Reflexiones: conocimiento y decisiones

Creo que alguna vez he llegado a apuntar algo de la historia que contaré en este artículo entre estas mismas páginas de blog, pero hoy es el momento de detallarla, porque es una pieza más del puzzle que voy a ir completando para mostrar cómo tratamos de llevar a la práctica los conceptos de la empresa relacional de Sveiby, que desgranaba en el post anterior.

Les invito a detenerse un momento en la lectura para llegar (espero que al final lo compartan), a una conclusión simple pero interesante.

Explorando los conceptos de “gestión del conocimiento” en proyectos de investigación activa que desplegamos hace unos años de la mano de MIK, abordamos en particular dos ámbitos de trabajo muy relevantes en nuestra actividad industrial: la gestión de proyectos de lanzamiento de nuevos productos (a cargo de equipos multidisciplinares donde ingenieros y técnicos tienen un peso dominante) y la participación en la gestión del personal directo de producción (maquinistas de línea).

A la postre, este último fue el proyecto más interesante y donde más riqueza aportó la experiencia. En el transcurso del mismo, nos preguntamos por el grado de trabajo de conocimiento que contenía la actividad diaria de quienes ocupaban su tiempo laboral en el manejo de los medios productivos, líneas de producción con alto nivel de automatización pero controladas y gobernadas por personas directamente asignadas a ello.

Me van a permitir que dedique sólo un par de breves párrafos a describirles el entorno físico. Intuyo que no a muchos de ustedes les importarán demasiado los procesos fabriles, pero creo que es conveniente explicar algunos detalles para que se entienda lo que tratamos de hacer.

Nos movíamos en un entorno de “células de inyección” que (sin ser exacto y para que se hagan idea de qué hablo), constan básicamente de una máquina de inyección de aluminio, horno, cabezal de lubrificación, robot, tanque de enfriamiento, prensa, molde, troquel, cerramiento acústico, concatenaciones  y cintas de transporte del producto… y todo ello gobernado por una única persona.

Entre métodos operativos, fichas de instrucciones, pautas de actuación ante no conformidad, registros de mantenimiento autónomo, fichas técnicas, registros de parámetros, fichas de autocontrol y varios estándares adicionales… el puesto de trabajo tenía definidos entre 25 y 30 documentos reguladores de la actividad.

Sin embargo, a pesar del alto grado de automatización y robotización de la célula (el operario sólo toca la pieza cuando está terminada, lista para su envío a la siguiente fase), los maquinistas referían con frecuencia, de forma generalizada y consistente, que era necesario al menos 1 año (y normalmente 2) para “sentir” dominio del proceso. Hay que mencionar que en el rendimiento de un proceso de inyección (en la calidad del producto que produce) influyen significativamente un gran número de parámetros de proceso cuyo efecto se combina en forma compleja, es decir, que es francamente difícil encontrar que relaciones causa-efecto lineales sean la respuesta cuando un problema aparece.

Todo ello nos indicaría un grado elevado de conocimiento tácito, que curiosamente nos acercaría a un componente casi de “artesanía” en el trabajo… y por tanto de trabajo de conocimiento. Eso es lo que queríamos cuantificar.

Una de las acciones que pusimos en marcha para ello fue pedir a los maquinistas (que trabajaban a 3 relevos) que anotaran a lo largo de una semana, en unas sencillas tablas que preparamos, todas aquellas actividades concretas que realizaran por insignificantes que les parecieran. Las tablas contenían, junto a un nombre para cada actividad, otras columnas que describían las decisiones que tenían que ser adoptadas, en qué información las apoyaban, quiénes las adoptaban y qué relaciones tenían que establecerse para ello.

Para facilitar la tarea, les apoyamos en la toma de datos todas las horas que pudimos y aunque las necesidades propias del trabajo impidieron un registro exahustivo de toda una semana de actividad, recopilamos finalmente varias docenas de tablas con centenares de actividades registradas cuyo procesamiento posterior nos ocupó un buen puñado de horas a quienes coordinábamos la experiencia.

