Reflexiones: el principio cooperativo de la organización democrática

asambleaOrganización democrática.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón proclama la igualdad básica de los socios trabajadores en lo que respecta a sus derechos a ser, poseer y conocer, lo que implica la aceptación de una organización democrática de la empresa, concretada en:

1.- La soberanía de la Asamblea General, compuesta por la totalidad de los socios, que se ejercita según la práctica de “una persona, un voto”.

2.- La elección democrática de los órganos de gobierno, y en concreto del Consejo Rector, responsable de su gestión ante la Asamblea General.

3.- La colaboración con los órganos directivos designados para gestionar la sociedad por delegación de toda la comunidad, que gozarán de las atribuciones suficientes para desarrollar eficazmente su función en beneficio común.

De entre los cuatro valores (cooperación, participación, responsabilidad social e innovación), creo que innovación, responsabilidad social y cooperación son claves para filtrar este café.

Para empezar, piensen en esto: ¿cabe esperar que la innovación sea impulsada desde una organización democrática de socios-trabajadores?

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La innovación en general y la diversificación en particular exige planteamientos, visiones y competencias alejados de las tradicionales del negocio más histórico, de la forma de hacer las cosas en la empresa. Los proyectos de innovación y promoción tienen habitualmente un carácter contracultural que exige que su compromiso y desarrollo solo puedan producirse desde un liderazgo claro.

No solo los movimientos asamblearios, sino el simple ejercicio democrático de mayorías obtenidas por votación pueden, si no se dan en el marco adecuado, inhabilitar la adopción de proyectos de innovación radical. Es necesario, por lo tanto, hacer una labor didáctica y de comunicación, permanente, sostenida e intensa, orientada a todos los órganos de la cooperativa, sobre la necesidad de asumir el riesgo inherente a la innovación, cuando ésta se constituye en uno de los pilares de la estrategia de la cooperativa, como es el caso.

La cuestión es compleja, porque una organización democrática como la de una cooperativa debería ejercer la “función empresaria” fundamentalmente desde su Consejo Rector. Ningún problema en su elección por parte de los socios en la Asamblea, todo lo contrario… pero luego, los elegidos deben sentirse “empresarios”, estar capacitados para ejercer como tales y tener el carácter emprendedor que a todo empresario se le supone… y quizá esto sea mucho suponer, porque en su mayoría no suelen ser personas cuyo recorrido profesional haya estado impregnado por la gestión de riesgos empresariales.

Chocamos con algunas de las paradojas que se intuyen tras muchos procesos de inteligencia colectiva. A estas alturas, nadie discute el potencial de mecanismos de innovación abierta o de campañas de ideación bien gestionadas, pero cada vez es más frecuente oír voces que hablan del desperdicio que supone, con excesiva frecuencia, su despliegue en públicos no preparados o dispuestos para asumir el reto.

La innovación (y como derivada, por ejemplo, la diversificación radical) es un reto de profundo sentido estratégico y, por su propia naturaleza, desplegado mediante procesos altamente ineficientes, donde los éxitos son minoritarios y fuertemente dependientes de incertidumbres que no están bajo nuestro control.

Entender su importancia empresarial e incluso impulsarla desde la reflexión racional es más o menos sencillo… pero sostener la apuesta con la necesaria persistencia, identificar el momento adecuado para cancelar un proyecto que no fructifica (no tarde, ¡pero tampoco pronto!) y en definitiva asumir pérdidas cuando los resultados aún no acompañan, no ya a corto sino incluso a medio plazo porque se mantiene la confianza en que innovar es lo que hay que hacer para el largo… eso es otro cantar.

Me dirán que este dilema se presenta con igual dramatismo en cualquier tipo de organización empresarial, que no es específico de una cooperativa… Pues obviamente sí. Pero tengo para mí que en las cooperativas puede ser relativamente sencillo asumir el discurso racional de la innovación como punto de partida, pero que algunos factores singulares como precisamente la representatividad democrática de los rectores (que deriva en un acentuado sentido de la responsabilidad sobre los activos propiedad del colectivo al que representan, o que acrecientan el temor a la pérdida cuando los resultados no acompañan) dificultan el sostenimiento de una apuesta de innovación radical si no aparecen éxitos “tempranos”, entendiendo que aquí… temprano debe significar 3, 5 o incluso 8 años…

Es por eso que, en mi opinión, la labor protectora de los líderes ejecutivos sobre las iniciativas de innovación es especialmente clave en las cooperativas para que éstas puedan impregnar la realidad existente. Y ese es un plus de responsabilidad que los líderes ejecutivos deberían asumir.

