Autor: jesusfdezblog

He definido ya demasiados perfiles en demasiados sitios... ¿soy demasiados yo? Suelo decir que soy ingeniero, pero que hace tiempo que dejé de ser un técnico. Nacido en el 61, vivo en Bilbao con mi mujer y nuestros dos hijos. Cada vez me gusta más la red y las emociones: las dos me parecen muy humanas, aunque la primera muestra cada vez más imperfecciones. He descubierto que el poder que cada uno puede desarrollar consiste en modificar el pasado que tendremos mañana mismo... construyendo futuro ahora. Soy socio de una empresa cooperativa. Me gusta trabajar con libertad y sigo aprendiendo a disfrutar de hacerlo en cooperación.

Vibraciones: cada vez más escasez

Hace ya media docena de años que avisaba en esta bitácora de que el grave problema demográfico que se nos venía encima lo notaríamos dramáticamente en el plano laboral… y hoy ya resulta evidente que lo tenemos sobre la mesa.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que la construcción sufre “serios problemas” por la escasez de arquitectos técnicos, con ofertas de trabajo que no se cubren como muestra de una realidad que «pone en serio peligro» el relevo generacional del sector.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que hay escasez de talento en Transporte y Almacenamiento (entiéndase Logística), rama de actividad donde hay casi un 20% de puestos de trabajo que se quedan por cubrir en procesos de selección.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que hay escasez de profesionales cualificados en el sector de la ayuda a domicilio (enfermeras, auxiliares y técnicos en atención a la dependencia), tanto en el sector público como en el privado, con una demanda continuamente creciente.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que agrónomos y forestales no cubren la creciente demanda de las empresas, con un sector primario que urge múltiples perfiles técnicos de especialidades en las que no hay ni alumnos.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que hay escasez de profesionales sanitarios, hasta el punto de que las regiones se pelean entre sí por ofrecer las mejores condiciones a médicos y enfermeros (a pesar de no estar permitido). Sobre todo, en medicina de familia, pediatría y enfermería… pero también en medicina del trabajo, urgencias o psiquiatría, calculándose que el déficit de médicos alcanzará en el país la cifra de 9.000 en el año 2027.

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que el país tiene un déficit de más de 120.000 profesionales TIC, en especialidades que tampoco llenan las aulas. De esas vacantes que quedan sin cubrir, unas 7.000 son de titulados universitarios, lo que por otra parte parece concluir mayores necesidades en el ámbito de las competencias básicas que en las nuevas tecnologías más cool, que parecen estar mejor cubiertas (aunque sea a un coste creciente, tanto económico como de condiciones).

En estos últimos días de este mismo mes de junio que ahora se nos termina hemos podido leer que la falta de ingenieros enciende la rivalidad de las empresas, que compiten de manera muy agresiva en los reclutamientos, sumando al esfuerzo económico beneficios emocionales y sociales.

Y suma y sigue.

Me van a permitir que en esta ocasión obvie los argumentos centrados en cambios de valores en las nuevas generaciones y ponga foco exclusivamente en una simple escasez de profesionales, que hace que el mercado laboral se torne en un mercado de oferta donde, en muchos ámbitos de competencia, los candidatos tienen la posibilidad de elegir. Así, cuestiones como el proyecto ofrecido, la flexibilidad horaria, las políticas de conciliación, la zona geográfica, el desarrollo profesional y la formación a alto nivel ya han pasado a ser factores que forman parte en estos momentos de la pelea por captar el talento necesario.

El problema es que aún no se nota demasiado… porque la pandemia ha venido a lastrar la aceleración que era previsible de crecimiento y ha reducido en cierto modo la tensión que se había comenzado a sentir a finales de 2019 en el mercado de trabajo en muchas especialidades. Pero lo que vivimos hoy, ya en indiscutible y plena recuperación de esa tensión, no va a ser nada comparado con lo que vamos a vivir a corto plazo.

Porque lo importante es entender bien el fenómeno que mostraba la última gráfica que incluía en el artículo de 2016 con que comenzaba este post de hoy. La reproduzco de nuevo a continuación y transcribo la explicación, porque es importante:

Elaborada ese año de 2016 por Mondragon Unibertsitatea, «representa dos diagramas de barras cruzados: uno de ellos formado por las personas que cada año, en la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV), alcanzan la edad de 65 años (la referencia de jubilación) y otro formado por las personas que cada año alcanzan la edad de 24 (la teórica de incorporación al trabajo de titulados universitarios).

Frente a una historia pasada en la que cada año se jubilaban menos personas que las que se incorporaban en esa edad de 24 al mercado laboral… desde hace ya 6 años está sucediendo lo contrario. Y las perspectivas demográficas nos dicen que además, en los próximos 20 años este hecho se seguirá produciendo a un ritmo espectacular: cada año, se incorporarán entre 8 y 10.000 personas menos que las que se jubilarán.

O sea, que en los próximos 5 años estarán a disposición de las empresas 50.000 personas menos de las que se jubilen, para entendernos mejor. Y en 20 años… 200.000.

Solo en Euskadi

Pues en eso estamos ya… con serias dificultades para incorporar ciertos profesionales que las empresas necesitan para su evolución. Decía entonces que iba a haber tortas para captar talento… y veo ya a las empresas haciendo guantes.

El fenómeno tiene numerosos ingredientes que sería muy largo volver a desmenuzar, pero a poco que dejen de sucederse crisis de orden mundial de estas que llevamos encadenando en los últimos años, va a ser imprescindible ofrecer propuestas de trabajo realmente atractivas a nivel de proyecto y desarrollo profesional y cuestionar elementos culturales, modelos retributivos y condiciones laborales que quizá no deseen cambiar.

Porque ya no será posible cerrar los ojos.

Que tengan suerte…

Reflexiones: la necesaria evolución de los eventos de emprendimiento

En el marco de las estrategias de diversificación e innovación que hemos definido, hace unos días tuve la ocasión de asistir al Asturias Investor’s Day (AID), viaje para el que asumí el rol de inversor (dada la naturaleza de la jornada), aunque la mirada estuviera siempre puesta en oportunidades, más allá de los propósitos de partida.

Quizá por ser ésta solo la quinta edición, pero con un paréntesis de tres años desde la cuarta, no teníamos registrado este evento entre la lista de los que a cada año prestamos atención y trabajamos con una cierta sistemática.

Mi experiencia fue muy satisfactoria en comparación con otras previas similares, por varias razones entre las que destacaré las siguientes:

  • Se incluyeron startups puras (alguna incluso apenas llegaba a ello), pero no se cerró la puerta a empresas jóvenes con cierto recorrido ya en el mercado y que necesitaban financiar su crecimiento. Desde la perspectiva de un gestor de fondos de inversión, me atrevo a decir que quizá esa mezcla standup-startup-scaleup no sea de especial interés dada la frecuente especialización de cada fondo… pero desde la de una empresa que trata de mover «corporate venture capital«, resulta muy interesante a la hora de ir configurando una cartera de inversión equilibrada en su composición y en la gestión del riesgo.
  • La organización hizo un esfuerzo por documentar previamente en su web las propuestas de valor, los modelos de negocio y las necesidades de crecimiento de cada una de las 75 iniciativas preseleccionadas, lo que se agradece especialmente a la hora de preparar una asistencia efectiva y eficiente.
  • Prestó igualmente atención previa a los inversores, tanto individuales como institucionales o corporativos, preocupándose también por que cada uno tuviéramos públicamente descritos nuestros propósitos y objetivos de inversión en la misma web del evento, buscando ya desde antes del «día D» el que empresas e inversores identificaran potenciales contactos de interés.
  • Realizó un importante trabajo de planificación previa de encuentros, de duración limitada, en función de las demandas que los inversores pudieran haber realizado a través de la web (en mi caso, 6 reuniones de media hora y 3 de un cuarto de hora a lo largo del día, desarrolladas con puntualidad británica).
  • Reservó espacios para la serendipia, en encuentros no programados de 2 escasísimos minutos, que te llegaban uno detrás de otro en varias rondas a lo largo del día, lo que siempre es una ocasión (por improbable que sea) de encontrar un valor inesperado a cambio de un esfuerzo prácticamente nulo.

