Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (4)

Cómo hacerlo, he ahí la cuestión… 😉

Una vez adoptada la decisión de diversificar en una empresa, la siguiente pregunta es cómo hacer que suceda y cómo intentarlo con la mayor probabilidad de éxito posible, a sabiendas de que la incertidumbre será elevada.

Desde mi punto de vista (y si hablamos de una empresa que no sea «de dueño» donde sea precisamente el propietario el que impulse la iniciativa), son necesarias varias cosas:

• Revestir la iniciativa de un marco estratégico con sentido. Un ejercicio de diversificación no puede ser un capricho del momento, sino que debe tener un propósito reconocible y alineado con la visión y la estrategia de negocio de la organización. Si esto no fuera así, más pronto que tarde surgirán numerosas voces que se cuestionarán las razones de tan relevante esfuerzo y riesgo… y no les faltarán motivos ni razón para hacerlo.
• Definir e implantar un modelo de promoción de nuevas actividades que permita que el proceso nazca, se desarrolle, fructifique y se reproduzca en claro alineamiento con la estrategia y los límites de la compañía.
• Separar la gestión del proyecto de diversificación (como casi todo proyecto de innovación de carácter disruptivo y con impacto relevante en el futuro de la compañía) de la gestión de las operaciones. Ya mencionaba un artículo de Geoffrey Moore en el post pasado… y me remito al mismo.
• Dotar a cada proyecto de un promotor a tiempo completo. Solo o con un equipo de proyecto asociado donde, eso sí, podrían incorporarse algunos miembros que no trabajaran a tiempo completo en el mismo, pero que le aportaran el necesario apoyo en los activos corporativos en todos los ámbitos de gestión funcional (compras, comunicación e imagen, selección de personal, red comercial…) de los que el proyecto requiriera colaboración.
• Disponer de un área de promoción empresarial que tutele el trabajo del promotor y le ayude tanto en la conceptualización del modelo de negocio como en la elaboración y fiabilización del business plan en contraste con las realidades observables del mercado… y en general en recorrer el incierto camino de todo proyecto de intraemprendimiento.
• Los dos últimos puntos significan que en la empresa se realiza una reserva en términos de coste de estructura, destinada específicamente a sostener de forma sistemática los costes de exploración de nuevas oportunidades de negocio. Pero no es suficiente, claro está: para que una nueva actividad empresarial germine, crezca y se consolide es necesario igualmente estar en disposición de comprometer parte de la capacidad inversora de la organización en iniciativas de alto riesgo, puesto que todas las iniciativas de intraemprendimiento lo son. El tamaño de esa parte de capacidad de inversión que se compromete puede ser muy variable en función de la necesidad, las posibilidades o la ambición de cada empresa… pero debe existir. Y debe estar claro que parte de la apuesta de innovación va a ser destinada a la promoción y no solo a la innovación tecnológica. En el juego de prioridades, es necesario que el esfuerzo financiero acompañe a los retos que se declaran, en la forma que sea… o si no, el trabajo de diversificación se centrará más en la búsqueda de cómo financiar una iniciativa que en el impulso del negocio en sí. Como en muchos emprendedores al frente de su start-up…
• Y para terminar, tener un gerente (o director general, CEO o como quieran llamarle…) comprometido con la estrategia de diversificación y protector de la misma frente a las enormes necesidades de atención y recursos que cada día va a demandar la gestión de las operaciones.

El modelo de promoción empresarial es una pieza clave que define los fundamentos, los mecanismos y los soportes de la actividad de diversificación. Sin embargo, en mi empresa tardamos más de dos años en dotarle de una presentación formal que permitiera mostrarlo al exterior, porque la realidad fue que se iba construyendo a medida de que íbamos tomando decisiones, a partir de una primera idea concebida en los primeros meses. Creo que este es un camino bastante común, en el que se va viendo que las piezas que se van colocando encajan… pero que exige una cierta perspectiva para identificar si hay alguna que falta.

