Autor: jesusfdezblog

He definido ya demasiados perfiles en demasiados sitios... ¿soy demasiados yo? Suelo decir que soy ingeniero, pero que hace tiempo que dejé de ser un técnico. Nacido en el 61, vivo en Bilbao con mi mujer y nuestros dos hijos. Cada vez me gusta más la red y las emociones: las dos me parecen muy humanas. He descubierto que el poder que cada uno puede desarrollar consiste en modificar el pasado que tendremos mañana mismo... construyendo futuro ahora. Soy socio de una empresa cooperativa. Me gusta trabajar con libertad y sigo aprendiendo a disfrutar de hacerlo en cooperación.

Vibraciones: a la cola del verano, en Castro

Esa edificación que se come un tramo del borde superior de la playa de la fotografía de cabecera, en el medio de la misma, es el antiguo hotel Miramar… y la playa, la de Brazomar, en Castro Urdiales.

A estas alturas, les supongo a casi todos conocedores de que no es posible construir ahí (a partir de la aprobación de la Ley de Costas de 1988 e incluso considerando la relajación de límites de la reforma de 2013) salvo que la edificación tenga consideración de interés público (como los puertos) y obtenga por ello una autorización expresa.

El edificio que luego albergó el hotel Miramar fue construido en 1941 por el Ayuntamiento, mucho antes por tanto de la aparición de la ley y además con una función de utilidad pública a la que en principio quedaba vinculado, la de balneario. Sin embargo, algún tiempo después y con algunas idas y venidas, fue transformado en hotel, supongo que por la inviabilidad económica de su sostenimiento, y finalmente traspasado a manos privadas, en régimen de concesión, por un periodo de 50 años.

Mi memoria del Miramar, además de ser parte de la estampa histórica porque para mí siempre estuvo ahí, está ligada al refugio al que correr en un chaparrón breve e inesperado, a la cafetería con vistas y sobre todo a las paellas de encargo (para recoger y llevar a casa), que fueron la comida de muchos domingos.

No sé si alguien pidió nunca su demolición (yo no lo recuerdo)… pero entiendo que la ley es la ley: al acabar los 50 años de concesión, su conversión definitiva a hotel (el negocio de balneario se había vuelto inviable hasta en paralelo) le encasillaba en el apartado de lucrativos negocios, donde no cabe encontrar función social.

Sin embargo, yo creo que, además de negocio, el Miramar sí cumplía una función social. O varias. Vuelvan a leer en qué consistía mi memoria, solo un par de párrafos más arriba… y díganme si no les parece eso una función social… 😉

Y no solo esas: cuando se intentó desde la administración local, desde algunos arquitectos proteccionistas o desde iniciativas vecinales detener la decisión de demolición (dándole al edificio alguna nueva función social, por ejemplo), se aportaron otras ventajas ligadas a la conservación de la actividad. Por ejemplo, la vida del hotel evitaba problemas de seguridad pública, botellones ruidosos y fiesteros en las noches playeras… elementos que los vecinos cercanos valoraban muy bien.

Cuidado, que no se puede negar tampoco que existan consecuencias negativas. Las mareas vivas son fuertes en el Cantábrico y la playa de Brazomar prácticamente desaparece con ellas. No es posible considerar que, en marea alta y con mareas vivas, la existencia del Miramar tenga un impacto despreciable en términos de espacio disponible… aunque para los vecinos, que saben que las mareas más vivas arrancan en septiembre y ya no es momento para baños, lo consideraran más bien una barrera de protección. 😉

Me disperso… 🙄

El caso es que la pelea por evitar un fin inevitable para el edificio o por que suceda en términos justos ha sido larga, enrevesada… y a veces ciertamente incomprensible. Demolición o no, Costas-Ministerio y el Ayuntamiento con criterios diferentes o cambiantes, el propietario a los tribunales por la acción de las administraciones y su impacto en el valor de expropiación…

No quiero entrar en el relato de los hechos porque no es el objeto del artículo de hoy, pero daría para una película o al menos un buen documental, se lo aseguro, tanto la gestión del final como algunos manejos que no parecen descartables del pasado… Además, tengo otra buena razón: yo soy casi un recién llegado a Castro (veraneo en la localidad desde que me casé) y seguro que cometo, si no he cometido ya en lo que llevo escrito, numerosas imprecisiones y hasta errores de bulto. Eso sí, solo por si tienen curiosidad, les enlazo algunas informaciones de interés:

A lo que importa…

Llevamos ya mucho tiempo conviviendo con un mamotreto que se deteriora a ojos vista, varias veces tapiado tras casos de vandalismo, con protecciones para viandantes y bañistas cambiantes y a veces estrambóticas…: éste y no otro es el motivo de este post. Porque las responsabilidades sobre el derribo están ya hace tiempo SOLO en manos de lo público y, por lo tanto, me considero en el derecho de pedir… y hasta exigir responsabilidad.

Las siguientes imágenes están tomadas hace unos días. Éste es el mismísimo centro de la mejor playa (sobre su paseo marítimo) de una población que vive en gran medida del turismo y del consumo de los veraneantes:

Quizá no les parezca tan exagerado, quizá piensen que no es tan extraordinario para un edificio que está a la espera de demolición… pero igual matizan su opinión si añaden a su juicio que lleva así, por lo menos… ¡¡¡4 años!!!

¿Se imaginan cómo actuarían las administraciones públicas (aka “la autoridad”)… si esta guarrada de cuatro añazos en el corazón de uno de los huevos de oro de la oferta turística fuera responsabilidad de un particular?

Pues no tengo mucho más que decir.

Solo termino con dos imágenes de contraste y un reto. Las imágenes corresponden a dos fotografías del Miramar, en su entorno, una en los años 60 y otra 50 años más tarde. El reto es que alguno me explique, racionalmente y a pesar de todo lo dicho, por qué, hoy en día… el edificio que sobra es precisamente el del Miramar. 😉 😀 😀 😀

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Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo inversor

De la misma manera que ser Venture Client es, para una empresa consolidada, algo bien diferente en su posición frente a una startup a lo que sería una mera relación cliente-proveedor, invertir en ella tiene también sus particularidades respecto de cualquier adquisición, total o parcial, de otra empresa.

Ya advertimos, estimados lectores, que en la relación entre una empresa consolidada y una startup, la primer podía adoptar dos roles bien diferentes: el de Venture Client y el de inversor. Lo primero que caracteriza al modo inversor es que el “matrimonio” empresa-startup busca ser duradero, aunque luego no resulte sencillo que sea para siempre… Como la vida misma.

Ya quedó claro que para una empresa consolidada, trabajar con startups implica abrazar un proceso de innovación abierta. Pues bien, invertir en ellas no deja de serlo, como verán a continuación.

