Reflexiones: ventajas e inconvenientes de la gestión por competencias

Casi desbordado. Estoy a punto de volver a padecer el síndrome del moroso, ese que te ataca cuando recorres un pasillo cualquiera y sientes que le debes algo a todo aquél con quien te cruzas… La agenda se ha vuelto imposible y el número de compromisos que ya se han transformado en deuda es tan larga que da pavor actualizar esa lista que ahora se dice de los “to-do”. Y claro, afecta a este blog

En fin, pongamos un poco de disciplina, porque desde el penúltimo post tenía una deuda y va siendo hora de pagarla.

Aunque derivaba luego hacia otros derroteros, comenzaba el artículo anunciando una particular visión crítica sobre los modelos de gestión por competencias que conozco, como vía de orientar la gestión del desarrollo de las personas en la empresa. En el comentario, Deiane me proponía un intercambio de razones off-line… que yo aceptaba, aunque al mismo tiempo prometía que no tardaría mucho en dar un adelanto en este mismo rincón.

La verdad es que, en ese momento, pensé que lo tendría muy fácil. Recordaba haber escrito hace unos años, cuando estudiábamos implantar un modelo de gestión por competencias en mi empresa (hoy ya lo hemos hecho) un análisis bastante crítico con el proyecto, al que reconocía virtudes, pero en el que identificaba varios factores esenciales con cuya utilidad a largo plazo discrepaba, por puro concepto.

¡Pues lo he perdido!

Me fastidia un poco, porque fue un esfuerzo de análisis y síntesis de cuyo resultado guardo buen recuerdo… y porque eso me lleva a empezar de nuevo.

Vaya por delante que yo no he tenido nunca responsabilidades en departamentos de recursos humanos, gestión de personas o como mejor entiendan la función. También que los sistemas de competencias que conozco (unos más directamente, otros sólo por referencias) están ligados a empresas de producción industrial y no a entornos de “cuello blanco”… aunque la verdad no sé si eso supone alguna diferencia. Pero como saben, me inquietan el trabajo y las personas y, por lo tanto, aunque sólo sea por observación y por años, he ido formando criterio.

Así que vamos a ello: primero las ventajas, luego los inconvenientes.

Haber perdido mi viejo documento tiene la ventaja de que mi perspectiva es ahora más amplia.

VENTAJAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Racionalidad. Es la primera.

Si tiene una empresa en que no se presta atención sistemática al desarrollo continuo de las personas y acaba de darse cuenta de que eso es un problema, si hace un plan de formación cada año pero no está seguro de a qué dedica los recursos que en él emplea o si le ayudan a que su empresa progrese o si está priorizándolos en lo más importante, si (ahora que lo mencionamos) ni siquiera sabe qué es lo que debería resultarle más importante en materia de formación y desarrollo personal, o si los esfuerzos formativos se centran en que las personas desarrollen mejor las tareas de su puesto de trabajo y empieza a notar que algo le falta… es posible que desplegar un modelo de gestión por competencias en su empresa sea una buena idea.

Como ya decía en el artículo mencionado, aunque hay muchas variantes y diferentes denominaciones, no es infrecuente encontrar una clasificación de competencias como la que sigue:

  • técnicas o específicas: normalmente las que se refieren a los puestos concretos de trabajo, descritas en términos de cosas que uno debe saber y ser capaz de hacer;
  • transversales: con frecuencia las referidas al liderazgo, descritas en términos de actitudes y comportamientos observables;
  • básicas o esenciales: las ligadas a los valores deseados por la empresa, a sus principios declarados, aquéllas que desearía encontrar en los comportamientos de todos los que trabajen en ella.

Los proyectos de gestión por competencias se abordan desde la convicción de que es el núcleo alrededor del cuál puede construirse toda una política integrada de “recursos humanos”. En efecto, un buen diseño del mismo permite dar sentido y coherencia a:

  1. la elaboración de los planes de formación y de desarrollo de personas, que formalmente mejoran el alineamiento entre los intereses particulares y los de empresa;
  2. la política retributiva, si se decidiera así, pues significa reconocer económicamente lo que se declara como importante;
  3. la gestión de potenciales y de planes de carrera, pues les permite conocer qué es lo que la organización espera que desarrollen con mayor intensidad como perfil personal y profesional;
  4. la selección de personal, porque permite ajustar los criterios de selección a los perfiles competenciales más deseados;
  5. la evaluación del desempeño de los colaboradores, que se guía por criterios explícitos y públicos para ambas partes, además de coherentes con los intereses de la organización.

Desde mi punto de vista, esas son las principales ventajas que uno puede pretender obtener de la implantación de un sistema de gestión por competencias: racionalidad, sentido y coherencia para un conjunto de políticas y procesos de las áreas de gestión de personas que en muchas ocasiones se muestran inconexas y dudosamente alineadas con las estrategias de la organización.