Aunque sea también éste su caso, creo en definitiva importante hacer este ejercicio de definición explícita porque, desde su propia coherencia y desde la coherencia con el proyecto de empresa declarado (misión, visión y valores), esa es la mejor manera, a mi modo de ver, de colocarlo en el centro del equipo de dirección para ser debatido, matizado o corregido… pero finalmente asumido por quienes detentan formalmente el mayor poder y la mayor capacidad de liderazgo en la organización.

Ponerlo negro sobre blanco obliga, además, a aclarar bastantes cosas.

No es esta serie el lugar para entrar a describir nuestro modelo de promoción (ni el de nadie), sino simplemente describir su papel en hacer de la diversificación una forma de entender la estrategia de la empresa y en particular la configuración de su cartera de negocios. Para ello, quizá sí ayude a entender de qué hablamos si al menos listamos, como ejemplo y no como recomendación, los elementos que configuran nuestro modelo:

• Marco estratégico: razones para la diversificación y encaje en el proyecto de empresa.
• Modelo de identificación de oportunidades de negocio: mecanismos de atención estratégica orientados a la identificación de nuevas oportunidades de negocio.
• Red de identificación de oportunidades: si su modelo de atención estratégica se apoya en una red cualificada, se trata de describir dicha red de apoyo, sus nodos y los objetivos que se busca con cada uno de ellos; si no fuera así, se trataría de describir los sectores seleccionados para la búsqueda o cualquier marco que defina el territorio de juego.
• Vigilancia sistemática y exploración focalizada: para dotar de mecanismos de atención a las start-ups ya lanzadas (o embriones de negocio), bien para apoyar su penetración en el mercado la primera (vigilancia competitiva) o bien para potenciar su crecimiento drástico la segunda (uso de brokers de innovación).
• Filtros de selección de oportunidades: criterios cuantificables o no, pero siempre medibles aunque sea por atributos, en los que explícita o tácitamente se basan las decisiones de explorar en profundidad una oportunidad o no.
• Flujo decisional: cómo se plantean, contrastan y adoptan las decisiones sobre diversificación en la empresa. Qué camino siguen, qué personas o estructuras intervienen y qué rol juegan. Quiénes toman las decisiones sobre el lanzamiento de un proyecto o el de una nueva actividad si llega el caso… y las dotan de recursos.
• Proceso de generación de nuevas actividades: una descripción (que recomiendo sea sencilla) de lo que le va pasando a una simple idea de nuevo negocio hasta que es convertida en una nueva actividad empresarial… ¡cuando llega!
• Política de promoción: criterios funcionales básicos por los que se va a regir el funcionamiento del área de promoción.
• Panel de mando de promoción: indicadores básicos que midan a largo plazo los rendimientos de la actividad de diversificación de la empresa… y a corto plazo las capacidades dinámicas con que se dota la misma para afrontar el reto.
• Estructura organizativa del área de promoción: cómo se organizan estructuralmente las personas que dan soporte a que todo esto funcione.

Me temo que, si les queda alguna curiosidad sobre los contenidos con los que hemos ido completando cada elemento del modelo, no van a satisfacerla a corto plazo en esta bitácora… aunque a la puerta siempre se puede llamar. 😉

Dejemos aquí esta entrega de la serie, con el anuncio de que nos acercamos a la última… que supongo que será la próxima.

—————

Tabla resumen de la serie sobre «diversificación como modelo de estrategia empresarial»:

1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (3)

Como ya hemos visto en el artículo precedente, la decisión de crear nuevos negocios o actividades empresariales desde el interior de una empresa (esto es, intraemprender) debe venir acompañada de una más: la de si hacerlo apalancándose en competencias o conocimientos ya existentes o arriesgando una apuesta de innovación más radical.

No hemos mencionado, sin embargo, la dimensión de la apuesta.

Y el tamaño (en este caso el de la apuesta estratégica)… importa, vaya que sí…

Aclaro que no me refiero al riesgo económico que la empresa deba realizar, porque eso va a depender de la situación económica y financiera de cada empresa, de su volumen de negocio, del riesgo o del nivel de endeudamiento que esté dispuesta a asumir (cada caso es un mundo y no hay ni siquiera recomendación posible)…

Me refiero a si el reto debe ser de apuesta discreta (diversificar a un único sector adicional, incorporar una tecnología más a las que ya se dominan o comprometer el desarrollo de un nuevo producto), para decidir después (de nuevo desde cero), si se hace una nueva apuesta o no… o si se trata de una dinámica estratégica continua, una forma permanente de conducir la estrategia de negocio de la empresa.

