales empresariales son una excepción… pero poco.

Así que… aquí mis preguntas:

  • La web 2.0 o la empresa 2.0… ¿es que “no va” con las empresas de producción industrial? ¿Aquí no hace falta?
  • ¿Será que no son aplicables aquí los criterios de masividad y eso es absolutamente limitativo?
  • ¿Será que a estas empresas les cuesta ser porosas, ser abiertas? ¿Será que compartir y trabajar entre iguales es demasiado contra-cultural para culturas muy sólidamente asentadas?
  • ¿Será que quienes estamos tratando de profundizar en este nuevo escenario en las empresas no somos suficientemente competentes, que no sabemos ver o mostrar el valor que atesora el concepto 2.0 para nuestra actividad?
  • ¿O… será que la web 2.0 no tiene tanto valor como hemos venido diciendo, más allá de establecer contactos y fichar “talentos”, perdida en un mar de debates estériles para todo lo que no sea un aprendizaje básicamente individual?

Profundicemos un poco más… Veamos ahora algo diferente. Un aspecto relevante tanto en Twitter como en Facebook es la actualización de estado, que en el primer caso es su razón de existencia. Dado que mi uso de ambas es básicamente profesional y que he seleccionado a los contactos mayormente por los contenidos profesionales que afloran, me he preguntado qué tipo de contenidos comparten. Expongo a continuación una tabla y un gráfico al respecto, donde he estratificado a mi manera el tipo de contenidos que recibo de mi red.

Bien… de nuevo pueden extraerse conclusiones. Habrán advertido que he identificado con un color o una textura diferente los segmentos que se adecúan a mi tipo de empresa o a mis intereses declarados en la red. Como pueden observar, el porcentaje de contenidos relacionados con mis áreas profesionales de interés es de dos tercios del total, lo que significa que la red está, en principio, centrada en los objetivos.

Es sin embargo muy llamativo que el 84% de mis seguidos en Twitter generan o divulgan contenidos en sus actualizaciones de estado, mientras que sólo el 16% lo hace en Facebook.

Definitivamente, Twitter es un agregador de personas interesantes con un uso profesional (si se desea) sencillo y potente… y Facebook sigue contemplándose mayoritariamente como un espacio de pura relación informal y personal, a pesar de que hay que reconocer que la forma en que Facebook ha resuelto el funcionamiento de los grupos ha impulsado la existencia de foros de debate profesional en su seno, como ha sido, por ejemplo, el caso de los grupos de Innobasque.

Un último dato para la reflexión, recogido en forma de tabla…

Además de reforzar la conclusión anterior sobre el balance Twitter – Facebook, de nuevo es muy significativa la diferencia entre el porcentaje de generadores de contenidos que se da en el caso de personas que trabajan en empresas de fabricación industrial (el 15%) y en el de quienes trabajan en el sector servicios (el 75%, que sólo en Twitter alcanza casi la unanimidad).

Así que… me sigo haciendo las mismas preguntas…

De lo nuestro… ¿qué?

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Reflexiones: no soy normal

En las conversaciones de padres en el patio del colegio, en las de vecindad, en las crónicas post-vacaciones compartidas o festejos sociales… Es bastante frecuente oir en una conversación intrascendente, sobre cualquier tema, algo así como “qué difícil es encontrar gente normal“.

Como pequeña provocación, yo suelo responder algo así como “¿Normal? ¿qué es ser normal? Nadie es normal. Ni yo… ni nosotros mismos somos ‘normales’. De hecho, todos somos en realidad bastante raros y además eso se acentúa con la edad, porque estamos cada vez menos dispuestos a filtrar nada“.

Vale, no es tanto provocación, porque se compadece mucho con lo que pienso… pero sobre todo creo que hay distintas formas de ver el tema y que hay una que se dibuja desde una perspectiva muy positiva.

Les refiero una historia preciosa, de hace muchos años, que cuenta mi mujer sobre este asunto. Por lo visto, en algún momento ella le reclamaba a su padre un cambio de postura sobre no sé qué tema diciéndole eso tan clásico de “Eso es lo que hace todo el mundo, es lo normal“. Pues revestido de lógica demoledora, su padre le debió responder: “Hija mía, nunca he pretendido que fueras alguien normal“. 