INCONVENIENTES (nada menos que 10) DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Buena parte de mi visión crítica procede de que, aunque la argumentación anterior es intelectualmente impecable, aunque las ventajas de un sistema de esa naturaleza parecen obvias, la realidad dista mucho de ser así, porque cuando tratamos con humanos las relaciones son complejas y los criterios de racionalidad lineal raramente aplican.

Vamos por partes.

Inconveniente 1.

Una vez adoptada la decisión de implantar un sistema de gestión por competencias, como proponía Manel en un excelente post de hace unos meses, hay que optar por utilizarlo como herramienta de desarrollo de personas… o por otra cosa. Si se trata de lo primero, en mi experiencia es fundamental no ligarlo al modelo retributivo, e igualmente es importante relajar enormemente el valor de las puntuaciones, si las hubiera: hay que centrarse en el compromiso de mejora personal.

Cuando sobre la entrevista de desarrollo sobrevuela el hecho de que tu nómina va a depender del nivel en el que te sitúen (y por tanto se convierte en una evaluación del desempeño ligada a tu retribución)… tu posición pasará a ser defensiva sin dudarlo, y tu actitud beligerante en la discrepancia y orientada a fundamentar tus propios juicios y a desmontar los de tu jefe. Es inevitable.

Así, puede optarse por dos alternativas:

  1. Olvidarse de ligar el modelo de gestión por competencias a la retribución, para posibilitar realmente que de la entrevista salgan compromisos de crecimiento personal (y entonces olvídense de esa “cuadratura del círculo” de las políticas de gestión de personas, puesto que al menos la alineación de la retributiva se cae de la lista… y no es un tema menor).
  2. Ligarlo a la retribución decididamente (y entonces olvídense de hacer un plan de formación y desarrollo que realmente obtenga el compromiso de crecimiento personal deseable, porque la conversación de establecimiento de compromisos debe partir de una evaluación del mando y de una autoevaluación del colaborador… y sólo serán efectivos los compromisos en aquellos puntos en los que la conversación haya derivado en un diagnóstico compartido).

Como ven, el marco dorado pierde una de sus cinco patas… sí o sí.

Inconveniente 2.

El segundo inconveniente tiene vida propia, pero además… refuerza el anterior.

Una gestión por competencias como yo la entiendo, afecta a comportamientos y a habilidades, sí, pero sobre todo identifica comptetencias de varias clases, como mencionaba antes: técnicas, por supuesto (ligadas al puesto), pero también básicas o transversales, ligadas a valores deseados, a cultura corporativa, a liderazgo…

Las competencias técnicas suelen describirse en términos de cosas que alguien es capaz de hacer, o de conocimientos que es capaz de demostrar. Pero las básicas y transversales sólo pueden ser descritas en términos de comportamientos observables y eso introduce, a la hora de evaluar, serias dificultades.

Por ejemplo, cuando se trata de aplicar a personas con responsabilidades de gestión, trabajo en equipo y liderazgo, en numerosas ocasiones nos encontramos con comportamientos que tenemos que valorar en uno de nuestros colaboradores… pero que no podemos observar salvo en contadas ocasiones puesto que en la mayoría de los equipos de proyecto en los que trabajan… ¡nosotros no estamos! Sólo vemos cómo se comportan en circunstancias en las que nosotros estamos también presentes… y les aseguro que en muchísimas ocasiones, lo que observamos en esas circunstancias no es representativo ni de su iniciativa, ni de su creatividad, ni de su capacidad de negociación, ni de su capacidad relacional, ni de su gestión emocional de los conflictos… La presencia del “jefe” lo cambia todo para muchas personas.

Vale, a muchas personas no les pasa esto… pero a muchas sí.

Si a esta dificultad en fundamentar comportamientos observables le añadimos que la valoración condiciona la retribución… Vuelvan a leer el “inconveniente 1” y díganme en cuánto valoran el riesgo de conversaciones enrocadas en rutinas defensivas y en el tú-dices-esto-y-yo-lo-contrario.

O sea, esfuerzo inútil.

Inconveniente 3.

Si por el contrario han tenido el acierto de no ligar valoración y retribución sobre las competencias básicas y transversales, nos encontraremos en un nuevo inconveniente: los sistemas de gestión de competencias resuelven muy mal cómo apoyar los compromisos de desarrollo en ese terreno.

Supongamos que, tras una conversación franca y cordial, identificamos un área de desarrollo personal: la fundamentación de juicios, la escucha, el equilibrio entre proposición e indagación, el enfoque único…

¿Cómo lo trabajamos?

