Mes: mayo 2021

Reflexiones: la organización del área digital (y mis dudas)

Desde el viejo «Departamento de Informática» hasta la «Dirección de Transformación Digital» hay un trecho considerable, en términos de años transcurridos… pero sobre todo en conceptos, funciones, roles, competencias, perfiles o responsabilidades.

A ver… tampoco es que todo sea «tan» distinto a como era hace15 años: nuestro Plan Digital de 2005, por ejemplo, ya se proponía como objetivo «ayudar a desarrollar y desplegar un proyecto estratégico de empresa global y extendida, tratando de evitar la ruptura entre los planteamientos estratégicos en esa dirección y su puesta en marcha, combinando método y soporte tecnológico» y también «ofrecer una solución integral y orientada al cliente, aportando un análisis, diagnóstico y plan de actuación de los principales factores inductores de éxito empresarial en un contexto internacional«.

Ya entonces, por lo tanto, hablábamos de orientar la digitalización no solo a mejorar la eficiencia y la gestión de los procesos operacionales y administrativos, sino a alinearse y servir de apoyo a la toma de decisiones estratégicas, a la relación con el cliente o incluso, en otro sentido, a lo que definíamos como «sincronización» de la cadena de suministro.

¡Nada menos que en 2005!

Aunque otra cosa fue luego la realidad de lo que supimos o pudimos hacer con tan loables propósitos… 😉

La verdad es que los años han ido pasando, pero el viejo «Departamento de Informática» pasó por fases de ser conocido como «Departamento de Sistemas de Información» o «Departamento de IT» (mucho más cool, ¿no?) y a estar actualmente insertado en un área de «Transformación Digital» (que de momento no tiene mucho más que ello dentro)… sin que estructuralmente haya habido cambios significativos, más allá de un leve incremento de dimensión y la incorporación de algún perfil o competencia nuevos.

Si añadimos a todo ello el extraordinario dinamismo de la evolución tecnológica en este ámbito funcional, la aparición con enorme velocidad de nuevas soluciones y, sobre todo, la ambición que debería impulsar la transformación digital de las organizaciones, que definitivamente va más allá de ser un servicio (que lo sigue siendo) para convertirse además en un ariete de innovación y transformación empresarial, parece increíble que las estructuras organizativas de las áreas de gestión que las soporta no hayan sufrido aún una auténtica revolución y que aún reflejen al mismo armazón básico de hace 15 años.

Claro que a lo mejor pasa lo mismo con la totalidad de la empresa… pero ese no es el debate de hoy… 😆 … y además, no debería servirnos de excusa.

El caso es que estoy dándole vueltas a cómo sería la mejor manera de organizar estructuralmente el área completa de Transformación Digital para los próximos años, un área de reciente creación que hoy incluye al tradicional departamento de Sistemas de Información y muy poco más. Estamos cerrando un proceso de reflexión estratégica y es el momento adecuado… sobre todo considerando que me quedan ya solo tres años de vida profesional «regular». 😯 ❓

Obviamente, no voy a aburrirles describiendo la estructura organizativa actual ni las ideas que voy dibujando en sucesivos papeles, pero sí me apetece compartir algunas de las ideas-fuerza que rondan en mi cabeza, con el objetivo, especialmente señalado en esta ocasión, de PEDIRLES sus reflexiones sobre las mismas, sus comentarios al tema, sus experiencias de cambio de organización (si las hubiera habido), o enlaces a publicaciones que consideren de interés.

No se trata solo de cómo dibujar un organigrama, sino de propósitos y conceptos aplicados en casos reales que puedan servir como guía, de formas de abordar un futuro que ya resulta evidente en su dirección… y COMO DERIVADA, de la organización más adecuada para ello, aunque les invito a ofrecerme incluso sus consejos a nivel estructural o de puro organigrama, si lo consideran oportuno.

Siempre he agradecido mucho cualquier comentario que aparezca en el blog, que es de las cosas más satisfactorias que a uno le suceden cuando le dedica un tiempo a compartir por escrito las neuras que pasan por su cabeza, pero esta vez realmente me vendría muy bien cualquier ayuda para pensar.

En ocasiones precedentes, para asuntos parecidos pero de menor envergadura nos hemos apoyado en consultoras externas, en el marco de elaboración de los planes digitales (en 2003, 2005, 2007, 2017 y 2020), pero desde las recomendaciones de 2007, todas las aproximaciones posteriores han ido siendo cada vez más vagas.

No es un camino cerrado, desde luego (conocemos consultoras especializadas precisamente en proponer estructuras de gestión y gobierno de lo digital, adaptadas a la realidad y los retos de cada empresa), pero siento la necesidad de tener una reflexión previa, porque estos tiempos VUCA creo que deben llevarnos más allá de quemar el cartucho de la consultoría como único referente.

Para poner un marco… digamos que hablo de un equipo de unas 20 personas, algo más de la mitad analistas funcionales y resto técnicos y personal de asistencia a usuarios, con parte de esta función subcontratada. Sin desarrolladores. Somos una empresa industrial con 18 plantas en 5 países, dedicada al sector del automóvil, donde el paradigma 4.0 ha desembarcado con toda su fuerza sin encontrarnos debidamente preparados (gente de IT… pero no OT) y con un reto de transformación digital que desborda «lo 4.0», aunque cueste hasta entenderlo.

