Reflexiones: el principio cooperativo de la participación en la gestión

participación gestiónParticipación en la gestión.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón estima que el carácter democrático de la Cooperativa no se agota en su vertiente societaria, sino que implica un desarrollo progresivo de la autogestión y consecuentemente de la participación de los socios en el ámbito de la gestión empresarial, lo que, a su vez, requiere:

1.- El desarrollo de los mecanismos y cauces de participación adecuados.

2.- La transparencia informativa en relación a la evolución de las variables básicas de gestión de la Cooperativa.

3.- La práctica de métodos de consulta y negociación con los socios trabajadores y sus representantes sociales en las decisiones económicas, organizativas y laborales que les conciernan o afecten.

4.- La aplicación sistemática de planes de formación social y profesional de los socios.

5.- El establecimiento de la promoción interna como vía básica para la cobertura de los puestos con mayor responsabilidad profesional.

Quizá sea éste el principio que más se ha difuminado cuando se trata de distinguir una sociedad cooperativa de una sociedad de capital: los modelos de excelencia (como en nuestro entorno EFQM) y la búsqueda permanente de la excelencia operativa y de gestión, desde conceptos como TQM o lean, han hecho que todas las empresas avanzadas desarrollen modelos de participación en la gestión como forma de funcionamiento interno.

Hoy, una buena gestión empresarial no permite distinguir a una sociedad cooperativa de otra que no lo es. Además, llevamos años de “capitalismo emocional“, concepto cuyos fundamentos se han hecho conscientes en los directivos porque, en el trabajo de conocimiento, la implicación establece las diferencias… y ésta es dependiente de la motivación intrínseca del individuo y a su vez tiene una sólida pata en la existencia de canales efectivos de participación en las decisiones operacionales y en los propios procesos.

Entonces… ¿se nos escapa algo, a pesar de que participación y cooperación sean dos de los valores cooperativos por excelencia? ¿Es posible aún rescatar elementos por los que la participación deba ser diferente y mejor, más poderosa, al albur del significado de esos valores que nos deberían diferenciar? ¿Quizá hayamos perdido algo esencial en el camino, que estemos a tiempo de revalorizar?

Les advierto de que va a ser un post largo, porque de cada punto “hay tela que cortar”.

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Hemos hablado mucho de autogestión en este blog, en especial a lo largo de 2009, su primer año de vida.

Como suele suceder en los artículos de primer año de una bitácora de esta naturaleza (donde las experiencias profesionales más intensas no tardan en aparecer… en momentos en el que el blog aún no ha alcanzado su madurez de difusión), algunos de los artículos en el ámbito de la autogestión de cuya redacción estoy especialmente satisfecho, no tuvieron el impacto en lecturas que honestamente creo que merecen, aunque sí en conversaciones porque para entonces algunos de los que hoy siguen siendo sufridos lectores ya se paseaban por estas páginas.

No me alargaré más por lo tanto sobre este punto en concreto, salvo recomendarles que, si tienen interés en profundizar sobre ello, vuelvan sobre la media docena de artículos agrupados con el título de “El impulso de la autogestión” en la página de “Temas de empresa“, donde los encontrarán convenientemente ordenados y enlazados.

A riesgo de pecar de inmodestia…😉

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Vamos con el asunto de los cauces de participación. Hace ya mucho tiempo que interioricé que la participación genuina solo se produce sostenidamente desde la libertad de hacerlo.

Cuando en una empresa se abre por primera vez un cauce de participación, se incentiva la misma (incluso materialmente) independientemente de su calidad, se ponen medios para responder a las aportaciones y se reconocen los mejores esfuerzos o los mayores impactos, basta con sostener el intento para que al cabo de unos meses o como mucho de un par de años se tenga la sensación de que se ha conseguido dar un salto y se interiorice la necesidad de abrir una nueva etapa de cualificación.

En mi opinión, eso “se carga” el sistema establecido en la mayoría de los casos… aunque ese no es el tema que hoy nos ocupa. Porque incluso en intentos bien elaborados y sostenidos en el tiempo, la realidad es que, de una u otra manera, lo más habitual es que la participación languidezca y la calidad de lo recogido no pase de un nivel mediocre, por ser generoso.

¿Qué es lo que sucede, entonces? Porque yo no albergo dudas sobre la capacidad de muchísimas personas de dar soluciones imaginativas y poderosas para muchos de los problemas que nos rodean o para mejorar el entorno en el que vivimos…

¿No será que, precisamente, nos estamos olvidando de la idea con la que empezaba esta reflexión, de que la participación solo es genuina (y que por tanto solo es enriquecedora) desde la libertad?