¿Asignamos un coach a cada persona que identifique un espacio de crecimiento personal? ¿Con cuántas personas podremos hacerlo, con 6, con 10, con 17…? ¿Qué tal con 95? ¿Cómo se soporta eso?

Y todo ello sin entrar a valorar la probable respuesta a: “necesitas un coach aunque no lo sepas → lo tendrás aunque no lo quieras”. Pues… va a ser que no, ¿verdad?

Pues si no es factible el trabajo personal o es complejo de gestionar… acaban por ser sistemas burocratizados de evaluación cuya relevancia se diluye progresivamente o se mantiene a base de un alto coste organizacional.

O sea: o se transforma al mismo tiempo la manera en como se entiende la “formación” en la empresa, o el potencial de desarrollo del sistema desaparece en poco tiempo.

Ahora la inutilidad… ¿se convierte en masiva?

Inconveniente 4.

Sigo con las competencias básicas y transversales. No es una obsesión: es que las carencias técnicas se resuelven con formación, más o menos con los clásicos planes de formación de toda la vida… Pero las ligadas a comportamientos, a valores… pues no.

No conozco sistema de gestión de competencias que no establezca un mínimo de frecuencia anual para las entrevistas de desarrollo.

¡Pero hombre…! En este tipo de competencias… ¿cómo puede alguien pensar que se van a producir transformaciones personales sustanciales en un plazo de un año?

Tres años después de arrancar operativamente un sistema elaborado sobre definiciones realizadas entre docenas de personas, sin ligazón a retribución, orientado al desarrollo personal, que trataba de volcar valores y principios a comportamientos observables, podía hacer la siguiente valoración:

  • el primer año me pareció interesante, encontré más aspectos positivos de los que esperaba;
  • el segundo año me pareció repetitivo;
  • el tercero una obligación formal.

A mí, a mis colaboradores, a mis compañeros…

Si yo tuviera que decidir hoy, optaría por unir la entrevista de desarrollo a la gran parada de reflexión estratégica de la organización, cada 4 o 5 años. Es decir, me plantearía algo así como un “plan estratégico personal”… y me limitaría a impulsarlo y apoyarlo en los años intermedios, resolviendo por otro lado la formación técnica, que se acometería en función de intereses y necesidades en una forma más tradicional.

Inconveniente 5.

Como le comentaba Anna a Manel en el post que antes comentaba, “la gestión por competencias llevada a la práctica me genera serias dudas en cuanto a que, por regla general, seleccionar implica desechar. Así que lo que no se tipifica como competencia no tiene valor, renunciando a ello. Desde mi perspectiva, ése es un grave error porque supone renunciar a la máxima de que “todo suma”. Y mal entendida y, en consecuencia, mal aplicada, la gestión por competencias tiene la extraña virtud de cortar a todos con un mismo patrón“.

Gestionar un sistema complejo acaba exigiendo simplificar. En las “organizaciones enjambre” a las que vamos, cada vez hay menos “puestos estándar” clave… y gestionar una organización en que el número de perfiles competenciales diferentes sea un 30 ó 40% de la plantilla, lo convierte en administrativamente complejo de manejar y de mantener vivo y actualizado. Y más cuanto mayor es la empresa.

Los propios técnicos de recursos humanos acaban forzando el encaje de muchos perfiles en casillas que no siempre reflejan lo que realmente debería ser importante valorar de una persona. Y si esa persona desempeña un trabajo creativo, dinámico y autogestionado, más aún (o sea, cuanto más avanzada sea la concepción del trabajo, más alejado resultará cualquier perfil competencial que se defina frente a la realidad).

Toda competencia o perfil que sea tan especial que sólo aplique a una persona… estará casi condenado a no pasar el filtro del cuaderno oficial de competencias de la organización.

Pero… ¿no será eso lo que ocurre con cualquier actividad directamente ligada al talento, al rendimiento extraordinario, a la creatividad, al potencial de innovación, a la experimentación y al riesgo que comporta la mejora radical?

Pues eso, lo divergente, lo extraño, lo que no encaja en las casillas que componen la “norma” organizacional, en el sentido más estadístico del término, no se evaluará… y por tanto no se valorará. Y sin embargo, a esas personas se les pedirá que trabajen en las carencias que tuvieran frente a la “norma” unificadora… y mediocre.

Así que, para estas personas, resultará no sólo inútil… sino incluso pudiera ser que perjudicial.

Inconveniente 6.

Tiro del hilo de la mediocridad, pero ahora extendiéndolo a un nivel general de la organización. Creo que era Drucker el que decía que “las empresas son fábricas de mediocres”.

