Autor: jesusfdezblog

He definido ya demasiados perfiles en demasiados sitios... ¿soy demasiados yo? Suelo decir que soy ingeniero, pero que hace tiempo que dejé de ser un técnico. Nacido en el 61, vivo en Bilbao con mi mujer y nuestros dos hijos. Cada vez me gusta más la red y las emociones: las dos me parecen muy humanas. He descubierto que el poder que cada uno puede desarrollar consiste en modificar el pasado que tendremos mañana mismo... construyendo futuro ahora. Soy socio de una empresa cooperativa. Me gusta trabajar con libertad y sigo aprendiendo a disfrutar de hacerlo en cooperación.

Vibraciones: cambio de etapa

Mi vida profesional bien puede dividirse en una concatenación de ciclos más o menos dispersos, en los que 6 años ha sido la duración dominante. Aparte de los 6 años de carrera, más o menos así fue la duración de mi etapa de fabricación en Tubos Reunidos… o ya en Fagor Ederlan, la del área de calidad de producto, la de dirección de organización y sistemas, o la de la primera fase realmente intensa de promoción de nuevos negocios e innovación.

Me dirán que no es nada extraordinario, que es quizá lo más común en la vida de muchos profesionales que deciden conducir sus carreras por el ámbito de la gestión y la estrategia empresarial… Lo sé, lo sé… no importa…

Me sirve tan solo de marco para contarles que éste es un momento consciente de estar en los albores de una nueva etapa (probablemente la última de mi carrera profesional), que contando el año en curso tendrá previsiblemente la misma duración.

Desde la perspectiva que da la edad, me resulta curioso pensar en los elementos catalizadores de los cambios de etapa y las distintas formas de abrazarlos.

En mi caso, como factor desencadenante ha funcionado de todo: cambios libremente decididos, forzados… y en los últimos años, dentro ya de mi empresa actual, simplemente aceptados después de recibir una propuesta: en las últimas cuatro ocasiones ha sido de esta forma.

Cuando la nueva responsabilidad, y en paralelo la nueva preocupación, llega a tu mesa a través de una “propuesta” de la organización (muchas veces un eufemismo de “decisión”), al menos en mi caso comienza un proceso mental que hoy me he permitido el capricho de descomponer… para comprobar que responde en realidad a todo un patrón de comportamiento:

  1. Escucha y aceptación: sabes que no hay elección, así que ni te lo planteas. Y lo sabes… porque además y en el fondo, aunque quizá no te habías dado cuenta, los 6 años que llevas en donde has estado necesitarían una nueva orientación o un nuevo impulso. Otra cosa es que tu cambio resulte finalmente positivo o negativo para ese asunto, o que ese impulso se dé o no en la dirección adecuada… pero ese es otro cantar. Esta fase dura poco; muchas veces, apenas unas horas. 😐
  2. Impotencia: “nonononono… aún no, por favor…”. Enseguida te haces consciente de que vas a dejar cosas empezadas, retos sin alcanzar… y no puedes evitar la sensación de que te falta aún algo de tiempo, de que parte de tu esfuerzo se va a perder, que muchas horas gastadas en impulsar cambios se quedarán a falta de los empujones definitivos… porque nadie lo hará después de ti. Lo sabes. Y también sabes que cosas que te ha costado construir… se derrumbarán en solo unas semanas. Porque quien te sustituya tendrá otra mirada, otras capacidades, otras prioridades, otros criterios… Lo sabes y punto.  😥
  3. Duelo: en paralelo al anterior. Vas a tener que abandonar ámbitos en los que te consideras altamente competente, títulos en los que proyectas una imagen pública en la que te ves bien, o áreas en las que te habría apetecido trabajar con pasión toda tu vida. La sensación, además, es que no volverán a ti. Si sientes apego por el entorno con el que convives… es algo parecido a desprenderte de tu hogar familiar de los últimos 30 años, antes de haberte instalado en el nuevo. Para más inri, lo que tú hacías lo hará otro… y en poco tiempo te explicará cómo son las cosas… Él, ella, a ti… 🙄
  4. Inquietud: sobre qué ambición real existirá sobre las nuevas misiones encargadas, sobre el dimensionamiento del equipo necesario, sobre dónde estarán tus iniciativas en el marco de poder y de prioridades de la organización… e incluso sobre qué significados encierran los desafíos planteados. Ocurre muy poco tiempo después de lo anterior… y va in crescendo. Depende cómo sea uno, incluso estresa. 😕
  5. Calma chicha: la vida se para a tu alrededor. Todo el mundo entiende que te tienes que situar, así que nadie te pide nada todavía y tú estás ahí, como esperando a que algún tipo de ectoplasma se materialice frente a tus ojos en forma de solución mágica, retos y prioridades, mapa de proyectos, recursos y estructura organizativa. En el fondo, sabes que no va a pasar, pero no te importa: es tu momento zen, tu derecho al nirvana… Tranquilo: como el duelo, hay que pasarlo, es imprescindible para limpiar la mente y prepararla para pensar otra vez. Disfruta del momento: durará menos de lo que creerás merecer… 😆
  6. Despertar: ocurre un día cualquiera, sin nada de especial. De repente, sientes la necesidad de coger una hoja y empezar a garabatear todo: esquemas, ideas, líneas de conexión que dan mil y una vueltas entre círculos, nubes, palabras subrayadas y tachones. Ya no tiene marcha atrás: estás comenzando a engancharte a lo que vas a construir, a dar forma a los primeros modelos mentales sobre los que edificarás tu razonamiento, a definir una lógica de cómo ver las nuevas cosas… y en sentido contrario, aunque no te des cuenta, al mismo tiempo a dibujar los que serán tus propios límites. 😮
  7. El momento creativo: vas a transformar el universo. Cada minuto que pasa tienes más claro qué necesita la organización, qué deberías hacer y cómo. Poco a poco aportas solidez a una visión estratégica de tu nuevo ámbito de responsabilidad y a un modelo organizativo y operativo que servirá para alcanzarla. Cuando terminas, te sientes como un dios: lo vas a conseguir, provocarás un impacto importante con tu trabajo y el de tu equipo, sabes lo que hay que hacer. Casi estás impaciente por ponerte a ello, porque el cielo no espera. 😎
  8. La cruda realidad: alguien que suele responder a la denominación de jefe (pero también de compañero o colaborador) te dice algún no. Hay muchas formas: que esto no le gusta, que prefiere otra cosa, que no lo quiere, que no lo ve, que esperes un poco, que no has entendido, que no hay recursos, que no lo vas a tener… Vas entendiendo lo que realmente serás capaz de hacer o de conseguir. Y eso siendo, casi con seguridad… tan optimista de “hacer más con menos”… que rayarás en la ingenuidad. 🙂
  9. Negociación: lo quieras o no, aquí te vas a “jugar los garbanzos”. En esta fase se van a definir los recursos con los que podrás contar y quedarán fijadas las expectativas sobre las que se valorará tu trabajo y el de tu equipo. Es la fase crucial: los cimientos reales sobre los que pondrás muchas horas de dedicación, de ilusión y de sufrimiento. Lo que salga de ahí es lo que los ingleses denominarían pomposamente “framework”. 😛
  10. Embarque: la aventura comienza, el camino empieza aquí. Hay que alinear equipos, gestionar presupuestos, orientarse al logro… Me salgo del post.
  11. Pelos en la gatera: solo entonces te das cuenta de tu paupérrimo perfil comercial, de lo malo que eres defendiendo intereses. El trabajo ya ha comenzado y aunque en el saco de la negociación metiste todo lo realmente importante y de ahí saliste de la mejor forma que supiste, es ahora cuando te das cuenta que pasaste de puntillas por algunos temas “menores” pero que en positivo saben muy ricos: “asuntillos” tales como ubicación física, equipamiento y condiciones de trabajo, inserción en los mecanismos de decisión… Bueno, tranquilo, has llegado tarde y ya hay poco que puedas hacer, al menos a corto plazo. Toca convivir con lo que hay… y esperar la oportunidad, si llega. Total, ya te había pasado otras veces… 😉

Por un momento he pensado que me iba a salir un decálogo, jejeje…

No sé si este asunto les resultará de interés (más bien tiendo a dudarlo), pero me ha apetecido compartir esta lista de divagaciones sobre mi propio momento personal, que podríamos decir que está entre las fases 6 y 7 en este momento actual.

¿Cómo se ven en ello? ¿Se reconocen? ¿Ven, en sus propias historias, variantes significativas?

 

Vibraciones: Schneider, ecosistema de innovación

Advierto que no he tenido nunca relación profesional de ningún tipo con Schneider Electric, una compañía que hoy factura casi 25.000 millones de euros y que emplea a más de 150.000 personas en el mundo… de la que a lo más que había llegado a ver es su marca verde impresa en interruptores, diferenciales o controladores, en el interior de armarios eléctricos de plantas industriales.