Tres son los propósitos que pueden guiar la inyección de capital de una empresa en una startup:

  1. Hacerse con competencias clave que hoy no tiene, lo que implica acelerar su capacidad de innovación.
  2. Añadir nuevos negocios a su cartera.
  3. Buscar un alto rendimiento financiero a través de una fuerte revalorización en el tiempo de la inversión realizada.

En el primero de los casos, lo que busca es incorporar de forma inmediata nuevas competencias core, de forma que le permita poder disponer de ellas para sus propósitos. Normalmente esto le lleva a invertir, al menos de forma minoritaria, para asumir una posición de control… que si no se identifican errores, deriva en numerosas ocasiones en un proceso de adquisición e integración del equipo promotor (o sus figuras clave) en la estructura y los retos del comprador, lo que tiene implicaciones fuertes para la startup, pues al menos implicará orientaciones o restricciones para el pivotado de su modelo de negocio… y puede llegar a significar su desaparición.

Aunque tiene por qué ser así, el propósito original de la startup y su modelo de negocio, en este caso, pueden incluso ser algo irrelevante y diluirse tras la absorción, pues su utilidad era básicamente la de servir de cimiento o de catalizador para la creación de nuevo valor.

El segundo propósito es abiertamente la diversificación. Se trata de hacer una toma de posición en el capital de la startup con el objetivo finalista de hacerse con la sociedad e integrarla como parte de su proyecto empresarial.

O eso… o adquirirla. Directamente.

En cualquier caso, conviene no perder de vista que el futuro de la startup puede ser muy diverso… y no siempre pleno de éxito en el sentido que le gustaría al comprador. En efecto, dependiendo de cómo se dibuje su futuro suelen aparecer efectos colaterales que es necesario considerar. Veamos un par de escenarios:

  • La empresa compradora dedica la totalidad o la mayoría de la actividad de la startup a proyectos propios. Este modelo presenta algunas ventajas, como el hecho de que el crecimiento o la rentabilidad de la startup como tal pierda su carácter crítico en beneficio de un objetivo mayor. Además, no necesita seguir abriendo hueco en un mercado competitivo y hostil, porque su cartera de proyectos está muy llena (o totalmente llena) solo con las necesidades ahora internas. Sin embargo, también tiene serias debilidades: la ausencia de esa tensión de supervivencia, el alejamiento de la respiración de cada día del mercado y la seguridad de futuro, hace que muchas veces la adquisición sea un certificado de defunción del carácter emprendedor e innovador de la startup original, que su capacidad de disrumpir mercados se vea seriamente comprometida y que en breve plazo acabe diluida en la cultura dominante de la empresa matriz, en especial si no se conserva como estructura jurídica independiente (como sociedad participada), sino que es literalmente absorbida por la parte compradora.
  • En distintos grados, pero la startup conserva su carácter independiente, aunque parte de su cartera quede cautiva de las necesidades de la sociedad matriz. Este modelo, si obliga a la startup a seguir construyéndose un mercado y un modelo de negocio rentable por sí mismo, resulta muy interesante porque conserva el hambre de emprender, la invitación a iterar y pivotar y la apuesta por la validación permanente de cada aprendizaje cara al mercado… y al mismo tiempo responde a un alineamiento en general visible con la estrategia de la empresa matriz, a poco que se hayan hecho las cosas bien. Sin embargo, esto convierte a la empresa compradora en un Venture Builder a poco que las dificultades surjan y el peso de imprevistas inyecciones de capital se reproduzca en un periodo de tiempo que nunca parece demasiado corto… En este modo, en que el destino finalista de la startup puede ser su reconversión en una unidad de negocio integrada, la inversión inicial es mucho menor que en el modo anterior, pero la incertidumbre que se asume es claramente más alta.

El tercer y último propósito que puede guiar la inversión es el de naturaleza más especulativa. Se trata de invertir en una startup con la idea de, tras un periodo limitado de desarrollo y crecimiento, pueda acometerse un proceso de desinversión con alto rendimiento financiero. Vamos, que consiste en ejercer desde la empresa como un Venture Capital, lo que a veces ocurre de forma literal, pues se crean y dotan herramientas corporativas de inversión de tipo capital riesgo, específicamente con ese fin. En todo caso… “luego ya veré qué hago”.

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Las recomendaciones que pueden encontrar en la red sobre qué modelo usar para invertir y en qué momento… son infinitas… y prácticamente coincidentes. Les dejo una con ya algunos años del IESE para mVenturesBcn (hoy The Collider), que me parece significativa… pero hay muchas más.

Una última anotación: no se obsesionen con acertar con cuál debe ser el modelo adecuado para su empresa… Lo normal es que también en esto vayan construyendo su propio modelo, equilibrando más o menos diferentes estrategias de inversión en startups, en función de sus necesidades en el momento, de su capacidad de inversión y de riesgo, de las limitaciones con que estén forzados a convivir y de las oportunidades que surjan.

Y no se olviden… para empezar, hay que entender lo que se está haciendo… y para entender es imprescindible empezar. Una startup no es una empresa como la suya. 😉

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo Venture Client

En el artículo anterior reflexionaba sobre qué sentido tiene y qué propósito puede guiar la relación entre una startup y una empresa consolidada y para ello identificaba dos roles que la segunda puede asumir en ese “matrimonio”: el de cliente y el de inversor.

Hoy toca ahondar en el primero de ellos. En efecto, una startup necesita clientes como el comer, saber si el producto que ha construido tiene un mercado receptivo, si responde de verdad a necesidades insuficientemente cubiertas, si las cubre mediante la manera en que pretende resolverlas… y si alguien está dispuesto a pagar por ello, cuánto y en qué medida. O en su defecto, saber hacia dónde reorientar su trabajo.

A cambio de entregar todo ese feedback a una startup, una empresa consolidada recibe dosis concentradas de innovación a un coste reducido, con productos o servicios nacidos del pensamiento lateral de terceros y desarrollados mediante tecnología que no domina y recursos de los que no dispone… y a una gran velocidad.

Ese “matrimonio de conveniencia” tiene un modelo de relación que me resulta especialmente atractivo: el Venture Client.

El concepto fue acuñado por BMW a través de una iniciativa denominada BMW Startup Garage, auspiciada por Gregor Gimmy como alma mater. El propio Gregor Gimmy lo explica en varios artículos y la misma página del BMW Startup Garage es muy ilustrativa al respecto.

