Reflexiones: aprendizajes sobre creación colectiva

El post anterior recogía una visión crítica de los hábitos que hemos ido interiorizando en torno a los procesos de creación colectiva. Al final del mismo, sin embargo, abría la puerta a volver sobre el tema pero desde el terreno del aprendizaje acumulado, desde aspectos que modesta y personalmente (no puede ser de otra manera) creo que ayudan a que la cosa funcione.

Pues vamos a ello.

Sin ánimo, como siempre, de ser exhaustivo… y absolutamente alejado de cualquier tipo de magisterio (varias de las recomendaciones que siguen me las debería aplicar en dosis abundantes) van nada menos que siete “aprendizajes” que me apetece compartir.

Obviamente… sin garantías. 🙂

CREACIÓN DE SENTIDO

Con bastante frecuencia, hablamos de procesos de ideación que se impulsan desde unidades empresariales marginales a la áreas de mayor poder en la empresa o sobre asuntos no directamente ligados de la gestión de las operaciones.

En cualquiera de ambos supuestos, hablamos de procesos que tienen una dura pelea por delante para ganar una mínima prioridad organizativa. En estos casos, es fundamental, para viabilizar lo que se supone que debe de venir después, trabajar intensamente en la creación de sentido, algo muy similar a lo que Kotter denominaba “sentido de urgencia” cuando proponía cómo liderar un cambio.

Y, créanme, es extraordinariamente difícil.

Es muy probable, estimados lectores, que si lo intentan con suficiente persistencia, persiguiendo casi personalmente compromisos de asistencia, flexibilizando fechas y sosteniendo una continua labor de comunicación, consigan realizar los talleres de generación de ideas que se propongan. Pero es más que probable que después pase poco… o no pase nada, que las conclusiones no se materialicen y se diluyan en el mar de proyectos y compromisos ya establecidos, que no se asignen recursos específicos y que su arranque se alargue… hasta que no suceda.

La analogía de Kotter es enteramente válida como guía para saber cómo intentar dar sentido organizacional al propósito buscado. Solo hay que entenderla en este escenario:

  • Es imprescindible insertar la iniciativa en el marco estratégico o táctico con que se relacione. Debe ser una inserción natural, nítida, que muestre cuál será su aportación de valor. Es más, si fuera posible, debería intentarse que el origen de la iniciativa proviniera de un trabajo sobre retos fijados con antelación.
  • Esa percepción de valor no puede ser un constructo teórico; debe sentirse en quienes son responsables de liderar, a nivel estratégico o táctico según corresponda, ese dominio de gestión. Hay que intentar trabajarlo expresamente con ellos, porque deben integrarlo en sus esquemas de trabajo como una ayuda importante para el logro de sus objetivos… y si fuera posible, como una necesidad difícil de atender desde sus propios recursos. El objetivo es conseguir que deseen que se empiece cuanto antes, que se desarrolle el proceso a fondo, que produzca ideas poderosas… y que se implanten.
  • Es muy recomendable recabar el apoyo explícito de comités de decisión estructurados, que visibilicen a toda la organización, o al menos a un subsistema importante de la misma, que es una iniciativa que cuenta con el apoyo sistémico de la totalidad de los agentes implicados.
  • Y comunicar, comunicar, comunicar

REGLAS DE JUEGO, PODER Y LIDERAZGO

Hablamos ya del proceso de creación colectiva en sí mismo. Siendo como es solo una parte inicial del proceso de innovación o cambio y como ya advertía en el punto anterior, es importante que lo diseñemos de forma que cuando acabe no se detenga… y que sigan pasando cosas. Las realmente importantes.

Generar ideas es fácil. Incluso generar buenas ideas lo es, relativamente. Lo difícil es que esas ideas acaben derivando en retornos de valor.

Por eso hay que sostener, después de haber generado, el deseo de los responsables funcionales. De nuevo Kotter para recordarnos que, de alguna manera, en el proceso tiene que imbricarse suficiente poder y suficiente liderazgo como para que después las cosas pasen. Y no creo que tenga que recordarles que poder y liderazgo no necesariamente coinciden…

Y para empezar, por el principio. Todo el mundo tiene que saber, desde el minuto 1, cómo se pretende que sea el proceso completo, no solo la parte en la que se demandará su apoyo. Debe conocer las reglas de juego, saber qué se supone que va a pasar con sus aportaciones, las que sean, con el resultado de su dedicación, su esfuerzo y su tiempo.

