Mes: mayo 2011

Reflexiones: procesos y decisiones relevantes (+mapas QSQ)

En el post anterior dibujábamos la segunda pieza del puzzle que vamos construyendo para explicar cómo intentamos llevar la noción de empresa relacional de Sveiby a la práctica.

Concluíamos extrapolando a la totalidad de los procesos de la organización, la experiencia que relacionaba el valor aportado por el trabajo de conocimiento con la toma de decisiones.

Vista así, su derivada natural hacia la revisión y mejora sistemática de los procesos se dibujaba con facilidad. Para ello:

  1. revisamos el diagrama de cada proceso sobre el que estábamos trabajando;
  2. identificamos qué decisiones relevantes se debían adoptar en cada uno de sus subprocesos;
  3. configuramos la lista de decisiones relevantes del proceso, agrupando y priorizando las anteriores;
  4. generamos un método para analizar cambios y mejoras en la toma de esas decisiones relevantes.

En esquema, para los tres primeros puntos hicimos lo siguiente:

Bueno, he dicho que se veía fácil… pero hablaba del “mapa de carreteras”.

Sin que necesitáramos profundizar en ninguna ciencia pura ni infusa, sí teníamos un trabajo de definiciones simples que acometer: por ejemplo… qué hace relevante a una decisión.

Decisiones principales.

El que el producto o el servicio sobre el que estemos actuando avance de una fase de proceso a otra o no lo haga, o las condiciones en que ello se produzca, dependen siempre de una o varias decisiones que uno o varios de los agentes del proceso adopten.

Sin embargo, analizar todas las pequeñas decisiones que se producen en la sucesión concatenada de actividades de un proceso es una tarea imposible. No arriesgamos nada asumiendo que abordarlas en su integridad conduce desde el momento mismo de intentarlo a la parálisis por el análisis.

Era necesario, por tanto, focalizar mucho el esfuerzo de análisis, seleccionando aquellas decisiones que tuvieran un impacto considerable sobre el proceso, pero… lo que no podíamos evitar era identificar, al menos, las decisiones principales implicadas en la gestión del proceso. Para ello realizamos un simple brainstorming apoyado en tres guías:

  • recorrido por los subprocesos del ciclo PDCA del proceso, poniendo el foco en sus descripciones, sus subproductos, sus responsables de validación y las relaciones con los otros subprocesos;
  • recorrido por los indicadores asociados a la medición de la eficacia, la eficiencia y la satisfacción de los clientes del proceso;
  • recorrido por las entradas al proceso y por sus “materias primas”.

La lista de decisiones relevantes.

Obtenida una lista de decisiones principales, sólo había que definir criterios para elaborar una matriz de priorización y obtener así las decisiones relevantes del proceso, aquéllas sobre las que en el futuro centrar el análisis y las propuestas de cambio.

Consideramos en todos los casos 2 criterios básicos (comunes a todos los procesos) y 3 subcriterios para cada uno de los anteriores (que debían definirse específicamente para cada caso). Los criterios básicos fueron:

  1. Impacto en la satisfacción y expectativas del cliente.
  2. Impacto en el rendimiento interno.

En un proceso productivo, por poner un ejemplo, los subcriterios fueron, para el primer criterio: calidad, coste y plazo; para el segundo: inactividad, defectivo y eficiencia. Resultó igualmente sencillo para el resto de los procesos.

Una tarde es suficiente para identificar las decisiones principales y para acordar los criterios de ponderación. Si la aplicación de estos últimos a las primeras, se deja como “tarea para casa” de los miembros del equipo (cuyo trabajo individual sea “cocinado” más tarde por un coordinador), habremos construido sin demasiado esfuerzo la lista de decisiones relevantes del proceso (que en nuestra experiencia oscilaba entre 10 y 20), un entregable cuya vigencia se mantendría por varios años.

Un interesante “efecto colateral”: el mapa QSQ.

Una vez obtenida la lista y antes de entrar a desmenuzar cómo se adoptaba cada decisión y cómo podía reducirse el riesgo de tomarla, decidimos detenernos un tiempo en identificar el conocimiento relevante asociado a cada decisión, quién tenía que enfrentarse a ella, con qué información contaba como apoyo (documentos o personas) y dónde podía localizarla a un nivel actualizado, tanto si se trataba de una fuente interna como externa.

Esta experiencia nos llevó a dos resultados prácticos: el primero fue que el simple hecho de hacerlo nos obsequió con una lista de acciones que debían ser desplegadas, pues se expusieron a la luz carencias en la protección del conocimiento explícito, de conservación del tácito, de disponibilidad de información básica o de explotación o simple acceso a la información disponible. El segundo, que la suma de conocimientos necesarios para la toma de decisiones nos permitía configurar un mapa de conocimiento del proceso.