No es sin embargo el objetivo de este artículo loar la organización del AID (no es una de mis «vibraciones»), sino que simplemente lo uso como introducción a una reflexión que me viene rondando desde hace tiempo, pero que con la frialdad del retorno a la actividad presencial tras los años de pandemia, me parece bastante clara: muchos de los eventos de emprendimiento de carácter general que han venido proliferando en los últimos años, tienen hoy más de encuentro social que de fomento de canales de colaboración o inversión en el ya vasto «universo startup«.

A lo largo de los dos años de pandemia, cada uno de la mejor manera que ha podido, se han abierto canales telemáticos de conexión con startups para profundizar en sus propuestas y necesidades. Espoleados muchas veces por foros de inversión y eventos online como punto de partida, los contactos a través de una pantalla se han multiplicado, pero mi percepción es que la efectividad no ha sido todo lo alta que ha aparentado ser.

Es verdad que, desde la perspectiva inversora, parece haber habido bastante dinero disponible estos dos últimos años y se han cerrado numerosas operaciones… pero nada sustituye a tocar el producto o la tecnología, a conocer en persona al equipo que hay detrás de cada proyecto, a observar cómo interactúan en el espacio natural de trabajo y sobre todo a permitir que largas horas sustenten un nivel de indagación y un conocimiento tácito que no se adquiere con la intermediación de una pantalla o con el contacto solo con el promotor.

Todo apunta en la actualidad a un periodo de vacas flacas, donde la actividad inversora se va a retraer, donde las valoraciones van a ser mucho menos generosas y donde muchas startups, en consecuencia, no van a poder financiar sus necesidades de supervivencia con la fluidez con que venía sucediendo hasta ahora.

En este escenario donde la relación física va a cobrar renovada importancia en las decisiones, la semana pasada dediqué un cierto tiempo a revisar, una por una, la lista de las 100 startups seleccionadas para concurso por el South Summit que se celebrará en Madrid en breves días. Déjenme contarles la experiencia como contraste…

Segmentadas en 10 bloques (comunicaciones, conectividad, tendencias de consumo, negocio digital, educación, transición energética, finanzas, salud, industria 5.0 y movilidad), en la web se ofrece una breve reseña de a qué se dedica cada una de las 100 finalistas.

Revisadas todas ellas, mi selección de las startups en las que he podido identificar algún factor de especial interés o de diferenciación ha ascendido a la extraordinaria cifra de… 0.

Bueno, miento… había una, pero ya la conocíamos desde hacía tiempo y de hecho estamos en contacto directo con ella. Espero que no lo perciban como una muestra de arrogancia o prepotencia… pero que ninguna de las 100 startups elegidas por el que me atrevo a decir que es el evento más importante de emprendimiento del sur de Europa haya captado mi atención… me resulta francamente llamativo.

He estado en dos ediciones del South Summit con anterioridad… y tampoco es que haya encontrado allí grandes cosas, pero siempre me ha pasado algo curioso: he encontrado más atractivo en las startups con presencia física en el espacio expositor, que entre la lista de finalistas al premio del año.

El problema es… que unas y otras no coinciden (o no lo han hecho en pasadas ediciones). O sea, que hay startups en la lista sin stand y hay startups con stand que no están en la lista, lo que no sería mayor problema sino fuera porque no se divulga (o yo no soy capaz de encontrarla) la lista de empresas físicamente presentes en el área de exposición.

Y eso que una entrada de «visitante cotilla», la más barata, cuesta 120 € (la tarifa media se sube a los 700… y no les hablo de la premium), frente a la asistencia al AID, que fue totalmente gratuita.

El South Summit siempre ha tenido una buena parte de exhibicionismo, de «postureo», pero si en las primeras ediciones tenía cierto sentido porque se trataba de poner el «universo startup» en el mapa (y colaboró en ello), el persistir en el modelo, con conferencias en salas de 500 personas a las que asisten 15, donde es más importante el marketing que se construye sobre ellas que la conferencia en sí, con visitas institucionales que no tienen nada valioso que aportar, con concursos más movidos por la ambición de encontrar «unicornios» que de impulsar iniciativas de gran valor para la industria o para la sociedad… creo que no aporta demasiado, aunque sus ingresos sigan rindiendo bien las cuentas.

Vale… admito que, viniendo de la industria, puedo estar viéndolo todo desde una mirada muy sesgada. A fin de cuentas, el mundo de los unicornios también tiene que tener su espacio, claro está. Y además, en mi doble propósito de impulsar estrategias de colaboración e inversión con startups, no pierdo de vista nunca tampoco el primero, que implica acceder a un espectro amplísimo de propuestas de valor, porque su aportación innovadora puede tocar a cualquiera de los procesos de gestión de una compañía.

Pero creo que va siendo el momento de que, al menos para los intereses del mundo empresarial, los eventos de emprendimiento se vayan progresivamente retratando en un propósito y vayan mostrando cada vez más vocación de servicio en contraposición al afán de escaparate.

Tanto para proyectos en colaboración (ser «smart client«) como de inversión (ser «smart money«), creo por tanto que tienen que evolucionar en dos direcciones importantes:

  • Especialización. Pretender encontrar un unicornio y que al mismo tiempo la industria encuentre su nicho de atención, son cosas incompatibles a mi modo de ver. No quiero decir que no puedan ser asuntos coincidentes en una misma startup, por supuesto… pero sí que el diseño del evento no puede hacerse mirando a esos dos extremos a un tiempo, que si confluyen en algún caso será más por casualidad que por causalidad.
  • Transparencia e información. Al modo de lo sucedido en el AID, es muy importante ofrecer de forma transparente información de valor previamente a la celebración del evento, de forma que un trabajo serio de preparación pueda favorecer conexiones fructíferas y eficientes en el mismo. Los promotores no solo deben ser expertos en la organización de eventos, sino en la comprensión de las propuestas de valor presentadas y en mostrar su atractivo para los inversores adscritos. En definitiva, deben ponerse más al servicio de las necesidades de startups e inversores que del evento en sí mismo.

Tampoco propugno foros absolutamente verticales («el evento de emprendimiento en el sector náutico de deporte fluvial más importante de Europa»), sino de una segmentación de ámbitos que son de una naturaleza muy distante: el universo de la tecnología de materiales, propiedad intelectual, servicios de ingeniería, o producto físico es muy diferente del de las plataformas de consumo, marketing, turismo, ocio y conexiones sociales; el de la tecnología de sensorización, computación cuántica, aprendizaje automático o inteligencia artificial es muy distinto del de marketing de eventos, soluciones de streaming, gestión de eventos o gestión de activos.