A pesar de ello, y por un rebote que no sería difícil de explicar, hace unas semanas tuve la ocasión de disfrutar de una invitación a un evento que Schneider organiza cada varios meses en alguna ciudad del mundo y que denomina Innovation Summit.

Tuvo que ser de rebote, porque Schneider da acceso a estos eventos solo por invitación, que extiende a clientes (actuales o potenciales y singularmente orientada a CEOs y alta dirección) y partners. En el Innovation Summit Barcelona de comienzos de este mes de octubre se juntaron más de 3.000 profesionales de esos perfiles (con algunos infiltrados como quien aquí escribe) para compartir conferencias, coloquios, productos y soluciones.

No pretendo hacer una reseña del Summit ni de la empresa como tal, pero sí me van a permitir un par de comentarios que aportan valor a la comprensión de lo que va a ser el corazón de este artículo.

Partiendo de un origen ligado al acero y el hierro, Schneider ha sido una empresa que ha sabido reinventarse de forma radical varias veces:

  • En el último cuarto del siglo pasado comenzó su transformación hacia el mundo del equipamiento eléctrico, cimentada en varias adquisiciones (ha protagonizado 50 operaciones de toma de posición empresarial, total o parcial, desde entonces) y culminada formalmente con el cambio de nombre (que pasó de ser Schneider Group a Schneider Electric con el comienzo del nuevo siglo).
  • Fijándonos en tiempos más recientes, solo han transcurrido cuatro años desde que rehiciera de nuevo su foco hacia las soluciones de gestión y servicios basadas en IoT, orientando su dominio de la energía hacia la sostenibilidad y la eficiencia, en buena parte apoyado por una iniciativa desplegada seis años atrás de creación de un fondo de inversión en startups, conjunto con Alstom, dotado con nada menos que 70 M€, para intervenir en los campos que hoy precisamente son su modelo de negocio. En 10 años, oigan… 😯

Respecto al desarrollo del Summit, un par de comentarios que llamaron mi atención:

  • La dimensión: 3.500 personas convocadas por invitación, por una única empresa; 120 demostraciones tecnológicas en un espacio expositivo de 1.500 m2.
  • El espectáculo: un recinto ferial ocupado durante dos días para un evento privado, una labor de organización y diseño muy profesionalizada y con un exquisito cuidado por los detalles y porque todo funcionara como debía… y un clima cercano al “voy a pasármelo bien hablando de temas de trabajo porque me apasiona”.
  • La implicación: el director general es el showman que ofrece la conferencia inaugural desde la pasión y que además participa en mesas redondas especializadas, el presidente de Schneider Electric Iberia es quien da dos conferencias plenarias (una cada día) para conectar con el máximo de asistentes, y hasta 4 vicepresidentes intervienen en la conferencia inaugural haciendo de reporteros, entrevistando a partners micrófono en mano y sintetizando la exposición, con transmisión en tiempo real de la señal de vídeo desde el espacio expositivo.

Y para finalizar con mis observaciones para este artículo, un par de mensajes breves relacionados con los contenidos:

  • “Transformación digital” como expresión de moda… que cuando se escucha, habitualmente lleva a poner el foco mental en la palabra “digital”, cuando solo es el calificativo de lo relevante, de lo sustantivo… que es la palabra “transformación“: transformación digital no es sinónimo de digitalización.
  • Y mensaje muy repetido… Velocidad como factor separador de las empresas líderes y de las que mueren: no habrá heridos.

Bien… Llegados a este punto, expuesta ya una lista breve de notas personales y habiendo anunciado que este post no iba a ser una reseña del evento… ¿de qué trata, en realidad?

Pues para ser sintético… de la construcción de la empresa moderna como ecosistema, de la utilidad del concepto plataforma a la hora de presentarse como oferta empresarial al mercado, o de la comprensión del significado de “negocio digital” para una empresa de cultura histórica netamente fabril.

En la exposición de productos y servicios y entre los asistentes había muchas personas (calculo que podrían rondar las 300 al menos), que pertenecían a empresas que no eran Schneider… pero que estaban allí “vendiendo” la marca Schneider. En los stands, todos llevaban la camiseta verde identificativa aunque los logos de sus respectivas empresas se mostraran junto al de Schneider, lo que visibilizaba muy claramente que la actividad de desarrollo de soluciones y propuestas de valor con partners no es algo circunstancial para Schneider. En los talleres y en las presentaciones de producto, amplia presencia también de empresas que mostraban sus desarrollos colaborativos con Schneider.