El mapa de conocimiento sirvió de inmediato para algo muy interesante: los miembros del equipo dedujeron competencias asociadas, tanto técnicas como relacionales y de gestión, e identificaron a quiénes de entre ellos reconocían, para cada competencia, las mejores capacidades técnicas o de transmisión de conocimiento a otros.

El resultado de poner todo ello en negro sobre blanco fue lo que denominamos entonces “Mapa QSQ” (Quién Sabe Qué), en el que no voy a profundizar ahora porque me llevaría a un artículo insoportablemente largo y me sacaría, en cierto modo, de la ruta arrancada en las ideas de Sveiby (todo se andará…).

Pero una aplicación directa del mapa QSQ, en el proyecto de integración del personal directo en la gestión, dio lugar a una extraordinaria e innovadora propuesta en el diseño y la aplicación del plan de acogida de una persona nueva que se incorporara al equipo, cuyos miembros, desde conceptos de autogestión, se comprometían a reducir drásticamente el periodo de aprendizaje tácito del aprendiz, a mejorar la calidad y profundidad del mismo y, con ello, a recortar significativamente los costes económicos y no económicos de adaptación.

Aunque como es habitual… acabamos aplicando sólo algunos aspectos marginales de todo aquello.

Preparados para componer el puzzle.

Tenemos todas las piezas:

Sólo queda por tanto componer el puzzle, abordando lo que llamaremos el análisis relacional de decisiones… y por añadidura de procesos.

Lo haremos en el cuarto y último artículo de la serie.

¿Me acompañan?

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Reflexiones: conocimiento y decisiones

Creo que alguna vez he llegado a apuntar algo de la historia que contaré en este artículo entre estas mismas páginas de blog, pero hoy es el momento de detallarla, porque es una pieza más del puzzle que voy a ir completando para mostrar cómo tratamos de llevar a la práctica los conceptos de la empresa relacional de Sveiby, que desgranaba en el post anterior.

Les invito a detenerse un momento en la lectura para llegar (espero que al final lo compartan), a una conclusión simple pero interesante.

Explorando los conceptos de “gestión del conocimiento” en proyectos de investigación activa que desplegamos hace unos años de la mano de MIK, abordamos en particular dos ámbitos de trabajo muy relevantes en nuestra actividad industrial: la gestión de proyectos de lanzamiento de nuevos productos (a cargo de equipos multidisciplinares donde ingenieros y técnicos tienen un peso dominante) y la participación en la gestión del personal directo de producción (maquinistas de línea).

A la postre, este último fue el proyecto más interesante y donde más riqueza aportó la experiencia. En el transcurso del mismo, nos preguntamos por el grado de trabajo de conocimiento que contenía la actividad diaria de quienes ocupaban su tiempo laboral en el manejo de los medios productivos, líneas de producción con alto nivel de automatización pero controladas y gobernadas por personas directamente asignadas a ello.

Me van a permitir que dedique sólo un par de breves párrafos a describirles el entorno físico. Intuyo que no a muchos de ustedes les importarán demasiado los procesos fabriles, pero creo que es conveniente explicar algunos detalles para que se entienda lo que tratamos de hacer.

Nos movíamos en un entorno de “células de inyección” que (sin ser exacto y para que se hagan idea de qué hablo), constan básicamente de una máquina de inyección de aluminio, horno, cabezal de lubrificación, robot, tanque de enfriamiento, prensa, molde, troquel, cerramiento acústico, concatenaciones  y cintas de transporte del producto… y todo ello gobernado por una única persona.

Entre métodos operativos, fichas de instrucciones, pautas de actuación ante no conformidad, registros de mantenimiento autónomo, fichas técnicas, registros de parámetros, fichas de autocontrol y varios estándares adicionales… el puesto de trabajo tenía definidos entre 25 y 30 documentos reguladores de la actividad.

Sin embargo, a pesar del alto grado de automatización y robotización de la célula (el operario sólo toca la pieza cuando está terminada, lista para su envío a la siguiente fase), los maquinistas referían con frecuencia, de forma generalizada y consistente, que era necesario al menos 1 año (y normalmente 2) para “sentir” dominio del proceso. Hay que mencionar que en el rendimiento de un proceso de inyección (en la calidad del producto que produce) influyen significativamente un gran número de parámetros de proceso cuyo efecto se combina en forma compleja, es decir, que es francamente difícil encontrar que relaciones causa-efecto lineales sean la respuesta cuando un problema aparece.

Todo ello nos indicaría un grado elevado de conocimiento tácito, que curiosamente nos acercaría a un componente casi de “artesanía” en el trabajo… y por tanto de trabajo de conocimiento. Eso es lo que queríamos cuantificar.