Creo que la proliferación de eventos demanda ya dar este paso, que puede evitar que la frustración, que en muchos casos empieza a ser palpable hasta el punto de que se empieza a asumir como un peaje inevitable, acabe pasando una factura demasiado cara para muchos de los promotores de estos foros.

Me dirán que algunos de ellos son privados y que sus intereses de escaparate son lícitos para ellos… Pues sí, les reconozco esa verdad, pero ellos en especial deberían entender que rendimientos pasados no suponen garantía de rendimiento futuro… más o menos como nos advierten los bancos respecto de los intereses históricos de un fondo. 😉

Hay que mejorar la eficiencia del sistema.

Vibraciones: sobre cooperativismo, estrategia y digitalización

El jueves pasado participé en un webinar sobre cooperativismo, estrategia y digitalización, invitado por el maestro Julen Iturbe-Ormaetxe.

Julen colabora desde hace años con un Master de Cooperativismo y Gestión Socioempresarial que organiza la Facultad de Humanidades (Huezi) de Mondragon Unibertsitatea (coordinado por Leire Uriarte), que es el marco en el que se organizó este webinar.

Con la introducción de Julene Gorrotxategi, Julen hizo de moderador y conductor activo de una conversación en la que Nagore Ipiña (decana de la Facultad) y yo mismo, cruzamos dos visiones del cooperativismo al hilo del impacto de la digitalización y la transformación digital sobre las organizaciones y su estrategia, pero en especial sobre las cooperativas y su forma de enfrentarse al mundo.

60 minutos que volaron, impulsados por muchas preguntas de esas que habría que hacerse con más frecuencia para pensar en profundidad (algo de lo que tengo para mí que andamos demasiado escasos) y respuestas con muchas coincidencias y algunas discrepancias o matices que creo que enriquecieron una conversación que aparentemente fue de interés para los asistentes.

Por si les despierta algo del suyo, les dejo a continuación la grabación del webinar. Añado, además, las personales respuestas que yo mismo me di un par de días antes para algunas preguntas que Julen nos había adelantado, para que fuéramos enfocando la cabeza en el tema… 😉

Creo que se me nota que estuve encantado de participar. 😅

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Estrategia, cooperativismo y digitalización: ¿qué sugieren estos tres conceptos cuando se unen en una misma frase?, ¿es un «trinomio imposible»?

  • ¿Por qué? Por supuesto que no… La única dificultad estaría en cómo unir estrategia y digitalización con cooperativismo, pero lo mismo que podríamos cuestionarnos la unión de gestión, calidad total o eficiencia con cooperativismo. Si consideramos el trabajo como una herramienta de transformación, todo lo demás encaja con absoluta naturalidad.

Transformación digital: ¿cómo la entendemos en nuestras respectivas organizaciones?

  • Innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización. Innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados y desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.
  • La transformación digital es el conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (empresas, instituciones, sociedades…), que permiten hacerse planteamientos que antes serían operativamente imposibles o económicamente inviables.

Si le añadimos que se da en un contexto de cooperativismo, ¿qué matices tenemos que tener en cuenta?

  • El potencial de impacto del canal digital en el ejercicio de los principios cooperativos (educación, transformación social, participación en la gestión, organización democrática, carácter universal…) y de los valores (intercooperación, innovación).
  • El impacto del trabajo remoto en las prácticas relacionales y de comunicación tradicionales en las cooperativas.
  • Las cooperativas de consumo y la economía colaborativa.

¿Estamos ante una «imposición»?, ¿cabe la posibilidad de jugar una postura crítica?

  • Desde lo individual sí es posible tener una mirada crítica a la digitalización. Desde la empresa… no. A lo sumo se puede tener una mirada híbrida, completar la vía digital con otras vías más tradicionales (podemos incluso admitir que más humanas) o incluso cómo potenciar éstas desde aquélla.
  • De la misma forma que una empresa no puede obviar internet, salvo que hablemos de empresas individuales (las excepciones siempre existirán) no puede obviar la analítica de datos para la toma de decisiones, ni el impacto de la unión de productos conectados con inteligencia artificial en los negocios y en los mercados.

Si hablamos de estrategia, la TD ¿es una estrategia?, ¿se puede optar por diferentes estrategias de TD o simplemente es coevolucionar con los tiempos?

  • Como cualquier propósito transformador, no es una estrategia sino un en todo caso un reto, para el que se pueden y se deben desplegar distintas estrategias.

Cuando elaboramos nuestros planes estratégicos, ¿sentimos que podemos «liderar» nuestro sector en materia de TD?

  • En general no: cuando alguien muestra esa ambición, se convierte poco menos que en un friki y sus planteamientos no se asumen como reto de la organización o no como una de las prioridades a atender en términos de diferenciación competitiva.
  • Incluso en los sectores en los que la digitalización ha llegado al producto, es más frecuente encontrar iniciativas que permitan a la empresa seguir el ritmo de los acontecimientos, incorporando pequeñas variaciones susceptibles de escasa diferenciación competitiva, que verdaderamente ejercer un liderazgo innovador que implique redefinir la categoría de producto o los factores de competitividad.

¿Qué ganamos con la TD?, ¿qué perdemos?

  • Ganamos: velocidad, información para la toma de decisiones, eficiencia, conciliación, sostenibilidad medioambiental…
  • Perdemos: proximidad emocional, cultura organizativa, concentración… y puestos de trabajo (o al menos ciertos puestos de trabajo) a medio y largo plazo.

Si MONDRAGON es «humanity at work», ¿podemos hablar de un «humanismo digital»?, ¿cómo lo entenderíamos?

  • Desde la misma mirada que indicaba antes: el trabajo es la principal herramienta de transformación, luego todo lo que sea evolucionar el trabajo hacia un entorno de sostenibilidad es trabajar en clave de transformación social.

¿Qué hemos aprendido en torno a la TD desde que «convivimos» con ella?

  • Que no es digitalizar.
  • Que no es barata.
  • Que es un territorio de experimentación y aprendizaje.
  • Que una fábrica automatizada y robotizada no es una fábrica digital… y que cuesta entenderlo.
  • Que ser una empresa data driven es francamente complicado, porque partimos de un legacy que no lo pone fácil.
  • Que la inteligencia artificial la construyen las personas.
  • Que no todo el mundo está dispuesto a basar su trabajo en las capacidades esencialmente humanas (creatividad, intuición, disrupción…).

¿Algo que no debamos hacer?

  • Asumir que “industria 4.0” es lo mismo que “fábrica 4.0” en una empresa industrial.
  • Pretender que un proyecto de inteligencia artificial nos dé rentabilidad en unos meses… o generar expectativas de ello.

¿Algo que nos ha salido bien y que recomendaríamos en materia de TD?

  • Realizar la fase inicial de diagnóstico y posicionamiento utilizando cuestionarios individuales potentes, dirigidos a la alta dirección y los técnicos clave y orientados a la reflexión personal.
  • Elaborar un marco explícito de estrategias enmarcadas en el plan estratégico (con una estimación asociada de inversiones) y generar un plan maestro a medio plazo (3-5 años).
  • Colaborar con startups.

¿Quién debe liderar la TD?, ¿qué rol juegan los departamentos clásicos de «Informática»?, ¿qué rol debe jugar la dirección?