La relación entre partners y entre éstos y clientes asistentes era de cercanía, con mucha frecuencia y a simple vista: gente que se conocía, previsiblemente por haber coincidido en proyectos conjuntos, que conversaba con fluidez e interés, continuamente.

La apuesta de Schneider no es una mera cuestión soft: como estrategia de transformación de negocio se ha dotado de medios y soportes para mover y dinamizar esa enorme plataforma que al menos a mi vista pareció evidente.

Así, por ejemplo, Schneider Exchange es una plataforma abierta, que da visibilidad a PYMES e incluso startups y por la que se pueden discutir funcionalidades o mejoras de productos de forma colaborativa o incluso ofertar productos o servicios descargables y facturables…

En ella uno puede comprar, aprender… no solo ofertas de Schneider, sino de toda la plataforma… y de muchas formas. Por ejemplo, si desarrollas soluciones puedes aprender cómo otros paquetizan su trabajo en forma de producto, para escalar el negocio.

Tiene dentro más de 300 aplicaciones, de las que 2/3 son de terceros, no de Schneider… y si alguien quiere subir algo, publicar una aplicación, por ejemplo, hay un supervisor del sistema (éste sí, de Schneider), que filtra y garantiza según criterio de calidad y verifica, por ejemplo, criterios de ciberseguridad… además de hacer de community manager de las comunidades.

En definitiva, que aunque tal vez haya podido interpretar lo que percibí de manera excesivamente generosa… mi principal hallazgo del Innovation Summit es algo tan simple como esto: Schneider Electric es hoy una organización cuyo desarrollo de negocio descansa sobre un verdadero ecosistema de innovación y de generación de valor.

Tan simple… y tan difícil de encontrar, ¿no creen?

 

Vibraciones: a la cola del verano, en Castro

Esa edificación que se come un tramo del borde superior de la playa de la fotografía de cabecera, en el medio de la misma, es el antiguo hotel Miramar… y la playa, la de Brazomar, en Castro Urdiales.

A estas alturas, les supongo a casi todos conocedores de que no es posible construir ahí (a partir de la aprobación de la Ley de Costas de 1988 e incluso considerando la relajación de límites de la reforma de 2013) salvo que la edificación tenga consideración de interés público (como los puertos) y obtenga por ello una autorización expresa.

El edificio que luego albergó el hotel Miramar fue construido en 1941 por el Ayuntamiento, mucho antes por tanto de la aparición de la ley y además con una función de utilidad pública a la que en principio quedaba vinculado, la de balneario. Sin embargo, algún tiempo después y con algunas idas y venidas, fue transformado en hotel, supongo que por la inviabilidad económica de su sostenimiento, y finalmente traspasado a manos privadas, en régimen de concesión, por un periodo de 50 años.

Mi memoria del Miramar, además de ser parte de la estampa histórica porque para mí siempre estuvo ahí, está ligada al refugio al que correr en un chaparrón breve e inesperado, a la cafetería con vistas y sobre todo a las paellas de encargo (para recoger y llevar a casa), que fueron la comida de muchos domingos.

No sé si alguien pidió nunca su demolición (yo no lo recuerdo)… pero entiendo que la ley es la ley: al acabar los 50 años de concesión, su conversión definitiva a hotel (el negocio de balneario se había vuelto inviable hasta en paralelo) le encasillaba en el apartado de lucrativos negocios, donde no cabe encontrar función social.

Sin embargo, yo creo que, además de negocio, el Miramar sí cumplía una función social. O varias. Vuelvan a leer en qué consistía mi memoria, solo un par de párrafos más arriba… y díganme si no les parece eso una función social… 😉

Y no solo esas: cuando se intentó desde la administración local, desde algunos arquitectos proteccionistas o desde iniciativas vecinales detener la decisión de demolición (dándole al edificio alguna nueva función social, por ejemplo), se aportaron otras ventajas ligadas a la conservación de la actividad. Por ejemplo, la vida del hotel evitaba problemas de seguridad pública, botellones ruidosos y fiesteros en las noches playeras… elementos que los vecinos cercanos valoraban muy bien.