Fíjense bien que la primera de las opciones es independiente de la cifra de iniciativas que se acometan: aunque en los ejemplos he reforzado el concepto de UNO (un único sector, una tecnología más o un nuevo producto),  el mismo concepto se esconde en realidad si la decisión implica cualquier número discreto (dos sectores, tres tecnologías o cuatro productos).

Como concepto estratégico, diversificar desde un modelo discreto o desde un modelo continuo es la alternativa realmente diferencial y trascendente de cómo entender este asunto  en la empresa.

“The Alchemy of Growth”, libro escrito en 1999 por Mehrdad Baghai, Steve Coley y David White (un equipo de consultores que trabajaban para la firma McKinsey & Co.), introdujo un concepto muy interesante que posteriormente ha sido adoptado por grandes compañías (quizá IBM sea la más paradigmática, pero más cerca de nosotros también lo han asumido organizaciones como Telefónica, Endesa o Abengoa, por poner ejemplos): el modelo de los tres horizontes.

El propio Steve Coley, director emérito de la oficina de McKinsey en Chicago, explica los fundamentos del modelo en una presentación interactiva más reciente, publicada en la propia página de la firma.

En el modelo de tres horizontes, los autores postulan que una empresa debe mantener una cartera dinámica de negocios para asegurar la sostenibilidad a largo plazo de su proyecto empresarial. Negocios en grados de madurez muy diferentes, que tienen por delante propósitos y retos igualmente muy diferentes.

La justificación es sencilla: cualquier negocio de cualquier empresa recorrerá inevitablemente su camino hacia la madurez… y en ese punto, el crecimiento se demostrará inviable y la inercia desarrollada por la gestión de las operaciones tomará el testigo que hubiera dejado la innovación en la fase de crecimiento. Más tarde o más temprano, esa fase acabará por decaer hasta convertir al negocio en inviable o al menos hasta que su rentabilidad y su dimensión le hagan perder interés estratégico.

La propuesta del modelo de tres horizontes consiste en una idea muy simple: será necesario, en paralelo a la gestión de las operaciones más tradicionales, trabajar en la construcción y crecimiento de nuevos negocios que, en el momento en que sea necesario, estén en condiciones de sustituir tejido industrial caduco y mantener así el crecimiento y el rendimiento empresarial.

El modelo distingue en realidad entre tres tipos de negocio (en función de su nivel de madurez y con retos de distinta naturaleza, como decía antes) que deberían existir en paralelo:

• Los negocios de Horizonte-1 (H1) representan al «core business» tradicional de la compañía. Son los negocios que se identifican de inmediato al mencionar el nombre de la empresa y los que proporcionan los mayores beneficios y el cash-flow. En ellos, el foco debe ponerse en maximizar el valor remanente. Su reto es rentabilizar al máximo sus activos y su presencia en el mercado.
• Los negocios de Horizonte-2 (H2) abarcan las oportunidades emergentes, los proyectos empresariales recientemente lanzados que se espera generen sustanciales beneficios en el futuro, pero que para su crecimiento pueden requerir inversiones considerables. Su reto es crecer fuertemente y construir el negocio, adquiriendo una posición relevante en el mercado al que se dirijan y con modelos de negocio de alta rentabilidad.
• Los negocios de Horizonte-3 (H3) contienen ideas para generar nuevos beneficios que están siendo trabajadas. Por ejemplo, embriones de empresas que tratan de testar la respuesta del mercado a los resultados de un proyecto de investigación, prototipos de negocio o participaciones minoritarias en nuevos negocios o start-ups con potencial. Su reto es crear oportunidades de negocio viables, que vayan alimentando sistemáticamente de negocios H2 a la organización.