¿Saben qué les digo? Pues que aunque obviamente no estuve… me gusta verme ahí. Me encanta esa visión de la educación de un hijo…

El caso es que, como ya les he dicho que creo que a casi nadie, cuando se le conoce bien, puede colgársele el adjetivo de “normal”… eso debería ser un hecho extensible a mí mismo. Y así parece ser. Me he puesto un pequeño examen y aquí tienen mis respuestas:

  • Aún voy a misa. Aunque ha habido unos años en que dejamos de hacerlo porque los peques eran peques y era un lío, hemos recuperado la vieja costumbre (el hábito,  😉 habrá que decir…). La verdad es que resulta un poco descorazonadora una misa en invierno, pero creo que es bueno de vez en cuando dejar que te recuerden que es bueno ser bueno… aunque luego uno haga lo que pueda.
  • Mi blog no cumple la mayoría de las recomendaciones para escribir un blog. Mis post son con frecuencia extremadamente largos, demasiado serios a veces, poco efectistas la mayoría… En fin, nada que no sepan.
  • No me gusta el deporte. Bueno, verlo sí, en televisión o en directo… pero a mí, el deporte, lo que fundamentalmente me produce es cansancio. Se me ocurren docenas de formas de relajarme sin tener que machacar el cuerpo antes.
  • No tengo un cartucho pirata con “tropecientosmil” juegos para la DS. Al contrario que con la música, aún no me siento estafado por esta industria… aunque todo se andará. Además, creo que el producto de la creación de un software es precisamente el software.
  • Creo tener una visión social y libre del trabajo a la que no veo encaje ni en la izquierda ni en la derecha ni en la que no-se-sabe-dónde-está. Pero lo peor es que no se encaja en las empresas capitalistas… ni tampoco, por lo que parece, en las cooperativas… 😯
  • Soy fundamentalmente legalista. Si hace falta, doy mil vueltas para no aparcar el coche mal, para que me entiendan. Creo que las cosas hay que cambiarlas respetando las normas legítimamente acordadas. Ergo… hay que cambiarlas sin “chanchullos”, sin “enchufes”, sin “compensaciones ilícitas”… pero hay que cambiarlas. Hay que ser inteligente para influir lícitamente. No creo que de otra forma sea más fácil cambiarlo todo.
  • Soy serio. Las transacciones acordadas y los compromisos hay que cumplirlos. Vamos, que si se te olvida pagar en un bar, hay que regresar y hacerlo… y si te cobran de menos, reclamarlo también.
  • Creo que es a los buenos amigos  a quienes, precisamente, hay favores que no se deben pedir. Clarito, clarito: hablo de aquellos favores que comprometen sus principios, por mucho que nos vengan bien.
  • Me gusta la gente educada: gente que ceda el paso al que peor lo tenga y que en cualquier caso sepa siempre cuándo debe cederlo, que salude en el portal, que aunque a veces “jure en hebreo” sepa no hacerlo cuando no hay que hacerlo, que coma con unos mínimos modales, que sepa decir “gracias”, “buenos días” o “disculpe” con naturalidad, que vista bien cuando visita a un cliente o va de boda… Gente que muestre señales visibles de respeto en las ocasiones especiales. Así de anticuado, sí…
  • Me gusta el trabajo. Me gusta trabajar en algo que me guste, claro. Hay que tratar de encontrarlo: en mi caso, algo que haga pensar, que permita decidir, que invite a ser creativo…
  • Y hasta me gusta hablar de trabajo cuando el trabajo cumple con lo anterior. Afortunadamente, tengo con quién disfrutar de ello… 😉

Me paro….

Pero así podría seguir un buen rato.

Hay muchas de estas cosas que ya “no se llevan”, que no son cool. Así que, a pesar de estar cada día rodeado de más gadgets, de esforzarme por no quedar descolgado del todo de todo y de hacerlo disfrutando de ello, debe ser que voy haciéndome mayor.

Y miren… eso sí, debe ser lo único normal. 🙂

Reflexiones: la conversación de Marcio y la facticidad en los sistemas

La verdad es que ponerse demasiado serio y dejar para otro día el mensaje son dos cosas que no suelen funcionar muy bien en un blog. Y como en sí mismo, el esquema de trilogías o de series tampoco (queda reservado para “los fijos” del rincón), intentaré que esta entrada tenga también sentido propio.

Tras el post del relato de Marcio y el de conceptualización del aprendizaje y los límites del conocimiento, toca ahora recomponer el puzzle y encarar algunas conclusiones que creo deben ser tenidas en cuenta a la hora de abordar la misión cuasi-imposible de transformar los comportamientos de una organización.

Más allá de los conceptos ligados al liderazgo, de los que volveremos a hablar algún día en detalle a pesar de que la saturación está ya llevando la idea al hartazgo social (empieza a haber síntomas incluso de un hartazgo militante), hay algunos aspectos en los procesos de cambio que no dependen de los “cómos” pero que son tremendamente importantes.

Uno de ellos es el tiempo. Ese tiempo kairós que tanto me gusta recordar y que se refiere al “momento mágico”, el adecuado, el preciso para que las cosas sucedan. Los procesos de cambio sólo son posibles si se despliegan en el momento preciso para ello.

Desde las teorías del liderazgo, por ejemplo, alcanzarlo es la primera tarea a realizar, el “imprimir carácter de urgencia” de Kotter. Pero para hacernos conscientes de la magnitud de la urgencia que necesitamos imprimir, conviene no perder de vista tres principios de la física que leí hace ya mucho tiempo, fácilmente traducibles al desafío transformador, sin más que cambiar la palabra “cuerpo” por “organización”. Vean:

  • Principio de inercia – Toda organización a la que no se le aplique un esfuerzo, permanecerá en el estado de reposo o de equilibrio en que se encuentre.
  • Relación entre impulso y cantidad de movimiento – La cantidad de movimiento de una organización será igual al impulso que se le aplique; la aceleración que tome será directamente proporcional a la fuerza que se le aplique e inversamente proporcional a su masa.
  • Principio de acción y reacción – Toda fuerza aplicada a una organización en un punto recibirá una fuerza de igual dirección e intensidad pero de sentido contrario en el punto determinado.