Una de las acciones que pusimos en marcha para ello fue pedir a los maquinistas (que trabajaban a 3 relevos) que anotaran a lo largo de una semana, en unas sencillas tablas que preparamos, todas aquellas actividades concretas que realizaran por insignificantes que les parecieran. Las tablas contenían, junto a un nombre para cada actividad, otras columnas que describían las decisiones que tenían que ser adoptadas, en qué información las apoyaban, quiénes las adoptaban y qué relaciones tenían que establecerse para ello.

Para facilitar la tarea, les apoyamos en la toma de datos todas las horas que pudimos y aunque las necesidades propias del trabajo impidieron un registro exahustivo de toda una semana de actividad, recopilamos finalmente varias docenas de tablas con centenares de actividades registradas cuyo procesamiento posterior nos ocupó un buen puñado de horas a quienes coordinábamos la experiencia.

Las decisiones que se anotaron fueron de naturaleza muy variada:

  • optar entre abrir una orden de trabajo a Mantenimiento o intervenir por sí mismo;
  • aceptar o rechazar un defecto visual no recogido en los criterios de aceptación;
  • comunicar o no una acumulación de pequeñas paradas al responsable de instalaciones;
  • limpiar ahora la zona de trabajo o esperar aún un rato;
  • arriesgar o contrastar una duda con un compañero o un responsable del equipo;
  • modificar un parámetro de proceso dentro de tolerancias para ajustar el resultado del mismo;
  • lubricar manualmente una zona del molde que considerara que se había deteriorado en exceso;
  • desechar los guantes e ir a cambiarlos o aguantarlos unos días más;
  • seleccionar las incidencias a comunicar al relevo entrante;
  • atender o no a una llamada telefónica;
  • ajustar mejor un troquel o asumir un mayor nivel de retoque manual sin parar la instalación;
  • ir a buscar un bolígrafo para reponer el agotado o dejar para el final del día la cumplimentación del bono de trabajo;
  • revisar o no un lote completo en rayos-X ante una duda sobre la aceptación de una muestra;
  • avisar a Compras de inmediato o esperar al fin de relevo ante la aparición de algún componente con defecto;
  • parar y corregir de inmediato la instalación ante la aparición de un pequeño problema o soportarlo hasta la parada programada…

De ello obtuvimos una conclusión sorprendente: casi el 80% de las decisiones que adoptaron estaban en el marco de actividades NO contempladas por ninguno de los casi 30 documentos reguladores del puesto.

Inesperadamente alto, abrumador el porcentaje, ¿verdad?

Es cierto que algunas de las decisiones no eran especialmente relevantes, pero sí otras muchas que afectaban potencialmente a los rendimientos internos del proceso o a la calidad del producto en el mercado. Y se intuye con seguridad que todas y cada una de las personas que trabajan en una organización, cada día y en numerosas ocasiones, adoptan decisiones con impacto en los rendimientos internos o en los percibidos por su cliente.

Hace unos meses le oí a Alfons Cornella decir algo similar a que “cualquier trabajador que pueda ser sustituido por una máquina, merece serlo”. Es una frase llena de crudeza, pero de estremecedor sentido en las sociedades en que vivimos. La recuerdo con mucha frecuencia.

Aunque en realidad todo lo que concluímos lo deberíamos haber establecido de la aceptación de la pura teoría, resultó muy evidente para todos que el trabajo de un maquinista de célula no consistía en manipular máquinas ni en fabricar productos… sino en decidir las acciones que se debían acometer cada vez que cualquier incidencia aparecía en torno al proceso. Y es en la toma de decisiones donde con enorme claridad se pone en valor el conocimiento de la persona.

Esa era la esencia de su trabajo, un trabajo de conocimiento que se traduce en insustituible valor.

Enseguida pensamos en todos los procesos de la empresa, operacionales o de gestión. En todos ellos se transformaba una “materia prima” en un “producto terminado”, que se entregaba a un “cliente” interno o externo, a través de una serie de actividades enlazadas… y de una serie de decisiones que permitían que el proceso avanzase, se detuviese, retrocediera, fuera eficiente o cumpliera las expectativas de su cliente… o no.

Y las decisiones las tomaban personas, entre otras cosas en base a su conocimiento, a su capacidad efectiva de acción.

Así que por un lado Sveiby nos decía que el valor se genera al activar flujos relacionales… y por otro concluímos que las personas aportaban valor en la toma de decisiones.

Pues teníamos que cruzarlos…

Reflexiones: la empresa relacional de Sveiby

Escuché en directo a Karl Sveiby en el año 2005. Fue en el marco de una jornada de presentación del cierre de la segunda fase del proyecto (CON)ex por parte de MIK, en la que Sveiby profundizó en la idea de la gestión del conocimiento para innovar y en el inevitable futuro basado en una nueva organización del trabajo basada en nuevas formas organizativas que garantizaran la interacción de los trabajadores del conocimiento en redes de creación de valor.

