Mes: octubre 2011

Reflexiones: modelos de atención estratégica

El concepto de “inteligencia competitiva” cuestiona la asunción por defecto del crecimiento como corazón de la estrategia de negocio de una organización (aunque no lo rechaza si es una conclusión de lo que cree que debe hacerse en cada caso) y pone el foco en la vigilancia y en el entendimiento de lo que observa a su alrededor como fuente de orientaciones que guíen su acción. Se orienta al reto de “competir” y tiene con frecuencia interpretaciones que no incorporan la acción y el retorno de valor como parte del proceso, lo que considero personalmente matizable en un caso o directamente equivocado en el otro, pero definitivamente pone el foco en convertir a la empresa en una organización atenta.

De la “economía de la atención” como idea que guiaba las decisiones empresariales para ganar cuota en mercados de consumo o para captar talento, por poner dos ejemplos, estamos pasando por tanto a algo que considero tiene mayor calado: la “atención estratégica” como forma de apoyar las decisiones en materia de negocio de las organizaciones y, más en concreto, de orientar los retos de innovación, diversificación y generación de nuevos negocios en la forma más efectiva.

No hablamos, por lo tanto, de algo baladí, porque “regenerar el tejido empresarial” es una inevitable derivada de escrutar el dificil o al menos incierto futuro de muchas empresas inmersas en negocios y productos maduros, a los que la globalización de los mercados, más allá de la crisis financiera, está poniendo y va a poner aún más en serias dificultades, en un entorno local (y lo local ya es Europa) que no va a crecer demasiado.

Y sí hablamos, por lo tanto, de empleo industrial, porque mal que le pese a mis ilusiones naturales, no creo que las necesidades acuciantes de empleo… de grandes volúmenes de empleo, puedan ser cubiertas por empleo artesano o por emprendedores de pequeñas empresas de servicios o incluso de ingeniería avanzada. Hay una necesidad ya acuciante de empleo para trabajadores de baja o media cualificación que ni por perfil ni por competencias pueden hacerse cargo, sin la intermediación de una empresa, de su ocupación laboral. Y en el volumen masivo del que hoy hablamos… eso, a mi modo de ver, se llama industria.

Todo esto vuelve a poner el foco en el concepto “empresa” cuando hay necesidad de reinventarse como negocio… y también como modelo de relaciones y de trabajo para las personas, aunque de eso no tocará hablar hoy.

La pregunta relevante es… ¿cómo estructurar la atención estratégica de una organización? ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?

La reflexión que les abriré a continuación no está extraída de ningún libro, así que puedo halagar mi vanidad afirmando que es una reflexión que nos pertenece en origen… 😉

Pero no podré fundamentar las distinciones que voy a establecer y reconozco desde este mismo momento que muchos de los juicios que expondré serán… perfectamente discutibles. Solo espero que no les importe demasiado, porque simplemente intento hacerme entender para invitarles a discutir sobre formas de estructurar un modelo de atención estratégica en una organización empresarial.

Vamos a ello…

De la observación de las distintas formas de hacer que he observado en especial en el último año en empresas a mi alrededor, puedo identificar dos maneras bien distantes de organizar la atención estratégica:

  • Fijación de áreas estratégicas de vigilancia:

Tras un estudio sobre el potencial de diversos sectores, se seleccionan algunos prioritarios sobre los que fijar la atención de la organización y se establecen mecanismos de vigilancia sistemática sobre ellos y sobre los retos estratégicos que se hubieran fijado. Algunas características:

    • Especialmente en lo referente a la identificación de oportunidades de negocio, apuntan con frecuencia a tecnologías emergentes o incipientes, por lo que requieren en muchas ocasiones de un proyecto de desarrollo tecnológico previo que añade incertidumbre tecnológica y, sobre todo, prolonga el retorno de valor en el tiempo.
    • Normalmente acaban asociándose a dominios ya existentes en la empresa (mercados, tecnologías, productos…), por lo que se reducen otras incertidumbres y tienden a afrontarse en solitario.
    • Afloran las mejores oportunidades detectadas en los espacios seleccionados, pero es más difícil que presenten potencial disruptivo (o no lo aparentan).
  • Conexión con redes de innovación:

Conectar la empresa en red con centros que practiquen vigilancia sistemática de modelos y oportunidades de negocio e ideas y tendencias innovadoras. Algunas características:

    • En lo referente a la identificación de oportunidades de negocio, pueden ofrecer oportunidades sobre desarrollos tecnológicos ya realizados o no necesarios.
    • Cruzan y combinan recursos, competencias y modelos de negocio de diferentes organizaciones para afrontar un proyecto diferente a los existentes, por lo que tienden a afrontarse en cooperación.
    • Es más probable que afloren oportunidades de gran potencial disruptivo, pero forzando compartir también severas incertidumbres en varios campos, porque dichas oportunidades pueden no pertenecer significativamente al dominio de ninguna de las partes cooperantes, si bien la propia cooperación mitiga el nivel del riesgo.

Por diversas y particulares razones que no voy a explicar por el momento para no alargarme en exceso (si desean conversación, un poco más abajo tienen la oportunidad de enriquecer las ideas con el debate), nosotros estamos empezando a construir un modelo de atención extratégica que se situa a mitad de camino de ambas alternativas, o si lo prefieren, que trata de hibridarlas y de aprovechar lo mejor de cada una de ellas:

  • Redes de innovación apoyadas por mecanismos de vigilancia sobre vectores emergentes:
Sobre la base de un modelo de conexión con redes de innovación, se van configurando vectores emergentes por afinidad, por progresivo desarrollo de nuevas competencias diferenciales o por otros factores, que se constituyen de facto en áreas prioritarias, pero dinámicas, sobre las que establecer una posterior vigilancia sistemática.
.

.

Estos son los tres modelos que quería someter a su consideración.

Todos ellos tienen, a mi modo de ver, ventajas e inconvenientes. El primero, por si acaso están inundados de conectividad 🙂 … también.

Les adelanto que nuestra apuesta por recorrer el camino mediante un modelo mixto está siendo muy interesante, aunque probablemente tenga mucho que ver con la forma en que estamos siendo capaces de construir y conectarnos a una red cuyos nodos se complementan bien… y porque aprender a ser nodo no es fácil.

Quizá tenga mucho que ver con las características de nuestro caso particular, pero creo que la estructura mixta es además muy adecuada para una empresa industrial, sobre todo si sobre la vocación por reinventarse se añaden ciertas dosis de urgencia.

Este post se compadece con una reflexión interna que se va “solidificando” por el camino. Es la fotografía actual de un proceso que va adoptando formas reconocibles, pero que seguro seguirá modelándose al andar.

Muchas veces tengo la sensación de que cada uno vamos trazando nuestra ruta sin hablar de ello, como si compartir las reflexiones sobre un modelo que muchos en realidad aún estamos diseñando, nos restara protagonismo o nos hiciera menos “exclusivos”. Pues no lo entiendo.

Así que… ¿cómo lo ven?

¿Cuál es su experiencia? ¿Hay otras alternativas? ¿Cuál es su opinión?

Anuncios