Y nuevamente… comunicación, comunicación y comunicación. En continuo, antes, durante y después.

CO-DISEÑO DEL PROCESO

Si trabajan con un consultor que defina el proceso creativo, les recomiendo encarecidamente que no le dejen hacerlo solo. Sobre todo si internamente hay competencias desarrolladas en el diseño de dinámicas de grupo y de procesos de ideación, la combinación de ese dominio técnico externo con el interno, que cuenta además con la claridad en el propósito o el conocimiento de la cultura de la empresa y de los perfiles personales de quienes se pretende que participen, es fundamental para que el proceso sea poderoso.

Es más, si internamente no disponen de este tipo de competencias técnicas, la recomendación es igualmente aplicable.

Mis primeras experiencias de co-diseño previo interno-externo fueron de la mano de la gente de Manahmana, ya hace unos cuantos años… y resultaron muy satisfactorias. La verdad es que no todos los consultores con los que he trabajado desde entonces se abren a que su cliente condicione sus criterios de diseño de procesos… pero es una pena, porque pierden, a mi modo de ver, insights que potencian sus posibilidades de éxito, insights que no pueden ser transmitidos por una simple conversación.

PARTICIPACIÓN AL SERVICIO DEL PROCESO

Guerra al “café para todos”. Es posible (y hasta deseable) que en las fases divergentes iniciales haya que contar con muchas personas, muy diversas, no necesariamente en relación directa con el reto planteado… pero solo al principio, por favor. Funcionan mucho mejor los grupos pequeños.

Elijan muy bien quienes tienen que participar del proceso desde el principio y hasta el final. O mejor al revés, desde el final y hasta el principio: me resulta particularmente interesante pensar el proyecto en clave pull y no push. Es decir, pensar primero en quiénes deben ser claves en la implantación, en las últimas y decisivas fases de hacedores de proyectos… para ir luego mentalmente hacia atrás, incorporando progresivamente stakeholders.

Muy lean todo… 😉

Claro que esto es una reflexión sobre lo ideal… porque luego la realidad se encarga siempre de mostrar una cara más cruda. Pero bueno es tenerlo en mente y que las desviaciones se produzcan desde ahí… frente a ni siquiera planteárselo y ver si hay suerte.

Yendo desde el final al principio, hay que identificar quiénes deben participar del camino, quiénes son de obligada asistencia, quiénes los que realmente tienen el suficiente potencial creativo y la suficiente visión sistémica interior y exterior para que los resultados sean poderosos. Seguramente no serán muchos… pero no olviden que, dentro, será necesario también acumular suficiente poder y liderazgo para que todo finalmente se materialice.

Cada vez estoy más convencido de que la “selección de la especie” es crucial en las muchas fases de los procesos de creación. En especial de las intermedias, allí donde se definen los flujos de valor.

Tengan finalmente en cuenta que será muy conveniente (no sé si decir que imprescindible) que haya algunas personas que tengan que estar en todos y cada uno de los pasos del camino.

DIVERGIR SOBRE LO CONVERGIDO

Este apartado está dedicado a recomendarles encarecidamente que presten atención especial a un asunto que me parece fundamental en conseguir que la dinámica de un proceso sea fructífera.

Volvamos a los ciclos convergentes y divergentes de creación de ideas, ese paradigma de apertura de espacios de oportunidad y de filtrado y cierre consecutivos y reiterados que todos convenimos en aceptar.

¿No les ha pasado que, con demasiada frecuencia, cada vez que inician una fase divergente separada en el tiempo de la anterior, los equipos vuelven a la casilla de partida, como si no hubiera habido un ayer? ¿No les ha sucedido que ya desde en los primeros minutos se embarquen en la voladura controlada del suelo sobre el que se les había pedido que trabajaran?

Pues a este escribidor, últimamente muchas veces.

Lo entiendo, es una tentación natural. No resulta cómodo asumir sin cuestionar un trabajo previo (y más si se percibe que ha sido realizado por “otros” u “otro equipo”) para construir o incluso pivotar pero desde él.

Es muy humano querer construir algo que se genere por nosotros mismos desde sus cimientos. Pero cada fase forma parte de un proceso con un propósito… y hay un trabajo detrás de cada inicio parcial que le da un motivo para estar ahí.

Alguno me dirá que no es relevante o que incluso es contraproducente, que hay que dejar que cada equipo creativo tome sus propias decisiones y defina los caminos que debe transitar… y yo opino que sí… pero que no.

