Día: 17 enero 2010

Reflexiones: la conversación de Marcio y la facticidad en los sistemas

La verdad es que ponerse demasiado serio y dejar para otro día el mensaje son dos cosas que no suelen funcionar muy bien en un blog. Y como en sí mismo, el esquema de trilogías o de series tampoco (queda reservado para “los fijos” del rincón), intentaré que esta entrada tenga también sentido propio.

Tras el post del relato de Marcio y el de conceptualización del aprendizaje y los límites del conocimiento, toca ahora recomponer el puzzle y encarar algunas conclusiones que creo deben ser tenidas en cuenta a la hora de abordar la misión cuasi-imposible de transformar los comportamientos de una organización.

Más allá de los conceptos ligados al liderazgo, de los que volveremos a hablar algún día en detalle a pesar de que la saturación está ya llevando la idea al hartazgo social (empieza a haber síntomas incluso de un hartazgo militante), hay algunos aspectos en los procesos de cambio que no dependen de los “cómos” pero que son tremendamente importantes.

Uno de ellos es el tiempo. Ese tiempo kairós que tanto me gusta recordar y que se refiere al “momento mágico”, el adecuado, el preciso para que las cosas sucedan. Los procesos de cambio sólo son posibles si se despliegan en el momento preciso para ello.

Desde las teorías del liderazgo, por ejemplo, alcanzarlo es la primera tarea a realizar, el “imprimir carácter de urgencia” de Kotter. Pero para hacernos conscientes de la magnitud de la urgencia que necesitamos imprimir, conviene no perder de vista tres principios de la física que leí hace ya mucho tiempo, fácilmente traducibles al desafío transformador, sin más que cambiar la palabra “cuerpo” por “organización”. Vean:

  • Principio de inercia – Toda organización a la que no se le aplique un esfuerzo, permanecerá en el estado de reposo o de equilibrio en que se encuentre.
  • Relación entre impulso y cantidad de movimiento – La cantidad de movimiento de una organización será igual al impulso que se le aplique; la aceleración que tome será directamente proporcional a la fuerza que se le aplique e inversamente proporcional a su masa.
  • Principio de acción y reacción – Toda fuerza aplicada a una organización en un punto recibirá una fuerza de igual dirección e intensidad pero de sentido contrario en el punto determinado.

Conviene, por tanto, medir bien nuestras fuerzas a la hora de plantearnos con seriedad un desafío de la naturaleza de provocar cambios en los comportamientos de colectivos importantes, porque las posibilidades de éxito no suelen ser muchas. Una vez tomada la decisión y evaluado el esfuerzo necesario, hay dos aspectos más a considerar:

  • Facticidad – Posibilidad. Necesito explicarme primero un poco. Hablo de espacios, de territorios en donde podemos situar nuestros objetivos. Aquí definimos el territorio de la facticidad como el territorio de lo que en la vida “es un hecho”, de lo que consideramos que no puede ser cambiado.

Esta facticidad puede proceder de dos fuentes, que dan lugar a lo que llamaremos facticidad histórica y facticidad ontológica. La primera tiene que ver con lo que en este momento es impensable (por ejemplo, que el Papa sea una mujer), aunque no es físicamente imposible que ocurra en otra época. La facticidad ontológica es aquella que se adentra en los imposibles esenciales del ser humano o de la realidad que conocemos o tal y como la interpretamos (por ejemplo, la ubicuidad física).

El territorio de la posibilidad es el que se ocupa de lo que creemos que puede conseguirse.

Toda visión de futuro que tengamos, todo gran objetivo ideal que deseemos, hace que coloquemos inevitablemente la situación de partida en el terreno de la facticidad o en el de la posibilidad. Y no olvidemos, además, que esa línea divisoria la colocamos cada uno de nosotros en un sitio diferente.

¿Por qué es importante esto? Pues porque, en función de cómo nos situemos frente a ello, nos afectarán emocionalidades positivas o limitantes poderosas… que no olvidemos que no son sino predisposiciones a la acción. Si la resignación o el resentimiento se hacen hueco, con facilidad se esconden entre el discurso racional y se parapetan en actitudes incluso destructivas… y removerlas no es tarea fácil.

