Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo inversor

De la misma manera que ser Venture Client es, para una empresa consolidada, algo bien diferente en su posición frente a una startup a lo que sería una mera relación cliente-proveedor, invertir en ella tiene también sus particularidades respecto de cualquier adquisición, total o parcial, de otra empresa.

Ya advertimos, estimados lectores, que en la relación entre una empresa consolidada y una startup, la primer podía adoptar dos roles bien diferentes: el de Venture Client y el de inversor. Lo primero que caracteriza al modo inversor es que el “matrimonio” empresa-startup busca ser duradero, aunque luego no resulte sencillo que sea para siempre… Como la vida misma.

Ya quedó claro que para una empresa consolidada, trabajar con startups implica abrazar un proceso de innovación abierta. Pues bien, invertir en ellas no deja de serlo, como verán a continuación.

Tres son los propósitos que pueden guiar la inyección de capital de una empresa en una startup:

  1. Hacerse con competencias clave que hoy no tiene, lo que implica acelerar su capacidad de innovación.
  2. Añadir nuevos negocios a su cartera.
  3. Buscar un alto rendimiento financiero a través de una fuerte revalorización en el tiempo de la inversión realizada.

En el primero de los casos, lo que busca es incorporar de forma inmediata nuevas competencias core, de forma que le permita poder disponer de ellas para sus propósitos. Normalmente esto le lleva a invertir, al menos de forma minoritaria, para asumir una posición de control… que si no se identifican errores, deriva en numerosas ocasiones en un proceso de adquisición e integración del equipo promotor (o sus figuras clave) en la estructura y los retos del comprador, lo que tiene implicaciones fuertes para la startup, pues al menos implicará orientaciones o restricciones para el pivotado de su modelo de negocio… y puede llegar a significar su desaparición.

Aunque tiene por qué ser así, el propósito original de la startup y su modelo de negocio, en este caso, pueden incluso ser algo irrelevante y diluirse tras la absorción, pues su utilidad era básicamente la de servir de cimiento o de catalizador para la creación de nuevo valor.

El segundo propósito es abiertamente la diversificación. Se trata de hacer una toma de posición en el capital de la startup con el objetivo finalista de hacerse con la sociedad e integrarla como parte de su proyecto empresarial.

O eso… o adquirirla. Directamente.

En cualquier caso, conviene no perder de vista que el futuro de la startup puede ser muy diverso… y no siempre pleno de éxito en el sentido que le gustaría al comprador. En efecto, dependiendo de cómo se dibuje su futuro suelen aparecer efectos colaterales que es necesario considerar. Veamos un par de escenarios:

  • La empresa compradora dedica la totalidad o la mayoría de la actividad de la startup a proyectos propios. Este modelo presenta algunas ventajas, como el hecho de que el crecimiento o la rentabilidad de la startup como tal pierda su carácter crítico en beneficio de un objetivo mayor. Además, no necesita seguir abriendo hueco en un mercado competitivo y hostil, porque su cartera de proyectos está muy llena (o totalmente llena) solo con las necesidades ahora internas. Sin embargo, también tiene serias debilidades: la ausencia de esa tensión de supervivencia, el alejamiento de la respiración de cada día del mercado y la seguridad de futuro, hace que muchas veces la adquisición sea un certificado de defunción del carácter emprendedor e innovador de la startup original, que su capacidad de disrumpir mercados se vea seriamente comprometida y que en breve plazo acabe diluida en la cultura dominante de la empresa matriz, en especial si no se conserva como estructura jurídica independiente (como sociedad participada), sino que es literalmente absorbida por la parte compradora.
  • En distintos grados, pero la startup conserva su carácter independiente, aunque parte de su cartera quede cautiva de las necesidades de la sociedad matriz. Este modelo, si obliga a la startup a seguir construyéndose un mercado y un modelo de negocio rentable por sí mismo, resulta muy interesante porque conserva el hambre de emprender, la invitación a iterar y pivotar y la apuesta por la validación permanente de cada aprendizaje cara al mercado… y al mismo tiempo responde a un alineamiento en general visible con la estrategia de la empresa matriz, a poco que se hayan hecho las cosas bien. Sin embargo, esto convierte a la empresa compradora en un Venture Builder a poco que las dificultades surjan y el peso de imprevistas inyecciones de capital se reproduzca en un periodo de tiempo que nunca parece demasiado corto… En este modo, en que el destino finalista de la startup puede ser su reconversión en una unidad de negocio integrada, la inversión inicial es mucho menor que en el modo anterior, pero la incertidumbre que se asume es claramente más alta.

El tercer y último propósito que puede guiar la inversión es el de naturaleza más especulativa. Se trata de invertir en una startup con la idea de, tras un periodo limitado de desarrollo y crecimiento, pueda acometerse un proceso de desinversión con alto rendimiento financiero. Vamos, que consiste en ejercer desde la empresa como un Venture Capital, lo que a veces ocurre de forma literal, pues se crean y dotan herramientas corporativas de inversión de tipo capital riesgo, específicamente con ese fin. En todo caso… “luego ya veré qué hago”.

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Las recomendaciones que pueden encontrar en la red sobre qué modelo usar para invertir y en qué momento… son infinitas… y prácticamente coincidentes. Les dejo una con ya algunos años del IESE para mVenturesBcn (hoy The Collider), que me parece significativa… pero hay muchas más.

Una última anotación: no se obsesionen con acertar con cuál debe ser el modelo adecuado para su empresa… Lo normal es que también en esto vayan construyendo su propio modelo, equilibrando más o menos diferentes estrategias de inversión en startups, en función de sus necesidades en el momento, de su capacidad de inversión y de riesgo, de las limitaciones con que estén forzados a convivir y de las oportunidades que surjan.

Y no se olviden… para empezar, hay que entender lo que se está haciendo… y para entender es imprescindible empezar. Una startup no es una empresa como la suya. 😉

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