  • Como todo proceso transformador de la empresa, el liderazgo debe ejercerse de forma visible desde la dirección general.
  • Operativamente, es importante que exista un responsable de transformación digital con sitio en el Consejo.
  • Un departamento clásico de Informática debe evolucionar fuertemente y en numerosos campos, diferentes en función de cada empresa, pero es muy probable que sus perfiles no sean adecuados para hacerse cargo de la transformación digital de la compañía. Identificar iniciativas de negocio digital o trabajar en analítica avanzada e inteligencia artificial requieren de otros perfiles (diseño de servicios, sensorización orientada a la creación de valor, digitalización de la relación con grupos de interés, diferenciación competitiva, inteligencia artificial…). Es un asunto de perfil personal y background profesional, no de competencias.

¿Qué aprendemos de nuestros clientes en materia de TD?

  • En nuestro caso, los constructores de automóviles llevan ya años basculando la percepción de valor: de la fabricación de vehículos a la prestación de servicios de movilidad y a la comprensión de su negocio alrededor del concepto de plataforma asociada a la marca… y en producto, del hardware al software como conductor de la competitividad.

Generacionalmente, ¿podemos estar ante una brecha?, ¿nuestros equipos directivos se sienten cómodos en TD?

  • Siendo una empresa fabril, se empieza a comprender el potencial que la opción digital tiene sobre la transformación de la fábrica. Empieza a haber algunos buenos resultados, aún modestos en extensión, pero muy significativos. La idea de negocio digital aún no cala, es contracultural para una empresa que comercializa producto físico B2B obtenido por procesos básicos de transformación de metal.
  • Si existe una brecha, no necesariamente es generacional, porque para comprender el potencial de la transformación digital en nuestra empresa es necesario conocer bien el mercado, entender a qué puede estar receptivo y por dónde es posible empezar… y las generaciones jóvenes no disponen de ese bagaje, que por otra parte cuesta tiempo adquirir.
  • Sí empieza a haber una brecha más personal, con directivos y técnicos, también jóvenes, que aún no se sienten cómodos con una digitalización basada en el autoaprendizaje y el «beta permanente», que no están acostumbrados a ese autoaprendizaje por experimentación, al trabajo bajo criterios agile

¿Cómo abordar el triángulo cooperativismo, estrategia y digitalización en un consejo rector?, ¿y en un consejo social?

  • Paradójicamente, en cuanto a posicionamiento frente a la cultura digital, puede que estén evolucionando más los órganos sociales que los propios equipos directivos aunque no se comprenda muy bien exactamente su dimensión potencial y las implicaciones derivadas, porque la vida digital se ha extendido ya de tal forma a la vida personal, que la necesidad de digitalización se ha trasladado (aunque sea de forma difusa y poco transformadora) al juicio que los órganos tienen sobre el papel de lo digital en la cooperativa y la necesidad de avanzar en ese territorio.

¿Es una amenaza para la idea «socioempresarial» de nuestros proyectos cooperativos?, ¿es una oportunidad?

  • Para el negocio de las cooperativas ya consolidadas, en mi opinión no es más amenaza ni más oportunidad (lo son las dos) que para cualquier otra empresa. Se trata de afrontar lo que sucede en cada momento de la historia de una cooperativa y ahora toca lo digital. Movilidad y flexibilidad son dos paradigmas a integrar… o no, pero como cualquier empresa.
  • Si se trabaja en clave de transformación digital la parte más societaria del proyecto socioempresarial, sí sería posible abordar en positivo la vivencia de principios y valores, aunque las cooperativas se vienen mostrando durante ya muchos años muy conservadoras en cuanto a cambios que puedan suponer riesgos para el control de la vida societaria. En este sentido, considero que sería una excelente oportunidad de revitalizar y multiplicar la vivencia y los efectos tangibles del ejercicio práctico de principios y valores.

¿Podemos poner algún ejemplo de transformación profunda en algún proceso o incluso en el modelo de negocio?

  • La evolución de nuestros clientes. Ejemplo: inversiones masivas en servicios de movilidad, cambio de las estructuras de las áreas de IT, Tesla como disruptor total (recarga, venta, ERP, actualización del SW…), Ford planteándose seriamente la posibilidad de dejar de fabricar vehículos…

¿Algún ejemplo de transformación social a partir de la digitalización?

  • No en nuestro caso, no específicamente, o no aún.

¿TD va a ser igual a menos puestos de trabajo? Si lo miramos en positivo, ¿qué nuevos puestos pueden surgir?

  • En mi opinión, a medio plazo previsiblemente menos, o al menos proporcionalmente menos que el crecimiento de ventas en las organizaciones actuales.
  • Nuevos puestos para la industria: técnicos de ciberseguridad, especialistas en instalación y mantenimiento de sensores y redes de comunicaciones, analistas y científicos de datos, responsables de gobernanza de datos, gestores de plataformas, expertos de marketing digital, diseñadores de servicios…

Una cuestión final: ¿el cooperativismo va a ser diferente como consecuencia de la digitalización? Si así fuera, ¿en qué puede cambiar?

  • Será diferente en la medida en que en la sociedad cambie definitivamente la noción y la organización del trabajo.
  • Si esto ocurre, si definitivamente se asienta el guiado de una carrera profesional por proyectos, si crece la dimensión del trabajo freelance o si la economía colaborativa vuelve a repuntar con fuerza, habrá un impacto en el cooperativismo porque es un cambio de cultura social al que no puede mantenerse ajeno.
  • El sentido de esos cambios puede ser múltiple para el cooperativismo, en función de que se diseñen y ejecuten específicamente estrategias para renovar y reforzar la experiencia cooperativa… o de que por el contrario se permita que todo fluya a su aire en esta materia, interpretando que la transformación digital es un asunto colateral a un proyecto socioempresarial como el nuestro.

Vibraciones: repartir o no repartir

El lunes que viene estaré presentando a primera hora, en el Parque Tecnológico de Garaia, una ponencia cuyo objetivo es exponer la estrategia de mi empresa para los próximos años a un grupo de PYMES de la comarca.

La iniciativa se enmarca en un programa financiado por la Diputación de Gipuzkoa y dinamizado por Saiolan, configurado por un conjunto de iniciativas dirigido a la comunidad de empresas de la Mancomunidad de Debagoiena, en concreto en la función comercial de promover «matching» entre el tejido de PYMES y las consideradas «empresas tractoras» del territorio.

Explico esto no porque les vaya a ser de un interés especial… sino con el propósito de que entiendan la duda existencial que me ha acompañado últimamente y que me apetece compartir en los próximos párrafos.

La vida profesional me ha llevado a presentar ponencias en innumerables actos internos y externos a mi empresa, seminarios, conferencias, jornadas de intercambio de buenas prácticas, reflexiones estratégicas, análisis de oportunidades de negocio… en fin, que he ido acumulando varias dosis de experiencia al respecto.

En general, mi criterio ha sido siempre ser muy abierto en mis exposiciones (considero que casi siempre existen realmente muy pocos grandes secretos en cualquier empresa que merezcan ser protegidos y guardados con celo), entre otras cosas porque en presentaciones realizadas en el intento de que algo suceda tras las mismas (algo que beneficie a quien exponga y a quien escuche, se entiende), siendo abierto, el balance riesgo-beneficio está abrumadoramente al lado del beneficio, se lo aseguro.