Por resumirlo, en palabras adaptadas del propio Gimmy, para una empresa consolidada consiste en lo siguiente:

  • Un modelo Venture Client es un modelo relacional en el que nos convertimos en clientes de una startup cuando aún es una “aventura” hacerlo:
    • Seleccionamos nuevas startups interesantes y nos comprometemos a comprar una versión temprana e incluso prototipos de sus productos y, para fomentar una rápida adopción, la tecnología adquirida se aplica de forma inmediata por las unidades de negocio en un producto o proceso real.
    • Las startups nos deben proporcionar tecnologías clave que nos permitan lograr objetivos de innovación estratégica rápidamente.
    • Tener una relación con nosotros como cliente en una etapa temprana y trabajar junto con nuestros ingenieros se han demostrado algo esencial para el éxito.
  • Un elemento extremadamente importante del modelo Venture Client es hacer que las startups trabajen en un proyecto real y pagado directamente por la unidad de negocio.
  • En la mayoría de los casos no se trata solo de tener la idea. Se trata sobre todo de la capacidad de ejecución, que depende significativamente de los recursos que uno puede asignar a una idea.
  • Un aspecto crucial es encontrar y atraer a las startups adecuadas para trabajar.

Para poner en marcha operativamente este modelo, BMW fue capaz de asumir cambios en sus protocolos de funcionamiento interno que hubieran sido impensables hace muy pocos años… aun considerando que haya sido solo con carácter de excepción para ello. Por ejemplo:

  • Se abre una vía de escape de los procesos de homologación de productos y de proveedores y de los de desarrollo tecnológico y de producto, pues sólo así es posible:
    • Comprar un producto cuando aún la tecnología o el propio producto no están maduros y entregar un código de proveedor a la startup para ello.
    • Introducir en la Ingeniería un proceso no planificado (aunque sí facilitado por unos requisitos previos que se le fijan a la startup para satisfacer antes de empezar) para conseguir, en un periodo que oscila tan solo entre 4 y 12 semanas, la integración de la solución aportada por la startup en los vehículos BMW para su validación.
  • Se abre una vía de co-desarrollo tecnológico posterior orientada a la industrialización, entre un gigante como BMW y una minúscula startup (algo fuera del alcance de nadie de esa dimensión, hasta entonces), que incluye las relaciones con proveedores establecidos de BMW como potenciales partners industriales, por ejemplo.

Hoy es un modelo integrado en los marcos de Corporate Venturing que se le pueden plantear a una empresa (ver los esquemas conceptuales del IESE, de Byld, de Cink… y aplicaciones reales como la de Perseo-Iberdrola), pero aunque parece una idea simple de implantar… han de tener cuidado con ella:

  • Cortocircuitar los procesos de una empresa no es nada sencillo, porque genera amenazas implícitas a lo que muchos consideran razonable en la gestión de riesgos.
  • Ponerlo en marcha implica trabajar en ello con recursos dedicados y perspectiva estratégica, definir un alineamiento con los objetivos corporativos y diseñar los procesos propios del modelo.
  • Convertirlo en éxito implica ser capaz de conseguir el compromiso activo de las unidades organizativas implicadas y, en definitiva, del negocio.

Pero sobre todo y como les adelantaba más arriba… ser Venture Client de una startup significa entender la posición en la que su empresa consolidada se coloca frente a ella, asumir que ese “matrimonio de conveniencia” no les da “derecho de pernada.

Por si acaso, conviene que tengan muy claro lo siguiente:

  • Si su empresa es Venture Client, no es inversionista, sino cliente.
  • Eso sí, tienen derecho a comprar el primer producto de la startup con la que trabajen, convirtiéndose en la primera en adoptarlo como recompensa.
  • Aunque pueda haber una alta alineación estratégica, su empresa no puede tener ninguna influencia o participación en ninguna decisión estratégica sobre cómo se construya o desarrolle la startup.
  • Si a su empresa quiere acelerar la innovación, es comprensible que le interese tener la mayor cantidad posible de startups en este modelo, pero su expectativa debe centrarse en el derecho a comprar el primer producto en cada caso. Cualquier otra cosa que lo desborde exige empezar a hablar… de “matrimonio por amor”. 😉

Y de eso, hablaremos en el siguiente artículo. 🙂

Hoy solo tocaba saber… si les apetece hacer de Venture Client. ¿Lo son? ¿Lo han sido? Sus experiencias, si gustan de compartirlas, solo un poco más abajo…

 

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup

Una startup no es una empresa. Bueno… para el derecho civil, laboral y mercantil quizá sí lo sea, pero esta realidad confunde, con demasiada frecuencia, a quienes se acercan desde la empresa consolidada a trabajar con una startup, sobre todo en el terreno de las expectativas y de los propósitos relacionales.

En general, una empresa es “una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de la sociedad, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones” (Wikipedia).

Sin embargo, en una definición de Eric Ries que a mí me gusta bastante…

El subrayado de las negritas es mío y resalta tres aspectos que conviene no perder de vista:

  • Parte de definirla como “institución humana” y no empresa, aunque solo sea para distinguir. 😉
  • Su propósito es “crear un nuevo producto o servicio”, no satisfacer necesidades de la sociedad y obtener un beneficio con ello. “Crear” y “nuevo” son dos palabras clave. 💡
  • Su propósito se asume en condiciones de “extrema incertidumbre”: no sabe cuánto va a durar ni realmente qué acabará haciendo (o cómo). ❓

Una startup no existe para hacer cosas, ganar dinero o servir a los clientes, sino para aprender a construir un negocio sostenible y construirlo, aprendizaje que intenta validar mediante la ejecución de experimentos que le permitan probar cada elemento de su visión.

La actividad fundamental de una startup es (1) convertir las ideas en productos, (2) medir cómo responden los clientes y luego (3) aprender a pivotar o perseverar… y todos sus procesos de trabajo deben estar orientados a acelerar ese circuito de retroalimentación.

Las preguntas que se hace una empresa y las que se hace una startup son de naturaleza radicalmente diferente… y las bases desde las que se las pregunta también:

Así que llegados a este punto, si la ambición, el propósito y los objetivos de una startup no son de la misma naturaleza que los de una empresa consolidada, ni sus actividades y formas de trabajo tampoco… ¿qué sentido, qué propósito debería tener la relación entre ambas, si pudiera tenerlo? ¿Cuáles serían los modelos organizacionales sobre los que debería sustentarse?

Pues déjenme empezar, mis estimados lectores, por un postulado que considero básico: la principal razón por la que una empresa consolidada debería trabajar con una startup es INNOVAR. La startup puede ofrecer a la empresa:

  • una visión de las cosas alejada de los tópicos o de los estándares de un sector,
  • competencias y tecnología que no forman parte del core business de la consolidada,
  • recursos dedicados y especializados que en las empresas tradicionales no suelen abundar (suponiendo que existan).

Dicho de una manera más sintética y gráfica, trabajar con startups implica abrazar la innovación abierta.

