Reflexiones: la diversificación como modelo de estrategia empresarial (2)

Con carácter general, diversificar es considerada ya una estrategia imprescindible para una empresa.

Pero la diversificación puede tener un alcance y un significado tan distante para dos empresas de similar posición… que conviene profundizar en cómo cada forma hace sentido.

Entendida como un aumento de la variedad del abanico de productos, mercados, clientes o tecnologías en que descansa la actividad de una organización, la diversificación forma ya parte de la tradición empresarial como estrategia de negocio. La lógica para la empresa es muy clara:

• Si domina una tecnología de producción y entiende que ese es el corazón del dominio del negocio, se pregunta con facilidad qué otro tipo de producto podría fabricar con ventaja con la misma tecnología.
• Si a un cliente le está vendiendo un producto en un sector determinado, ya que está en él y se ha ganado su confianza (y eso es lo más difícil), puede ampliar la gama de productos que le coloca.
• Si entrega a un mercado determinados productos y lo que protege su negocio es su dominio de la función y su capacidad de innovación en producto, cómo no va a ofrecerlo en materiales diversos o fabricados con tecnologías que aporten características diversas para aplicaciones diversas: eso la diferencia.
• Si tiene una posición de dominio o liderazgo en un segmento de mercado y su producto o su tecnología le permite desplazarse transversalmente a otros sectores de aplicación, ¿cómo no intentarlo?

Obviamente, si piensan ahora en clave servicio en vez de producto, verán que el patrón se reproduce.

La conveniencia de la diversificación se justifica así con facilidad:

• se trata por un lado de no depender en exceso de un único cliente o de un grupo reducido de clientes que, si desaparecieran por la razón que fuere de la cartera, generarían un problema de pura supervivencia;
• por otro, de no centrarse exclusivamente en el dominio de una tecnología, en un mundo en el que los nuevos materiales y tecnologías aparecen inesperada, acelerada e intensamente, desplazando a veces de forma radical a lo preexistente;
• finalmente y en el terreno de las oportunidades, de apalancarse en los dominios propios para extender el negocio con niveles de incertidumbre y riesgo fácilmente asumibles.

Permítanme pararme aquí, en este aspecto de afrontar iniciativas en las que la incertidumbre y el riesgo es algo que resulta «asumible».

La mayoría de las empresas que conozco están dirigidas por personas que han tenido un recorrido profesional muy satisfactorio, muchas veces brillante, en el que han aprendido a intuir bien los límites del riesgo. La mayoría tienen al frente gestores eficaces (todos con sus luces y sus sombras, pero globalmente eficaces), que lo han venido siendo durante varias generaciones y que han ido adaptando las organizaciones, de forma reactiva, a nuevos modos de gestión, a la evolución de los mercados o las tecnologías y a fenómenos trascendentales como la consolidación de los mercados de demanda, la eclosión de las tecnologías de la información y comunicación, la socialización del trabajo de conocimiento o la globalización.

En la gestión de todos estos fenómenos no se ha cuestionado el corazón del negocio de cada compañía, o no necesariamente. Por decenios, las empresas han venido desarrollando una actividad reconocible que, ante entes externos, las identificaba antes por la estabilidad en el «qué hace» que en el «cómo lo hace». Y hasta ahora, diversificar en este escenario era una opción planificable, que incluso podía alargarse en el tiempo mucho más allá de lo previsto sin que las operaciones principales de la organización se resintieran siquiera.

En efecto, los planes de diversificación se ejecutaban en la mayoría de las empresas a lo largo de varios años, al vaivén muchas veces de los recursos que en cada momento pudieran estar disponibles o a las oportunidades que fueran surgiendo, pero siempre supeditados a las estrategias de negocio ligadas al core business. Sin la presión del tiempo, con dedicaciones «asumibles» y sobre todo, apalancados en competencias existentes, el grado de logro de este tipo de diversificación ha sido elevado, aunque en muchas ocasiones no se consiguiera un salto relevante de rentabilidad sostenible, sino más bien un crecimiento del volumen de negocio dentro de los márgenes de rentabilidad existentes.

Esto es lo que han sabido gestionar bien los gestores eficaces que mencionaba.

La diversificación empresarial, entendida de la manera hasta aquí descrita, se sigue y se seguirá impulsando como forma de crecer o de cualificar una cartera apoyada en los dominios de conocimiento de la organización. Por pura necesidad y sentido común. Eso es indudable.

Pero en los últimos años, y en especial como consecuencia de la crisis financiera y global que llevamos años sufriendo, hemos podido ver cómo sectores enteros de actividad se derrumban con estrépito y arrastran al abismo a la actividad económica que se ocupaba de ellos. Difícil escapar del efecto demoledor de una pérdida del 70% de las ventas durante varios años consecutivos, ¿verdad?