Conviene, por tanto, medir bien nuestras fuerzas a la hora de plantearnos con seriedad un desafío de la naturaleza de provocar cambios en los comportamientos de colectivos importantes, porque las posibilidades de éxito no suelen ser muchas. Una vez tomada la decisión y evaluado el esfuerzo necesario, hay dos aspectos más a considerar:

  • Facticidad – Posibilidad. Necesito explicarme primero un poco. Hablo de espacios, de territorios en donde podemos situar nuestros objetivos. Aquí definimos el territorio de la facticidad como el territorio de lo que en la vida “es un hecho”, de lo que consideramos que no puede ser cambiado.

Esta facticidad puede proceder de dos fuentes, que dan lugar a lo que llamaremos facticidad histórica y facticidad ontológica. La primera tiene que ver con lo que en este momento es impensable (por ejemplo, que el Papa sea una mujer), aunque no es físicamente imposible que ocurra en otra época. La facticidad ontológica es aquella que se adentra en los imposibles esenciales del ser humano o de la realidad que conocemos o tal y como la interpretamos (por ejemplo, la ubicuidad física).

El territorio de la posibilidad es el que se ocupa de lo que creemos que puede conseguirse.

Toda visión de futuro que tengamos, todo gran objetivo ideal que deseemos, hace que coloquemos inevitablemente la situación de partida en el terreno de la facticidad o en el de la posibilidad. Y no olvidemos, además, que esa línea divisoria la colocamos cada uno de nosotros en un sitio diferente.

¿Por qué es importante esto? Pues porque, en función de cómo nos situemos frente a ello, nos afectarán emocionalidades positivas o limitantes poderosas… que no olvidemos que no son sino predisposiciones a la acción. Si la resignación o el resentimiento se hacen hueco, con facilidad se esconden entre el discurso racional y se parapetan en actitudes incluso destructivas… y removerlas no es tarea fácil.

  • La facticidad histórica. Medida en el corto plazo, es hablar del tiempo kayrós. Frente a la expectativa de aparición del mismo caben dos posturas: la de esperar, atento, a que aparezca… y la de tratar de provocar su salida a escena.

El gran peligro de la primera opción es que, dado que la inercia de las organizaciones es un monstruo enorme y poderoso, bordeemos la resignación hasta finalmente caer en ella. Es casi una certeza el que ese será el camino.

Tratar de que el momento oportuno para el cambio aparezca es parte de lo que los teóricos incluyen en el concepto de liderazgo. Sin embargo, esto no es frecuente que se haga desde el compromiso de un equipo directivo, sino en todo caso desde el empeño personal de un director general cuyo éxito podrá ser directamente proporcional a lo carismático que resulte, pero cuya sostenibilidad, a lo mejor y por desgracia para su empresa, será inversamente proporcional precisamente a lo mismo.

Ya vimos en el segundo post de la serie que los sistemas son limitativos para la capacidad de acción del individuo como tal. Las culturas organizativas están siempre fuertemente arraigadas en los comportamientos de las personas y cambiarlas supone un desafío que nunca hay que minusvalorar. Los sistemas son una de las formas que las empresas han ido adoptando para anclarlas y por tanto cambiarlos es a menudo imprescindible para mostrar que una transformación de importancia va a producirse.

Conozco varias organizaciones que han capacitado coaches ontológicos entre sus directivos, en un proceso que al mismo tiempo supone un coste personal y una satisfacción elevados. Sin embargo (creo haberlo comentado ya en alguna ocasión), no conozco ninguna en la que esos directivos hayan trabajado en equipo con el objetivo de remover o desplazar los límites que configuran sus propios sistemas. Habrá casos, pero yo no los conozco. En palabras de Kotter, no conozco ningún caso en que se hayan constituído en “coalición rectora” de la transformación, a pesar de que en esa forma habría dentro el suficiente poder, el suficiente liderazgo y la suficiente competencia para hacerlo.

Y si no se hace esto… creo que coincidirán conmigo en que va a ser muy difícil.

Termino traduciendo lo anterior a la historia de “El muro umerio“, así que si no son seguidores recalcitrantes de la trilogía, pueden pasar a las últimas tres frases.

En ese relato inicial asistimos en primera persona, como espectadores privilegiados, a la conversación privada de Marcio.

Él y los suyos habían superado la emocionalidad del miedo como motor de su huída para, desde su aprendizaje individual, cambiar como colectivo y actuar conforme a nuevos paradigmas. Se sentían capaces de gobernar otra vez su destino (aunque sólo fuera ya su destino final), como consecuencia de la revolución personal de sus conciencias como individuo.