Porque quizá… “democracia” debería significar en este territorio “proteger a las minorías”, “proteger a los débiles”, es decir, “proteger especialmente a los temas de innovación”, ¿no creen?

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No por obvio vamos a dejar de mencionarlo, no…

Ya lo apuntaba en la primera entrega sobre libre adhesión: ¿cómo es posible que, si adoptamos el principio democrático por ser consustancial con la dignidad humana, asumamos con complacencia que el crecimiento de una cooperativa en el exterior a través de la adquisición o creación de empresas participadas, no contemple forma alguna de gobierno democrático de las mismas por parte del trabajo?

Vale que sea muy complicado conformar cooperativas en el exterior, con legislaciones, culturas y pasados que muchas veces resultan una barrera harto complicada de franquear. Vale también que sea lo más sencillo, lo más prudente y lo más eficaz no constituir cooperativas desde el principio en la creación de nuevos negocios, muchas veces por la sencilla razón de que no es posible pedir a los trabajadores que los impulsan los compromisos de inversión que hoy en día requieren, especialmente nuevos negocios industriales. Y vale que en cualquier otra forma de incertidumbre similar haya que comenzar con sociedades mercantiles “normales” como la mejor opción.

Y es que no hablo de veleidades o de sueños: estoy dispuesto a comprar todo eso e incluso a defenderlo, porque creo que hay fundamentos muy sólidos detrás de esas decisiones.

Pero cuando, como parte de un grupo empresarial, se dispone ya de una realidad exterior consolidada y firmemente anclada a la estrategia y al proyecto empresarial de la cooperativa matriz, ¿cómo se puede mirar permanentemente hacia otro lado y no hablar de promover alguna forma de organización democrática en esas empresas?

Porque, como decía Stephen Covey… “los principios, primero“, ¿no?

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Hace ya tiempo escribí un artículo sobre mi encuentro con uno de los fundadores de la ECM, José María Ormaechea. En él compartía algunas de sus opiniones… pero no todas. Por ejemplo, manifestó expresamente que, en su opinión, sería necesario reflexionar en la actualidad sobre sobre la idoneidad de la regla de oro de “un hombre, un voto”, al menos así, sin matices, en el gobierno de una cooperativa.

No hubo entonces tiempo para profundizar en esta reflexión y puede que fuera una mera provocación intelectual sobre el futuro del cooperativismo solo al alcance de perfiles como el suyo, pero… yo estoy seguro de que tras esa expresión existía un pensamiento de fondo. No es posible ya interpretarlo con propiedad, pero nos podemos dar permiso para elucubrar sobre ello:

  • Manteniendo la libertad de que cualquier socio trabajador pueda ser elegido para representar un cargo en el Consejo Rector, el Consejo Social o cualquier otro órgano cooperativo… ¿sería conveniente que para ello tuviera que cualificarse técnicamente con anterioridad? (obviamente, a cargo de la cooperativa). ¿Sería incluso necesario?
  • ¿Debe tener el mismo peso en una Asamblea el voto de los socios activos y pasivos? ¿Es razonable en términos de equilibrio en las decisiones entre el corto y el largo plazo? Y que conste que no tengo claro quiénes están en uno o en otro lado en función de las circunstancias…
  • ¿Tendría algún sentido pensar en una especie de “Consejo Cooperativo” de carácter consultivo, formado por socios activos o pasivos con una amplio recorrido en funciones directivas y de gobierno? ¿Qué condiciones se establecerían para ser miembro? ¿Cuáles serían sus funciones? ¿Sobre qué ámbitos tendría potestad de emitir su voz?

Hay más… otras cuestiones de gran calado que también nos podemos preguntar, algunas de triste cercanía:

  • En una realidad tan compleja y de poder disperso como la Corporación MONDRAGON, ¿debe haber mecanismos de intervención corporativa en una cooperativa en crisis, cuyos órganos de gobierno no estén dando respuestas adecuadas a situaciones críticas, por muy representativos que sean de su colectivo? ¿Puede haberlos?
  • ¿Cómo sería el “control democrático” de esas intervenciones, si es que pudiera existir?
  • ¿Cabe pensar en la cesión de parte de la soberanía (no solo de recursos) para reforzar el funcionamiento independiente de ciertos órganos corporativos y en especial para liberar decisiones en materia de innovación y regeneración del tejido industrial de MONDRAGON? ¿Cómo se regularía preservando el principio de libre adhesión? ¿Qué significado tendría en ese marco la noción de “organización democrática”?

Como en el caso anterior, fundamentalmente preguntas sin respuestas por mi parte…

¿Tienen otras preguntas?

¿Se atreven con alguna respuesta?

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