Aunque me van a permitir que recuerde que no es solo una crisis tan sistémica como ésta la que puede ofrecer ejemplos de ello: las revoluciones tecnológicas lo han hecho también. Seguro que no les resulta difícil pensar en un par de ejemplos en la última década, ¿verdad? Pues no han hecho más que empezar, me temo… y su ritmo no va a ser menor en el futuro, sino todo lo contrario.

Entonces… ¿creen que los cambios que estamos viviendo en los últimos tiempos dan sentido a una diversificación mucho más arriesgada?

Pues… yo diría… que sí y no. Empecemos por el no, para quizá llegar a otros lugares más adelante…

Nada menos que medio siglo hace ya desde que Igor Ansoff publicó en el HBR su artículo «Estrategias para la diversificación». Desde entonces y durante muchos años se ha traído a las empresas la «matriz de Ansoff», que posiciona la cartera de oportunidades o de proyectos de innovación de una organización en un gráfico cartesiano donde los ejes representan la lejanía o cercanía del producto y del mercado que se pretenden abordar, respecto de los existentes como dominio de la empresa.

Déjenme abrir aquí un paréntesis terminológico para advertir de una cosa importante. La mayoría de las representaciones de la matriz de Ansoff que verán, identifican como posiciones de cada eje las expresiones «existente / actual» y «nuevo». Pero escrito así, en demasiadas ocasiones se simplifica en exceso su interpretación, hasta el punto de hacerla errónea: a la hora de valorar el riesgo, decir que se trata de un mercado nuevo no se basa en que no estén en él, sino en que la forma en que se comporta ese mercado es distinta a la que conocen y dominan; en el mismo sentido, no se trata de saber si van a ofrecer un producto que antes no ofrecían o si no, sino de si ese producto se basa en competencias que ya poseen o en otras que necesitarán desarrollar. En cualquiera de ambos casos, producto o mercado, colocar una idea, proyecto o negocio en el apartado de «nuevo», debe implicar necesariamente que será obligatorio realizar algún tipo de aprendizaje previo al lanzamiento al mercado.

En general, la recomendación de muchos consultores cuando de diversificar negocio se trataba, era recorrer un camino más o menos horizontal o más o menos vertical (elegir entre diversificar en mercado o hacerlo en producto), pero nunca acometer variaciones drásticas en diagonal, es decir, asumiendo al mismo tiempo incertidumbres en el mercado y en el producto.

Sin embargo, aunque Ansoff advierte de los grandes riesgos de caminar por el cuadrante de «mercado y producto nuevos», en ningún momento dice que no deba transitarse, porque de hecho, es el único al que denomina propiamente diversificación. Lo que sí hace es recomendar un orden a las empresas:

• En primer lugar, hacer crecer el negocio en el ámbito del mercado y de la gama de productos que conoce.
• En segundo lugar y solo si lo anterior no es posible, intentar colocar sus productos en otros mercados.
• En tercer lugar y solo si lo anterior no es posible, intentar colocar en su mercado natural otros productos.
• Y en cuarto y último lugar y solo si lo anterior no es posible… «diversificar» (en el sentido que él le da de producto y mercado nuevos).

Ansoff cifraba en un 60% el riesgo de fracasar en el cuadrante de «diversificación» y más tarde, Porter lo elevaba hasta el 80%, lo que se compadece bastante bien con los ratios reales conocidos de algunas grandes corporaciones multinacionales (como el balance de los proyectos de innovación de Intel o de Procter & Gamble, en donde menos del 15% alcanza su objetivo).

La conclusión desde la lógica racionalista que nos domina es evidente: los consultores hicieron muy bien en recomendar a las empresas moverse exclusivamente en un eje horizontal o un eje vertical. Y los CEO hicieron muy bien en tomar decisiones alineadas con esa idea, por su cuenta o adecuadamente asesorados.

Y ya de puestos… no solo vamos a apoyar esa razonable tesis, sino que vamos a montarnos en la espiral de la convicción profunda y a calificar como auténtica locura el caminar por el cuadrante de la «diversificación». Más aún: es una decisión casi irresponsable.

¿Creen que debía haber sido así? Y lo que es realmente importante, ¿creen que sigue siendo así y que lo seguirá siendo?

Mi esquema mental de ingeniero me dice que la respuesta a la primera pregunta podría haber sido «sí»… pero la intuición ligada a la experiencia me dice que al menos para la segunda pregunta no hay una respuesta tan clara.

