Reflexiones: la cara «B» de los modelos para la gestión

Un modelo solo sirve para quien no sabe. Y no siempre le sirve para algo que sea útil.

Hala… hoy toca provocar.

Intentaré ser breve y conciso, para variar… aunque sea tirando de viejos recursos «ingenieriles», llenando el texto de apartados con viñetas para «distinciones precisas y clave»… 😉 😛

30 años de idas y venidas alrededor de la gestión empresarial me han dado para construir varios modelos de muy diversos pelajes, descubrir alguno desconocido, aprender de otros ya experimentados y, finalmente, asistir a varios solemnes funerales… fruto de defunciones por muerte natural o violenta, que de todo ha habido.

Se supone que un modelo de gestión (de gestión-de-lo-que-sea) es algo que uno debería configurar desde las experiencias vividas, desde el conocimiento de la cultura en que se trata de desarrollar y desde el aprendizaje de lo que otros hubieran ya experimentado antes, pero SOBRE TODO, se supone que es algo debería plantearse como una reflexión previa a su despliegue, como un mapa de carreteras que ayudara a la organización a recorrer un proceloso camino desconocido para ella, o como mínimo para ordenar las cosas que debiera llevar en la maleta.

Se supone… y no lo voy a discutir. Pero el tiempo me ha enseñado también otras cosas:

• A veces, definir un modelo es una forma de autoengaño: pensar que «EL problema» es «que no tenemos un modelo» es en numerosas ocasiones un error, pues el verdadero problema es que la organización no desea realmente enfrentarse a ese asunto en cuestión, o no hay suficiente poder o liderazgo interno para ello, o no hay una visión realmente compartida sobre la necesidad de abordarlo. Pero claro, el simple hecho de ponernos a definir «el modelo»:
  • nos tranquiliza («ya hemos empezado, se calmen todos, ya estamos en ello»).
  • nos ilusiona («esta vez sí que lo vamos a hacer bien»).
  • nos da la sensación de que avanzamos (definir el modelo es la fase que siempre se consigue acabar).
• A veces, el encargo a terceras partes (aka consultores) de construir un modelo, encubre una falta de confianza: alguien que no tiene ni idea del tema te encarga que lo contrates… entre otras cosas porque, además de desear que se avance en ese terreno (vamos a reconocerle honestidad), no cree que tú tampoco la tengas (idea del tema, me refiero). [Tú que vas a saber, claro, si aquí nunca lo hemos hecho… y además, si no sé yo, por qué vas a saber tú…]
• A veces, definimos un modelo que responde a lo que ya estábamos haciendo. Digo «a veces»… pero igual tendría que decir «muchas veces». En especial, cuando tratamos de poner en marcha una disciplina de gestión que no es tradicional, que debe ser definida de manera específica, o que responde a una necesidad nueva y sin demasiados referentes externos (en temas tan diversos como diversificación, política industrial, gestión estratégica o transformación social, por poner algunos ejemplos):
  • primero recorremos un camino y aprendemos a base de observar los resultados que vamos consiguiendo,
  • y es luego… cuando resulta que un buen día, mirando hacia atrás, descubrimos que lo que hacemos se puede describir y contar como «un modelo», que todo cobra sentido y que «los puntos se conectan«. 🙂

Luego está la semántica… y la nomenclatura de gestión que nos inunda cada día. Echen un vistazo a este cuadro que he completado sobre la marcha:

No voy a explicarles por qué deberíamos hablar de un «sistema de gestión de compras» y no de un «proceso de gestionar las compras», ni por qué de un «modelo de promoción» y no de un «proceso de promoción», ni por qué de un «sistema de innovación» y no de un «modelo de innovación»: estaría lleno de matices y no es el momento ni el caso. Pero sigan las instrucciones, por favor:

1. Elijan del cuadro anterior una columna cualquiera.
2. Elijan a continuación una fila cualquiera.
3. Lean el encabezado de la primera seguido del título de la segunda… y díganme si no tiene sentido.
4. Repitan el ejercicio «n» veces.
5. Sustituyan los puntos suspensivos de la última fila por cualquier ámbito de gestión que se les ocurra y prueben de nuevo tantas veces como deseen. 😉 😛

¿Han conseguido distinguir las frases? ¿Les ha generado esto algún nivel de confusión mental?

Con el caos hemos topado (jejeje…) —> terreno de consultores ávidos de ayudarles, deseosos de aclararles las ideas:

• para que las entiendan y las pongan en orden en sus casas «con sencillez». 😎 😡
• para que piensen que con el proyecto de definición del modelo ya han hecho lo que debían y asuman que, «como es tan bueno y está tan bien hecho», cuando se lo encarguen a alguien, al fin y al cabo «solo se trata de desplegarlo». 😥 😡
• para que puedan dedicarse personalmente a definir nuevos modelos y a poner más orden en sus casas, «que falta hace». 🙄 😡

Con demasiada y creciente frecuencia, los proyectos de consultoría se plantean últimamente con una primera fase que consiste en «definir el modelo». Incluso cuando ya hay un modelo establecido, que igual alguien piensa que «no es bueno» o que peca de haber sido definido por compañeros «no expertos», pero que en realidad podría funcionar muy bien…

• si el liderazgo de la implantación fuera el que debería ser,
• si la persistencia y la paciencia organizativas en el asentamiento del cambio fueran las necesarias,
• si el ejemplo de los que ejercen el papel de liderazgo mostrara la urgencia e importancia precisas al resto de la organización…

Sin cuestionar el trabajo de consultoría, que valoro muchas veces como necesario y que uso con frecuencia, conviene no olvidar que:

• Un modelo de gestión de cualquier cosa, sea la que sea, nunca es LA clave para conseguir un objetivo o introducir un cambio. No digo que no haga falta, ni que no sea útil… pero si piensan que es la clave de todo o simplemente la clave principal, es que aún no han experimentado lo suficiente.
• «La cultura se come a la estrategia para desayunar». La frase de Drucker aplica muy bien aquí: es infinitamente más efectivo (a pesar de que parezca que todo se alarga en el tiempo), aprender de la observación y la experimentación para después, solo después, definir el modelo propio.
• El clamor por disponer de un gran modelo respaldado por «expertos», o la crítica destructiva de uno ya existente, esconden muchas veces una atroz falta de visión o confianza.

Bueno… no caigamos en el tremendismo tampoco… Construir un modelo siempre aporta «grandes beneficios»:

• Recuerden: tranquiliza, ilusiona y da sensación de que avanzamos… 😉 😀
• Permite a las empresas de consultoría facturar algo más, paquetizar su oferta… y entregar al menos una parte de lo contratado con la seguridad de que:
  • se hará,
  • se hará bien,
  • y se hará en plazo. 😉 😉

Termino diciendo que los modelos de los que más orgulloso me siento de entre los que he creado, han sido los definidos mirando hacia atrás: «conectando los puntos».

Cuando explican el orden que ha emergido como forma de ordenar el caos.

Porque, que conste, yo soy muy de hacer modelos… 😀 😀