Lo contrario, mantener el enfoque único de su antigua observación del Imperio, hubiera significado su exterminio sin defensa posible, comprimidos por una rebelión febril de poderes, en pugna por liderar la explosión anunciadora del cambio.

Y sin embargo, la transformación de su estirpe se le revela inútil a Marcio, porque se produce en un tiempo distinto al que el entorno en que se movían les hubiera permitido salvar su papel en la historia de Umeria. Su convicción final es el fracaso, y realmente lo es.

Es tarde: unos y otros habían perdido la oportunidad de aportar lo que de ambos se necesitaba.

Ya no es posible volver atrás, destruir el gran muro y recomponer el Imperio. Pero no por la limitación física que supone la impenetrabilidad del muro, sino por la imposibilidad de recomponer su “organización” (Umeria), porque las nuevas limitaciones que se han hecho omnipresentes no dependen ya de la voluntad transformadora del individuo en sí: no hay lugar para ello… o al menos no para que ellos lo hagan, a pesar de que sólo ahora estarían preparados para una auténtica revolución útil.

Así que piénsenlo: ¿es éste el momento en que necesitan cambiar la esencia de sus empresas?

Y si la respuesta es no… ¿saben qué hacer para provocarlo?

Pues no esperen demasiado…

Reflexiones: el aprendizaje y las limitaciones del conocimiento (la base del muro)

En el post anterior comenzaba una trilogía de una forma un poco extraña, con un relato corto que titulaba “El muro umerio“.

Esta segunda entrada de la serie va a tratar sobre el aprendizaje y los límites de acción del conocimiento. Va a ser una aproximación básica, un tanto conceptual, en la que quizá no resulte aún muy evidente la conclusión a la que quiero llegar de la mano de quienes tengan la paciencia de seguirme en el discurso.

Vamos a ello.

Entre los años 2001 y 2003, fundamentalmente, estuve inmerso en proyectos de experimentación activa sobre “gestión del conocimiento”. Partiendo de las ideas básicas de Nonaka y Takeuchi, hablábamos de la concepción relacional de Sveiby y trabajábamos para traducirla a realidades diferentes.

En 2002 y más intensamente a partir de 2004, comencé a acercarme en profundidad a los postulados de la ontología del lenguaje, de la mano de Rafael Echeverría y Newfield Consulting, y al coaching como herramienta de desarrollo personal y de liderazgo. Lo primero que me sorprendió fue el enfrentamiento larvado que observé entre estos dos mundos o formas de interpretar las claves del futuro de la empresa emergente. Y francamente, ni lo entendía ni lo entiendo: aunque quizá no de la manera más afortunada, la historia de Marcio trataba de poner luz a este debate. Veamos…

La teoría de la ontología del lenguaje nos propone una distinción muy nítida entre dos niveles de aprendizaje.

Como observadores que somos del mundo que nos rodea, nos constituye por un lado una herencia histórica (que incluye nuestro componente genético y los hechos de las experiencias vividas) y por otro la forma personal en que cada uno “la ha vivido”, es decir, una particular estructura de juicios sobre todo ello.

La secuencia lógica simple del proceso de comportamiento humano consiste en que, para conseguir un determinado resultado, el observador (cada persona) actúa tras analizar lo que está a su alcance o como reacción ante un estímulo, en base a su conocimiento y a esa estructura de juicios que mencionaba (en ambos casos, por tanto, en función de lo que “observa”).

Cuando este resultado no se compadece con sus expectativas o necesidades, observa nuevamente la situación y reformula las acciones iniciales para reducir el riesgo o corregir errores de análisis, de forma que, esta vez sí, el resultado sea el deseado. Este ciclo es el del aprendizaje de primer nivel del “practicante reflexivo”: adoptar acciones diferentes como consecuencia de que los resultados no son los esperados.

Ahora bien, si el observador no cambia en sí mismo, su margen de actuación tampoco habrá cambiado. Es decir, las alternativas de actuar que analizará estarán limitadas a su capacidad actual de interpretar la realidad y, por lo tanto, será incapaz de contemplar acciones más alla de lo que sus propios paradigmas le permitan, desaprovechando oportunidades probablemente al alcance de su mano.

Ser capaz de ahondar en formas diferentes de interpretar lo que nos sucede nos lleva al aprendizaje de segundo nivel: modificar al observador que uno es, aceptando que las cosas no son necesariamente como las vemos… y que hay otras perspectivas a nuestro alcance que ensancharán nuestro campo de observación y con ello nuestro margen de acción.

Desmenuzado de esta manera, entendido racionalmente, no parece complicado activar un proceso intenso de aprendizaje, ¿verdad?

Pues siento decirles que ahora viene “el triste descubrimiento”: somos “prisioneros” de nuestra forma de interpretar lo que sucede a nuestro alrededor, de nuestra estructura de juicios. Sin una ayuda externa, “escuchar” de forma diferente al entorno en que nos movemos es algo muy difícil y, en todo caso, muy ligado a la capacidad creativa e intuitiva de cada individuo, más que a la reflexiva.