La gráfica que lo representa es muy simple, pero deben advertir que el eje horizontal no representa el momento en que cada horizonte debe abordarse (ya hemos mencionado que deben gestionarse en paralelo y en continuo) sino el horizonte temporal en que se espera que el negocio aporte beneficios… y que el eje vertical debe leerse acumulativo (es decir, que el rendimiento del modelo a largo plazo es mayor si se abordan los dos primeros que solo el primero de los bloques y mayor aún si se aborda empresarialmente el impulso de negocios en los tres horizontes).

Los autores apuntan a algunas claves que podrían ser también notablemente diferentes en negocios de los tres tipos y que representan en una tabla como la que sigue.

Hasta aquí la teoría… que no es lo mismo que su práctica. En mi entorno, en los últimos años han proliferado los ejemplos de empresas que optaron por abrir una puerta a la diversificación, a penetrar con nuevas actividades empresariales en sectores y mercados que no les eran conocidos.

Supongo que la crisis hizo a muchos gerentes y responsables de negocio dudar, por primera vez en muchos años (tal vez por primera vez en su vida profesional) de que el negocio por cuya defensa y crecimiento le pagaban quizá no fuera el que garantizara el futuro de la compañía. Por primera vez (quizá) los responsables de las operaciones no tenían la convicción absoluta de que el futuro era suyo.

Pero los años van pasando, la dura realidad de los bajos ratios de éxito de las iniciativas de innovación se muestran como un espejo cada día y las organizaciones y las personas que sobreviven van situándose de nuevo en los espacios mentales que les son propios. No lo critico: es lo natural. Si un gerente no creyera que el futuro de su empresa está en lo que él y su equipo pueden conducir en su negocio… no debe seguir en esa responsabilidad.

Pero lo mismo que observaba hace cuatro años muchas puertas abriéndose… estoy observando en el último muchas de ellas volviéndose a cerrar para limitar la diversificación quizá a un ejercicio único, conseguido estos años con esfuerzo… o a veces cerrándose del todo y retornando al 100% al negocio tradicional.

Desde mi punto de vista, la inmensa mayoría de las empresas han asumido, como mucho, un ejercicio discreto de diversificación (lo que mejora sin duda su resiliencia organizativa para el futuro), pero no han entendido, no han querido o no se han arriesgado a adoptar el enorme potencial que como modelo de estrategia empresarial supone la adopción de una cartera dinámica de negocios.

Nos acercamos al punto en que debamos reflexionar sobre el cómo, porque no cabe duda de que la tarea no es sencilla. El mismo Geoffrey Moore que dibujaba la curva de madurez de negocio que veíamos antes, en un magnífico artículo publicado en el HBR en 2004 titulado «Darwin and the Demon«, ya postulaba en la segunda parte de su artículo que para poder desarrollar actividades de innovación radical o para poner en marcha nuevos negocios en clave de diversificación, era imprescindible concentrar las operaciones tradicionales y orientarlas a la pura eficiencia y desarrollar una estructura paralela que se ocupara de impulsar lo nuevo sin que la inercia de las operaciones lo devorara.

Quizá coincidan con Mr. Moore… quizá lo encuentren muy radical y prefieran otros equilibrios…

Hablaremos de ello en la siguiente entrega.

De momento, llegados a este punto… me van a permitir abandonar aquí el territorio de los conceptos para entrar en la provocación de la reflexión, más propia de este modesto blog.

La verdad… es que no hacía falta irse tan lejos como a McKinsey para enfocar este asunto…

Entre nosotros y muchos años atrás, José Mª Arizmendiarrieta ya dejó dicho que «toda obra humana, por perfecta que sea, lleva impresas las huellas de su caducidad». Todos los negocios terminan por morir, más tarde o más temprano… y cuando la madurez del mercado, de la tecnología o del producto hace declinar la rentabilidad hasta llevar al negocio a la fase de agonía, conviene estar en condiciones de matar al enfermo antes de que se muera tras largo sufrimiento. La eutanasia de negocio no solo es una alternativa lícita, sino que se puede convertir en la opción deseable.

Es más, si fuera posible, en muchas ocasiones es hasta innovador practicarla mucho antes (y me permito desvestir de ironía el comentario que Carlos García Pando realizaba al post anterior) de que lo hagan los competidores.