¿No será que debemos abonar menos ese cauce “oficial”, embudo por el que queremos que todo el mundo pase para satisfacer esa obsesión por el control de los procesos, para dedicarnos a abrir tantos cauces posibles… que las personas tengan realmente y siempre diversas opciones para elegir?

¿No crearíamos así en la empresa una cultura de participación, en que lo natural sea hacerlo porque las oportunidades para ello nos rodean en cada momento y lugar?

¿No sería esa la forma de dejar de “medir cuantitativamente” y empezar a “percibir cualitativamente” los frutos de la participación?

¿No es eso una gestión de valores, más que de procesos?

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Sobre la transparencia informativa en las cooperativas hay mucho que decir, en mi opinión.

Quizá sorprenda este comentario a quienes formen parte de una cooperativa, porque los mecanismos de comunicación interna que tradicionalmente se impulsan en cualquiera de ellas son importantes y la información se abre en líneas generales sin tapujos… pero la realidad, a mi modo de ver, es que en general no alcanza en su esencia ni en su significado a las personas, no impregna, no genera comprensión suficiente para que cada socio pueda valorar la idoneidad de la orientación estratégica, la evolución de la empresa en todas sus dimensiones, la necesidad de los objetivos marcados, el impacto de las alternativas a examen… o incluso simplemente las decisiones que toma la compañía en cada momento.

Los mecanismos de información corporativa son variados: charlas informativas, reuniones de colaboradores, reuniones con socios, asambleas… Sin embargo, es muy extendida la práctica, por ejemplo, de exponer información pero no entregarla por escrito, tanto en el ámbito estratégico como en el operativo. No ocurre en todas las cooperativas, pero sí en muchas. ¿Cómo es esto posible, en empresas que pertenecen a sus socios trabajadores y que ni siquiera están sometidas a las influencias de un mercado bursátil?

En mi opinión, es inexcusable la entrega periódica a los socios de un resumen ejecutivo por escrito y por adelantado de la situación de los principales objetivos y retos de la compañía para el ejercicio en curso, así como la evolución frente a los principales retos estratégicos.

Es imprescindible, como ejercicio de transparencia que conduzca a que las reuniones con los socios se basen en indagar y contrastar opinión más que en escuchar, que dejen de generar conversaciones privadas para encauzar el debate social desde la transparencia (también) de los propios socios, que en definitiva se basen más en entender que la dirección que se toma es la adecuada y menos en la confianza en personas que se asuma que sabrán lo que hay que hacer.

¿Es más incómodo? Probablemente sí. ¿Reducirá tensiones de clima social? Probablemente no.

Pero yo creo que es la única manera de que en el futuro no sea la demagogia quien tome la vara de mando, en sociedades cooperativas cuyas dimensiones han desbordado definitivamente los mecanismos de confianza personal como medio de alinear opinión.

Para ser concreto, creo que habría que hacerlo con frecuencia trimestral (al modo de los balances de “quarter” de muchas empresas cotizadas) y con explicaciones en lenguaje sencillo de qué es lo que está sucediendo dentro y en el mercado y cómo influye en resultados y decisiones.

La transparencia debe extenderse también a la forma en que se expone la información: más gráfica que tabulada, evolutiva y relacionada con la ejecución de los proyectos lanzados y con sus resultados en el tiempo.

Termino: es igualmente imprescindible un enorme esfuerzo pedagógico y didáctico en la transmisión de información. La tecnología y la multicanalidad deben llegar a la transmisión interna de información. El vídeo o incluso el “streaming” (¿por qué no?) deberían hacerse de uso masivo como complemento incuestionable a la presencia física, que garantice una transmisión de mensajes veraz, completa, informada y única a todo el colectivo.

La existencia de cientos o miles de socios de distinta formación y capacidad, que deben posicionarse con su voto igualitario ante decisiones de gran trascendencia para el futuro de su cooperativa, no debe obviarse como un factor que diferencia radicalmente las actuales masas sociales de los orígenes del cooperativismo.

El criterio personal que no está basado en información veraz y en competencias para valorarla… es un caramelo dulce en manos de la demagogia. Más nos vale no olvidarlo.

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La redacción del punto 3 desembarca en una nebulosa de interpretaciones que conviene despejar. “Consulta” y “negociación” suelen travestirse de significados no siempre admisibles… e incluso me atrevo a decir que no siempre honestos.