Sin embargo, “la buena noticia” es que desde el dominio de las competencias conversacionales, un ‘coach’ puede ayudarnos a realizar ese cambio de observador, a ampliar nuestra capacidad de “ver” y con ello de actuar. La ontología del lenguaje nos dice que esto es posible desde el momento en que hay una parte del observador que somos que es modificable: la que corresponde a esa estructura con que fundamentamos nuestros juicios.

Esto abre un campo inmenso para actuar sobre nosotros mismos y sobre nuestra capacidad de hacer cosas, pero…

… de alguna forma, todo aquello que tiene que ver con los condicionantes que impone nuestro entorno, con las limitaciones físicas y organizativas a las que estamos sometidos queda fuera de su interés primario.

La ontología del lenguaje postula tres principios que tratan del hecho de que sólo podemos interpretar la realidad, de que el lenguaje y la acción son generativos y de que el sistema nos condiciona y nos limita. Pero siendo así, curiosamente, centra luego sus propuestas en trabajar los dos primeros para aumentar la capacidad de acción de la persona y “se olvida” bastante del tercero.

Es decir, sus planteamientos no van específicamente encaminados a identificar esas limitaciones en la organización a la que pertenecemos y eliminarlas o mitigarlas, sino que, en todo caso, esto ocurriría indirectamente, en la medida en que cada individuo ejercitara acciones en ese sentido como consecuencia de su aprendizaje.

Pero fíjense que el tercer principio supone postular que las posibilidades de acción de cada persona como tal persona (es decir, no en función de las herramientas y apoyor de que puede disponer, sino de su propias capacidades frente a la acción) siempre son menores cuando se le contempla como parte de un entorno (de un “sistema”), que cuando se le contempla como individuo en sí mismo. Es decir, que estando siempre dentro de un “sistema”, éste funciona normalmente como condicionante y como límite de la capacidad de acción individual. Y esto vale para la empresa, para la familia, o para la comunidad de vecinos.

Es decir, los registros de actuación de un mismo individuo tienen márgenes diferentes en función del entorno en el que se encuentra, que siempre es limitativo en tiempo presente.

Pues he aquí lo interesante: las propuestas que nos han venido llegando desde el mundo de la “gestión del conocimiento” bucean, tal y como lo concebimos hoy, precisamente en la superación de las limitaciones organizativas pero “descuidando” la transformación personal.

Desde el convencimiento de que el observador actúa cuando toma decisiones, y que lo hace desde el conocimiento del que dispone (adquirido de su relación, conversacional si se quiere, con la información y con los poseedores de conocimiento, pero sobre todo con la observación de los resultados de su acción), la gestión del conocimiento puede proponerse identificar primero qué conocimiento es necesario para tomar una decisión relevante, y qué barreras enfrenta la trilogía querer-saber-poder para que ese conocimiento sea transferido, capturado o generado y finalmente utilizado por las personas que toman las decisiones.

En teoría, la gestión del conocimiento también aborda por tanto las limitaciones personales, pero no identifica sus activadores. Sin embargo, su orientación a encontrar los mecanismos que activen facilitadores de transmisión y generación de conocimiento en las organizaciones es muy nítida. Lo que la gestión del conocimiento normalmente da por hecho es que, indirectamente, esa tarea derivará igualmente en una ampliación del campo real de actuación del observador, que puede desarrollar mayor parte de su potencial, liberado por la dilatación de las limitaciones de su entorno.

 

Sistema y persona. Cada enfoque acentúa uno de los ámbitos de actuación y supone que uno arrastrará al otro. ¿Cuál de los dos creen que tiene mayor potencial de cambio de las organizaciones?

Les adelanto que, desde mi punto de vista, dependerá.

Dependerá de la profundidad con que las competencias conversacionales penetren en la organización… o del entendimiento al que ésta llegue del significado de la gestión del conocimiento en la toma de decisiones, llevándolo hasta el lugar en que se adoptan y en el momento preciso.

Como en todo lo humano (y esto sí que es ontológico), del corazón… y de la cabeza.

En todo caso y en mi opinión, optar en la respuesta será siempre un desperdicio, porque ambos enfoques no sólo se complementan multiplicando el rendimiento, sino que se necesitan para llevar a cabo una transformación real de la empresa. Bastante complicado es lograr una transformación real, aunque sea mínima (como ya saben, hay quien piensa que no es posible), como para despreciar aliados.

Permítanme devolverles por un momento a la pequeña historia de la entrada anterior, “El muro umerio“. Como les decía al principio de ésta, puede que aún no vean muy clara la relación entre este post más bien teórico y el cuento, pero… ¿qué características podrían ahora resaltar del sistema al que pertenece Marcio?