  • La facticidad histórica. Medida en el corto plazo, es hablar del tiempo kayrós. Frente a la expectativa de aparición del mismo caben dos posturas: la de esperar, atento, a que aparezca… y la de tratar de provocar su salida a escena.

El gran peligro de la primera opción es que, dado que la inercia de las organizaciones es un monstruo enorme y poderoso, bordeemos la resignación hasta finalmente caer en ella. Es casi una certeza el que ese será el camino.

Tratar de que el momento oportuno para el cambio aparezca es parte de lo que los teóricos incluyen en el concepto de liderazgo. Sin embargo, esto no es frecuente que se haga desde el compromiso de un equipo directivo, sino en todo caso desde el empeño personal de un director general cuyo éxito podrá ser directamente proporcional a lo carismático que resulte, pero cuya sostenibilidad, a lo mejor y por desgracia para su empresa, será inversamente proporcional precisamente a lo mismo.

Ya vimos en el segundo post de la serie que los sistemas son limitativos para la capacidad de acción del individuo como tal. Las culturas organizativas están siempre fuertemente arraigadas en los comportamientos de las personas y cambiarlas supone un desafío que nunca hay que minusvalorar. Los sistemas son una de las formas que las empresas han ido adoptando para anclarlas y por tanto cambiarlos es a menudo imprescindible para mostrar que una transformación de importancia va a producirse.

Conozco varias organizaciones que han capacitado coaches ontológicos entre sus directivos, en un proceso que al mismo tiempo supone un coste personal y una satisfacción elevados. Sin embargo (creo haberlo comentado ya en alguna ocasión), no conozco ninguna en la que esos directivos hayan trabajado en equipo con el objetivo de remover o desplazar los límites que configuran sus propios sistemas. Habrá casos, pero yo no los conozco. En palabras de Kotter, no conozco ningún caso en que se hayan constituído en “coalición rectora” de la transformación, a pesar de que en esa forma habría dentro el suficiente poder, el suficiente liderazgo y la suficiente competencia para hacerlo.

Y si no se hace esto… creo que coincidirán conmigo en que va a ser muy difícil.

Termino traduciendo lo anterior a la historia de “El muro umerio“, así que si no son seguidores recalcitrantes de la trilogía, pueden pasar a las últimas tres frases.

En ese relato inicial asistimos en primera persona, como espectadores privilegiados, a la conversación privada de Marcio.

Él y los suyos habían superado la emocionalidad del miedo como motor de su huída para, desde su aprendizaje individual, cambiar como colectivo y actuar conforme a nuevos paradigmas. Se sentían capaces de gobernar otra vez su destino (aunque sólo fuera ya su destino final), como consecuencia de la revolución personal de sus conciencias como individuo.

Lo contrario, mantener el enfoque único de su antigua observación del Imperio, hubiera significado su exterminio sin defensa posible, comprimidos por una rebelión febril de poderes, en pugna por liderar la explosión anunciadora del cambio.

Y sin embargo, la transformación de su estirpe se le revela inútil a Marcio, porque se produce en un tiempo distinto al que el entorno en que se movían les hubiera permitido salvar su papel en la historia de Umeria. Su convicción final es el fracaso, y realmente lo es.

Es tarde: unos y otros habían perdido la oportunidad de aportar lo que de ambos se necesitaba.

Ya no es posible volver atrás, destruir el gran muro y recomponer el Imperio. Pero no por la limitación física que supone la impenetrabilidad del muro, sino por la imposibilidad de recomponer su “organización” (Umeria), porque las nuevas limitaciones que se han hecho omnipresentes no dependen ya de la voluntad transformadora del individuo en sí: no hay lugar para ello… o al menos no para que ellos lo hagan, a pesar de que sólo ahora estarían preparados para una auténtica revolución útil.

Así que piénsenlo: ¿es éste el momento en que necesitan cambiar la esencia de sus empresas?

Y si la respuesta es no… ¿saben qué hacer para provocarlo?

Pues no esperen demasiado…

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