¿Les sorprende esta última reflexión, o tal vez están de acuerdo con ella?

Les pido un minuto más para leer algunas reflexiones adicionales, antes de formarse una opinión definitiva:

• IBM fue la empresa responsable de expandir por todo el mundo el concepto de ordenador personal. Siempre fue una empresa de hardware… hasta que en 2004 se desprendió, mediante venta, precisamente de la que había sido su seña de identidad durante casi 30 años: la división de PC’s. Hace solo unos días ha vendido también gran parte de su división de servidores y hoy es, en la práctica, una empresa básicamente ligada a los servicios y al software.
• IBM se transformó así de forma radical, pero lo que quizá no sepan ustedes es que dos años antes de vender su división de PC’s y para preparar su ataque a otros mercados con otros negocios de los que desconocía casi todo… se compró nada menos que toda la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers, una de las cuatro más importantes del mundo.
• Desde RIM con su Blackberry, Nokia, Kodak, American Airlines o Barnes & Noble, hasta Panrico, Orizonia o Fagor Electrodomésticos, pasando por fabricantes de máquinas de fax, de lámparas incandescentes o de televisores, comercios de discos o vídeo clubs… todos fueron negocios, en infinita variedad de tamaños y sectores, que tuvieron la oportunidad de sostener su éxito durante muchos años. Todos han caminado o caminan hacia la quiebra. Todos optaron por reforzar su core business y renunciar a aventuras «de riesgo».
• De las oportunidades de diversificación que las grandes empresas analizan con seriedad, muy pocas acaban lanzándose al mercado. De ellas, pocas sobreviven a los 5 años de ese momento. La mortalidad a lo largo del proceso roza en muchas ocasiones el 85-90%, con pérdida completa del esfuerzo económico, organizativo y humano puesto en juego en ello. Diversificar es un proceso altamente ineficiente.
• De las 10 primeras empresas del mundo, 4 no existían en el año 2000. Pero es más, por si les surgen suspicacias sobre la relación entre dimensión y tejido productivo, más del 20% del PIB norteamericano procede de empresas que no existían hace 20 años (o sea, que nacieron cuando muchos de ustedes, estimados lectores, ya estaban probablemente trabajando)… ¡y el porcentaje sube hasta el 40% si consideramos empresas de menos de 30 años! En un país tan distinto como Suecia suceden cosas similares y, en general, en cualquier sector tecnológico en que se fijen el dato es aún más acusado.

Quítense la venda de los ojos: la muerte, por el momento, sigue siendo ley de vida… 😉

_______________

Les invito a leer esta entrevista reciente a Jay Rao, profesor en el Babson College y coautor de un libro que, por referencias muy directas y fiables, es muy recomendable a pesar de un título que quizá tienda a confundir (Innovación 2.0, escrito junto a Fran Chuán).

Me hubiera gustado responder así si me hubieran hecho esas preguntas.

Para finalizar, un vídeo. No es de muy buena calidad, pero ya les digo que me ha costado encontrarlo.

Aplíquense… 🙂

—————

Tabla resumen de la serie sobre «diversificación como modelo de estrategia empresarial»:

1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.

Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (2)

Con carácter general, diversificar es considerada ya una estrategia imprescindible para una empresa.

Pero la diversificación puede tener un alcance y un significado tan distante para dos empresas de similar posición… que conviene profundizar en cómo cada forma hace sentido.

Entendida como un aumento de la variedad del abanico de productos, mercados, clientes o tecnologías en que descansa la actividad de una organización, la diversificación forma ya parte de la tradición empresarial como estrategia de negocio. La lógica para la empresa es muy clara:

• Si domina una tecnología de producción y entiende que ese es el corazón del dominio del negocio, se pregunta con facilidad qué otro tipo de producto podría fabricar con ventaja con la misma tecnología.
• Si a un cliente le está vendiendo un producto en un sector determinado, ya que está en él y se ha ganado su confianza (y eso es lo más difícil), puede ampliar la gama de productos que le coloca.
• Si entrega a un mercado determinados productos y lo que protege su negocio es su dominio de la función y su capacidad de innovación en producto, cómo no va a ofrecerlo en materiales diversos o fabricados con tecnologías que aporten características diversas para aplicaciones diversas: eso la diferencia.
• Si tiene una posición de dominio o liderazgo en un segmento de mercado y su producto o su tecnología le permite desplazarse transversalmente a otros sectores de aplicación, ¿cómo no intentarlo?