Espero que por ejemplo consideren, estimados lectores, que este blog ha venido siendo un buen ejemplo de esto que digo a lo largo de los años, para no dejarlo en una mera declaración de palabras bonitas.

El caso es que ese afán de comunicación y de apertura se manifestaba tanto en la comunicación verbal como en la escrita: durante 30 años he solido entregar sistemáticamente copia de mis ponencias, completa casi siempre (o ligerísimamente reducida de lo más confidencial, en muy contadas ocasiones), a todos los asistentes, peeeeero… hace ya un par de años que he empezado a cambiar de opinión.

Me explico…

  • No siento la misma libertad a la hora de construir mis ponencias si sé que voy a distribuirlas que si sé que no. Ya sé que a fin de cuentas luego no me corto a la hora de hablar, pero la comunicación se transmite infinitamente mejor si combina verbo y pantalla… y por otra parte, aquello que no está escrito, luego sale en la exposición… o no sale.
  • Mi experiencia es que pocas veces vuelve uno luego a una presentación que tiene en su correo o en su portátil (y no digamos si es en papel) después de haberla escuchado en vivo: lo importante es lo que a uno le queda; cómo, la escucha que uno hace, le va configurando (tácitamente) una determinada forma de entender el mundo y la empresa… o la contraria.
  • Todos hemos aprovechado ponencias escuchadas como una fuente generosa de aprendizaje cuando empezamos: coger las ideas clave, filtrarlas por la realidad que uno tiene, adaptarlas… y lanzarse a la piscina de implantar la traducción en el mundo propio, es un camino que al menos yo he recorrido mil veces y del que he disfrutado enormemente. Pero no recuerdo casi ejemplos en que la copia de una ponencia me haya servido realmente para desencadenar ese proceso. Un libro sí, pero… ¿una ponencia? Lo que sí recuerdo es la importancia de mis notas personales, más allá del documento formal en sí, porque esas notas son conexiones mentales con mi realidad, con mis problemas, con mis necesidades, con mis posibilidades de actuar… y eso sí que importa.
  • Si presentar una ponencia se plantea no como un ejercicio de vanidad, de exponer lo mucho que hacemos o lo buenos o grandes que somos, o lo listos que hemos demostrado ser… sino como un canal para comunicarme con otros, pensando en que de ello puedan surgir contactos interesantes, proyectos de intercooperación empresarial u oportunidades de crear valor, entonces es especialmente importante conseguir que no se queden ponente y oyente cada uno con lo suyo, sino que conecten después del acto formal de comunicación, que se llamen y que queden para hablar de ello en mayor detalle. Y repartir la ponencia no ayuda a que crezca el deseo de contactar para profundizar.
  • Cuando alguien escucha una ponencia que considera puede ser de interés para su organización, se encarga luego muchas veces de exponerla internamente a quienes puedan tener capacidad de decisión… pero la transmisión no es, ni con mucho, del mismo calibre. Si no hay copia, es más fácil que te inviten a ir a su casa para hablar del tema.

He tenido varias experiencias en estos dos años extraños de pandemia en las que actuar de esta manera me ha reportado claros beneficios en forma de contactos posteriores, que han terminado en proyectos conjuntos de desarrollo de producto, en análisis de oportunidades de inversión, en colaboraciones con startups o en actividades de mentoring de empresas.

Decir que todo eso ha venido derivado de no haber entregado una copia de la ponencia es una banalidad pueril, un hecho además indemostrable en el que no voy a caer… pero que creo que en algo ha influido para bien.

Así que el lunes me abriré en canal, explicaré no solo nuestra estrategia sino la razón por la que la abrazamos… y buscaré con ello excitar ese «matching» que teóricamente se busca con empresas cercanas.

Pero acabo de comunicar que no repartiré copia de mi ponencia. 😉

Año.13: balance y resumen

La verdad es que es muy difícil encontrar una imagen que guarde un significado vital y positivo para el número 13: la mala suerte le persigue en la superstición de varias civilizaciones, en varias épocas y hasta en los refranes populares.

Terror de viernes 13, «en 13 y martes ni te cases ni te embarques«, augurio de mala suerte que lleva a quitar la fila 13 en los aviones o saltarse ese número de piso en los hoteles… con algo sobre 13 fases lunares de los mayas en el otro sentido… y poco más.

Al final, para ilustrar este post conmemorativo me he decidido por el significado de la carta número 13 del tarot (algo muy ajeno a mi interés), porque me he encontrado que, a pesar de que representa a la Muerte (y mi primer pensamiento fue el de «otro elemento negativo más»), en realidad lo que al parecer esconde en su sentido oculto es el cambio (la muerte de algo y el nacimiento de otra cosa)… y eso no es más que la vida misma… y en eso estamos, en realidad, en esta época incierta.

13 años de blog con 17 artículos publicados en los últimos 12 meses, elevan ya a casi 250 las entradas de esta bitácora, a la que WordPress dice que han ido llegando casi 100.000 visitantes distintos… aunque no sigo con más datos porque ya saben, quienes de vez en cuando se pasan por aquí, que de eso no me fío nada (pero nada).

Entre esos 17 artículos creo que han destacado los relacionados con la transformación digital de las organizaciones, una serie con relativa buena acogida (para lo que suele ser habitual en esta casa), fundamentalmente centrada en claves simples pero importantes a la hora de comenzar dicho camino.

La lista es la siguiente:

Reflexiones:

Vibraciones (con sus detonantes):

Vibraciones sonoras:

Otros:

Un año más, mis reflexiones sobre “Ventajas e inconvenientes de la gestión por competencias” siguen liderando la clasificación de artículos más vistos, con 1.200 visitas nuevas casi 12 años después de ser publicadas.

Entre los 10 artículos más vistos ha entrado el de «5 claves de la transformación digital de la empresa (industrial)» y entre los 15 primeros también «La organización del área digital (y mis dudas)» y mi reacción «Siento que debo disculpas, pero…«.

Otro leve ascenso en suscriptores… y la grata noticia de los comentarios, que este año han repetido número cercano a los 50 en conversación cruzada, sobre 9 de los posts en el propio WordPress, más otros tantos en las publicaciones de LinkedIn.

Termino comentando que, como cada cierre anual, queda actualizada también la página de «temas de empresa«… y que como todos sabemos, «13… mal número si no crece«, así que este año, sin duda alguna, habrá que seguir… 😉

Vibraciones: ¿también entre nosotros una pequeña «Great Resignation»?

Aunque a muchos les supongo bien enterados, comienzo por aclarar que la «Great Resignation», el «Big Quit» o, en castellano, la «Gran Renuncia», es un fenómeno del que los medios norteamericanos vienen hablando extensivamente desde hace más o menos un año, que consiste básicamente en que cantidades masivas de personas están abandonando su empleo.

Al parecer, la pandemia desatada por el covid-19 ha generado y sigue generando cambios sustanciales en el mercado de trabajo, significando un punto de inflexión en el que muchos ciudadanos, desde la perspectiva que da un confinamiento (que incluye una separación física prolongada del lugar de trabajo y la prueba real de trabajar de otra manera, en teletrabajo), están modificando parámetros que hasta ahora configuraban su comportamiento laboral, al tomar conciencia de cómo éste afectaba a su esquema de prioridades y valores.