Las ideas-fuerza que me apetece compartir son las siguientes:

  • PROYECTOS – Es ya una recomendación que viene de lejos: separar la gestión de nuevos proyectos digitales e iniciativas de transformación digital, de las tareas de explotación de los recursos y aplicativos disponibles (incluyendo su adaptación y mejora continua, pero claramente conformando un área de Operaciones). Obviamente tiene ventajas, pero también implica dificultades, porque al separar equipos se reduce la flexibilidad de destino de recursos en un mundo donde la especialización ya reina por todos lados (el riesgo de entrar en una espiral inflacionista de la plantilla es evidente)… y porque exige gestores de proyecto, que no analistas funcionales, que lleven en la mano la bandera de la transformación (y la verdad… no es fácil para perfiles de analista tradicionales).
  • DESARROLLO – La velocidad es cada vez más clave. No hace mucho que era una creencia generalizada en la organización que disponer de programadores internos era un componente a extinguir, que programar era una tarea a subcontratar, pero la velocidad con la que hoy se hace necesario introducir cambios o mejoras me hace dudar de ello. Observo organizaciones donde el disponer de un pequeño equipo de desarrolladores da una agilidad a los proyectos envidiable… y observo también lo estupendo que resulta un analista que antes haya sido programador. Eso sí, la gran mayoría de las empresas que conozco del primer caso son empresas de producto, así que no acabo de tenerlo del todo claro…
  • CÉLULAS – Ya he asumido que a corto plazo no vamos a iniciar un camino de transformación hacia una organización agile… creo que me han «convencido» de que quizá es demasiado el riesgo de dar ese paso para lo que somos y el momento en que estamos. Pero eso no quita para que piense en la posibilidad de aplicaciones locales (como pudiera ser en el área de Transformación Digital) de algún tipo de organización «intermedia» (nucleada en torno a células o estructuras similares), como una forma de aportar flexibilidad, visión sistémica y transversalidad de conocimientos. Me tienta mucho explorar esta posibilidad.
  • DATOS – El camino hacia ser una empresa impulsada por datos es aún largo. Hace falta definir arquitecturas adecuadas para posibilitar trabajos basados en analítica avanzada, plataformas que combinen soluciones data warehouse con data lake y unas cuantos palabros complementarios, que posibiliten eso tan actual hoy del deep learning y la inteligencia artificial aplicada al tratamiento de big data, a la hora de pasar de las PoC a la industrialización. Pero antes de esto tan cool, hace falta trabajar un modelo de gobernanza que garantice la integridad, ubicuidad, seguridad y accesibilidad de unos datos que deben ser útiles, únicos, fiables y obtenidos en tiempo real. Algo que permita que el uso de los datos sea el auténtico soporte a la toma de decisiones. La figura del CDO (Chief Data Officer) puede ser una «solución fácil» que deje en manos de un responsable el logro de un imposible (y por tanto, un error)… o puede ser el germen de una dinámica que paso a paso vaya alineando a la organización hacia el objetivo. Pero aun suponiendo que se decida implantarla, cómo se acompaña su trabajo o cuál es su posición en la estructura también ofrece muchas variantes…
  • RIESGOS – Creo que hemos ido construyendo un armazón de seguridad razonablemente desarrollado para el área TIC tradicional, pero la aparición de tecnologías OT ligadas a la fábrica digital ha abierto un hueco sobre el que a veces no tenemos ni las competencias necesarias para decidir. También nos queda recorrido en la gestión de usuarios, siempre más compleja de lo que parece y ya definitivamente necesaria a nivel de grupo, o en la de accesos. Pero el asunto va más allá: las amenazas de ciberseguridad son cada día más refinadas, destructivas e inhabilitantes, de forma que los sistemas requieren, además de buenas defensas y auditorías constantes, de planes de contingencia, backups, segmentación o recuperación ante desastres cada vez más complejos de hacer efectivos. Hoy tenemos las funciones relacionadas con la gestión de riesgos divididas entre especialistas y la fuga de uno solo nos hace mucho daño, así que en mi mente se dibuja un equipo algo más multidisciplinar, aunque sea igual de reducido. Por otra parte, no sé si un área interna puede seguir el ritmo necesario de todo esto, la verdad… sospecho que va a ser necesario un modelo mixto, pero no se me olvida que es una necesidad con un creciente coste económico y de comportamientos, que realmente no aporta valor.
  • MAKE OR BUY – Creo que es muy necesario repensar de nuevo las decisiones de externalización, en todos los ámbitos: comunicaciones, seguridad, desarrollo, asistencia a usuario, plataformas de datos… Será difícil tener un criterio claro sobre de qué cosas debemos desprendernos internamente y en qué cosas debemos reforzarnos o debemos integrar, porque las necesidades están cambiando velozmente. Pero va a ser imprescindible, porque anclados en las competencias y funciones clásicos corremos el riesgo de colapsar.

Creo que ya hay materia para el debate, ¿no?

¿Pueden regalarme su propia experiencia, sus propuestas o recomendaciones operativas sobre una estructura organizativa pensada para el futuro? Teorías no, por favor… 😕

Les reconozco que ya no sé muy bien qué tipo de lectores conserva esta bitácora, pero sospecho que hay varios con responsabilidades en esta área o con una función directiva que les habrá permitido ser espectadores privilegiados y con criterio sobre cambios relacionados en sus organizaciones.

Por eso me he atrevido, por una vez, no a invitarles a comentar… sino a pedirles que lo hagan.

Y bueno… si no funciona… a esto me he lanzado con la ambición alta y las expectativas bajas. Toleraré la frustración… 😀