La participación en la toma de decisiones no es solo deseable sino una obligación en las sociedades cooperativas. Todos los agentes directa o indirectamente implicados en una decisión o en sus consecuencias deben disponer de cauces para que su voz y sus legítimos intereses sean tomados en consideración, y eso significa que la consulta y la negociación deben ser parte continua del juego.

Pero eso no debe significar indefectiblemente “consenso”: cualquier organización debe dotarse de los mecanismos necesarios para que todo lo anterior no le reste agilidad y para que decisiones locales no obstaculicen decisiones colectivas o generales.

O sea, que en la cadena de responsabilidades, bien sea ejecutiva o social, siempre debe haber personas y órganos que tengan la responsabilidad de adoptar una decisión según su criterio, aunque sea una vez tenidas en cuenta todas las visiones. Una decisión que incluso debe poder ser tomada de forma natural en contra de la voluntad mayoritaria, aunque sea con procesos excepcionales de aprobación, si está adecuadamente fundamentada.

¿Son estos postulados entendidos y defendidos por la mayoría de la masa social en las cooperativas? ¿Está interiorizado el valor de la independencia en la toma de decisiones, al menos al mismo nivel que la consulta y la negociación? ¿Respeta cada órgano, e incluso defiende activamente, la independencia y las competencias de los demás órganos?

Aunque hoy parece que no está muy de moda ni alineado con las tendencias políticas triunfantes (que declaran su apuesta por la meritocracia mientras aúpan al poder lo opuesto, demostrando de perversa manera que “cualquiera” puede llegar a él), el respeto a las liturgias y las formas son para mí claves en una democracia, una de las grandes bases para su sostenimiento.

Creo que ha venido siendo en general así en los mecanismos de gestión operativa y societaria de las cooperativas, pero también que hay un largo camino que recorrer, porque veo involución en algunos comportamientos, que abandonan normas de respeto que hoy se desprecian como trasnochadas o no trascendentes, pero que son cimientos para la convivencia responsable y la gobernanza de un proyecto colectivo por encima del interés personal.

Incluso para cometer errores. Incluso… para cometer errores colectivos.

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¿Qué es hoy en día “aplicación sistemática de planes de formación social y profesional de los socios”?

Creo que ya va siendo hora (en realidad se está quedando “viejuno” como criterio) de entender que la formación, la educación y el aprendizaje no son términos sinónimos. Aunque nadie lo discute cuando se menciona, es realmente increíble cómo aún se actúa como si así fuera en la práctica cotidiana.

La educación es uno de los pilares básicos del cooperativismo. Es necesario que haya personas capaces, muy capaces de asumir puestos de responsabilidad en la línea ejecutiva y en los órganos sociales y de gobierno de la cooperativa. La realidad de los mercados competitivos, laborales, tecnológicos y de capitales es tan dinámica y la velocidad de cambio ha crecido de tal manera, que es necesario que cada persona se desarrolle continuamente en todos sus dominios con la misma aceleración, hasta el punto que no hacerlo es, a mi modo de ver y como ya he mencionado en otras ocasiones, la mayor muestra de insolidaridad que puede hoy darse en una sociedad cooperativa.

En el campo social, las decisiones a las que un consejo rector o social tiene que hacer frente son cada día más complejas, tienen un carácter más sistémico y tienen que adoptarse en menores márgenes de tiempo y con mayor nivel de incertidumbre que nunca en tiempos pasados.

Por eso creo que es imprescindible impulsar toda una revolución en la manera en que favorecemos el desarrollo de las personas. Desplegar cauces numerosos y diversos de crecimiento profesional y personal, abiertos a la voluntad y el interés de cada individuo, asumibles en orientación y en costes mediante mecanismos de responsabilidad compartida entre persona y empresa y dotados de recursos de acompañamiento más que de planificación sistemática es, a mi modo de ver, el camino a transitar para que las nuevas generaciones estén en disposición de sostener y enriquecer el valor que para el colectivo, para el individuo y para la sociedad tiene cada proyecto socio-empresarial en marcha.

O eso… o asumir un inquietante camino hacia el “downsizing”, ¿no creen? Si es que esa alternativa es posible…

Las cooperativas deberían evolucionar hasta convertirse en un referente único y extraordinario de desarrollo de las capacidades de las personas: debería salir muy caro sacar personas de las cooperativas con destino a otros proyectos empresariales, porque fuera complicado ofrecer condiciones de crecimiento personal y profesional que superaran al orgullo de pertenecer a un proyecto cooperativo de trabajo.

Por su parte, los socios deberían estar dispuestos a prolongar su calendario laboral o a prescindir incluso de una parte de sus anticipos de consumo (sus “nóminas”), si ello fuera imprescindible para garantizar su desarrollo personal y profesional.