Reflexiones: “El muro umerio”

Perdida definitivamente la vergüenza, me permito recuperar aquí un breve relato que escribí en junio de 2003. Les pongo en antecedentes: iniciábamos el camino por las competencias conversacionales como clave de la productividad del trabajo de coordinación del trabajador de conocimiento (y como derivada, del rendimiento de los equipos) y en paralelo, la formación de coaches ontológicos en la empresa.

Yo venía de proyectos de investigación aplicada en torno a la gestión del conocimiento y aún no había tenido más que un brevísimo acercamiento a todo ese otro mundo. La duda sobre su poder transformador de las organizaciones ‘per se’, sobre la concepción del “poder para actuar” centrada casi exclusivamente en la transformación personal… anidaba dentro.

El muro umerio

···

Marcio tenía numerosos motivos para sentirse satisfecho.

Una generación completa de imperceptible pero continua huida individual, seguida de colectivas derrotas políticas y finalmente de dolorosa impotencia, habían llevado a su gente a interpretar en cada signo la inminente amenaza de los umerios.

Su individualismo y su cercanía histórica al aislamiento ascético les habían convertido en un pueblo débil, donde cada individuo (desde el pasado orgullo de sentirse interlocutores privilegiados de los dioses, dueños de un poder que creyeron controlar) tuvo que aprender primero a ser humilde y después, desde la humildad, a renunciar. A renunciar al poder, al disfrute del respeto por el temor atávico… al orgullo que alimentaba su aislamiento.

Los tiempos en que el clan de los sacerdotes ameos y sus familias dominaban Umeria habían desaparecido para siempre, y un germen de tribu social había sustituido entre ellos a los viejos paradigmas.

Marcio había recobrado el orgullo, pero esta vez orgullo por su gente, porque hubiera hecho de la observación de la naturaleza, de los sucesos y de las personas, la raíz de una convivencia naciente cuyo potencial de asombro había sido descubrir a cada individuo la naturaleza humana de sus emociones y la fuerza de compartirlas.

Qué paradoja…

Era ahora cuando Marcio sabía que, por primera vez en su milenaria historia, los que quedaban estaban preparados para dirigir el Imperio.

Ahora que los ejércitos, sublevados tres años atrás, se habían conjurado para su exterminio.

Ya hacía dos desde que se internaron por el cañón de Rogún. Era el último viaje de su estirpe, un viaje hacia la supervivencia.

El ejército umerio había destruido sus últimos valladares persiguiendo su desesperada huída, emprendida una vez que la rebelión de sus conciencias les mostrara que todo había cambiado para siempre, que cualquiera de sus acciones sería en el fondo inútil porque la condena a desaparecer tal y como habían entendido su vida hasta ese momento era inapelable.

Fue un viaje difícil, pero un año de huída en común les había preparado para vencer las dificultades.

Alzando la vista hacia la montaña, Marcio miraba con incredulidad aquel gigantesco muro, aquella cortina de piedra, resina, tierra y brea que su gente, con el temblor de los dioses de la naturaleza, había elevado entre las paredes cortadas del cañón como garantía de una fortaleza inexpugnable que se extendía hacia el mar: la península de Solia, un enorme territorio que hoy les acogía con amabilidad, y en el que cobijaban su futuro.

Desde donde Marcio se encontraba, Solia se perdía entre bosques de coníferas y suaves lomas hasta llegar al mar, al que recortaba desafiante desde sus acantilados.

No iba muy a menudo, pero le gustaba asomarse a ellos para certificar que tampoco el sur pondría en peligro su ansiada tranquilidad.

Después de acabar el muro cayeron las primeras nevadas.

Durante semanas, las hogueras que los batallones umerios mantenían para calentarse iluminaban las noches del otro lado.

La angustia y el temor revirtieron en confianza a medida que pasaban los días sin que ninguna señal les permitiera dudar de que la colosal pared fuera, por fin, su aval de futuro. Y en serenidad cuando la noche dejó de iluminarse tras el cañón.

Sí, Marcio tenía numerosos motivos para sentirse satisfecho.

Sin embargo, el sosiego no formaba parte del vocabulario que emplearía para describir su estado de ánimo.

Estaba seguro de que el ejército umerio no estaría allí, pero se había prometido escalar la pared, movido por la intuición de que aquella barrera era también el origen de su intranquilidad. Lo había intentado otras veces, siempre sin éxito, pero esa mañana no conseguía reunir la suficiente voluntad para empezar.

Y entonces lo entendió. Supo porqué las tropas umerias habían apagado sus hogueras, porqué su tranquilidad era al mismo tiempo el fracaso del Imperio: su gente no podría nunca salir; las tropas no habían entrado porque no pudieron, sí, pero sobre todo porque no lo necesitaron.

Ahora que los que quedaban podían, por vez primera, hacer de Umeria un valor para los hombres, el Imperio quedaba sometido a una generación de barbarie y violencia, y su estirpe, inexorablemente, condenada a un plácido languidecimiento.

Bien… puede que en este momento me califiquen efectivamente de osado por haberme decidido a publicarlo, o en todo caso que les surja una pregunta que sea algo así como “vale… ¿y?”.

Pues ya que me he decidido, seguiremos con ello, pero por ahora lo vamos a dejar aquí.

En las siguientes entradas trataré de mostrar el significado metafórico de este cuento, traducir la narración al terreno de la transformación de las organizaciones.

Mientras tanto… ¿cuál es su interpretación? ¿qué les ha sugerido?

Libros que inquietan: “La alquimia de la innovación”

alquimiaFue uno de los mejores regalos que recibí de aquel fructífero renacer’06 del que tanto les he hablado estos meses.

Como muchos de ustedes conocerán ya a estas alturas, el libro está planteado como una la transcripción de una conversación entre Alfons Cornella, fundador de infonomia, y Antonio Flores, en aquel momento alma máter de Node (una factoría de innovación aplicada) y hoy en otras interesantes iniciativas empresariales.

La conversación la recoge en texto Epi Amiguet, y la ordena en torno a 10 ideas-fuerza que va poniendo sobre la mesa una por una para que los dos autores conversen sobre ellas.

Vaya por delante que es uno de los libros que más me ha impactado en los últimos años, a pesar de que un amigo mío me advirtió enseguida que innovación y alquimia son términos que se compadecen mal…

Pero asumido el título como licencia literaria, estamos ante el que a mi entender es uno de los mejores libros sobre innovación con que pueden topar.

Es sencillo encontrar en Internet información sobre el mismo e incluso resúmenes que describen muy bien sus contenidos o que glosan en detalle alguno de sus capítulos, como hacía en un reciente post Aitor Bediaga.

Así que no voy a ofrecerles mi resumen para pasar directamente a lo que puedo aportarles de forma diferencial. Me limitaré por tanto a continuación a listar las ideas-fuerza del libro y a decirles que, sin prejuicio de otras pequeñas joyas, el capítulo de hibridación, no muy lejano a las ideas del pensamiento lateral, justifica por sí mismo la totalidad de la obra. Las 10 ideas son las siguientes:

  1. Hibridación: combinar lo existente… o lo contrapuesto.
  2. Auténtico / honesto: el valor de lo natural, lo artesano.
  3. Teamdividualism: equipo desde y para el talento.
  4. Territorio / frontera: espacio abonado para innovar.
  5. Efímero / efervescente: fugacidad para el consumo.
  6. Capilaridad: liquidez, capacidad de flujo.
  7. Catálisis: los activadores del momento mágico.
  8. Fracaso: los errores controlados del camino.
  9. Radical: identificar y enfrentarse a los límites.
  10. Innovadores: no hay innovación sin ellos, no lo olviden.

A partir de aquí… mi experiencia de uso práctico del texto, lo más interesante que probablemente pueda aportarles. He tratado de traducir el libro a la acción en dos ocasiones:

  • La primera puede describirse como hacer un simple uso desestructurado del mismo para la generación de ideas.

En un grupo de amigos que desde hace años formamos una pequeña comunidad, nos planteamos en un momento de 2006 abordar un proyecto de emprendizaje social.

Para empezar pusimos algunos condicionantes, porque para encontrar algo suele ser deseable saber qué es lo que se está buscando.

Una vez marcados los límites de partida, bastaron unas fotocopias del capítulo de “hibridación” junto a un papel y un lápiz. Fijados los límites en mente, el método fue tan simple como leer sus párrafos y los numerosos ejemplos que salpican sus páginas, para ir anotando “a vuelapluma” las ideas nuevas que surgían al hilo de su lectura. En tan sólo unas horas teníamos una lista de varias decenas de ideas trabajadas en “conversación azul“.

Unos meses más tarde habíamos sido capaces de filtrar, sintetizar e incluso integrar (“hibridar”) esa lista hasta definir un proyecto que aún conserva su particular “océano azul” (y perdonen la cacofonía del color).

La verdad es que los condicionantes de partida eran simples, pero no precisamente un aval para la buena marcha del proyecto: debía ser compatible con nuestros trabajos y no requerir inversión, o al menos no un nivel de inversión reseñable. O sea, una señal evidente de que ninguno de nosotros éramos emprendedores… 😉

Dicho esto, no es dificil adivinar que el intento no llegó a buen puerto, pero si un día oyen hablar de un proyecto de innovación en el trabajo llamado “lanha”… acuérdense de esta entrada.

  • La segunda historia tiene un calado diferente. Se trataba en esta ocasión, ocupando primer semestre de 2007, de diseñar un proceso de definición de un Plan Tecnológico que implicara el trabajo en red de los centros tecnológicos y de las unidades de I+D empresariales de las cooperativas que conformaban la División de Automoción de la actual Corporación MONDRAGON. El proyecto además incluía un segundo objetivo: la identificación de potenciales proyectos de generación de nuevas actividades.

El equipo de trabajo: los responsables de las áreas de mercado, los de los propios centros tecnológicos y los gerentes de las cooperativas, además de algunas personas procedente de la universidad o de centros tecnológicos externos.