Lo explicaba diciendo que, en la mayoría de las organizaciones, se definía qué era lo exigible para un puesto y se buscaba en cada individuo qué carencias presentaba frente a ese nivel deseado, tratando de solventarlas mediante planes de formación. Lo que Drucker decía es que, en trabajadores del conocimiento, muchas de esas carencias se compadecen no sólo con falta de competencia, sino de interés personal o de limitaciones personales para afrontar esa materia. Así, cuando al trabajador se le exija alcanzar el nivel “universal”, lo único que se conseguirá en el mejor de los casos será que esa persona alcance un nivel de mediocridad medio “aceptable”.

Su propuesta era la contraria: por favor, identifique las capacidades más destacadas de esa persona y, si le es posible, déle la oportunidad de convertirlas en un desempeño excelente. Probablemente… él lo hará. Y su organización descansará en la emergencia y en el talento.

Si Drucker tenía razón, los sistemas de gestión por competencias rigurosamente implantados… tienden a la “fábrica de mediocres”.

Inconveniente 7.

Otro problema de dimensión.

La gestión por competencias descansa sobre la conversación mando-colaborador. Los compromisos de formación y desarrollo personal se realizan, pues, individualmente.

Pero luego, desde la parte técnica de gestión de personas, soportar las respuestas al conjunto variopinto de compromisos individuales es tarea de titanes. Se necesita un “cosido” trasversal que no es frecuente encontrar en las empresas… ni es fácil.

Aquí no resulta tan complejo encontrar soluciones que ayuden a poner un poco de orden y a aportar una visión transversal de las necesidades globalmente detectadas, pero en modo alguno resulta algo simple. Y sin apoyos técnicos, las posibilidades de que los compromisos personales se diluyan en la actividad de los meses que pasan… es elevada.

Inconveniente 8.

Otro más… un último problema de dimensión.

Si se pretende que el sistema de gestión por competencias sea aplicable a toda la organización, a medida que se va desdendiendo por la pirámide jerárquica… los problemas crecen. Veamos por qué.

El Director General tendrá un equipo de entre 6 y 10 colaboradores directos. Realizar una entrevista de desarrollo anual es asumible, a pesar de que hacerla bien puede llevar un par de horas de preparación y al menos otras 2 ó 3 de ejecución por cada persona. Lo mismo sucede al siguiente nivel (un Gerente de Negocio o un Director de Área tendrá un número similar de colaboradores) o al siguiente (un responsable de departamento o de minifábrica con su equipo).

Pero cuando llegamos al personal más directo, en el taller, nos vamos a encontrar con personas que coordinan o dirigen grupos de 30, 60… o 100 personas. Considerando que hablamos de responsables con una altísima dedicación al día a día… ¿cómo podemos pensar en que realicen esa cantidad de entrevistas cada año?

Pueden objetar a mi reflexión que seguro que tienen a su vez responsables de relevo o colaboradores con los que repartir esa tarea, pero aún así, el reto será de una dimensión importante. Y además… ¿serán personas cualificadas para realizarla? ¿Serán conversacionalmente competentes como para convertirla en un canal de desarrollo personal de cada trabajador? Alguna duda me cabe…

En la práctica, la gestión por competencias sólo podrá extenderse hasta los últimos niveles a través de una adaptación del sistema que le aporte mucha ligereza en la aplicación. Y por tanto y en contrapartida, muy probable pérdida de potencial y de riqueza.

Inconveniente 9.

Salvo en las competencias técnicas, el cuaderno de competencias se queda obsoleto rápidamente. Pero a una velocidad que les sorprendería.

La importancia de reforzar los perfiles innovadores o la actitud ante el emprendizaje es hoy radicalmente diferente de la que era tan sólo hace 4 años. Lo que buscábamos, lo que valorábamos, está ahora en cuestión… o al menos está en cuestión que sea el único perfil competencial que nos interesa tener en casa.

Otro ejemplo: la calidad de producto ha pasado a ser uno de los retos estratégicos principales de nuestra organización. Siempre ha sido un factor clave, pero el pasar de “clave” a “estratégico” y provocar un programa de transformación ha significado que, tras una rápida revisión del cuaderno de competencias definido hace sólo 4 años, hayan aparecido más de 30 propuestas de modificación significativas. Un ejercicio aún más ligero sobre comportamientos ligados a la innovación ha dado lugar a niveles de cuestionamiento similares.

Las empresas se mueven a más velocidad de lo que percibimos. Los cuadernos de competencias no pueden ser sino una foto conservadora de lo que una organización es en un momento dado… y pierden vigencia con rapidez. La empresa tiene vida propia y, salvo un esfuerzo importante de permanente actualización (que consume muchos recursos), el cuaderno de competencias se convierte con facilidad en un certificado de defunción.

Inconveniente 10.