En resumen y en palabras simples… que al menos en el mercado norteamericano, al parecer… de golpe, millones de personas por encima de lo habitual están tomando la decisión de «largarse» del trabajo que ocupaban, por un conjunto de razones como:

  • darse cuenta de su insuficiente dedicación al cuidado de los hijos;
  • desear pasar más tiempo en familia;
  • estar harto de pasar horas diarias y gastar un montón de dinero en atascos y desplazamientos de casa al trabajo;
  • cansarse de vivir resignado a una retribución salarial por debajo de lo que uno esperaría de su cualificación;
  • recuperar una ambición profesional perdida con los años, por acomodamiento y creciente temor al cambio;
  • atender mejor a personas dependientes, que cada vez son más;
  • sufrir continuamente dificultades de coordinación de compromisos por la difícil conciliación entre la vida profesional y personal por causa de horarios rígidos...

Ganar más o recuperar las ganas de disfrutar del trabajo, pero sobre todo ser mucho más consecuente con esa conciencia aumentada de los valores personales, está haciendo que muchas personas busquen una forma de ganarse la vida… que haga de sus vidas algo mucho mejor.

No es que toda esa gente haya dejado su empleo para no hacer «nada», claro: el mayor porcentaje afecta a profesionales con licenciaturas, en la etapa intermedia de su carrera profesional (entre 30 y 45 años), que cambian a un proyecto de vida que perciben como mejor, aunque entre la gente de más edad también hay un grupo no desdeñable que opta por anticipar su jubilación o, en general, también hay gente que elige embarcarse en su propia iniciativa de generación de ingresos.

Esta evolución es lo que ya se conoce como el «Great Reshuffle» o la «Gran Reorganización», cuya característica más singular es, en mi opinión, como podrán ver en breve, que se no está produciendo desde las más clásicas condiciones de seguridad protagonistas en los cambios de empleo que hemos conocido siempre.

Ryan Roslansky, actual CEO de LinkedIn, describe la situación actual como diferente a cualquier otra que hayamos visto en la historia del trabajo. Los datos que esa red estaba manejando en abril de 2021 indicaban que, en ese momento, dos tercios de la fuerza laboral habían dejado su trabajo en el periodo de pandemia, o lo estaban considerando.

Hace unos meses, Pavel Ramírez daba unos datos en una publicación en esa misma red social espeluznantes: «La idea de que 11,5 millones de empleados en EEUU (el 7,3% de los 157 millones que conforman la fuerza laboral del país) hayan dejado voluntariamente su puesto de trabajo solamente en el segundo trimestre de 2021 resulta casi surrealista. Implica, entre otras cosas, que el mercado se amoldado a una altísima rotación en sus plantillas por culpa de la crisis sanitaria. Pero también supone un creciente descontento de la clase trabajadora respecto a su situación laboral. Una insatisfacción que en muchos casos ha pasado de la amenaza a la acción; de las quejas en corrillos cerrados o llevar siempre encima la carta de dimisión, a tomar la decisión de dejar un trabajo con una mano delante y otra detrás… incluso sin tener atado el próximo empleo«.

No sé si son plenamente conscientes de lo que eso significa: si extrapoláramos ese dato a un año completo, implicaría que casi el 30% de los trabajadores del país cambiarían de trabajo en solo un año. O dicho de otra forma, véanlo así… que 1 de cada 3 de sus compañeros de trabajo se va a marchar de su empresa en los próximos 12 meses. Tu no, tú no, tú sí; tú no, tú no, tú sí; tú no, tú no, tú sí…

El artículo que les acabo de enlazar es sumamente interesante por los datos que aporta, así que les invito a leerlo, pero como aperitivo les adelanto algunos de ellos (todos recientes) igual de demoledores:

  • Un estudio de Microsoft concluye que el 41% de los trabajadores estaba considerando dejar su trabajo. 😮
  • Una investigación de Gallup muestra, en la misma línea, que el 48% de los encuestados está en búsqueda de nuevas oportunidades. 😮😲
  • Un informe de McKinsey afirma que el 36% de los empleados que habían dimitido en los últimos seis meses lo había hecho sin tener un nuevo trabajo entre manos. 😮😲😵

Analizar el siguiente gráfico, aunque es ya muy conocido, me parece impresionante:

Fíjense en él: sobre una tendencia que ya venía siendo moderada pero sostenidamente creciente (como probablemente cabría esperar de lo que todo el mundo lleva años diciendo que son los rasgos característicos de esta generación millennial), en el periodo pandémico las renuncias al empleo han crecido a un ritmo vertiginoso, alcanzando niveles históricos con incrementos del 60% en un año.

Pero es que, salvado el pico de la pandemia, el ratio de renuncias al empleo frente al desempleo ha dado un salto significativo y las fugas mes a mes han superado en volumen al número de puestos de trabajo disponibles en los últimos años… ¡y en el último semestre cada mes más! 😱

Increíble

La cuestión es… si este fenómeno, identificado básicamente en USA (aunque también reconocible en lugares como Canadá o, sobre todo, UK), puede estar reproduciéndose en nuestro entorno, dado que el desencadenante que se identifica ha impactado de forma análoga a nuestra sociedad.

Y aparentemente no… o al menos es lo que nos llega en los análisis de prensa y del Servicio Público de Empleo.

Y sin embargo…

Esta semana he recibido un mail del propio LinkedIn con un resumen de lo que ha ocurrido en mi red de contactos en 2021 (supongo que a muchos de ustedes les habrá llegado un mail similar). Pues bien… les adjunto un pantallazo del mío, para que observen algo que ha llamado mucho mi atención:

La segunda y la tercera cifra merecerían algún comentario, pero no quiero distraerme y les voy a pedir que centren su atención en la cuarta y última cifra: 434 personas de mi red (que está formada por 3.102 personas) han cambiado de trabajo en el último año… y el caso es que mi red no es especialmente norteamericana, para que quede claro… (de hecho, no creo que me equivoque demasiado si afirmo que más del 90% de la misma será de nacionalidad española).

Vale… no es 1 de cada 3 de mis compañeros sino 1 de cada 7 (menos de la mitad del ritmo de rotación norteamericano), pero me ha llamado la atención.

Sobre todo porque, viendo las cosas en un periodo estratégico de 4 años (me gusta ver muchas cosas así para calibrar su verdadera «dimensión de tragedia»), significaría que más de la mitad de mis compañeros de empresa dejarían de serlo en ese tiempo.

Miren a su alrededor y díganme si no es una barbaridad. Vale que en LinkedIn hay una selección de personas con un perfil muy determinado, vale que también hay gente recién llegada al mercado laboral cuya rotación es frecuente, vale por tanto que hay sesgo claro en la segmentación de la muestra… pero aún así.

Miro a mis 26 años en la cooperativa, o en mi periodo de permanencia media por empresa en el total de mi vida profesional y tampoco reconozco la escena. Aunque afecte sobre todo a un segmento determinado, es obvio que los tiempos han cambiado… y parece que siguen cambiando.

También aquí.

Vibraciones sonoras: «En castellano 2021»

Les propongo un test que no les ocupará más que un par de minutos: hagan una pasada rápida por la tabla que adjunto a continuación y marquen (pueden contarlas mentalmente) las casillas de aquéllos artistas de los que no han oído ni su nombre. Si al final encuentran en ella 50, 70 o 90 artistas desconocidos… ya tienen un magnífico motivo para escuchar mi playlist en Spotify de música en castellano correspondiente a 2021. 🙂

Como viene siendo habitual, «En castellano» recoge mucha más música española que latinoamericana por dos razones: en primer lugar, simplemente porque es más fácil que me llegue… y en segundo, porque creo que las nuevas generaciones musicales de mi entorno geográfico están haciendo realmente cosas muy interesantes.