Obviamente, si piensan ahora en clave servicio en vez de producto, verán que el patrón se reproduce.

La conveniencia de la diversificación se justifica así con facilidad:

• se trata por un lado de no depender en exceso de un único cliente o de un grupo reducido de clientes que, si desaparecieran por la razón que fuere de la cartera, generarían un problema de pura supervivencia;
• por otro, de no centrarse exclusivamente en el dominio de una tecnología, en un mundo en el que los nuevos materiales y tecnologías aparecen inesperada, acelerada e intensamente, desplazando a veces de forma radical a lo preexistente;
• finalmente y en el terreno de las oportunidades, de apalancarse en los dominios propios para extender el negocio con niveles de incertidumbre y riesgo fácilmente asumibles.

Permítanme pararme aquí, en este aspecto de afrontar iniciativas en las que la incertidumbre y el riesgo es algo que resulta «asumible».

La mayoría de las empresas que conozco están dirigidas por personas que han tenido un recorrido profesional muy satisfactorio, muchas veces brillante, en el que han aprendido a intuir bien los límites del riesgo. La mayoría tienen al frente gestores eficaces (todos con sus luces y sus sombras, pero globalmente eficaces), que lo han venido siendo durante varias generaciones y que han ido adaptando las organizaciones, de forma reactiva, a nuevos modos de gestión, a la evolución de los mercados o las tecnologías y a fenómenos trascendentales como la consolidación de los mercados de demanda, la eclosión de las tecnologías de la información y comunicación, la socialización del trabajo de conocimiento o la globalización.

En la gestión de todos estos fenómenos no se ha cuestionado el corazón del negocio de cada compañía, o no necesariamente. Por decenios, las empresas han venido desarrollando una actividad reconocible que, ante entes externos, las identificaba antes por la estabilidad en el «qué hace» que en el «cómo lo hace». Y hasta ahora, diversificar en este escenario era una opción planificable, que incluso podía alargarse en el tiempo mucho más allá de lo previsto sin que las operaciones principales de la organización se resintieran siquiera.

En efecto, los planes de diversificación se ejecutaban en la mayoría de las empresas a lo largo de varios años, al vaivén muchas veces de los recursos que en cada momento pudieran estar disponibles o a las oportunidades que fueran surgiendo, pero siempre supeditados a las estrategias de negocio ligadas al core business. Sin la presión del tiempo, con dedicaciones «asumibles» y sobre todo, apalancados en competencias existentes, el grado de logro de este tipo de diversificación ha sido elevado, aunque en muchas ocasiones no se consiguiera un salto relevante de rentabilidad sostenible, sino más bien un crecimiento del volumen de negocio dentro de los márgenes de rentabilidad existentes.

Esto es lo que han sabido gestionar bien los gestores eficaces que mencionaba.

La diversificación empresarial, entendida de la manera hasta aquí descrita, se sigue y se seguirá impulsando como forma de crecer o de cualificar una cartera apoyada en los dominios de conocimiento de la organización. Por pura necesidad y sentido común. Eso es indudable.

Pero en los últimos años, y en especial como consecuencia de la crisis financiera y global que llevamos años sufriendo, hemos podido ver cómo sectores enteros de actividad se derrumban con estrépito y arrastran al abismo a la actividad económica que se ocupaba de ellos. Difícil escapar del efecto demoledor de una pérdida del 70% de las ventas durante varios años consecutivos, ¿verdad?

Aunque me van a permitir que recuerde que no es solo una crisis tan sistémica como ésta la que puede ofrecer ejemplos de ello: las revoluciones tecnológicas lo han hecho también. Seguro que no les resulta difícil pensar en un par de ejemplos en la última década, ¿verdad? Pues no han hecho más que empezar, me temo… y su ritmo no va a ser menor en el futuro, sino todo lo contrario.