Con una frase como la anterior, tienta pensar enseguida en centros tecnológicos o unidades de I+D+i empresariales, pero… nada más lejos de ello. Trabajar con una startup puede inyectar innovación en prácticamente todo lo que hace una empresa:

  • En Compras, para establecer modelos predictivos de evolución de mercados para compra de materias primas o energía…
  • En Recursos Humanos, para construir soluciones de adiestramiento, integración de realidad virtual en los procesos de formación…
  • En Comercial, para definir modelos predictivos de mercado, inteligencia competitiva, growth hacking
  • En Financiero, para avanzar hacia el data storytelling o usar visualizadores sobre realidad virtual o aumentada…
  • En Fabricación, para todo lo que suene a industria 4.0 (aditiva, realidad virtual y aumentada, predicción de comportamientos, cero defectos…)
  • En Mantenimiento, para gestionar en base a modelos predictivos de avería para máquinas, monitorización sobre realidad aumentada…
  • En Ingeniería, para acelerar soluciones de simulación de procesos y fábrica virtual, automatización inteligente, interacción hombre-máquina…

Cierto que para casi todo lo anterior hay alternativas a través de empresas de ingeniería, consultoría y otros servicios empresariales, pero la clave de hacerlo trabajando con una startup es la VELOCIDAD. Quien se haya dado el gusto de dejar entrar a una startup en un reto de su empresa… seguro que no necesita mayor explicación.

Y a cambio…

A cambio, lo que necesita de una compañía consolidada es fundamentalmente que funcione con uno de los dos siguientes roles:

  • Cliente (siempre).
  • Inversor (si toca y en el momento en que es necesario).

Las relaciones entre ambas organizaciones vienen muy condicionadas por el hecho de si la empresa juega el papel de cliente o de inversor… y por eso los dos siguientes posts, que configurarán junto a éste una pequeña trilogía, tratarán sobre ambos enfoques y sobre una forma particular de entenderlos:

  • Sobre la relación empresa – startup, modelo venture client.
  • Sobre la relación empresa – startup, modelo inversor.

Ya… que les he sorprendido con un post breve…

A veces pasa. 😉

 

Reflexiones: “Sociedad 5.0”, la sociedad que debe venir

Ha sido mi más frecuente compañera de reflexiones, una vez más, la que me ha puesto sobre la pista de la idea de “Sociedad 5.0“.

Buscar en Google así, entre comillas y en castellano, devuelve unos míseros 5.320 resultados… lo que permite enseguida identificar que lo más antiguo es de apenas tres años (una reseña de la presentación que de una idea aún difusa hizo Hiroaki Nakanishi, CEO de Hitachi, en el Foro de Davos de enero de 2016)… y lo siguiente es casi una nota de Euronews de 2017 (mencionando la presentación de la iniciativa, ya con más forma y en el CeBIT de Hannover, por parte del primer ministro nipón, Shinzō Abe), pero como una más de las docenas de reseñas que resumían la que entonces se consideraba la mayor feria tecnológica del mundo… y que solo dos años después ya no lo es (otro gran signo de los tiempos).

Aunque notable, no crean que en inglés el cambio es espectacular: “society 5.0” solo devuelve un escaso medio millón de referencias… lo que explicaría por qué, nada menos que año y medio después de haber sido formulada por el Gobierno de Japón en un simple paper que traducido ocupa 18 páginas (un informe sobre el 5º Plan Básico e Ciencia y Tecnología del país), su primer ministro aún viene a Europa a presentarla.

Entre nosotros, como se puede suponer de los datos anteriores, no ha suscitado casi atención. Entre las administraciones públicas, lamentablemente ocupadas en otros menesteres más ruidosos que efectivos, solo he identificado una cierta iniciativa en el Gobierno Vasco… y reciente.

Pero es muy interesante, o a mí me lo parece, al menos. Frente a la todopoderosa idea de industria 4.0 desplegada desde el gobierno alemán, o la más desconocida pero impresionante “Made in China 2025” (que merece un post en sí mismo… o más), Japón ha decidido concentrar sus esfuerzos, como no podía ser de otra manera, en una visión más holística de la tecnología, interpretada para afrontar los enormes retos sociales que la aceleración de los cambios tecnológicos va a provocar sobre sociedades con problemas de futuro que en Japón son particularmente acuciantes.

El artículo que antes ya enlazaba hace una buena síntesis del concepto. Las tres metas que se marca Japón, añadiendo a los objetivos industriales el de lograr una sociedad que maximice los beneficios sociales, fusionando los mundos digitales y físicos para conseguir un mayor bienestar social, son:

  1. Proporcionar la cantidad necesaria de productos y servicios para la gente necesitada cuando lo necesite.
  2. Responder a varias necesidades sociales de modo que todo el mundo pueda recibir servicios de alta calidad.
  3. Proporcionar una vida activa y confortable.

Todo ello para todas las edades, géneros, regiones y lenguas (a las que plantea hacer las necesarias concesiones específicas), a través de innovación abierta, creación colaborativa y plataformas de servicios.

La referencia al CeBIT que hacía Euronews ponía el foco en algunas traducciones prácticas de la idea desde la tecnología… pero el artículo indispensable, al que he llegado a través de mi compañera, es del Real Instituto Elcano. Si se han interesado por este tema, tienen que leerlo, aunque les exija unos minutos más de dedicación que lo habitual en la red.

Como ya adelantaba hace unos años Michel Porter a los propios empresarios nipones, o entre nosotros postulaba Alfons Cornella, Japón ha entendido que el futuro de nuestras sociedades va a estar condicionado por cómo seamos capaces de combinar la inteligencia artificial con productos inteligentes y conectados.

Insisto en la recomendación de leer el artículo del Instituto Elcano, pero recojo a continuación algunas de sus ideas a modo de síntesis.

El país afronta con singular intensidad fenómenos como el envejecimiento o la muy reducida natalidad, lo que sumado a su “sumamente restrictiva política de inmigración” (un factor allí realmente cultural), hace ya que sea difícil encontrar personas para el trabajo en campos que consideran cruciales, como la inteligencia artificial, que frena los intentos de no perder el ritmo de China o USA, países que ven cada vez más lejanos en campos como la fabricación avanzada o la simple digitalización de las PYMEs.

Su apuesta es “una sociedad centrada en lo humano que equilibre el progreso económico con la resolución de problemas sociales mediante un sistema que integre de forma avanzada el ciberespacio y el espacio físico”. Por eso, la inteligencia artificial es clave… y por eso la ciberseguridad concita una enorme atención.

La iniciativa japonesa, que apunta a una sociedad superinteligente, señala cinco “muros” a derribar:

  1. Los Ministerios y Agencias públicas, para lo que se necesita una “formulación de estrategias nacionales y la integración del sistema de promoción gubernamental”.
  2. El sistema jurídico, con reformas regulatorias y digitalización administrativa.
  3. Las tecnologías, para formar unos “cimientos de conocimiento”.
  4. Los recursos humanos, con una reforma educativa, alfabetización en tecnologías de la información y especialización en capacitaciones (skills) digitales avanzadas y especialmente en AI.
  5. La aceptación social, con un consenso social y un examen de las implicaciones sociales y éticas.

La “sociedad 5.0” no es un programa concreto, no está dotado con un presupuesto específico y no dispone de una agencia ad hoc para su impulso, pero sí enmarca otras iniciativas derivadas, presupuestariamente bien dotadas y sí estructuradas, entre las que destaca el programa de Promoción a la Innovación Estratégica (SIP) o singularmente la Estrategia de Inteligencia Artificial de inminente aprobación, con una aproximación público-privada en la que Japón ha mirado a Europa.

Es curioso ver cómo por ejemplo, el SIP ha cambiado prioridades en dos programas consecutivos. Qué prioridades se diluyen (rojo) y cuáles surgen (azul), sin olvidar algunos relevantes matices entre las que se conservan…

El país pretende lograr la libertad para perseguir diferentes estilos de vida y contribuciones a la sociedad, con seis “liberaciones” con un fuerte contenido sociológico:

  • de centrarse en la eficiencia, con una sociedad en la que se crea valor; (¡en Japón! :-O )
  • de la supresión de la individualidad;
  • de la disparidad;
  • de la ansiedad;
  • y de los límites de recursos y medioambientales.

Voy a estar muy atento a todo lo que vaya sucediendo alrededor de este concepto.

Como en todo lo relacionado con Japón, no es necesaria una colección de significados concretos para interpretar un guión intangible. Irá despacio, muy probablemente, porque pretende crear, no prever, pero creo por ello que la iniciativa tiene el potencial de dibujar y viabilizar la convivencia de nuestras sociedades avanzadas, al mismo tiempo cómodas, envejecidas y longevas, para los próximos 100 años.

Les dejo para terminar algunos vídeos explicativos del concepto.

Pero créanme… no van a notar tan clara la diferencia. Para nosotros no siempre es fácil captar que, si Toyota decide un día transformarse de fabricante de automóviles en proveedor de movilidad (como han hecho, incluso antes, los restantes constructores), le resulte natural que eso incluya la movilidad de las personas ciegas. Así que… nada como el texto. 😉

Vibraciones: democracia es esto… o no, la tercera parte que falta y las cooperativas

Es muy probable que en las horas previas a las elecciones, algún conocido, en alguno de sus grupos de Whatsapp, haya publicado un enlace a un vídeo titulado #WHYDEMOCRACY, con el comentario añadido de “No veas este vídeo si vas a votar hoy”.

Es incluso probable que lo hayan visto… y que hayan descubierto que para hacerse una idea completa de lo que los autores han tratado de decir, es necesario llegar al final y descubrir que hay una segunda parte, que es otro vídeo igualmente imprescindible de ver para entender.

Pero no se preocupen si no ha sido así, porque con ellos empezaré este post, centrado finalmente en lo que ninguno de los dos vídeos cuenta, que a mi modo de ver debería ser una tercera parte que redondeara una reflexión que los propios autores apuntan.

1. NO VEAS ESTE VÍDEO SI VAS A VOTAR HOY: #WHYDEMOCRACY

El primero de los vídeos (en realidad ambos son del año 2016) es el viralizado por Whatsapp estos días.

Los autores son Bruno Teixidor (realizador y director creativo) y Sergio de Pazos (desarrollador de software y diseñador). Ellos mismos exponen todo muy bien en su portal #WHYMAPS, nacido con el objetivo explicar en vídeos de unos diez minutos realidades complejas, usando mapas y representaciones visuales de datos, sobre temas generalmente de ciencias sociales y humanidades.

Tras una primera entrega centrada en Siria, donde los mapas como tales son geográficos y constituyen el canal por el que se conduce el relato, se lanzan con un nuevo producto, sobre democracia, en cierto modo descolocante porque en lo que se apoya es en mapas conceptuales.

Esta primera entrega recorre así la evolución de las formas de gobierno desde Grecia, explica la razón del nacimiento moderno de los partidos políticos (y el mecanismo por el que tienden a convertirse en una élite mediocre que ejerce el poder de forma similar a la de la burguesía en el pasado)… pero sobre todo, establece una distinción entre Democracias y Repúblicas de Gobierno Representativo, para concluir que el régimen político con que universalmente se gobiernan los países en todo el mundo, en contra de lo que pensamos, no es “la Democracia”… sino en algunos de sus términos, incluso algo opuesto.

Aunque no sepamos aún qué demonios es eso de “democracia”…

2. QUÉ ES REALMENTE LA DEMOCRACIA: #WHYDEMOCRACY

El segundo vídeo trata de justificar la conclusión del anterior, explicando qué es lo que deberíamos entender realmente por la palabra “democracia” como forma de gobierno, definiendo el concepto por su significado histórico y no por el que hemos ido adoptando paulatina y popularmente… y a lo mejor orwelianamente, según el vídeo anterior. 😉

Les recomiendo verlo y escucharlo con atención… y reflexionar sobre lo que dice, que no por simple deja de ser MUY interesante.

Pero háganlo desde la visión crítica que ellos mismos utilizan para elaborar sus postulados, a ver si les sugiere igualmente algunas cosas que no dicen y que considero cruciales para establecer una toma de posición.

Y si fuera ese el caso… tal vez nos encontremos en algún lugar de esa inexplorada parte 3… 😉

3. LA TERCERA PARTE… QUE FALTA, A MI MODESTO MODO DE VER

Al acabar de ver los dos vídeos, me reconocí descolocado en algunos esquemas mentales, habiendo disfrutado como un niño con la narrativa inteligente y con las distinciones precisas que los autores introducen con ella.

Pero en mi mente estaba instalada una cierta incomodidad que no sabía explicar muy bien. Algo me faltaba por encajar del todo.

¿Sienten algo así? ¿Qué es lo que falla?

Les dejo dos rutas:

  • La dialéctica, retórica.
  • La condición humana.

Alrededor de estos dos puntos está lo que creo que falta para completar una reflexión en condiciones, antes de concluir. El discurso se lleva de forma muy inteligente, utilizando recursos narrativos con el tempo preciso y separando muy bien los tres niveles en que se desarrolla.

Pero esa delicia rítmica se deja por el camino algunas “cosillas” que debilitarían la lógica de las conclusiones. Por ejemplo, que en la actualidad sí existen mecanismos de control… creados precisamente desde la desconfianza en que el poder sin control se ejerza siempre en modo honesto o en coherencia con los deseos de la ciudadanía.