O sea, que mi respuesta… es «no».

Ahora que ya estamos asimilando la estrategia de I+D en producto y proceso como algo natural en las organizaciones y que nuestras elucubraciones filosóficas incluso dan por asumido el concepto de I+D+i, déjenme decirles que a nivel de estrategia de desarrollo e innovación tecnológica ya hace tiempo que se viene asumiendo que, en las organizaciones avanzadas, es necesario disponer de una cartera de proyectos equilibrada con varios de bajo riesgo (aunque supongan baja diferenciación competitiva), algunos pocos proyectos realmente disruptivos aunque de gran riesgo (que de ser conseguidos, tendrán un impacto considerable en el futuro de la organización) y otros en la variada gama de grises que cabrían entre los extremos anteriores.

Terminologías como proyectos «elefante blanco», «ostra», «perla» y «pan y mantequilla», se refieren a matrices de riesgo definidas en la línea de Ansoff.

Pero todo esto, no me digan por qué, no se identifica con igual claridad cuando hablamos de diversificación de negocio. Y sin embargo, conceptualmente es exactamente lo mismo.

Las recomendaciones de Ansoff sobre el orden en que debería abordarse cada tipo de desplazamiento por la superficie de su matriz se sostienen cada vez con mayor dificultad si se tratan de aplicar de forma estricta (a mi modo de ver), frente a la necesidad de disponer de una cartera de diversificación de negocio equilibrada entre operaciones más conservadoras (ligadas a mantener el ritmo de crecimiento) y operaciones de mayor riesgo (ligadas a desplazamientos radicales del modelo de negocio y, en la mayoría de las ocasiones, de la propia propuesta de valor, en busca de saltos importantes de rentabilidad o de posicionamiento en el mercado).

Tres factores recientes aportan, en mi opinión, razones de peso para ello:

• Las crisis sistémicas o las específicas que arrasan sectores enteros de actividad en un tiempo extraordinariamente breve no van a desaparecer. Es incluso probable que revoluciones tecnológicas continuas y aceleradas las provoquen con mayor frecuencia de la que creemos. Y ningún sector puede sentirse a salvo. La diversificación sectorial de una organización (y cuanto mayor sea la separación de sectores mejor) se convierte así en un arma defensiva de primer orden frente a esas catástrofes… y en una clave fundamental para hacer de un proyecto empresarial una realidad sostenible.
• Todos los sectores tienden hacia la madurez y, como derivada, hacia su comoditización, lo que en la parte positiva ofrece estabilidad a un mercado (y por lo tanto incertidumbre reducida y capacidad de planificar los recursos con solvencia), pero que en la parte negativa lleva inevitablemente los márgenes de negocio a la baja y la competitividad al factor coste, lastrando los rendimientos empresariales, que quedan directamente ligados al crecimiento o a la reducción de los costes para satisfacer las necesidades de capital.
• La reducción de costes tiene como uno de sus mantras principales la mejora de la productividad, pero, en ausencia de nuevos yacimientos de empleo, los logros en ese terreno erosionan el empleo global… y con ello el consumo, que solo se sostiene separando cada vez más el valor del precio o acudiendo al crédito, dos fenómenos que se autoalimentan y cuyas indeseables consecuencias hemos tenido la «fortuna» de contemplar.

Es cierto que el grado de éxito en la diversificación más radical es muy bajo. Es igualmente cierto que no todas las organizaciones están capacitadas (por el esfuerzo financiero o humano que comporta) para afrontarlo. Pero no es menos cierto que resulta estratégicamente muy conveniente… y en los tiempos que nos toca vivir, en mi opinión muy necesario, para asegurar la supervivencia a largo plazo de un proyecto empresarial.

Intraemprender, también en operaciones de diversificación radical: hay que buscar la manera de hacerlo.

Si quieren reflexionar juntos sobre si ello es posible hoy y sobre cómo puede una empresa abordarlo, nos seguimos leyendo…

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Tabla resumen de la serie sobre «diversificación como modelo de estrategia empresarial»:

1. Intraemprender, emprender, innovación… y el concepto de start-up.
2. La matriz de Ansoff, el concepto de diversificación y su naturaleza estratégica para la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial.
3. La maduración de cualquier negocio, el modelo estratégico de tres horizontes de McKinsey como cartera dinámica de negocios y la mortalidad… como ley de vida.
4. Las condiciones habilitadoras para la puesta en marcha de una estrategia de diversificación y los elementos constituyentes de un modelo de promoción de nuevos negocios.
5. La integración de competencias a través de alianzas, el papel de la hibridación como un origen posible y las alternativas de construcción de nuevos negocios para una empresa.