Hay en esta playlist unas 200 canciones de esos más de 150 artistas (dan para casi 12 horas de buena música), seleccionadas tras haber escuchado entre 5.000 y 6.000 canciones (fragmentos o temas enteros) publicadas durante este año pasado.

30 o 40 minutos de cada fin de semana suelen ser suficientes para elegir. Es una selección a mi gusto, claro (no puede ser de otra manera), pero creo sinceramente que puede ser muy agradable para mucha gente, porque su contenido es fácil de escuchar y extraordinariamente diverso dentro de lo que puede entenderse como música pop, en un sentido amplio.

Una recomendación: no asuman que las 8 o 10 primeras son representativas del resto, porque en todo caso solo lo son de la diversidad de una playlist en la que espero que encuentren… incluso pequeñas e inesperadas joyitas.

Van a escuchar en ella música latina, rock, rock&roll, pop-rock, pop, mucho indie, baladas clásicas, folk actual, música disco, R&B y hasta retazos de punk, jazz, soul, flamenco, grunge o trap… pero siempre temas en los que he encontrado algo (una letra, una cadencia melódica, un ritmo, un arreglo, un silencio) que me aportaba algo diferente de las más de 5.000 descartadas.

Hay álbumes que destacan especialmente este año (el discazo de «El Madrileño» de C. Tangana o el recopilatorio «El Astronauta Gigante» de Coque Malla, por poner dos ejemplos muy distantes), trabajos que me han gustado mucho (Chica Sobresalto, Fito y Fitipaldis, Leiva, Paula Mattheus, Alberto Vela, Yarea, Veintiuno o Marilia Monzón), pero también muchos artistas que para mí han supuesto un descubrimiento y a quienes les invito a escuchar, porque creo que su reciente trabajo merece mucho la pena, como El Jose, Fetén Fetén, Elsa y Elmar, Paula Becker, Dani… o Malva Vela, quizá mi más sugerente hallazgo del año.

También también hay gente que «no está» y que me ha gustado (incluso mucho)… pero es que uno de los criterios para «estar» en esta lista es que los temas fueran «fáciles» de escuchar, y hay discos completos de este año que me parecen una gran obra, pero que son para escuchar de otra manera.

Si el logo de la playlist de 2020 fue el coronavirus y el del año 2021 la inyección de la vacuna, ya he abierto también la playlist de 2022 con un símbolo pensado en esa fiesta que espero podamos volver a disfrutar con la normalidad de lo que siempre fue. Como ven, también les enlazo ambas por si quieren ampliar territorios o, en concreto en la de este año que acabamos de estrenar, para invitarles a acompañarme en cada descubrimiento semanal. 😉

Ya saben cómo va esto de Spotify: pinchen en el enlace, luego en el corazón… y las encontrarán en su biblioteca.

Y a disfrutar…

Vibraciones: Navidad en la ciudad

En esta pequeña casa, diciembre es siempre mes reservado para un post de Navidad. Unas veces más y otras menos «navideño», eso sí, pero siempre centrado en hacer una parada y mirar al mundo, a la familia o en general a la espécimen humano, desde otro punto de vista al habitual.

Y en general, mejor.

Confieso que esperaba que este año pudiéramos volver a celebrar estas fechas en un ambiente bastante cercano a lo que siempre conocimos como entrañable normalidad… pero la sexta ola es un hecho y, aunque el impacto en la salud en términos de gravedad ya no es el mismo, las cifras de nuevos infectados covid se disparan y la prudencia se va a imponer un año más. Al menos en mi caso.

Quizá por eso me gustó ver cómo hace unos días las ciudades encendían sus luces de Navidad. No comparto esa carrera de algunas urbes por ser las que más millones de leds instalan en sus calles, pero sí soy de los que piensan que parte de la vida es darse un capricho de vez en cuando y en ocasiones especiales… y que aunque lo políticamente correcto hoy en día es cuestionar todo lo que no sea estrictamente necesario según criterios racionales (criterios que por otro lado son fáciles de compartir, precisamente por racionales), la vida está hecha también de otras sustancias menos justificables, menos «disciplinadas», que dan otro sentido a vivirla.

Un regalo, si uno se lo puede permitir, debería elegirse pensando en el destinatario más desde el lado del capricho que de la necesidad (aunque con ello el riesgo de no acertar se acreciente). Las ciudades, por Navidad, tienen el capricho de vestirse de luces. Para fomentar el comercio, sí… pero también para recordarnos que estamos de fiesta, que la vida (como los años) son etapas concatenadas que se cierran y se abren, que hay cosas que importan y que no cambian en lo sustancial y que hay valores, relaciones y momentos que merecen la pena y que por ello somos capaces todos (casi todos) de reservar un momento colectivo para simplemente celebrar.

He elegido para adornar estas letras algunas imágenes de las luces navideñas de Bilbao, mi ciudad. No serán seguramente las más espectaculares del universo… pero tampoco hace falta. Ya tenemos otras muchas razones para ser la capital del mundo… 😉

También un par de vídeos de anuncios (tranquilos, que ninguno es de Campofrío que estos días habrá inundado sus grupos de whatsapp… 😅), de esos que tocan la fibra sensible de mucha buena gente de esta rara especie animal que somos, aunque detrás se escondan otras inquietudes más comerciales… que también me parecen lícitas, qué caray.

Que los disfruten…

Y muy Feliz Navidad.

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Propuesta de valor digital vs Negocio digital

¡Atención! Antenas bien arriba…

Terminamos la serie de claves básicas de transformación digital de la empresa hablando de… ¡negocio!

La última de las 5 claves básicas de esta serie de artículos es quizá la que más directamente está relacionada con efectos transformadores desde lo digital. Es un aspecto que considero crucial para cualquier empresa… pero singularmente más aún para las que son de naturaleza industrial.

Pregunta clave que toda empresa debería hacerse: ¿cuál es (o cuál puede ser) mi negocio digital?

Cualquier organización que se enfrente a definir su camino de transformación digital debería encontrar una respuesta a esta pregunta, pero la verdad es que pocas se lo cuestionan realmente en serio, así que, en mi opinión, pocas disponen de una respuesta consistente.

Tal vez no estén muy de acuerdo con esa apreciación que acabo de hacer sobre la seriedad con que las empresas se han planteado esa pregunta (las que lo han hecho), pero déjenme decirles que incluso las que creen tener una respuesta, en mi opinión solo tienen una respuesta parcial… e incluso, en muchos casos, predecible cuando no tópica.

A ver… cuando hablamos de negocio digital, lo primero que viene a la mente de cualquiera es la propuesta de valor: una empresa tiene un negocio digital si comercializa productos digitales (o productos físicos recubiertos de una capa de valor digital) o si lleva al mercado servicios de base digital.

Esa idea, que es una primera aproximación de puro sentido común, lleva a plataformas de servicios en la nube, apps, plataformas de intermediación, herramientas de gestión o acceso a la información, por ejemplo, en el caso de servicios digitales, o a la idea de «Smart Product» en el caso de productos inteligentes o conectados.