Entonces… ¿creen que los cambios que estamos viviendo en los últimos tiempos dan sentido a una diversificación mucho más arriesgada?

Pues… yo diría… que sí y no. Empecemos por el no, para quizá llegar a otros lugares más adelante…

Nada menos que medio siglo hace ya desde que Igor Ansoff publicó en el HBR su artículo «Estrategias para la diversificación». Desde entonces y durante muchos años se ha traído a las empresas la «matriz de Ansoff», que posiciona la cartera de oportunidades o de proyectos de innovación de una organización en un gráfico cartesiano donde los ejes representan la lejanía o cercanía del producto y del mercado que se pretenden abordar, respecto de los existentes como dominio de la empresa.

Déjenme abrir aquí un paréntesis terminológico para advertir de una cosa importante. La mayoría de las representaciones de la matriz de Ansoff que verán, identifican como posiciones de cada eje las expresiones «existente / actual» y «nuevo». Pero escrito así, en demasiadas ocasiones se simplifica en exceso su interpretación, hasta el punto de hacerla errónea: a la hora de valorar el riesgo, decir que se trata de un mercado nuevo no se basa en que no estén en él, sino en que la forma en que se comporta ese mercado es distinta a la que conocen y dominan; en el mismo sentido, no se trata de saber si van a ofrecer un producto que antes no ofrecían o si no, sino de si ese producto se basa en competencias que ya poseen o en otras que necesitarán desarrollar. En cualquiera de ambos casos, producto o mercado, colocar una idea, proyecto o negocio en el apartado de «nuevo», debe implicar necesariamente que será obligatorio realizar algún tipo de aprendizaje previo al lanzamiento al mercado.

En general, la recomendación de muchos consultores cuando de diversificar negocio se trataba, era recorrer un camino más o menos horizontal o más o menos vertical (elegir entre diversificar en mercado o hacerlo en producto), pero nunca acometer variaciones drásticas en diagonal, es decir, asumiendo al mismo tiempo incertidumbres en el mercado y en el producto.

Sin embargo, aunque Ansoff advierte de los grandes riesgos de caminar por el cuadrante de «mercado y producto nuevos», en ningún momento dice que no deba transitarse, porque de hecho, es el único al que denomina propiamente diversificación. Lo que sí hace es recomendar un orden a las empresas:

• En primer lugar, hacer crecer el negocio en el ámbito del mercado y de la gama de productos que conoce.
• En segundo lugar y solo si lo anterior no es posible, intentar colocar sus productos en otros mercados.
• En tercer lugar y solo si lo anterior no es posible, intentar colocar en su mercado natural otros productos.
• Y en cuarto y último lugar y solo si lo anterior no es posible… «diversificar» (en el sentido que él le da de producto y mercado nuevos).

Ansoff cifraba en un 60% el riesgo de fracasar en el cuadrante de «diversificación» y más tarde, Porter lo elevaba hasta el 80%, lo que se compadece bastante bien con los ratios reales conocidos de algunas grandes corporaciones multinacionales (como el balance de los proyectos de innovación de Intel o de Procter & Gamble, en donde menos del 15% alcanza su objetivo).

La conclusión desde la lógica racionalista que nos domina es evidente: los consultores hicieron muy bien en recomendar a las empresas moverse exclusivamente en un eje horizontal o un eje vertical. Y los CEO hicieron muy bien en tomar decisiones alineadas con esa idea, por su cuenta o adecuadamente asesorados.

Y ya de puestos… no solo vamos a apoyar esa razonable tesis, sino que vamos a montarnos en la espiral de la convicción profunda y a calificar como auténtica locura el caminar por el cuadrante de la «diversificación». Más aún: es una decisión casi irresponsable.

¿Creen que debía haber sido así? Y lo que es realmente importante, ¿creen que sigue siendo así y que lo seguirá siendo?

Mi esquema mental de ingeniero me dice que la respuesta a la primera pregunta podría haber sido «sí»… pero la intuición ligada a la experiencia me dice que al menos para la segunda pregunta no hay una respuesta tan clara.