No voy a desmenuzar los pormenores del proceso, que obviamente tuvo un diseño particular dado que se circunscribía a oportunidades en torno al mercado de automoción y que incluía varios subprocesos y bastante material de trabajo, tanto individual como para dinámicas de grupo.

Sólo les dejo el esquema de los dos primeros talleres, donde verán que de nuevo la “hibridación” pero además los conceptos de “máximos – mínimos” y “estrés”, que aparecen con detalle en el libro, adquieren un peso específico. Si lo leen, seguramente lo interpretarán mucho mejor…

El plan de nuevas actividades no tuvo un posterior recorrido por esta vía, pero varios proyectos del plan tecnológico sí han tenido un recorrido interesante que aún no se ha agotado.

Obviamente, no puedo achacar al proceso diseñado, desde ningún punto de vista, el impacto que alguno de esos proyectos pueda llegar a tener. Sería sumamente pretencioso mantener algo parecido. Simplemente jugó su papel en ese momento.

Pero lo que sí me interesa destacar es que la traducción a la práctica operativa de las ideas del texto es sencilla, se puede hacer sin más que aportar algo de imaginación y mantener la orientación al objetivo buscado.

Lo dejamos aquí. Un libro importante, de los que verdaderamente inquietan, que se lee con avidez y que tiene poco precio… pero mucho valor.

La alquimia de la innovación“. Alfons Cornella y Antoni Flores, original 2006 y edición ‘Reloaded’ 2007. Ediciones Deusto. ISBN: 978-84-23424-62-7

Personas inquietas: Virginia Imaz

Este post va a ser una pequeña excepción en la serie de “personas inquietas”, porque no será una conversación particular con el personaje la que me servirá de nexo de unión en estas líneas.

Ya averiguarán qué es…

Virginia Imaz es profesora, es actriz, pero creo que sobre todo… es clown. O sea, payasa.

Tras haber pasado por el Circo del Sol, parte de su realidad profesional se llama hoy Oihulari Klown, compañía de teatro que fundó en 1979.

Aparentemente, la página web que yo conocí ha desaparecido (habrá sido, seguro, arte de magia ;-)) y se anuncia ahora en construcción, donde sólo es accesible una vía de contacto por mail. No obstante, he podido rescatar alguna vieja información aún accesible en la que pueden trastear por algo de lo que hacen…

Pero salgo definitivamente de la compañía que fundó y vuelvo a la persona porque, aunque supongo que no para ella, Virginia Imaz es para mí y sobre todo Pauxa.

La conocí en el Kursaal de San Sebastián hace 4 años, resumiendo y cerrando una jornada llena de ponencias sobre inteligencia emocional.

Bien… creo que una demostración de “inteligencia emocional” es precisamente lo que ella hizo. Les aseguro que no son capaces ni de imaginar la excepcional finura del humor con que, de manera absolutamente elegante, fue capaz de hilar cada matiz humano, cada contradicción, cada idea-fuerza que había ido flotando en la sala a lo largo del día.

De no haber estado presente, no hubiera creído que un clown era capaz de advertir las sutilezas de sesudas ponencias de prestigiosos técnicos y teóricos sobre el tema de esa forma, de las preguntas y los comentarios que surgieron entre los asistentes…

Y no recuerdo haberme reído más en años.

Tras su intervención, los 300 supuestos directivos o gente de empresa que asistíamos a la jornada, muchos encorbatados, disfrutábamos de un exquisito almuerzo en los comedores del Kursaal. Virginia Imaz llegó al salón algunos minutos más tarde, cuando los demás ya habíamos empezado a comer. En ese escenario, no dudé en levantarme, acercarme hasta el punto por donde ella acababa de entrar y darle las gracias con un público y largo abrazo.

Por la cara que puso… supongo que si lee estas letras (cosa que dudo) lo recordará… 🙂

Aunque ninguna ha superado a aquélla, la he visto en otras ocasiones (la última en el Re’09 de infonomia) haciendo el mismo espectáculo (siempre diferente, como no puede ser de otra manera): las Klownclusiones, un derroche de ingenio que les recomiendo no perderse si algún día tienen la ocasión de que Virginia Imaz le ponga cuerpo. “Modelo Clowntrapublicitaria”, “Molestias Clównicas”, “Divinas”… son otros espectáculos con un tono que seguro que, a medida que se acerquen, irán identificando.

Hay incluso vídeos en la red que permiten un acercamiento audiovisual al personaje, pero casi… que mejor no. Mejor vayan a que les conmueva en persona…

La Fundación EDE, en su programa de formación abierta, ha organizado un curso titulado “Liderar desde el humor” que conducirá Virginia Imaz, los días 29 y 30 de este mes de enero de 2010. Como aperitivo, “Entiendo el humor“, un texto reflexivo sobre su importancia en la vida.

Están a tiempo, ya ven, de conocerla en una faceta menos habitual pero muy atractiva. Están a tiempo de aprender y de conmoverse con ella.