Pero este enfoque es reduccionista: si son un fabricante de bienes de equipo, la capa de servicios se centrará, muy previsiblemente, en un ejercicio de servitización circunscrito a ser capaz de conectar las máquinas que les han comprado cada uno de sus clientes para, a través del análisis de los datos generados en tiempo real, establecer modelos de predicción de comportamiento de cada máquina; es decir, en prestar al cliente un servicio de mantenimiento predictivo que genere ingresos recurrentes, más allá de la inversión.

Otras alternativas posibles se enmarcarán conalta probabilidad en modelos ya bien conocidos y estudiados de servitización, que por ejemplo abordarán, al margen del mantenimiento, la simplificación de la puesta en marcha, la personalización de las soluciones, la prolongación de la vida útil o la variabilización del coste de inversión (pago por uso y no por propiedad, pago por consumo, etc.).

Me explico: hasta aquí, casi solo hemos hablado de «negocio digital» en términos de «propuesta de valor digital» o de la forma de transformarla en ingresos, pero la propuesta de valor es solo uno de los 9 componentes que, como aprendimos desde el nacimiento del canvas de Osterwalder, se deben distinguir en la configuración de un modelo de negocio.

Lo que vengo a postular aquí es que, además de la propuesta de valor digital, la aplicación de la mirada digital para generar desplazamientos en cualquiera de los restantes elementos del modelo de negocio y singularmente en canales, relaciones, segmentación de clientes, recursos, procesos y alianzas (porque ingresos y costes ya habrán sido contemplados o serán inevitables derivadas de la modificación de los anteriores), es igualmente responder a la pregunta de cuál es/ puede ser / debe ser su negocio digital.

Si su producto es un producto físico recubierto de una capa de información o inteligencia (caso de las empresas fabriles), ¿por qué creen que el canal de entrega del producto físico va a ser o tiene que ser el mismo que el de la capa digital? Piénsenlo, porque mientras el flujo de materiales genera valor a medida que recorre el camino aguas abajo, es muy normal que el flujo de información genere valor precisamente cuando retorna en sentido inverso… o cuando se conecta con otros flujos de información, por ejemplo, contemplando de forma sistémica la cadena de suministro.

¿Cómo contemplan el futuro de sus procesos operacionales y qué papel está jugando lo digital en ellos? ¿Juega en su empresa un rol de mejora de eficiencia… o de calidad de producto o de innovación operativa?

¿Siguen gestionando la relación con sus clientes de la misma forma que lo hacían hace 5 años? ¿Creen que no es posible extraer más valor, desde una mirada digital transformadora, de cada touchpoint de intercambio de valor o información que identifiquen entre sus procesos y el mercado? Pues les recomiendo que se lo hagan mirar…

Y si ya lo hacen distinto con sus clientes (¡enhorabuena!)… ¿pueden decir lo mismo de los restantes grupos de interés con quienes se relacionan (la administración, los proveedores, la banca, los centros educativos, sus propios trabajadores, sus aliados tecnológicos…)?

¿Han cambiado la forma de segmentar a sus clientes en los últimos años? ¿En qué información basan esa segmentación o la adaptación a cada segmento de su propuesta de valor? ¿Usan herramientas analíticas avanzadas para entender mejor cómo hacer una u otra cosa?

Quizá el producto inteligente o los servicios digitales de valor añadido generen flujo de ingresos directo que se comprenda muy bien… pero cualquier transformación digital de otro elemento del modelo de negocio impacta directamente en el posicionamiento competitivo del negocio o en la mejora de los ratos de conversión.

O sea, puro negocio.

¿Le damos una vuelta?

Cada párrafo anterior da para otro post o para una serie de posts en sí mismo… pero hasta aquí hemos llegado en el recorrido por estas cinco claves de transformación digital que me parecen muy básicas. Espero que, si son habituales lectores de esta bitácora, no les haya aburrido mucho con reflexiones demasiado simples… pero un día aprendí eso de «los principios, primero«… y hago isomorfismo del significado de esa frase siempre que puedo, volviendo de vez en cuando a lo esencial de las cosas complejas.

Y seguimos…

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Infraestructuras tecnológicas vs Infraestructuras para la empresa digital

Otra clave muy básica…

Cuando hablamos de infraestructuras en un entorno que suene por algún rincón a sustancia digital, la mente se nos va automáticamente a las infraestructuras tecnológicas que soportan y han soportado las TIC desde siempre: almacenamiento, hosting, comunicaciones, arquitecturas, seguridad…

Sin ánimo de pontificar (recuerden que no soy un experto de nada… y tampoco de esto), podríamos representar este ámbito con un conjunto de cajas como el siguiente:

Sin embargo, muchas cosas han ido cambiando en los últimos años que han exigido evolucionar continuamente las soluciones, cambios que van:

  • desde el incremento continuo de las demandas digitales y con ello el dimensionamiento de los CPD, los espacios y equipamientos necesarios o los consumos energéticos asociados, hasta el incremento de su valor estratégico y los retos en materia de seguridad y gestión de riesgos (virtualización, alta disponibilidad, duplicación, cloud, ciberseguridad);
  • desde la digitalización de la fabricación, conectada en toda su extensión, hasta la gestión de las plantas de producción adaptadas a la variación de la demanda en tiempo real y con progresiva mayor integración de la cadena de suministro (IT/OT, IoT, AI);
  • desde la noción de empresa extendida, que desborda sus muros físicos con sus necesidades de interacción digital e intercambio de valor intangible con sus grupos de interés, hasta la vigilancia competitiva y la explotación de información exterior (integración, interoperabilidad, automatización).

Y los cambios continúan: hoy estamos inmersos en pruebas de concepto e industrialización de soluciones relacionadas con aportar inteligencia cibernética a la empresa en general y a la fábrica en particular (lo que abre nuevas necesidades que tienen que ver con el tratamiento y la extracción de valor de los datos)… que no tienen propietario como tal, porque su transversalidad hace imposible asociar su propiedad a Compras, Mercado, Planta, Recursos Humanos, Ingeniería o Finanzas.

¿De quién son, por tanto? Pues… no parece que quede otra: del área de Transformación Digital y, en parte, de nuevo de un área de Sistemas de Información evolucionada, que necesita abrazar nuevas competencias y probablemente desprenderse de otras históricas, hoy soportables en servicios gestionados por terceros.

Hablamos aún de nuevas infraestructuras puramente tecnológicas como las plataformas de datos… pero también, haciendo un ejercicio de flexibilidad mental, de soluciones BI, process mining o robotización administrativa: por su transversalidad intrínseca, ¿por qué no considerarlas también «infraestructura»?

De nuevo sin propósito de establecer postulados teóricos de ningún tipo, que técnicamente a lo mejor no se sostendrían, ¿qué tal pensar en infraestructuras con un esquema mental más próximo a la siguiente imagen?:

Diferente, ¿verdad?

Y no solo en competencias… sino probablemente en perfiles adicionales, necesarios para gestionar todo esto al servicio de la organización.

Podríamos añadir más cosas: ¿les resulta difícil pensar en el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información como una infraestructura? ¿Y en una sólida red de servicios gestionados por proveedores de confianza?

Dejar de pensar en «Infraestructuras para los Sistemas de Información» para pensar en «Infraestructuras para la Empresa Digital» quizá resulte interesante a la hora de preparar nuestras organizaciones para el futuro, ¿no creen?

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL