Reflexiones: la empresa relacional de Sveiby

Escuché en directo a Karl Sveiby en el año 2005. Fue en el marco de una jornada de presentación del cierre de la segunda fase del proyecto (CON)ex por parte de MIK, en la que Sveiby profundizó en la idea de la gestión del conocimiento para innovar y en el inevitable futuro basado en una nueva organización del trabajo basada en nuevas formas organizativas que garantizaran la interacción de los trabajadores del conocimiento en redes de creación de valor.

Comienzo con este post una serie de artículos en los que les iré contando una experiencia, vivida en primera persona, de traslación de las ideas de Sveiby a la práctica.

Un trabajo de investigación activa, aplicada, que si bien se desarrolló hace ya unos años (los proyectos que mencionaré se cerraron hacia 2004), sigue teniendo a mi modo de ver absoluta vigencia… aunque como en la mayoría de los casos, y en éste una vez más, las ideas se producen y experimentan antes de que la mayoría de las organizaciones demuestren madurez para convertirlas en valor.

Para resumir, Sveiby veía la organización como una red de relaciones mediante cuya activación se producía valor. Es en esas relaciones (entre personas, o entre personas y otros elementos tangibles que forman parte o rodean cada ecosistema empresarial), en las que las personas activan su conocimiento y por tanto generan valor o no para la organización, además de para sí mismos y para su entorno.

Para tratar de entender esa creación de valor, para realizar las distinciones precisas para comprender y hablar del fenómeno, Sveiby proponía un esquema simple de tres nodos, que puede representarse en un triángulo de tres vértices en los que situaba a las personas, a las estructuras internas de las organizaciones y a las externas.

Conviene entender bien el significado de estructuras interna y externa en esta distinción.

Ambas son creadas siempre por personas, por lo que las relaciones con ellas siempre son, en cierto modo, relaciones intermediadas, pero es ese intermedio creado el agente real de la relación. Me explico…

En la estructura interna se considera todo lo construido por la organización para gestionar su funcionamiento:

  • Organización (organigrama, roles, responsabilidades…).
  • Procesos y procedimientos documentados.
  • Cultura (comportamientos, mitos, paradigmas, formas de hacer…).
  • Software y bases de datos (almacenes de información).
  • Comunicaciones (formales e informales, con sus soportes y canales).
  • Sistemas de gestión y de dirección (planes estratégicos y de gestión, mecanismos de control de gestión, gestión de objetivos, consejos de dirección, equipos transversales y de proyecto…).
  • Competencias esenciales.

Dentro de la estructura externa debemos considerar, por ejemplo:

  • Competidores.
  • Alianzas estratégicas (clientes, proveedores, filiales, franquiciados…), tecnológicas o de gestión (universidades, centros tecnológicos, centros de formación, consultores…) e industriales (comerciales, tecnológicas, productivas…).
  • Accionistas y socios financieros.
  • Entidades de apoyo (clusters, corporación…) y asociaciones (empresariales, públicas…).
  • Administración pública.

En el nodo “personas”, finalmente, sólo hay personas. Pero debemos considerar, cuando analicemos su papel en las relaciones:

  • Aptitudes (conocimientos, habilidades, experiencias).
  • Actitudes (motivaciones, comportamientos, conductas).
  • Capacidades “de perfil personal” (capacidad para innovar, para imitar, para adaptarse).
  • Valores.

En ese triángulo que representa su modelo conceptual, Sveiby entiende que sólo puede generarse valor a través de relaciones que se establecen entre dos de esos vértices, en cualquiera de los dos sentidos posibles, o entre agentes que se sitúan en un mismo vértice. Son nueve tipos de flujo relacional en el que el intercambio de conocimiento puede generar valor, identificados con cada una de las nueve flechas que se representan en la imagen anterior:

  1. De persona a persona.
  2. De persona a estructura interna.
  3. De estructura interna a persona.
  4. Entre estructuras internas.
  5. De estructura interna a externa.
  6. De estructura externa a interna.
  7. Entre estructuras externas.
  8. De personas a estructura externa.
  9. De estructura externa a personas.

Cada una de estas conexiones tiene agentes que las activan, utilizan canales de relación identificables y tienen un objeto por el que se establecen. Analizar todo ello nos da una visión muy humana y diferente a la habitual de los problemas que suceden en las organizaciones y de las causas de las ineficiencias más irreducibles… aunque, por desgracia, no siempre la solución… 😉

Sin profundizar más en el modelo (lo que seguramente tendría mejor cabida en otro lugar y, además, evidenciaría alguna carencia personal en el conocimiento profundo del mismo), mi intención es más mostrar qué hicimos con él, cómo tratamos de convertir un esquema comprensivo pero muy conceptual de lo que sucede en las organizaciones, a la realidad práctica de una empresa de producción industrial.

O sea, mostrar cómo el análisis de la relación que se puede establecer entre una persona y un método operativo de fabricación, por poner un ejemplo, puede hacerse desde puntos de vista distintos a los habituales… para ayudarnos a pensar en cambios diferentes.

Les adelanto que en los artículos que seguirán hablaremos de decisiones… y que el análisis lo iremos desgranando mediante la exploración del papel que juegan algunos facilitadores de los flujos de relación que conducen a las mismas.

¿Les atrae la historia?

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11 comments

    1. Fuisteis parte de esta historia, aunque mucha gente del MIK de aquellos años ya lleva tiempo en otras aventuras… y por eso a lo mejor hasta soy capaz de contar algún detalle perdido.
      Gracias, Aitor. A ver si no lo dilato demasiado en el tiempo.

  1. Qué tal Jesús?
    Seguiré con interés la historia.
    Me tocó participar en las fases previas de CONex (EDER creo que se llamaba) en que íbamos juntos y que por diversos motivos no pudo ser. Me desligué del tema pero, como dices, sigue plenamente vigente y relevante.
    Un saludo.

    1. Hola, Edu.

      Creo que puedo decir que “pilotamos” (y financiamos) el proyecto original (CON)ex, en el que participamos muy activamente. Luego todo se fue complicando, entre otras razones porque tanto nuestro equipo interno como el de MIK estábamos en fase de crecimiento (casi de nacimiento) y la madurez de las organizaciones (al menos de la mía) no concedió la autoridad precisa como para implantar cambios disruptivos.

      De hecho, participamos del segundo proyecto (CON)ex ya como un colaborador marginal, desde la barrera… y finalmente quedamos totalmente fuera de las extensiones Lurralde CONex o CONex Bidean.

      Pero sigo conservando documentos producidos en el primer proyecto muy interesantes y, lo que es más importante, muy vigentes… y las experiencias que desplegamos condujeron a algunas propuestas que ya me gustaría a mi poder implantar este mismo año, casi 8 años después.

      Las dinámicas de empresa, de todas formas, dejan pocas veces espacios suficientemente amplios para que la experimentación activa tenga un sitio. Así que creo que puedo reconocer que en cierto modo desperdiciamos la oportunidad… más allá del aprendizaje que quedó en todos nosotros, que eso en sí mismo ya es un valor.

      Fueron varias las líneas de trabajo que recorrimos, pero de momento me centraré en esta que acabo de comenzar.

      Gracias por tu comentario.

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