Debe existir libertad para caminar… pero debe valorarse y aprovecharse el punto desde el que se parte y respetarse o al menos gestionar las restricciones asumidas para el proceso de diseño. Sólo así se crea valor sobre valor, no siempre sobre cero.

Tiene otra derivada importante, además: la libertad creativa absoluta lleva frecuentemente a los participantes a situarse de partida en los tópicos. Es bueno que determinadas restricciones fuercen a la mente hacia el pensamiento lateral, lejos de los lugares ya recorridos incluso para la crítica, la resignación o la queja. Suspender el juicio sobre el punto de partida ayuda a no acomodarse en el “día de la marmota.

Háganme caso… Esfuércense en neutralizar cualquier intento de voladura inmediata de sus puntos de partida.

DOMINIO Y FLEXIBILIDAD METODOLÓGICA

Otro elemento fundamental: para conducir el proceso, cuenten con conductores competentes y experimentados. Revisen el ya citado post anterior para entender a qué me refiero, si no están seguros…

El proceso creativo es incierto, puede tener que enfrentarse a intentos de voladura, detenerse impotente ante barreras imprevistas, derivar hacia caminos que conducen a lugares no deseados, enfangarse en círculos viciosos por cualquier miseria humana, desconectarse del límite de lo posible o de lo deseable… Todo ello puede ocurrir, ocurre y no es posible preverlo ni prevenirlo del todo.

Por eso es necesario conductores que dominen técnicamente multitud de herramientas de trabajo, que sean capaces de “leer” lo que sucede en cada momento en el grupo y la dificultad de conducir por el terreno que decida pisar… y que en función de ello, sea capaz de ayudarle a desbrozar las dificultades, virar hacia otras direcciones o encontrar nuevas formas de viajar.

Para poder hacerlo, es más que conveniente que quien conduce sea técnicamente muy competente, haya experimentado muchas veces el baile con lo imprevisto y sea capaz de entender el universo de quien le haya hecho el encargo.

Creo necesario advertir de que no estoy hablando solo de un consultor externo que haya incorporado a nuestro proyecto, sino en igual medida de quien internamente esté asumiendo la responsabilidad de que ese proyecto fructifique.

Si no tienen a nadie así dentro de casa, ocúpense de que alguien desarrolle estas capacidades. Es muy recomendable que el aprendizaje acuda a las fuentes, a los orígenes seminales de conceptos y herramientas, a la investigación sociológica y metodológica… al origen del pensamiento de diseño, de la producción ajustada, de las metodologías ágiles o de lo que sea.

Y búsquenlas igualmente en quienes les apoyen desde el exterior, si fuera el caso: huyan de las florituras por muy bien envueltas y practicadas que se les muestren.

Dominar íntimamente la esencia de las cosas permite entender su aplicación práctica de un modo inigualable y pivotar y desplazarse con agilidad y autoridad, en cualquier momento, en busca del objetivo.

PROTOTIPADO Y CIERRE

La última “recomendación” va orientada a que las posibilidades de que las ideas finalmente seleccionadas se materialicen crezca.

Hay que prototipar la idea, sea de producto, de proceso, de negocio o de servicio, por muchas razones:

  • Fuerza a los participantes a establecer contacto directo con los potenciales clientes, aliados y otros grupos de interés. Ayuda, por lo tanto, a identificar sus legítimos intereses y, sobre todo, a entender con mayor proximidad a la realidad los flujos de valor y de percepción de valor que realmente se establecen, más allá de visiones particulares y conjeturas.
  • Fortalece y viabiliza los diseños conceptuales.
  • Mejora las posibilidades de comunicación entre el exterior y el equipo, entre el propio equipo y del equipo con la organización que le cobija, incluidos quienes tengan la potestad de tomar decisiones posteriores.
  • Incrementa la factibilidad, reduce la incertidumbre reducible y mitiga temores frente a la irreducible.

Desde mi punto de vista, además, el proceso de ideación no termina hasta que no se cumplen las expectativas comprometidas sobre qué va a pasar a continuación con sus resultados. Es en ese momento en el que el feedback a quienes han participado del proceso cobra sentido y en el que el sentido de su participación se hace visible para cada uno.

Es la forma en que probablemente repitan más adelante… y de que repitan aún con mayor intensidad.

Esto es todo. No porque no haya más… sino porque el artículo ya se ha hecho largo en exceso. La costumbre… 😉

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