O sea, que mi respuesta… es «no».

Ahora que ya estamos asimilando la estrategia de I+D en producto y proceso como algo natural en las organizaciones y que nuestras elucubraciones filosóficas incluso dan por asumido el concepto de I+D+i, déjenme decirles que a nivel de estrategia de desarrollo e innovación tecnológica ya hace tiempo que se viene asumiendo que, en las organizaciones avanzadas, es necesario disponer de una cartera de proyectos equilibrada con varios de bajo riesgo (aunque supongan baja diferenciación competitiva), algunos pocos proyectos realmente disruptivos aunque de gran riesgo (que de ser conseguidos, tendrán un impacto considerable en el futuro de la organización) y otros en la variada gama de grises que cabrían entre los extremos anteriores.

Terminologías como proyectos «elefante blanco», «ostra», «perla» y «pan y mantequilla», se refieren a matrices de riesgo definidas en la línea de Ansoff.

Pero todo esto, no me digan por qué, no se identifica con igual claridad cuando hablamos de diversificación de negocio. Y sin embargo, conceptualmente es exactamente lo mismo.

Las recomendaciones de Ansoff sobre el orden en que debería abordarse cada tipo de desplazamiento por la superficie de su matriz se sostienen cada vez con mayor dificultad si se tratan de aplicar de forma estricta (a mi modo de ver), frente a la necesidad de disponer de una cartera de diversificación de negocio equilibrada entre operaciones más conservadoras (ligadas a mantener el ritmo de crecimiento) y operaciones de mayor riesgo (ligadas a desplazamientos radicales del modelo de negocio y, en la mayoría de las ocasiones, de la propia propuesta de valor, en busca de saltos importantes de rentabilidad o de posicionamiento en el mercado).

Tres factores recientes aportan, en mi opinión, razones de peso para ello:

• Las crisis sistémicas o las específicas que arrasan sectores enteros de actividad en un tiempo extraordinariamente breve no van a desaparecer. Es incluso probable que revoluciones tecnológicas continuas y aceleradas las provoquen con mayor frecuencia de la que creemos. Y ningún sector puede sentirse a salvo. La diversificación sectorial de una organización (y cuanto mayor sea la separación de sectores mejor) se convierte así en un arma defensiva de primer orden frente a esas catástrofes… y en una clave fundamental para hacer de un proyecto empresarial una realidad sostenible.
• Todos los sectores tienden hacia la madurez y, como derivada, hacia su comoditización, lo que en la parte positiva ofrece estabilidad a un mercado (y por lo tanto incertidumbre reducida y capacidad de planificar los recursos con solvencia), pero que en la parte negativa lleva inevitablemente los márgenes de negocio a la baja y la competitividad al factor coste, lastrando los rendimientos empresariales, que quedan directamente ligados al crecimiento o a la reducción de los costes para satisfacer las necesidades de capital.
• La reducción de costes tiene como uno de sus mantras principales la mejora de la productividad, pero, en ausencia de nuevos yacimientos de empleo, los logros en ese terreno erosionan el empleo global… y con ello el consumo, que solo se sostiene separando cada vez más el valor del precio o acudiendo al crédito, dos fenómenos que se autoalimentan y cuyas indeseables consecuencias hemos tenido la «fortuna» de contemplar.

Es cierto que el grado de éxito en la diversificación más radical es muy bajo. Es igualmente cierto que no todas las organizaciones están capacitadas (por el esfuerzo financiero o humano que comporta) para afrontarlo. Pero no es menos cierto que resulta estratégicamente muy conveniente… y en los tiempos que nos toca vivir, en mi opinión muy necesario, para asegurar la supervivencia a largo plazo de un proyecto empresarial.

Intraemprender, también en operaciones de diversificación radical: hay que buscar la manera de hacerlo.

Si quieren reflexionar juntos sobre si ello es posible hoy y sobre cómo puede una empresa abordarlo, nos seguimos leyendo…

—————

Tabla resumen de la serie sobre «diversificación como modelo de estrategia empresarial»:

1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.