Reflexiones: el aprendizaje y las limitaciones del conocimiento (la base del muro)

En el post anterior comenzaba una trilogía de una forma un poco extraña, con un relato corto que titulaba “El muro umerio“.

Esta segunda entrada de la serie va a tratar sobre el aprendizaje y los límites de acción del conocimiento. Va a ser una aproximación básica, un tanto conceptual, en la que quizá no resulte aún muy evidente la conclusión a la que quiero llegar de la mano de quienes tengan la paciencia de seguirme en el discurso.

Vamos a ello.

Entre los años 2001 y 2003, fundamentalmente, estuve inmerso en proyectos de experimentación activa sobre “gestión del conocimiento”. Partiendo de las ideas básicas de Nonaka y Takeuchi, hablábamos de la concepción relacional de Sveiby y trabajábamos para traducirla a realidades diferentes.

En 2002 y más intensamente a partir de 2004, comencé a acercarme en profundidad a los postulados de la ontología del lenguaje, de la mano de Rafael Echeverría y Newfield Consulting, y al coaching como herramienta de desarrollo personal y de liderazgo. Lo primero que me sorprendió fue el enfrentamiento larvado que observé entre estos dos mundos o formas de interpretar las claves del futuro de la empresa emergente. Y francamente, ni lo entendía ni lo entiendo: aunque quizá no de la manera más afortunada, la historia de Marcio trataba de poner luz a este debate. Veamos…

La teoría de la ontología del lenguaje nos propone una distinción muy nítida entre dos niveles de aprendizaje.

Como observadores que somos del mundo que nos rodea, nos constituye por un lado una herencia histórica (que incluye nuestro componente genético y los hechos de las experiencias vividas) y por otro la forma personal en que cada uno “la ha vivido”, es decir, una particular estructura de juicios sobre todo ello.

La secuencia lógica simple del proceso de comportamiento humano consiste en que, para conseguir un determinado resultado, el observador (cada persona) actúa tras analizar lo que está a su alcance o como reacción ante un estímulo, en base a su conocimiento y a esa estructura de juicios que mencionaba (en ambos casos, por tanto, en función de lo que “observa”).

Cuando este resultado no se compadece con sus expectativas o necesidades, observa nuevamente la situación y reformula las acciones iniciales para reducir el riesgo o corregir errores de análisis, de forma que, esta vez sí, el resultado sea el deseado. Este ciclo es el del aprendizaje de primer nivel del “practicante reflexivo”: adoptar acciones diferentes como consecuencia de que los resultados no son los esperados.

Ahora bien, si el observador no cambia en sí mismo, su margen de actuación tampoco habrá cambiado. Es decir, las alternativas de actuar que analizará estarán limitadas a su capacidad actual de interpretar la realidad y, por lo tanto, será incapaz de contemplar acciones más alla de lo que sus propios paradigmas le permitan, desaprovechando oportunidades probablemente al alcance de su mano.

Ser capaz de ahondar en formas diferentes de interpretar lo que nos sucede nos lleva al aprendizaje de segundo nivel: modificar al observador que uno es, aceptando que las cosas no son necesariamente como las vemos… y que hay otras perspectivas a nuestro alcance que ensancharán nuestro campo de observación y con ello nuestro margen de acción.

Desmenuzado de esta manera, entendido racionalmente, no parece complicado activar un proceso intenso de aprendizaje, ¿verdad?

Pues siento decirles que ahora viene “el triste descubrimiento”: somos “prisioneros” de nuestra forma de interpretar lo que sucede a nuestro alrededor, de nuestra estructura de juicios. Sin una ayuda externa, “escuchar” de forma diferente al entorno en que nos movemos es algo muy difícil y, en todo caso, muy ligado a la capacidad creativa e intuitiva de cada individuo, más que a la reflexiva.

Sin embargo, “la buena noticia” es que desde el dominio de las competencias conversacionales, un ‘coach’ puede ayudarnos a realizar ese cambio de observador, a ampliar nuestra capacidad de “ver” y con ello de actuar. La ontología del lenguaje nos dice que esto es posible desde el momento en que hay una parte del observador que somos que es modificable: la que corresponde a esa estructura con que fundamentamos nuestros juicios.