Este es un intangible. Sólo lo enuncio… y me retiro: con frecuencia evalúo a alguien sobre competencias que me faltan a mí. Lo curioso es que mi trabajo en esa entrevista… es conseguir su compromiso de cambio personal: ¿cómo se percibirá el que yo no haga otro tanto?

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En resumen: si la gestión de las diferentes políticas de personas está francamente mal en su organización, probablemente acierte si se embarca en un proyecto de gestión por competencias. Pero si ya tiene mecanismos aceptablemente coherentes, piense si enrolarse en esta aventura no es sino un modo de escapar y no enfrentarse a otros cambios más duros de asumir.

El sistema que nosotros implantamos aportó aspectos muy positivos el primer año y aún tiene alguna cosa que aprecio, pero globalmente… en el balance no sé si merece la pena.

¿Quieren compartir su experiencia? Pues ya saben dónde podemos encontramos…

31 comments

    1. Gracias, Juanjo… y muy bienvenido al rincón de los inquietos.
      Bueno… no me atrevo a decirle a nadie qué hacer y qué no, en realidad… pero sí que he recorrido un camino como observador que creo merecía la pena escuchar…
      Si es así o no… depende de cada uno de vosotros… 😉
      Un saludo.

  1. En realidad creo que los modelos de gestión por competencias tienen fundamentalmente ventajas y escasos o ningún inconveniente. Otra cosa es lo que se ha ido vendiendo por ahí como modelo de gestión por competencias…
    Para empezar, competencias deberían ser las no técnicas (los ingleses lo tienen claro, una competencia “soft” es una “competency” y una técnica es un “skill”). Los skills suelen ser binarios (se tienen o no); las competencias son rangos.
    Un modelo de competencias bien hecho no debe tener efectos secundarios, aunque se ligue en cierto modo a retribución. Tampoco queda obsoleto y con poco más de media docena de competencias se puede gestionar, por ejemplo, una organización europea de 600 personas desde los niveles más bajos a los más altos y con varias sub-funciones incluidas. Por “gestionar” me refiero a seleccionar, evaluar desempeño y desarrollar personas.
    Es un tema apasionante en el que creo que en España vamos con muchos años de retraso respecto de otros países como por ejemplo Inglaterra. A veces nos empeñamos en hacer complicado lo sencillo…

    1. Hola, José Miguel. Muchas gracias por tu comentario.

      Nuestro sistema de gestión por competencias fue elaborado de forma muy participativa, alcanzando un elevado nivel de consenso en la descripción de los comportamientos observables. Nuestras “competencies” son sólo 10 (4 básicas y 6 transversales), así que tampoco es muy complejo en ese sentido… y no está ligado a retribución, por lo que no tuvo rechazo social ni generó tensiones de ningún tipo entre la plantilla, ni en su génesis ni en su aplicación, como otros casos que conozco. Tiene perspectiva global: está ligado a los procesos de formación y de selección. Además, la valoración generalizada del primer año de aplicación fue muy positiva.

      Sin embargo, en mi balance a los 5 años de su lanzamiento, mi percepción del sistema, como trato de fundamentar en el post, no es tan abiertamente positiva. Pero es mi visión, claro. No trato de convencer a nadie sino de contar mi experiencia y equilibrar una balanza que ya no me parece tan claramente volcada al lado de las soluciones efectivas. En mi opinión, uniformiza la evaluación de las personas y se burocratiza a medio plazo.

      Sólo conozco una experiencia de gestión por competencias de éxito tras varios años de implantación… ¡que además está ligada a la retribución! De hecho, un modelo retributivo muy singular es en este caso la clave de un modelo de gestión realmente basado en personas. Sin mencionar la empresa, tal vez un día cuente esa experiencia que me pareció francamente innovadora. Aún hoy, 3 años después, me parece impactante y valiente.

      Pero insisto: mi post es sólo mi modesta opinión del observador que soy yo, en modo alguno experto en el tema.

      Un saludo.

  2. Tema apasionante el de las competencias…
    Aunque nos parezca mentira muchas empresas de diferente índole y tamaño e incluso me atrevería a incluir a alguna consultoría de RRHH, no sabrían por donde empezar en una implantación de gestión por competencias, para eso Martha Alles, por ejemplo, ha escrito unos cuantos manuales…
    Dicho esto cada empresa tiene su propia casuística pero he de reconocer que las reflexiones desarrolladas en este post, y yo diría también en los comentarios de José Miguel Bolívar, pueden ayudar a saber qué dirección tomar en la implantación e incluso si implantar o no la gestión por competencias.
    ¡Felicidades!

    1. Gracias, Sergi.

      Creo inevitable contar con ayuda externa para implantar un sistema de gestión por competencias, e imprescindible que esa ayuda provenga de un servicio de consultoría experto en la materia y que haya impulsado implantaciones cuya eficacia podamos contrastar en anteriores ejercicios.