Comienzo con este post una serie de artículos en los que les iré contando una experiencia, vivida en primera persona, de traslación de las ideas de Sveiby a la práctica.

Un trabajo de investigación activa, aplicada, que si bien se desarrolló hace ya unos años (los proyectos que mencionaré se cerraron hacia 2004), sigue teniendo a mi modo de ver absoluta vigencia… aunque como en la mayoría de los casos, y en éste una vez más, las ideas se producen y experimentan antes de que la mayoría de las organizaciones demuestren madurez para convertirlas en valor.

Para resumir, Sveiby veía la organización como una red de relaciones mediante cuya activación se producía valor. Es en esas relaciones (entre personas, o entre personas y otros elementos tangibles que forman parte o rodean cada ecosistema empresarial), en las que las personas activan su conocimiento y por tanto generan valor o no para la organización, además de para sí mismos y para su entorno.

Para tratar de entender esa creación de valor, para realizar las distinciones precisas para comprender y hablar del fenómeno, Sveiby proponía un esquema simple de tres nodos, que puede representarse en un triángulo de tres vértices en los que situaba a las personas, a las estructuras internas de las organizaciones y a las externas.

Conviene entender bien el significado de estructuras interna y externa en esta distinción.

Ambas son creadas siempre por personas, por lo que las relaciones con ellas siempre son, en cierto modo, relaciones intermediadas, pero es ese intermedio creado el agente real de la relación. Me explico…

En la estructura interna se considera todo lo construido por la organización para gestionar su funcionamiento:

  • Organización (organigrama, roles, responsabilidades…).
  • Procesos y procedimientos documentados.
  • Cultura (comportamientos, mitos, paradigmas, formas de hacer…).
  • Software y bases de datos (almacenes de información).
  • Comunicaciones (formales e informales, con sus soportes y canales).
  • Sistemas de gestión y de dirección (planes estratégicos y de gestión, mecanismos de control de gestión, gestión de objetivos, consejos de dirección, equipos transversales y de proyecto…).
  • Competencias esenciales.

Dentro de la estructura externa debemos considerar, por ejemplo:

  • Competidores.
  • Alianzas estratégicas (clientes, proveedores, filiales, franquiciados…), tecnológicas o de gestión (universidades, centros tecnológicos, centros de formación, consultores…) e industriales (comerciales, tecnológicas, productivas…).
  • Accionistas y socios financieros.
  • Entidades de apoyo (clusters, corporación…) y asociaciones (empresariales, públicas…).
  • Administración pública.

En el nodo “personas”, finalmente, sólo hay personas. Pero debemos considerar, cuando analicemos su papel en las relaciones:

  • Aptitudes (conocimientos, habilidades, experiencias).
  • Actitudes (motivaciones, comportamientos, conductas).
  • Capacidades “de perfil personal” (capacidad para innovar, para imitar, para adaptarse).
  • Valores.

En ese triángulo que representa su modelo conceptual, Sveiby entiende que sólo puede generarse valor a través de relaciones que se establecen entre dos de esos vértices, en cualquiera de los dos sentidos posibles, o entre agentes que se sitúan en un mismo vértice. Son nueve tipos de flujo relacional en el que el intercambio de conocimiento puede generar valor, identificados con cada una de las nueve flechas que se representan en la imagen anterior:

  1. De persona a persona.
  2. De persona a estructura interna.
  3. De estructura interna a persona.
  4. Entre estructuras internas.
  5. De estructura interna a externa.
  6. De estructura externa a interna.
  7. Entre estructuras externas.
  8. De personas a estructura externa.
  9. De estructura externa a personas.

Cada una de estas conexiones tiene agentes que las activan, utilizan canales de relación identificables y tienen un objeto por el que se establecen. Analizar todo ello nos da una visión muy humana y diferente a la habitual de los problemas que suceden en las organizaciones y de las causas de las ineficiencias más irreducibles… aunque, por desgracia, no siempre la solución… 😉

Sin profundizar más en el modelo (lo que seguramente tendría mejor cabida en otro lugar y, además, evidenciaría alguna carencia personal en el conocimiento profundo del mismo), mi intención es más mostrar qué hicimos con él, cómo tratamos de convertir un esquema comprensivo pero muy conceptual de lo que sucede en las organizaciones, a la realidad práctica de una empresa de producción industrial.

O sea, mostrar cómo el análisis de la relación que se puede establecer entre una persona y un método operativo de fabricación, por poner un ejemplo, puede hacerse desde puntos de vista distintos a los habituales… para ayudarnos a pensar en cambios diferentes.

Les adelanto que en los artículos que seguirán hablaremos de decisiones… y que el análisis lo iremos desgranando mediante la exploración del papel que juegan algunos facilitadores de los flujos de relación que conducen a las mismas.

¿Les atrae la historia?