Es decir, no es verdad (o no del todo) que en lo que hoy llamamos democracia, la entrega de la confianza implique una cesión absoluta del ejercicio del poder a nuestros representantes. El poder judicial, todo él, está precisamente para poner coto a potenciales desmanes… no solo de los gobiernos sobre sus actos sino incluso de los parlamentos sobre su capacidad de legislar al margen de los protocolos y las normas establecidos, esencia del funcionamiento democrático.

Cuando alguien no entiende que el respeto a las formas es esencial en democracia, no está entendiendo que es en sí mismo un formidable mecanismo de control sobre el poder que detentan las élites políticas.

Pero es que, además, el mecanismo de periodificación de las citas electorales, cada pocos años, aunque es verdad que no impide que un gobierno o un parlamento aprueben una ley que la ciudadanía no quiera, permite echarles simplemente porque el malestar que ello genere sea muy grande.

Y luego quedan los agentes sociales, el ejercicio de la oposición política, las organizaciones civiles, las comisiones reguladoras (de mercados, competencia…)… y la prensa, el denominado cuarto poder que puede polarizar o condicionar una opinión pública que, cada vez más, condiciona en sí misma al poder.

Visto esto, a uno le queda la sospecha de que la dialéctica y la retórica están en estos dos vídeos bordeando con demasiada frecuencia el filo que las separa… 😉

El segundo punto de incomodidad viene de la mano de una vieja compañera de esta casa, la condición humana.

Porque tan humana es la virtud como la vileza, el compromiso como el desinterés, el altruismo como el egoísmo… y la humilde escucha como la soberbia.

Y dado que ambas caras de la moneda se van a dar inevitablemente en cualquier colectivo humano, o sea en cualquier cosa que podamos llamar ciudadanía… ¿quiénes, de entre 50.000 ciudadanos griegos, llenarían habitualmente la asamblea, aunque fuera una asamblea de 5.000? Porque todos… es imposible que se juntaran y mucho menos que decidieran algo en común, si es que pudieran juntarse.

¿Creen que al menos irían asistiendo casi todos, más o menos por igual? ¿O al final la controlarían habitualmente grupos organizados o amalgamados por afinidad de intereses (económicos, por ejemplo, que pudieran permitirse esas dedicaciones), que constituirían los auténticos poderes de gobierno frente a una masa silenciosa… o sea en el fondo casi como como ahora? ¿Quién decidiría los temas a tratar y los temas a no tratar? Porque decidirlo, se decidía…

Y dado que se utilizaba el azar para seleccionar a miles de asistentes, simplemente porque pasaban por allí… ¿creen que ese mecanismo libraba a la ciudadanía de la condena a la mediocridad?

Creo que intuyen mis respuestas… 🙂

Y si a alguien le cabe alguna duda, que revise qué ha pasado con un movimiento que nació transversal, el 15M, y que analice si mantiene esa transversalidad o si ha acabado controlado e instrumentalizado por grupos organizados ideológica y políticamente… (por cierto, algo que era de esperar y que generó alguna discusión en su momento más caliente con muy estimados compañeros de red).

En realidad, los propios autores reconocen buena parte de esto en una explicación que incluyen en su misma web.

Les recomiendo que la lean (es muy breve) porque coincido plenamente con sus contenidos… y con el hecho de desnudar las palabras, como hacen en los vídeos, para construir un punto cero desde el que reflexionar.

4. Y YA QUE ESTAMOS…

Me ha dado por pensar que esto de la democracia-como-Dios-manda, o sea la griega ésta… en realidad se parece mucho a algunas construcciones de gobierno que hoy existen.

¿No adivinan a cuáles?

Piensen en una comunidad de vecinos:

  • No hay representantes, sino cargos (presidente, secretario…).
  • Los cargos se eligen rotatoriamente o por sorteo (no hay que prometer nada ni defender programas).
  • El poder está en la asamblea (la junta de vecinos).
  • Participa todo el mundo que quiere en las decisiones (en ocasiones se exige hasta unanimidad).
  • Se reúne con frecuencia y por cualquier tema que afecte a la comunidad.
  • La mediocridad se evita mediante contratación de profesionales, que sin embargo no tienen poder de decisión.

Jo… pues se parece mucho, ¿no creen? 😀

Y ya que estamos y aunque un poco “cogida con pinzas”… piensen formalmente en una cooperativa (operativamente haría que incorporar muchos matices):

  • También se eligen cargos (presidente, vicepresidente, de consejo social o rector…).
  • Los cargos se proponen de una lista extraída de entre todos los socios (no hay que prometer nada ni defender programas para ser elegible).
  • El poder de elegir y decidir (en los asuntos de mayor calado) está en la Asamblea (que así se llama).
  • La Asamblea está formada por todos los socios y entre todos se aprueban o rechazan las grandes decisiones (en ocasiones se exige hasta unanimidad).
  • En convocatoria extraordinaria (la ordinaria es anual), la Asamblea se puede reunir en cualquier momento para decidir sobre cualquier asunto que requiera de su aprobación.

Notarán que, frente a las comunidades de vecinos, en la lista de puntos de las cooperativas no hay mención a cómo se evita estructuralmente la mediocridad en la toma de decisiones. Eso es porque no hay un mecanismo estructural para ello. Descansa fuertemente en la confianza de los órganos de gobierno en el Consejo de Dirección, que es quien asume el “encargo” y el compromiso de ejecución desde una perspectiva profesional. Bajo su control, pero es verdad que en forma de “representantes” (los rectores), al margen de los cuales solo se habilita un juicio global sobre la actividad.

Pues en esta reflexión final, les invito a que profundicen en un par de asuntos que dejo sueltos…

  • ¿Consideran que, por regla general, el gobierno de las comunidades de vecinos funciona bien? ¿Creen que se toman las decisiones más adecuadas? ¿Creen que son eficientes? ¿Que lo hacen en el tiempo debido? ¿Creen que están lejos de la mediocridad en su capacidad de análisis de problemas y en el liderazgo de los mismos? ¿Creen que mayoritariamente su gestión genera satisfacción entre sus miembros?
  • ¿De verdad consideran que el que una cooperativa celebre muchas asambleas extraordinarias (6, 8 o 10 al año) es un síntoma de que funcione bien? ¿Creen que unos consejos rectores intervencionistas en la gestión operativa mejoran el funcionamiento de la sociedad? ¿Consideran que en nuestras cooperativas hemos sido capaces de elevarnos muy por encima de la mediocridad en el análisis de riesgos y oportunidades y en general en la toma de decisiones organizacionales? ¿Creen que los socios tienen en la Asamblea la percepción de que el poder sobre cada decisión está en ellos? ¿Creen que debería ser así?

¿Cuál es su posición en todo esto? Ya saben que agradezco mucho sus comentarios… 😉

A estas alturas, creo que no tendrán duda de que la mía es… apostar por esto que podríamos llamar “democracia representativa”. La que hoy llamamos así en todo el mundo y singularmente en Occidente.

Y que la gran clave para que funcione está… en la independencia de los mecanismos de control, aunque bueno… no deja ésta de ser otra obsesión recurrente en esta casa… 🙄 😉

Los tiempos cambian y cada época otorga significados diferentes para las palabras. Y está bien.

Pero esta reflexión procede y mucho, porque es necesario profundizar en la mejora de la praxis, de ideas y términos que disfrazan conceptos que es pertinente, refrescante y muy sano aprender a distinguir.

Y por supuesto, es imprescindible la rebelión contra las visiones orwelianas del mundo. 😀 😀 😀

 

Vibraciones: una semana intensa

Getxo, Ordizia, Barcelona, Salamanca, Palau-solità i Plegamans, Arrasate-Mondragón y Eskoriatza. Los lugares en los que he trabajado en solo una semana. Añadan Bilbao y Lezama con temas más personales pero igualmente relacionados con el trabajo… y ya tenemos una primera razón para el apelativo de “intensa”. 🙂

Hace mucho que no hago una reseña de un evento donde haya estado y tampoco va a ser hoy el día en que recupere ese hábito, pero si me acompañan en la lectura, les dejaré algunos detalles de la semana que me han llamado la atención.

En una especie de miniaturas de reseña, van a continuación un par de iniciativas singulares, algún trámite inaudito, un extraordinario caso de organización empresarial, una inyección de expectativas positivas o una buena dosis de emocional nostalgia…

Sin detalles, en algún caso por simple respeto a quienes fueron mis interlocutores o a la debida reserva de información sensible, pero también con algún hilo del que estirar… si gustan.

LUNES: Bilbao – Getxo – Ordizia – Bilbao – Barcelona

Cuando queremos comprar algo todos sabemos cómo buscar: un regalo, el pedido del supermercado, unos zapatos, un libro, un coche o hasta una casa. Pero no es tan habitual si se trata de una empresa… y uno siente que ese debe ser un territorio que se mueve en bases de datos estrictamente confidenciales, conversaciones que no son públicas, estrategias de información y desinformación y batallas de intereses no siempre desvelados.

Pues no digo que no sea así (que seguro que lo es y que nuestro proceso acabará “refinándose” y ganando en complejidad), pero sorprende ver que la búsqueda empieza de una forma tan sencilla como la de cualquier otra búsqueda… o casi. Con los parámetros que corresponde a la ocasión, pero “como en zapatillas”, oigan… Y con criterios de filtrado elaborados desde la misma estructura lógica que uno puede usar para seleccionar un hotel de vacaciones. 😮

Este lunes, además y por otros motivos, tuve que firmar dos documentos con sello de “oficialidad”. No se lo van a creer… pero tuve que hacer 183 km. y gastar dos horas de viaje para echar [2-firmas-2] en [2-papeles-2], delante de personas a las que no conocía ni me conocían… y que no me pidieron ni el carnet de identidad. 😮 😮

MARTES: Barcelona – Bilbao – Salamanca

El martes estuvo centrado en una nueva sesión de Co-Society, una edición un tanto especial y algo descolocante (no sé si habría mucha gente de verdad de un club que parece cada vez más confundirse con el paisaje), centrada en la firma de un convenio de colaboración entre el Institute of Next y TusStar Incubator.

La sesión se desarrolló en la sede de Casa Asia en Barcelona, con el propósito de acercarnos la transformación acelerada de una China que ya no es la fábrica del mundo, sino su vanguardia de innovación y desarrollo tecnológico.

Les dejo unas cifras:

  • TusStar ha creado en sus 20 años de existencia más de 100 puntos de incubación de startups solo en China, mas centros en Michigan, Cambridge, Newcastle, Milán, El Cairo, Singapur, Bangkok, Edmonton, Tokio… y otras ciudades en todo el mundo, entre las que desde ahora se encuentra Barcelona. (¿¿¿Atención, Biscay Startup Bay???)
  • Han incubado más de 7.000 empresas, varias de ellas incluso cotizan ya en bolsa… y el retorno multiplica por 10 su inversión.

Claro que, en China… las cifras son siempre de otro planeta:

  • TusStar es solo el 5% de la actividad incubadora de China.
  • Han nacido más de 3.000 nuevos fondos de inversión en el país en tan solo un año.

Hubo más cosas que me llamaron la atención: interesantísimo el planteamiento de construcción de ciudad que el estudio de Vicente Guallart ha desarrollado para un nuevo centro urbano en Shenzhen… y que acaba de ganar en el correspondiente concurso internacional. Autosuficiencia, recuperación e integración urbana de los espacios y dominios naturales y diseño centrado en las personas… a la velocidad humana.

Momentos como éste me reconcilian con el recuerdo de que la arquitectura… pudo haber sido mi verdadera vocación. 😉

MIÉRCOLES: Salamanca – Bilbao

En Salamanca, asistí por primera vez al Startup Olé. Es, junto al South Summit, una de las dos mayores fiestas del emprendimiento que anualmente cierran cita en España, pero… no lo parece, o al menos es lo que opino de esta edición.

Y no me refiero a las startups presentes, no… sino al desastre de una organización increíblemente descosida e improvisada por demasiados lados… incluido el de su CEO. 😮 😡

A ver… montar un sarao como éste en Salamanca tiene un mérito increíble, pero déjenme fundar un poco la visión crítica que les acabo de servir:

  • Yo solo pude asistir el miércoles, la fecha central de los tres días del evento. La tarde anterior recibí un mensaje en la app asociada que venía encabezada por un “Breaking News – Definite change in the schedule for today visit of the President of Spain Pedro Sánchez from 17:00-18:00 PM. All the activities will be posponed until 18:00 PM“. A ver…
    • El Sr. Sánchez no es el presidente de España, o al menos no aún. 😉
    • Aunque lo más importante es… ¿¿¿El mismo día se confirma algo así???
    • Y si no pudo ser de otra manera… ¿debe aplazarse todo por ello, en vez de recibirle desde la organización y autoridades locales de acuerdo a los protocolos adecuados sin interrumpir lo que verdaderamente importa, que es el evento? 😮
  • Pues si ya eso me pareció improcedente… lo que viví al llegar yo al día siguiente me pareció ya directamente de mala educación:
    • A las 10:30 estaba programada la inauguración oficial.
    • El auditorio lleno, llega la hora. Pasan 5 minutos, 10, 15, 20… Nadie en escena.
    • Y entonces aparece Emilio Corchado, a la sazón el citado CEO del asunto… para decir que como el presidente del Gobierno había venido ayer, él inauguró el sarao, y que por tanto no se iba a hacer esa mañana. 😮 😮
  • La cara de pasmo que se me fue dibujando continuó con una primera serie de ponencias institucionales interminables, cansinas, que a nadie le habrán quedado en las meninges sin ningún género de dudas… y que para más inri se alargaron aún más de lo previsto, aumentando el retraso del programa a más de media hora. Y eso, nada más empezar. Más de una hora de absoluta pérdida de tiempo. Y sin disculpas.
  • A mi lado, un conocido ya había decidido marcharse para entonces… y es que lo de Emilio Corchado, además… No me cabe ninguna duda de su dedicación al Startup Olé ni al emprendimiento o a la Universidad, ni de su competencia en muchos aspectos profesionales, pero si me pudiera leer…
    • Conducir un acto público como éste no es lo tuyo, Emilio… Desde el respeto y hasta el cariño, de verdad: hazme caso.
    • La barrera entre lo gracioso y lo que no tiene ninguna gracia es a veces muy lábil, Emilio… y tirar de tópicos porque es lo que toca en el momento (y me da igual que sea la Guardia Civil o el feminismo) puede sonar impostado con más facilidad de la que uno piensa.
    • La diferencia… es lo que define a un profesional, que de esto también los hay… y muy buenos. Incluso me atrevo a regalarte una recomendación: hace poco tuve ocasión de compartir un acto empresarial con Federico de Juan… y es impresionante, realmente impresionante. Es un monstruo. Y hay muchas alternativas…
  • Reconozco que el espacio usado, en la Universidad de Salamanca, es tan atractivo y singular como difícil. Pero precisamente por eso, la señalética del evento en infografías, folletos y espacios físicos debería ser exquisita y simple. Y no lo es. Empezando por la indicación para acreditarse, inexistente como tal (lo que conduce al error a casi cualquiera que acuda por primera vez al sarao), o la relación entre espacios y tipo de acontecimientos, difícil de distinguir (y por tanto de comprender en un minuto).
  • En el espacio para la competición de pitches… también media hora más tarde de la que marcaba teóricamente el inicio de la misma, no había aparecido por allí ningún miembro del jurado. Fue un momento tan kafkiano, que un asistente profesional tomó la iniciativa de pedir voluntarios para formar un jurado emergente… y así se comenzó con esa parte del programa. 😮 😮 😮
  • Los 200 voluntarios anunciados pululaban por todas partes… pero no parecía fácil coordinar algunos acontecimientos, por las conversaciones que se observaban con frecuencia con núcleo en coordinadores… que también eran voluntarios.
  • Varias startups quejándose de que la organización no les había puesto nada fácil el contacto con potenciales socios, clientes o inversores… encima habido teniendo que pagar por prácticamente todo.
  • Y termino con los fallos en la app seleccionada para el evento de este año, Presdo Match, con problemas de visualización y de contacto con startups que reconoció el propio Emilio Corchado en público… pero transmitiendo las disculpas del fundador de la app Eric Ly (también co-fundador de LinkedIn)… en vez de las suyas propias y sin mencionar a nadie más, que es el significado de la elegancia. 😮 😐

Me llevé algunos asuntos interesantes del Startup Olé, las cosas como son… y es una gozada habitar ese espacio y esa ciudad, pero como en una startup que nace y crece con velocidad pero que luego necesita un CEO profesional que conduzca otra etapa, yo le recomendaría a Emilio Corchado (a quien no tengo el gusto de conocer personalmente) que, con la dimensión que esta historia ha alcanzado, le diera una vuelta a ello…

JUEVES: Bilbao – Barcelona – Palau-solità i Plegamans – Barcelona – Bilbao

Una vuelta radical a la semana.

Sobre este día no daré demasiados detalles, porque me siento obligado a la que creo necesaria discreción sobre conversaciones, modelos mentales y criterios de gestión intercambiados durante unas cuantas horas con Xavier Albaladejo.

No le conocía con anterioridad, solo habíamos recibido excelentes referencias de él y de su trabajo, ahora inmerso en el proyecto de Mango Online… pero me pareció una persona extraordinariamente interesante. Escucha intensa, actitud de servicio, determinación e ideas claras en lo básico y mucha humildad profesional pueden describir el regalo de su conversación, independientemente de sus conclusiones.

Llegamos allí tratando de entender si una pequeña luz encendida en nuestras cabezas, que alumbraba la idea de que una empresa ágil es mucho más que una empresa “Agile”, tenía sentido en la forma en que empezaba a dibujarse. Algo de lo que ya he hablado en algún artículo no muy lejano en el tiempo

Xavier y su equipo han dado una vuelta de tuerca más allá de los modelos conceptuales de gestión para crear allí un sistema operativo de gestión y de organización del trabajo distribuido, autónomo, alineado con los retos pero basado en las personas… y ágil para orientarse a un crecimiento intenso, pero sano y poderoso.

Extra-ordinario, en el sentido literal.

Un hilo que les invito a seguir, si pueden.

Y no voy a decir más… 🙂

VIERNES: Bilbao – Mondragón – Eskoriatza – Lezama – Bilbao

Si la semana ya venía cargada de excitaciones, el viernes hizo de broche dorado, con varios asuntos más cercanos pero igualmente de interés.

Profesionalmente y entre otras cosas, algo más de un par de horas se saturaron de conversaciones de futuro que dibujan el arranque de una etapa nueva, que si no llega algún día a brillar no será porque renunciemos a ello sino por nuestras incapacidades y limitaciones personales, que siempre pesan, aunque se aligeren.

Y eso es como aire fresco para respirar, una brisa limpiadora, para mí muy necesaria tras una etapa que, digámoslo así, ha sido poco estimulante e ingrata en sus implicaciones hacia lo personal.

Por la noche hizo acto de presencia lezamalain, la vieja comunidad de aprendizaje que nació en 2004 en el marco del ABC sobre el que tanto he escrito en esta casa. Hacía algunos años que no nos reuníamos todos y 15 años de camino eran la excusa perfecta.

Hay experiencias que marcan de manera indeleble una etapa de tu vida. Hay compañeros de viaje con quienes compartir esas experiencias implica que formen parte de tu historia personal. Y luego hay días en que te encuentras con esa gente con quienes estableciste esos lazos… y de das cuenta de que, aunque los creíste diluidos con los años, renacen como si el tiempo no existiera, en un imperceptible instante infinitesimal. 🙂 🙂 🙂