Reflexiones: Promoción e Innovación

Ha pasado un año ya desde que comencé la nueva etapa profesional con la que he venido maltratando mi dedicación a esta bitácora.

Venía coqueteando con la innovación en gestión desde 2001, entonces alrededor de lo que denominábamos empresa del conocimiento, pero como mero ejercicio de aproximación a un mundo ya incuestionablemente marcado por el trabajo de conocimiento, donde los parámetros que marcaban la nueva “productividad” del trabajador jugaban decididamente con variables como el papel de la emocionalidad (y en derivada de la libertad) en el alineamiento del individuo con los objetivos de empresa, las competencias conversacionales como clave del trabajo de coordinación, o el aprendizaje continuo de doble bucle como clave de valor para la empresa.

En definitiva, la mirada a la persona como única y real fuente de valor diferencial.

Tras esos primeros años trabajando sobre “gestión del conocimiento”, vino un paréntesis breve pero significativo de desconcierto porque mientras la moda de esas palabras iba pasando, la realidad mostraba pocos signos de transformación derivados de aquellos proyectos de experimentación y de aquellos intentos de implantación bienintencionados.

La realidad es que el concepto de empresa “extendida” acabó desplegándose como una empresa “conectada” con el exterior, pero sin acercarse ni por asomo a lo que significa hoy la empresa “abierta”, que hace de las redes de las que participa parte imprescindible, multidireccional e indivisible de su propuesta de valor.

De hecho, recibí la eclosión inicial del paradigma “2.0” como un nuevo enfoque de gestión para las organizaciones… sin darme cuenta hasta unos meses después de que, en realidad, estábamos tratando de caminar hacia la misma dirección, pero sobre tecnologías cuyo uso, ahora sí, podía hacer que todo aquello se convirtiera en realidad.

Ya sé, ya sé… ya sé que mucho antes había ya frikis que habían conseguido trabajar en red, que la tecnología que lo permitía ya existía antes de que el término 2.0 saliera a la luz, pero… disculpen que me adscriba al grupo de quienes desde la inmensa mayoría de las empresas, al menos de las industriales, estábamos en otras cosas…

A la explosión 2.0 le ha seguido la enorme crisis sistémica que aún hoy vivimos que, paradójicamente, ha supuesto una ventana de oportunidad increíble para que las transformaciones sucedan.

Las empresas vivían desde siempre en mundos predecibles, donde las crisis eran sectoriales y podían entenderse y atenderse racionalmente, aunque costara años de sufrimiento reconversor… o tenían un enemigo claro frente al que la tarea era sobrevivir al temporal, porque eran en realidad los estados los máximos responsables de combatirlo.

Pero crisis estructurales de cualquier sector al margen, una empresa profesionalmente gestionada podía sentirse segura instalada en una estrategia de negocio basada en el crecimiento, porque el posicionamiento y la planificación estratégica permitían “programar” el éxito en función de que se supieran hacer las cosas bien.

En otras palabras, en el negocio actual estaba el futuro… y la estrategia, con sus múltiples caras (progresión en la cadena de valor, precio, calidad, aumento de valor añadido, internacionalización, deslocalización, innovación tecnológica, diversificación, etc.) era la forma de hacer que esa frase resaltada fuera una realidad.

Pero la crisis actual ha hecho que, quizá por vez primera, la generalidad de las empresas haya tenido que ponerla en duda, al tiempo que los propios estados deambulaban desorientados sin saber a qué enemigo mirar.

En efecto, en muchas organizaciones han surgido inesperadas necesidades y nuevos entendimientos del significado de la innovación:

  • I+D no es lo mismo que I+D+i… y la diferencia es fundamental cuanto se pone el foco en el retorno de valor. Importa en cómo se lleva la I+D al mercado. Importa en cómo se selecciona la I+D para que llegue al mercado. Importa observar y entender el entorno y el mercado para dar un cauce adecuado a ambas.
  • La innovación tecnológica orientada a materiales, productos o procesos propietarios, en definitiva a transformar propiedad intelectual en valor, puede no ser suficiente. Alcanzarla requiere tiempo y el mundo se mueve demasiado deprisa a nuestro alrededor. Mientras tanto, va a convenir muy mucho diferenciarnos también en cómo compramos, vendemos, gestionamos nuestros recursos financieros, desarrollamos personas o nos comunicamos hacia el interior o hacia el exterior, por algunos poner ejemplos. La creatividad entra en juego.
  • Por la misma razón, va a ser necesario desarrollar espíritu emprendedor desde las empresas profesionalmente gestionadas, porque el ciclo de vida de un negocio puede ser más corto, y sobre todo más incierto, de lo que suponíamos. El intraemprendizaje no es sino una forma máxima de innovación: innovación en el propio modelo de negocio.
  • Nada de lo anterior es posible en empresas sin innovadores o emprendedores que trabajen dentro de las empresas. Tampoco sin empresas que no sepan verlo ni cambiar su gestión del riesgo. Probablemente, no será posible en las empresas que no aprendan a gestionar los inestables equilibrios entre la innovación y el sostenimiento de las operaciones. Tampoco en las que no sepan cambiar algunos entornos de trabajo.