Las decisiones que se anotaron fueron de naturaleza muy variada:

  • optar entre abrir una orden de trabajo a Mantenimiento o intervenir por sí mismo;
  • aceptar o rechazar un defecto visual no recogido en los criterios de aceptación;
  • comunicar o no una acumulación de pequeñas paradas al responsable de instalaciones;
  • limpiar ahora la zona de trabajo o esperar aún un rato;
  • arriesgar o contrastar una duda con un compañero o un responsable del equipo;
  • modificar un parámetro de proceso dentro de tolerancias para ajustar el resultado del mismo;
  • lubricar manualmente una zona del molde que considerara que se había deteriorado en exceso;
  • desechar los guantes e ir a cambiarlos o aguantarlos unos días más;
  • seleccionar las incidencias a comunicar al relevo entrante;
  • atender o no a una llamada telefónica;
  • ajustar mejor un troquel o asumir un mayor nivel de retoque manual sin parar la instalación;
  • ir a buscar un bolígrafo para reponer el agotado o dejar para el final del día la cumplimentación del bono de trabajo;
  • revisar o no un lote completo en rayos-X ante una duda sobre la aceptación de una muestra;
  • avisar a Compras de inmediato o esperar al fin de relevo ante la aparición de algún componente con defecto;
  • parar y corregir de inmediato la instalación ante la aparición de un pequeño problema o soportarlo hasta la parada programada…

De ello obtuvimos una conclusión sorprendente: casi el 80% de las decisiones que adoptaron estaban en el marco de actividades NO contempladas por ninguno de los casi 30 documentos reguladores del puesto.

Inesperadamente alto, abrumador el porcentaje, ¿verdad?

Es cierto que algunas de las decisiones no eran especialmente relevantes, pero sí otras muchas que afectaban potencialmente a los rendimientos internos del proceso o a la calidad del producto en el mercado. Y se intuye con seguridad que todas y cada una de las personas que trabajan en una organización, cada día y en numerosas ocasiones, adoptan decisiones con impacto en los rendimientos internos o en los percibidos por su cliente.

Hace unos meses le oí a Alfons Cornella decir algo similar a que “cualquier trabajador que pueda ser sustituido por una máquina, merece serlo”. Es una frase llena de crudeza, pero de estremecedor sentido en las sociedades en que vivimos. La recuerdo con mucha frecuencia.

Aunque en realidad todo lo que concluímos lo deberíamos haber establecido de la aceptación de la pura teoría, resultó muy evidente para todos que el trabajo de un maquinista de célula no consistía en manipular máquinas ni en fabricar productos… sino en decidir las acciones que se debían acometer cada vez que cualquier incidencia aparecía en torno al proceso. Y es en la toma de decisiones donde con enorme claridad se pone en valor el conocimiento de la persona.

Esa era la esencia de su trabajo, un trabajo de conocimiento que se traduce en insustituible valor.

Enseguida pensamos en todos los procesos de la empresa, operacionales o de gestión. En todos ellos se transformaba una “materia prima” en un “producto terminado”, que se entregaba a un “cliente” interno o externo, a través de una serie de actividades enlazadas… y de una serie de decisiones que permitían que el proceso avanzase, se detuviese, retrocediera, fuera eficiente o cumpliera las expectativas de su cliente… o no.

Y las decisiones las tomaban personas, entre otras cosas en base a su conocimiento, a su capacidad efectiva de acción.

Así que por un lado Sveiby nos decía que el valor se genera al activar flujos relacionales… y por otro concluímos que las personas aportaban valor en la toma de decisiones.

Pues teníamos que cruzarlos…

5 comments

  1. “sentir dominio del proceso […] Y las decisiones las tomaban personas, entre otras cosas en base a su conocimiento, a su capacidad efectiva de acción”

    He pensado de inmediato en tu relato del caso de la empresa singular, en especial en la parte que describe la necesidad de que todos los puestos de trabajo tengan aportación de valor y sea percibida. Sin esa recogida de datos que hicisteis en este caso sería imposible.

    Y no me parecen cuestiones menores. Por ejemplo “ajustar mejor un troquel o asumir un mayor nivel de retoque manual sin parar la instalación”. Si no se anota tampoco se sabe cuantas veces se repite y no se puede cuantificar su incidencia en el proceso que, si es alta, es una posible pista para la innovación.

    O esta que parece poco relevante: “ir a buscar un bolígrafo para reponer el agotado o dejar para el final del día la cumplimentación del bono de trabajo” Al final de la jornada se olvidan o minimizan cosas en función del resto de los sucesos.

    Por cierto, me encantan los procesos industriales. Disfruto cuando me meto entre las máquinas.🙂
    Un saludo!

    1. Hola, Isabel.

      Es una gozada recibir un comentario en el que se adivina que quien lo hace ha sido capaz de percibir entre líneas la esencia, lo que de importante o singular, había en frases aparentemente cotidianas o sencillas de este post.

      Tú lo acabas de hacer con tu comentario… y de verdad que dice mucho de ti. Por ejemplo, que te creo a pie juntillas eso de que disfrutas entre máquinas…😉

      Mil gracias por dejar de nuevo un rastro de tu paso por esta casa.

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