Esto abre un campo inmenso para actuar sobre nosotros mismos y sobre nuestra capacidad de hacer cosas, pero…

… de alguna forma, todo aquello que tiene que ver con los condicionantes que impone nuestro entorno, con las limitaciones físicas y organizativas a las que estamos sometidos queda fuera de su interés primario.

La ontología del lenguaje postula tres principios que tratan del hecho de que sólo podemos interpretar la realidad, de que el lenguaje y la acción son generativos y de que el sistema nos condiciona y nos limita. Pero siendo así, curiosamente, centra luego sus propuestas en trabajar los dos primeros para aumentar la capacidad de acción de la persona y “se olvida” bastante del tercero.

Es decir, sus planteamientos no van específicamente encaminados a identificar esas limitaciones en la organización a la que pertenecemos y eliminarlas o mitigarlas, sino que, en todo caso, esto ocurriría indirectamente, en la medida en que cada individuo ejercitara acciones en ese sentido como consecuencia de su aprendizaje.

Pero fíjense que el tercer principio supone postular que las posibilidades de acción de cada persona como tal persona (es decir, no en función de las herramientas y apoyor de que puede disponer, sino de su propias capacidades frente a la acción) siempre son menores cuando se le contempla como parte de un entorno (de un “sistema”), que cuando se le contempla como individuo en sí mismo. Es decir, que estando siempre dentro de un “sistema”, éste funciona normalmente como condicionante y como límite de la capacidad de acción individual. Y esto vale para la empresa, para la familia, o para la comunidad de vecinos.

Es decir, los registros de actuación de un mismo individuo tienen márgenes diferentes en función del entorno en el que se encuentra, que siempre es limitativo en tiempo presente.

Pues he aquí lo interesante: las propuestas que nos han venido llegando desde el mundo de la “gestión del conocimiento” bucean, tal y como lo concebimos hoy, precisamente en la superación de las limitaciones organizativas pero “descuidando” la transformación personal.

Desde el convencimiento de que el observador actúa cuando toma decisiones, y que lo hace desde el conocimiento del que dispone (adquirido de su relación, conversacional si se quiere, con la información y con los poseedores de conocimiento, pero sobre todo con la observación de los resultados de su acción), la gestión del conocimiento puede proponerse identificar primero qué conocimiento es necesario para tomar una decisión relevante, y qué barreras enfrenta la trilogía querer-saber-poder para que ese conocimiento sea transferido, capturado o generado y finalmente utilizado por las personas que toman las decisiones.

En teoría, la gestión del conocimiento también aborda por tanto las limitaciones personales, pero no identifica sus activadores. Sin embargo, su orientación a encontrar los mecanismos que activen facilitadores de transmisión y generación de conocimiento en las organizaciones es muy nítida. Lo que la gestión del conocimiento normalmente da por hecho es que, indirectamente, esa tarea derivará igualmente en una ampliación del campo real de actuación del observador, que puede desarrollar mayor parte de su potencial, liberado por la dilatación de las limitaciones de su entorno.

 

Sistema y persona. Cada enfoque acentúa uno de los ámbitos de actuación y supone que uno arrastrará al otro. ¿Cuál de los dos creen que tiene mayor potencial de cambio de las organizaciones?

Les adelanto que, desde mi punto de vista, dependerá.

Dependerá de la profundidad con que las competencias conversacionales penetren en la organización… o del entendimiento al que ésta llegue del significado de la gestión del conocimiento en la toma de decisiones, llevándolo hasta el lugar en que se adoptan y en el momento preciso.

Como en todo lo humano (y esto sí que es ontológico), del corazón… y de la cabeza.

En todo caso y en mi opinión, optar en la respuesta será siempre un desperdicio, porque ambos enfoques no sólo se complementan multiplicando el rendimiento, sino que se necesitan para llevar a cabo una transformación real de la empresa. Bastante complicado es lograr una transformación real, aunque sea mínima (como ya saben, hay quien piensa que no es posible), como para despreciar aliados.

Permítanme devolverles por un momento a la pequeña historia de la entrada anterior, “El muro umerio“. Como les decía al principio de ésta, puede que aún no vean muy clara la relación entre este post más bien teórico y el cuento, pero… ¿qué características podrían ahora resaltar del sistema al que pertenece Marcio?

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