Y hoy, mis queridos lectores, no es así. Por mucho que nos miremos el ombligo, la escasa volatilidad del empleo cooperativo tiene mucho más que ver con la seguridad de futuro que con el orgullo de pertenencia. Y si quieren, lo discutimos más abajo…

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Un breve apunte sobre la promoción interna: por poner un ejemplo que me es cercano, recuerdo que hace un par de años, el índice de cobertura de puestos sacados a concurso-oposición cubiertos mediante promoción interna en mi propia cooperativa superaba el 60%.

Esta cifra, que no tiene más que lecturas positivas en una primera aproximación que seguro que a ninguno de ustedes se le escapa, implica también una sombra: la progresiva homogeneización de los perfiles que van accediendo a puestos de creciente responsabilidad. Es inevitable que la mayor parte de los ascensos se produzcan tras una selección que en general contempla el alineamiento con los perfiles “culturalmente aceptables”.

Pero el mercado de la empresa ya no es sino global, compite en entornos multiculturales, necesita atraer y enlazar talento exterior y, sobre todo, requiere de miradas cada vez más diversas e inteligentes sobre lo que cambia aceleradamente en el entorno y sobre la forma de competir y cooperar en él, así que… a pesar de que ello suponga digerir algunos fracasos sonados de integración y de que la volatilidad laboral aumente, me da que sería interesante garantizar un cierto equilibrio entre la promoción interna y la alimentación de algunos de los monstruos de la diversidad.😉

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Termino con algunas reflexiones adicionales relacionadas con la participación y los procesos de intraemprendimiento.

Las nuevas sociedades que se crean parten de un nivel muy alto de participación en la gestión, puesto que se configuran como equipo promotor en el que todos se hacen responsables del nacimiento de un nuevo negocio. El trabajo interno en equipo, la permanente relación con el mercado, la coordinación con las áreas de promoción y su apalancamiento en la prestación de servicios corporativos llevan a altos niveles de participación en la gestión, aunque por el contrario no a niveles altos de excelencia.

Sin embargo, su propia situación de incertidumbre conlleva que no estén bien estructurados itinerarios formativos o simples planes de formación… y que la información corporativa no fluya adecuadamente.

Aquí estamos en el pleistoceno de las sociedades cooperativas asentadas, así que en este campo, las necesidades son aún muy básicas: en mi opinión, aquí sí que deberían fijarse soluciones específicas de formación y comunicación, dirigidas a los implicados en nuevos negocios.

Más allá de ello, algo importante: la descripción de este principio habla de socios, cuando en las empresas en que vehiculizamos los nuevos negocios no los hay, pues con frecuencia arrancan su andadura como sociedades no cooperativas con trabajadores asalariados (al menos, en gran parte): es necesaria una extensión a todos los trabajadores, al menos a quienes dispongan de contrato indefinido.

Desde la perspectiva de innovación, deberían explorarse además formas de participación nítidamente más abiertas en los nuevos negocios (noción de empresa abierta) para integrar recursos que apoyen el crecimiento.

Este es un punto crítico, porque de ello pueden depender muchas posibilidades de que algunas iniciativas de promoción empresarial alcancen el umbral de rentabilidad a tiempo de no verse financieramente ahogadas por la insuficiencia de sus niveles de ventas, sobreviviendo en agonía permanentemente en su intento por crecer al ritmo que necesitan en el mercado.

No me alargaré más. Si tienen algún comentario, crítico o no, con el contenido de este artículo, sus comentarios serán infinitamente agradecidos. Como saben, es solo un poco más abajo…

4 comments

  1. Sobre el tema de la participacion en la gestion, la informacion etc… Los socios de cooperativas tenemos mucho donde avanzar, o mejor retroceder ya que estamos cayendo en picado en el llamado funcionariado cooperativo

    1. Creo que aciertas al hablar de “los socios”, porque ser cooperativa conlleva no mirar muy lejos cuando se buscan responsables…😉
      Creo que no ayudan nuestros sistemas (absolutamente garantistas) a que cada uno asumamos el protagonismo que se le debe suponer a un socio en su ámbito de responsabilidad y actuación. Cierto es que, como en cualquier sitio, hay responsables ejecutivos que tienen la obligación de arriesgarse para cambiar algunas cosas hacia la nueva dirección que deberían a mi entender llevar, pero en nuestro caso la otra parte no puede ser ajena ni tan siquiera reactiva… y lo es, en buena medida.
      Gracias de nuevo por comentar.

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