Hace un año que dejé algo que se llamaba “Organización, Calidad y Sistemas” para embarcarme en un área cuyo nombre responde al título de este post: “Promoción e Innovación“.

Geoffrey Moore escribió en 2004 en el Harvard Business Review un interesantísimo artículo  titulado “Darwin and the Demon:  innovating within established enterprises” (preludio de lo que un año después sería el libro “Dealing with Darwin“), donde dibujaba sobre la curva de maduración de un nuevo producto o tecnología las diferentes oportunidades de innovación que se abrían con mayores posibilidades para las empresas, en cada fase de la misma.

Esta parte de su artículo, la más conocida y difundida, tenía una segunda parte a la que casi nadie prestó demasiada atención. En ella, Moore apostaba decididamente por entender que el equilibrio entre innovación y operaciones difícilmente podía existir si quienes se responsabilizaban de estas actividades compartían personas, espacios y recursos, porque la inercia de las operaciones acababa siempre consumiendo todos los recursos disponibles en la empresa.

Por el contrario, Moore recomendaba centralizar la gestión de operaciones orientadas a mercados maduros, para enfocarlas decididamente a criterios puros de eficiencia y coste, es decir, caminar justo en el sentido contrario a la descentralización que hubiera protagonizado justificadamente etapas pasadas. Y al mismo tiempo, separar con claridad la gestión de nuevos productos y negocios.

Pues… no del todo en lo primero, pero sí estamos un poco en lo segundo, porque la creación de un área específica orientada a la promoción de nuevas actividades y a la innovación camina en esa dirección, aunque aún no tengamos bien perfilada la convivencia, adornada con muchas incógnitas aún no despejadas y que quizá ni siquiera se puedan llegar a despejar. Pero en ello estamos.

Dado que la gestión de la innovación tecnológica va a estar delegada en las manos de un centro tecnológico con quien necesitaremos engarzarnos bien, transformar la cultura de innovación de la empresa abriendo espacios en todos sus procesos relevantes, desplegar y sostener un sistema dinámico de innovación, estructurar la atención estratégica y crear nuevas actividades empresariales son retos demasiado atractivos como para no disfrutar de una etapa profesional apasionante.

Hasta ahora ha sido la causa principal del descenso de mi dedicación a inquietos, pero puede que desde ahora sea una fuente abierta de reflexiones y vibraciones que se integre con las dudas que por el camino vamos despejando.

Porque llevamos un año trabajando y somos pocos, pero algún claro empezamos a ver y algunas claves sobre las que tendremos que definirnos comienzan a estar identificadas.

Así que ahora que la palabra casi se ha desgastado por completo de tanto usarla y banalizarla socialmente, quizá sea el mejor momento para reflexionar aquí, en conversación abierta, sobre cómo gestionar la innovación… 😉

15 comments

  1. Sí, hubo un tiempo en el que yo también leí cosas sobre “la organización ambidextra”, que de hecho, se concebía necesaria para dar salida a nuevas actividades de negocio diferentes a las conocidas por una empresa.

    Pero me pregunto… hasta que punto es posible que una persona funcione con dos parámetros diferentes al tomar decisiones, si la persona es una, con su estructura de coherencia bien fijada?

    Te sigo leyendo
    Deiane

    1. Organización ambidextra… ese es el desafío. Pero según la sabiduría popular, coincidir con los postulados de Moore significaría hacer “que tu mano derecha no sepa qué hace tu mano izquierda”… o casi. Así que creo que de eso se trata para que funcione el asunto.

      Si pones las dos a la misma tarea, intuitivamente siempre tenderás a hacer lo más importante, lo más visible, o lo que más precisión, fuerza o cuidado necesite, con tu mano dominante.

      Lo que no me parece posible es la “persona ambidextra”. ¿No decía ya el mismo Jesucristo eso de “no se puede servir a dos amos a la vez”…? 🙂

      Gracias por pasarte de nuevo. Un abrazo.

  2. Hola, Jesús.

    No lo podemos negar, todos no paramos de hablar de la Innovación. Y sí, creo que nuestra organización la quiere y, en cierto modo realmente cree que la necesita. Pero claro, sin cambiar nada, sin romper nada. De ahí, que hablamos, hablamos y hablamos… y avanzamos… sí pero poquito. No hay un suficiente… digamos, la apuesta. Eso sí, tampoco la renuncia. Quizá por eso, al menos, veo una cosa buena. Todo este movimiento en clave de la Innovación, ahora ya es imparable (bueno, eso creo y eso espero 😉 ).

    Sobre la pregunta: “cómo gestionar la innovación”… respondo con otra pregunta (yo fiel a mi estilo 😀 )… “¿Qué significa gestionar la Innovación? ¿Estamos capacitados para gestionarla? Porque al fin y al cabo nuestra manera de gestionar en sí misma sigue siendo la misma de antes. ¿No deberíamos de Innovar también en la forma de gestionar? (porque no estoy diciendo que no tengamos que ‘gestionar’ 😉 )

    Espero que no nos desgastemos mucho intentando satisfacer la necesidad de gestionar todo, que (aún) tiene la propia organización. Necesitamos mucha energía. Es que aún tenemos que ‘movilizar’ la Innovación con mucho ‘garbo’
    😉

    Un abrazo.