      Si puedo recomendar algo en la selección de ese apoyo externo… sólo diría que hay diferencias notables en los enfoques… que es muy importante tener muy claro, antes de decidir, qué tipo de desarrollo personal buscamos impulsar.

      Bienvenido y un saludo.

  3. Estimado Jesús, realmente he agradecido leer tu post y, como me ha pasado en muchas ocasiones enfrente de clientes, tratar de rebatir las objeciones que, a la luz de la experiencia, pueden estar muy bien fundamentadas.

    Siempre digo que un magnífico sistema puede ser un perfecto fracaso si es complicado de armar e implantar sobre el terreno. Y a esto se deben gran parte de las razonables críticas que realizas a los sistemas de gestión por competencias. Lo que yo llamo “sistemas ingenieriles”, que en un mundo cartesiano podrían funcionar, pero olvidan que en éste la simplicidad es un valor fundamental.

    Soy de la opinión de que un sistema sencillo que gire en torno a unos cuantos criterios relevantes para la organización puede ser suficiente. Y este sistema puede ser “por competencias” o no. Desgraciadamente en muchas ocasiones a los directivos “se les va la olla” y terminan intentando implantar sistemas complicadísimos que sólo entienden ellos, si acaso.

    Estarás de acuerdo conmigo en que los sistemas de gestión del desempeño son necesarios para orientar las actuaciones personales. El hecho de que a partir de los 80 se “pusieran de moda” los sistemas de gestión por competencias se debe a que las competencias genéricas (“soft skills”) en un mundo terciarizado y en la sociedad de conocimiento determinan mucho más la competitividad de las empresas que las competencias técnicas. Además parecen evidente que un buen directivo se caracteriza mucho más por, por ejemplo, su capacidad de coordinación de equipos que por saber cuadrar un balance.

    También es cierto que la mayor parte de los sistemas por competencias no son por competencias puros, ya que emplean otros criterios de valoración como las responsabilidades o los objetivos.

    Creo que no hay que ser maximalista, que más vale un sistema de gestión del desempeño con sus imperfecciones que la ausencia del mismo, mejor un sistema de formación que marque ciertas prioridades que la lista de cursos que se le ocurre al técnico de formación, o que más vale un check list de capacidades necesarias que observar en los procesos de selección que la improvisación. Bueno, quizá al final de tu post dices algo similar a esto que acabo de escribir.

    El simple hecho de que mando y colaborador se sienten, analicen estructuradamente el ámbito de trabajo y establezcan un plan de progreso con tres cosas (que no tienen porqué ser solamente necesidades de formación que tratar a través de cursos) ya supone un gran avance en muchas empresas y un hito que mejora la comunicación tremendamente.

    Puedes ver un artículo que escribí ya hace 5 años sobre el tema: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1852-diez-argumentos-para-superar-las-resistencias-a-la-implantacion-de-un-sistema-de-gestion-de-recursos-humanos-por-competencias.html

    Hoy en día el concepto de competencia va siendo sustitutito por otros conceptos como el de contribución o comportamientos ligados a momentos de la verdad, mucho más cercanos al cliente que a la reflexión estratégica. Pero en cualquier caso recurriremos a sistemas que ayuden a orientar el desempeño.

    1. Bienvenido, Iñaki.

      En efecto, comparto contigo que muy probablemente es mejor tener un sistema imperfecto que no tener ninguno. Pero sobre todo, comparto ese párrafo en que resaltas el valor de la entrevista estructurada mando-colaborador orientada a un plan de desarrollo personal, que en efecto no tiene por qué contener un curso de formación de nada.

      Aunque también tengo que decir que, enfocando adecuadamente los despachos individuales, desde una perspectiva de líder-coach, la entrevista resulta innecesaria porque el trabajo de apoyo al crecimiento personal es continuo. Claro que para eso… se supone que uno debe ser coach… 🙂

      Muchas gracias por tu comentario.

  4. Solo decirte que comparto al 100% lo que comentas en este balance que, como tal, lo encuentro muy refrescante.
    Comentarte también que lo he incluido en un foro de formación para Directivos Públicos Locales. Un saludo,

    1. Hola, Manel.

      A decir verdad, echaba de menos que me dejaras un rastro por escrito… algún día, así que me ha encantado encontrarte por aquí. Muy bienvenido. Y muy honrado de formar parte virtual de ese foro…

      Un saludo.

  5. Pingback: Anónimo
  6. Bueno, es la primera vez que dentro de mi busqueda de aprendizaje apasionada via web, me encuentro con un documento, una opinion, un crecimiento que amerita unas palabras!

    Gracias por la vision, es increible ver el enfoque de algunas personas, como se nota que el ver desde distintos lugares a la luna cambia la foto del mismo objeto, en el mismo tiempo de la historia. Con esto no digo que estoy de acuerdo o en desacuerdo, ya que la critica (constructiva) mas grande ya fue tu aporte, mi humilde vision ante todo, es que gracias a gente como tu, se deja un espacio inmenso a que la creatividad juegue su parte…mas que nada en convertir y transformar las “desventajas” de cualquier modelo (como GxComp) en un nuevo y mejorado modelo…que algun dia como todo , evolucionara…como todos lo hacemos y en lo que las empresas inteligentes tmb apostaran…en el cambio, en el crecimiento, si todo crece y todo cambia…todo sirve, en la medida en que se tenga la suficiente vision y creatividad como para readaptar modelos al nuevo “yo”. Nada es en vano, ya que un acierto, es el resultado de mil “desaciertos” y aun así, crecemos más de los errores que de los aciertos, imaginate que valioso! Me encanta el cambio y me encanta resolver acertijos, seguro el ingenio oportuno que da lo que el momento pide, es la calve para estar un paso mas adelante. gracias por tus aportes!

    Una humilde navegante

    1. Pues… no sé qué decir… aparte de darte a ti las gracias.

      Coincido con tus apreciaciones sobre el potencial del error, si se reflexiona sobre el mismo como fuente de aprendizaje.

      Así que… ¿Micaela?… muy bienvenida a este humilde blog.

  7. Hola Jesús,

    Cuando leas quién firma estas líneas, te sorprenderás, primero de que esté aquí, y segundo de mi opinión.

    Estoy completamente de acuerdo con todo lo que dices en este artículo. creo que tienes una capacidad de análisis y de síntesis increíble. Aunque en teoría yo sea más experta que tú en este tema (en teoría), yo no podría haber escrito de una manera tan -capacitada, locuaz, abierta, acertada… -todos estos pensamientos.

    Creo que un sistema de Gestión por Competencias no es perfecto (ni mucho menos). Creo que las organizaciones pequeñas no suelen tener medios para diseñar, aplicar, etc. un sistema así, y que cuesta mucho aplicarlo en las grandes.

    El único inconveniente en que no había pensado y me ha sorprendido es el décimo, y en ese también tienes razón.

    Pero ¿qué hacer con el desarrollo de las personas? ¿Cómo hacerlo? He llegado a la conclusión de que no vamos a encontrar una herramenta “perfecta”, y que si logramos aplicar lo mejor posible un sistema de Gestión por Competencias, tendremos mucho camino recorrido. Vayamos con las imperfecciones, seamos conscientes de los inconvenientes que tienen las herramientas que aplicamos e intentemos solucionarlos. Pero vayamos, eso sí. Y cuesta, eso lo sabemos muy bien los dos.

    Para mi, una de las claves es que la organización en sí crea en el desarrollo de las personas. En mi experiencia, en las áreas que el mando cree, utiliza la herramienta que le hayan designado desde el área de Recursos Humanos / Gestión Social y la aplica. Y la criticará más o menos, pero la aplica e intenta ayudar a sus colaboradores a avanzar y desarrollarse. Pero si el mando no cree en estos temas, puedes intentar crear la herramienta más maravillosa del mundo, que no valdrá para mucho. Por lo tanto, repito, para mi la clave reside en que la estructura de mandos de la organización crea en esto.

    De todas formas, me he quedado con la curiosidad de saber cuál era la empresa que sí te convenció, espero que me lo cuentes la próxima vez que nos veamos…

    Hasta muy pronto,

    Maria.

    1. Hola, María.

      Pues no me sorprende que estés aquí (en inmodestia que contigo me permito, lo que me sorprende es que aún no hubieras estado 😉 ) ni tampoco, a decir verdad, me sorprende tu opinión.

      Antes de nada, mil gracias por esa ristra de halagos sobre el texto. Ha sido uno de los post más leídos y comentados, así que no lo debí hacer del todo mal cuando hace año y medio me puse a escribir sobre el tema. La verdad es que no he tenido después, según parece, el mismo acierto con la escritura en los siguientes… 😐

      ¿Qué hacer con el desarrollo de las personas?, preguntas. Pues bien…

      Nada.

      ¿Te he sorprendido yo ahora?

      Pues entonces vayamos con las matizaciones, que ahí quizá lleguemos a puntos de encuentro. Creo que lo que una organización debe hacer es crear las condiciones para que quien quiera, crezca. Me parece que la aplicación de sistemas de gestión por competencias como los que tú y yo conocemos no es sostenible en una organización donde las personas actúen con mucha autonomía porque no hay quien los imponga, o no es eficaz donde la estructura jerárquica consiga imponerlos, porque se burocratiza y hace que las conversaciones privadas sean cada vez más relevantes que las públicas a medida que pasan los años, alcanzándose un clima de mutuo respeto en el que lo que prevalece es conseguir abordar cordialmente el proceso… y nada más.

      Es que la realidad es muy tozuda.

      Somos personas, María, libres y autónomas. Ningún jefe va a conseguir “que me desarrolle” por aplicación de un sistema. Lo hará porque me plantea retos, porque trabaja conmigo en afrontar desafíos, porque actúa como ejemplo, porque se pone a mi servicio, porque me tolera errores cuando proceden de asumir riesgos, porque me escucha para hacerme ver diferente… y porque en esas condiciones, soy yo el que quiere crecer.

      No creo en sistemas que “desarrollen” trabajadores del conocimiento. Creo en entornos laborales que facilitan e incluso impulsan el crecimiento de las personas. Creo en organizaciones que cambian y alinean sus sistemas para que esos entornos aparezcan a la vista de quienes quieren crecer.

      Para eso son básicos los PLE, la formación abierta, el trabajo en comunidades de práctica o de aprendizaje, la gestión por proyectos, el apoyo constante en redes externas, la movilidad continua, la desaparición de horarios, los espacios reservados para la creatividad, la atención sistemática… Si alguien quiere desarrollarse como persona y como trabajador (¿no es, en el fondo, lo mismo?) hasta niveles de rendimiento extraordinarios, ese es el camino.

      Y para los demás… bueno, para los demás, las organizaciones sí deberían hacer algo: planes de formación, puros y duros. Tal vez para éstos es para los únicos que sería útil identificar los “gap” entre las competencias demostradas y las deseadas por la organización… y todas esas cosas. Pero solo para llenar ese hueco de carencias que les lleve a los niveles medios deseados… y nunca para que los desborden y hagan de ello un comportamiento diferencial.

      Gracias por tu tardío comentario… pero que sé que es muy oportuno. Un abrazo.

  8. Me parece que estratificar hace la diferencia. No se tiene un sistema de gestión por competencias cuando se ha aplicado a toda la organización porque eso no garantiza los resultados. El final en mente creo es tener a la mejor gente desempeñándose en las posiciones que mueven los indicadores clave. Al estratificar nos daremos cuenta que el 80% de los resultados son movidos por el 20% de los puestos y es ahí donde el sistema de gestión por competencias debe ser llevado a su máxima expresión. El trabajo administrativo de la gestión por competencias es un fijo que debe ser utilizado donde rinda los mayores beneficios. Con esto en mente evitaremos que haya oposición por no garantizar resultados inmediatos o frustración por no lograrlos. Esto no quiere decir que no deba aplicarse en un determinado momento a toda la organización porque de cualquier forma tendrá que hacerse, sino que es cuestión de prioridades.

    Saludos

    1. Hola, Héctor.

      Coincido con tu apreciación desde la teoría: el sistema, de aplicarse, debería aplicarse sobre todo sobre quienes juegan un papel relevante sobre los procesos clave. Pero eso no anula mis objeciones, ¿no?

      Porque, precisamente para esas personas, acaba inevitablemente convirtiéndose en un proceso burocrático que como mucho hace de cauce para que la gente sepa cuál es el camino para ascender o para ser valorado en su empresa (permíteme la caricatura), más que para crecer como persona y como profesional.

      Tiendo a pensar que, para quien tiene ambición de estatus, estos sistemas son meramente instrumentales (si los hay los aprovechará y si no… ya buscará el modo), mientras que para los que son capaces de tomar las riendas de su propio crecimiento personal… son innecesarios.

      En mi opinión, un sistema de gestión de competencias sirve sobre todo a los técnicos de recursos humanos y a quienes no son capaces de desarrollar un liderazgo de equipos que permita e impulse el desarrollo de las personas.

      Pero es sólo mi punto de vista, claro…

      Muy bienvenido y gracias por tu comentario.

  9. Gracias por la bienvenida.
    Quisiera complementar que me parece que un sistema de gestión por competencias no debe ser visto como propiedad de las áreas de RRHH. Creo que la tarea de esta área es encontrar el sistema que mejor se adapte a la realidad y el futuro de la organización y darlo en propiedad a las personas que gestionan personas (los supervisores/los jefes/ los gerentes en ese orden) a través de un entrenamiento intensivo, generando en ellos la necesidad de su uso y los beneficios que le aportará en el corto, mediano y largo plazo, empezando por la detección de las necesidades inmediatas de entrenamiento y capacitación. A este respecto el liderazgo del área de RRHH es clave y no vería un plan estratégico de RH que no incluyera la gestión por competencias. Por experiencia puedo decir que el desarrollo de líderazgo no se dá por si solo aunque se impartan temas que lo fomenten.

    Nuevamente saludos

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