Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (1)

El emprendimiento en general y el intraemprendimiento en particular han vivido tiempos de gloria en los últimos años.

ON coolA nivel individual, bien sea como forma “cool” de estar en el mundo, bien como intento de escapar de un desempleo pertinaz o bien como forma de diluir parte de la responsabilidad hacia la ciudadanía en lo político, hacerse emprendedor “es lo que toca”, despojado de la perversión de ser empresario y aparcando por el momento eso de ser gestor de ese proyecto empresarial, no ya en su fase de madurez sino incluso en esa necesaria fase de crecimiento acelerado y posicionamiento en el mercado que deberá recorrer hasta alcanzar la madurez.

En un resumen simplista, solo la falta de financiación (el nuevo enemigo) frena la capacidad de crear… y crear “mola”, está bien, así que… a por ello.

Hace algo más de un año que escribí un artículo sobre la eclosión de las “start-ups, icono en el que confluyen las iniciativas personales de emprendimiento. Hoy quiero arrancar una serie de reflexiones sobre el fenómeno de emprender desde la iniciativa y la protección de una empresa ya consolidada (es decir, sobre lo que se ha convenido en llamar intraemprendimiento) y especialmente en lo orientado a la generación de nuevas actividades empresariales.

Quizá sea bueno comenzar por decir que intraemprender, innovar e incluso diversificar son vocablos fuertemente relacionados… e incluso que los dos primeros van inexorablemente unidos.

Diversidad

Si admitimos que intraemprender es poner en el mercado “una nueva unidad de negocio o gama de productos (…), o nuevos conceptos de producto o con nuevos atributos”, estamos hablando de innovación pura, pues se trata en esencia de conseguir que ideas nuevas muestren valor en el mercado y generen retornos para la compañía.

Y si la razón de ser de dicha innovación se sustenta en el desarrollo de un producto o servicio que se basa en nuevas tecnologías que hay que desarrollar o captar, en nuevas competencias de las que es necesario dotarse o incluso en el conocimiento y dominio de un mercado que no se compadece con el que tradicionalmente atiende la empresa, estaremos hablando de diversificación de producto, de tecnología o de mercado.

Todo ello supone, en definitiva, modificar sustancialmente la propuesta de valor de la compañía y, por consiguiente y como derivada, un desplazamiento radical de uno o varios de los elementos de su modelo de negocio.

Innovación, insisto, en estado puro, aplicada al corazón de la empresa.

Cuando el intraemprendimiento da lugar a una nueva unidad de negocio o a una nueva actividad empresarial (frecuente cuando el grado de disrupción es elevado o en cualquier caso cuando la iniciativa se desarrolla en alianza), la aproximación del proceso de creación del negocio al fenómeno “start-up” es evidente… al menos en apariencia.

En apariencia, en efecto, porque me van a permitir postular que emprender e intraemprender son asuntos de naturaleza diferente en varios aspectos esenciales:

  • En primer lugar, un emprendedor individual tiene por objetivo finalista en su proyecto la creación de una nueva empresa de la que será además total o parcialmente propietario. Es SU proyecto, querrá que sea SU empresa. Intraemprender no necesariamente implica crear una nueva empresa (puede ser una nueva unidad de negocio, una nueva línea de producto o incluso algo mucho más modesto)… y desde luego se tratará en todo caso de una empresa participada por la sociedad matriz.
  • En segundo lugar, emprendimiento es a emprendedor como intraemprendimiento es a… promotor. En efecto, en un proyecto de intraemprendimiento, la persona que se sitúa al frente del análisis de oportunidad es un promotor de negocio, puesto que no se juega normalmente su futuro (salvo que haya sido contratado precisamente para esa función), pero sobre todo no se juega su dinero: la empresa promotora es quien arriesga el dinero e incluso quien le garantiza un salario estable al promotor a lo largo de todo el proyecto de intraemprendimiento.
  • En tercer lugar, los proyectos de intraemprendimiento se apalancan en medios corporativos para las labores de compra, análisis de mercado, selección de personal o cualquier otra que hiciera falta para el análisis y prototipado de la oportunidad. El emprendedor, normalmente, solo cuenta con los apoyos que pueda ir logrando en el camino… si los logra.
  • En cuarto lugar, cuando cree en una oportunidad y la lanza, en el intraemprendimiento es la empresa la que aporta o busca la financiación precisa y sostiene financieramente a la “start-up” en su periodo de madurez, o al menos mientras siga creyendo en ella. El emprendedor “se lo tiene que currar” y muchos emprendedores acaban desgastándose y languideciendo en la búsqueda de inversores, en lugar de dedicarse a penetrar en el mercado.
  • Aunque, para poner una nota negativa (y no menor, desde luego), las empresas que se embarcan en esto del intraemprendimiento no suelen entender bien sus implicaciones: no son capaces de medir el riesgo en la forma en que una “start-up” lo requiere, se preocupan demasiado pronto de los resultados antes que del crecimiento y se ponen nerviosas con rapidez ante la perspectiva de un fracaso… y por consiguiente de asumir el riesgo de que aumenten las pérdidas hasta-donde-en-el-fondo-sabía-que-podían-llegar-pero-a-donde-no-quiso-pensar-que-en-realidad-podían-llegar. Y así, a veces, mata precipitadamente la oportunidad. Algo que el emprendedor nato entiende muy bien, hasta el punto de que más de una vez se pasa por el otro lado.

start-upIntraemprender y emprender, sin embargo, sí confluyen con frecuencia en un hito fundamental: el proceso de concepción, creación lanzamiento y maduración de una “start-up.

Toda una aventura de creación empresarial en la que la principal clave, en muchas ocasiones, es algo tan simple como ser capaz de vender lo suficiente como para ser rentable.

En ambos casos.

Sobre todo ello, sobre el entendimiento de la diversificación radical como modo de concebir estratégicamente el negocio y sobre algunos aspectos más alrededor de todo esto, iremos desgranando algunos artículos sucesivos.

Y lo que no: no hablaré (creo) de venture capital, seed capital, business angels, business models, business plans, lean start-up y otros asuntillos de importancia que llenan páginas, ponencias, congresos y muchas horas del trabajo de un emprendedor. Esta vez no toca.

Si me acompañan, en cualquier caso, conversaremos… 🙂

—————

Tabla resumen de la serie sobre “diversificación como modelo de estrategia empresarial”:

  1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
  2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
  3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
  4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
  5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.
Anuncios

2 comments

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s