    1. Hola, Yuri.

      Creo que tenemos que innovar en la forma en que gestionamos una parte de la innovación… y que puede que no tanto otra. La separación de territorios que propugna Moore, en la que yo creo cada vez más, no es una cuestión táctica, sino el producto de enfrentarse a la tozuda realidad de que la principal función de la gestión de las operaciones del presente es la eficiencia productiva y la rentabilidad en la cuenta de explotación.

      No quiere decir que la innovación no sea posible o deseable en el terreno de las operaciones. Todo lo contrario. Pero no se puede pretender, creo yo, de quienes tienen que tener alma de eficiencia… que además tengan (y al mismo tiempo) alma de riesgo. Mentalmente, uno está en un sitio o está en otro, porque de lo contrario corre el peligro de no estar en ninguno de los dos.

      Establecer los puentes de conexión es una tarea que tiene mucho de personal, creo también, de solución específica para cada caso, para cada cultura organizativa. Creo que ahí se puede (y quizá se debe) ser creativo… pero no disruptivo.

      La verdad es que me gustaría saber cómo lo ven en otras realidades empresariales, pero intuyo que no he sido lo suficientemente eficaz en mi post como para provocar una riada de opiniones y comentarios en esta parte de abajo… 😉

      Gracias por tu comentario. Un abrazo.

  3. Respondiendo a Deiane, yo creo que la unica manera de tener un lider ambidiextro es que esta persona sea mas “zurda” que “diestra”.
    Un lider mas centrado en la gestion y la rentabilidad que en la vision de la empresa a 10/15 años, nunca podra ser ambidiextro, incluso aunque asi se declare.
    Lo que mas me preocupa es que estoy empezando a creer que las cooperativas no van a ser un buen caldo de cultivo para el emprendizaje. Mucha declaracion de principios, pero despues una aversion al riesgo ciertamente paralizante.

    1. Ante todo, muy bienvenido a este rincón y muchas gracias en especial por pasarte por esta parte baja de los comentarios, donde siempre puede estar lo mejor del post a poco que todos hagamos lo que acabas de hacer tú, que es dejar rastro de tu paso. Mil gracias por ello, que es lo menos que yo puedo hacer…

      Tu reflexión va directamente a lo que planteaba en el post. No solo en las coperativas existe esa aversión al riesgo, sino creo que en general en todas las empresas que, con la que ha caído, se siguen sintiendo seguras en el territorio que conocen. Creo que es inútil pretender que cualquiera de las organizaciones a las que pertenecemos o que nos rodean se convierta en un Corning (por no poner como ejemplo uno de los tres de siempre), o al menos que lo haga en un plazo de unos pocos años. La inercia es tan poderosa que quienes tratan de manejarla no pueden estar a otra cosa, a mí eso me parece muy claro. Ni deben, por cierto.

      Por eso creo que es buena una cierta separación para asuntos como el emprendizaje, si la empresa es capaz de proteger un mínimo de recursos o de analizar una iniciativa de caracter estratégico como una apuesta estratégica en sí misma. Y eso no es nada fácil ni frecuente, porque esos recursos son necesarios (y mucho) precisamente para asegurar las operaciones… Equilibrio necesariamente inestable, variable y siempre sometido a tensiones (a veces insospechadas): dificil de manejar. Y ahí estamos (creo que tú también).

      Pero, conociendo un poco cómo os estáis moviendo últimamente o cómo se os ve desde fuera… me preocupa tu reflexión final…

      Gracias de nuevo y un abrazo.

  4. Gracias por compartir de una forma tan extensa, detallada y generosa, Jesús. Me llevo con tu permiso este artículo a mi humilde repositorio de delicious.

    Los retos que se te presentan parecen formidables. Aquí encontrarás a uno atento a todo aquello que destiles de tu experiencia en forma de reflexiones y vibraciones.

    Saludos 🙂

    1. Gracias a ti, Nacho. Los retos son la salsa de la vida y uno debe aprender a disfrutarlos, porque de lo contrario acaban transformándose en una pesada losa que se coloca justo encima de tu cabeza, donde ni siquiera puedes verla… pero sí sentirla (y mucho).

      Como en cualquier tarea o proyecto ligado a retos, las dificultades en este territorio son muy numerosas y de ámbitos muy diversos, pero hasta ahora, la realidad es que lo que me está pareciendo más dificil es encontrar el inestable punto de equilibrio en cada instante.

      Creo que puede entenderse bien esa dificultad pensando en la organización en sí misma y en sus mecanismos habituales de gestión, pero cuando se trabaja con personas que ven el futuro desde diferentes ángulos todo es complicado: fíjate que incluso entre el mini-equipo que estamos a la tarea nos cuesta a veces coincidir en ver dónde está ese punto en cada momento y tema…

      Gracias de nuevo por tu comentario y un saludo.

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