Reflexiones: análisis relacional de decisiones relevantes

Acabamos con este post la serie de cuatro con la que vamos llegando al título de hoy: el análisis relacional de decisiones relevantes como forma diferente de abordar la mejora sistemática de procesos.

Habíamos comenzado entendiendo que, según Sveiby, el valor se genera cuando se activan relaciones entre personas, estructuras internas o estructuras externas a las organizaciones, en cualquiera de las nueve formas distintas que se identificaban.

Después advertimos que, en el marco de cualquiera de esos canales relacionales activados, es cuando las personas tienen que tomar decisiones cuando aportan ese valor. Finalmente, que siendo todo lo que hacemos un proceso o parte de un proceso… podemos concluir que el rendimiento de cualquier proceso depende de la forma en que las personas que participan en el mismo adoptan decisiones, en el cauce de relaciones que activan para ello.

Nuestro desafío era llevar a una práctica útil esta conclusión. Establecimos una sistemática de revisión de procesos que analizaba 5 fuentes de información para la mejora, que se recogen en la figura adjunta.


Describamos, pues, cómo desarrollamos el análisis de decisiones. Estamos hablando, fundamentalmente, de cómo abordamos la revisión y mejora sistemática de los grandes procesos de gestión de la organización (apenas una docena en nuestro caso). La revisión de los cinco puntos anteriores se planteaba para cada uno de esos procesos con una frecuencia anual, lo que dejaba margen para que cada año se analizaran en equipo una o dos de las decisiones recogidas en la lista de decisiones relevantes del proceso.

¿Cómo lo hicimos?

En primer lugar, eligiendo una decisión sobre la que trabajar, que previamente definíamos identificando quién o quiénes la adoptaban, qué conocimiento se requería para adoptarla… o en dónde o en quién residía la información necesaria, por ejemplo.

Una vez elegida, había que desmenuzarla de una forma original: identificando todos los canales relacionales que pudiéramos definir en el entorno de esa toma de decisión.

Pongamos un ejemplo…

Supongamos que estamos analizando la siguiente decisión: “decidir la factibilidad técnica de un proyecto”. Siendo P = personas, EI = estructura interna y EE = estructura externa, posibles relaciones serían:

  • EE>>P – El cliente solicita una oferta al director comercial.
  • P>>P – El director comercial reenvía la oferta al jefe de proyecto.
  • EI>>P – El plano y las especificaciones de oferta llegan al jefe de proyecto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto consulta la lista de normas.
  • P>>EI – El jefe de proyecto solicita las normas disponibles a la base de datos.
  • P>>P – El jefe de proyecto solicita las normas no disponibles al responsable de normas.
  • P>>EE – El responsable de normas gestiona la adquisición de normas no disponibles con el cliente o el organismo de normalización.
  • EE>>P – El organismo regulador envía las normas al responsable o el cliente al director comercial.
  • P>>P – Se remiten las normas conseguidas al jefe de proyecto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto analiza las normas necesarias.
  • P>>EI – El jefe de proyecto interpreta factibilidad consultando con la información técnica disponible.
  • P>>P – El jefe de proyecto consulta dudas de fabricabilidad con un experto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto mantiene el sistema de normas.

En cada uno de estos pequeños pasos puede haber retrasos, dilaciones y errores. Cada uno de ellos pasa a formar parte del juego de prioridades de quienes tienen que hacer que sucedan… y estas personas pueden ser expertas o recién llegadas, estar ausentes de sus puestos de trabajo, tener relaciones emocionales complejas con sus interlocutores, utilizar canales de flujo de información seguros y rápidos o lentos y poco fiables…

En fin, que entendimos que teníamos que analizar cómo funcionaban los principales facilitadores de que todo fluyera satisfactoriamente en cada una de esas relaciones. Agrupamos 4 tipos de facilitadores sobre los que tratamos de identificar problemas:

  • Culturales y organizativos:
    • Querer: detectar barreras emocionales.
    • Saber: insuficiente competencia para la acción.
    • Poder: incapacidad de activar las acciones precisas en el momento necesario.
  • Métricos: ausencia de señales que detectaran fallos.
  • Sistemas de transmisión de conocimiento: dificultades en el acceso a la información o a conocedores.
  • TIC: flujos de información manuales y no asegurados o verificables.

La primera parte del trabajo era, por lo tanto, hacernos preguntas sobre cómo andábamos de facilitadores para cada relación detectada, es decir, aflorar problemas que normalmente quedan ocultos en los procesos de gestión. La segunda… encontrar unas soluciones que, desmenuzadas de esa forma las dificultades, en buena parte resultaban evidentes.

Los dos cuadros que adjunto a continuación son una muestra de la sencillez de la herramienta que utilizamos.

Mantuvimos viva esta manera de promover la mejora de los procesos durante 3 años. Luego, un cambio organizativo profundo, la llegada de la crisis y el adelgazamiento de las estructuras de apoyo la hicieron languidecer.

Y sin embargo… le aseguro que es una aproximación muy diferente a las cosas, una mirada desde las barreras que las personas somos o construimos, a veces consciente y a veces inconscientemente, para impedir relaciones y decisiones efectivas.

Espero que hayan disfrutado del camino.

______

Los 4 posts de la serie son los siguientes:

  1. La empresa relacional de Sveiby.
  2. Conocimiento y decisiones.
  3. Procesos y decisiones relevantes (+ mapas QSQ).
  4. Análisis relacional de decisiones relevantes.

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