Cuidado, que no se puede negar tampoco que existan consecuencias negativas. Las mareas vivas son fuertes en el Cantábrico y la playa de Brazomar prácticamente desaparece con ellas. No es posible considerar que, en marea alta y con mareas vivas, la existencia del Miramar tenga un impacto despreciable en términos de espacio disponible… aunque para los vecinos, que saben que las mareas más vivas arrancan en septiembre y ya no es momento para baños, lo consideraran más bien una barrera de protección. 😉

Me disperso… 🙄

El caso es que la pelea por evitar un fin inevitable para el edificio o por que suceda en términos justos ha sido larga, enrevesada… y a veces ciertamente incomprensible. Demolición o no, Costas-Ministerio y el Ayuntamiento con criterios diferentes o cambiantes, el propietario a los tribunales por la acción de las administraciones y su impacto en el valor de expropiación…

No quiero entrar en el relato de los hechos porque no es el objeto del artículo de hoy, pero daría para una película o al menos un buen documental, se lo aseguro, tanto la gestión del final como algunos manejos que no parecen descartables del pasado… Además, tengo otra buena razón: yo soy casi un recién llegado a Castro (veraneo en la localidad desde que me casé) y seguro que cometo, si no he cometido ya en lo que llevo escrito, numerosas imprecisiones y hasta errores de bulto. Eso sí, solo por si tienen curiosidad, les enlazo algunas informaciones de interés:

A lo que importa…

Llevamos ya mucho tiempo conviviendo con un mamotreto que se deteriora a ojos vista, varias veces tapiado tras casos de vandalismo, con protecciones para viandantes y bañistas cambiantes y a veces estrambóticas…: éste y no otro es el motivo de este post. Porque las responsabilidades sobre el derribo están ya hace tiempo SOLO en manos de lo público y, por lo tanto, me considero en el derecho de pedir… y hasta exigir responsabilidad.

Las siguientes imágenes están tomadas hace unos días. Éste es el mismísimo centro de la mejor playa (sobre su paseo marítimo) de una población que vive en gran medida del turismo y del consumo de los veraneantes:

Quizá no les parezca tan exagerado, quizá piensen que no es tan extraordinario para un edificio que está a la espera de demolición… pero igual matizan su opinión si añaden a su juicio que lleva así, por lo menos… ¡¡¡4 años!!!

¿Se imaginan cómo actuarían las administraciones públicas (aka “la autoridad”)… si esta guarrada de cuatro añazos en el corazón de uno de los huevos de oro de la oferta turística fuera responsabilidad de un particular?

Pues no tengo mucho más que decir.

Solo termino con dos imágenes de contraste y un reto. Las imágenes corresponden a dos fotografías del Miramar, en su entorno, una en los años 60 y otra 50 años más tarde. El reto es que alguno me explique, racionalmente y a pesar de todo lo dicho, por qué, hoy en día… el edificio que sobra es precisamente el del Miramar. 😉 😀 😀 😀

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo inversor

De la misma manera que ser Venture Client es, para una empresa consolidada, algo bien diferente en su posición frente a una startup a lo que sería una mera relación cliente-proveedor, invertir en ella tiene también sus particularidades respecto de cualquier adquisición, total o parcial, de otra empresa.

Ya advertimos, estimados lectores, que en la relación entre una empresa consolidada y una startup, la primer podía adoptar dos roles bien diferentes: el de Venture Client y el de inversor. Lo primero que caracteriza al modo inversor es que el “matrimonio” empresa-startup busca ser duradero, aunque luego no resulte sencillo que sea para siempre… Como la vida misma.

Ya quedó claro que para una empresa consolidada, trabajar con startups implica abrazar un proceso de innovación abierta. Pues bien, invertir en ellas no deja de serlo, como verán a continuación.

Tres son los propósitos que pueden guiar la inyección de capital de una empresa en una startup:

  1. Hacerse con competencias clave que hoy no tiene, lo que implica acelerar su capacidad de innovación.
  2. Añadir nuevos negocios a su cartera.
  3. Buscar un alto rendimiento financiero a través de una fuerte revalorización en el tiempo de la inversión realizada.

En el primero de los casos, lo que busca es incorporar de forma inmediata nuevas competencias core, de forma que le permita poder disponer de ellas para sus propósitos. Normalmente esto le lleva a invertir, al menos de forma minoritaria, para asumir una posición de control… que si no se identifican errores, deriva en numerosas ocasiones en un proceso de adquisición e integración del equipo promotor (o sus figuras clave) en la estructura y los retos del comprador, lo que tiene implicaciones fuertes para la startup, pues al menos implicará orientaciones o restricciones para el pivotado de su modelo de negocio… y puede llegar a significar su desaparición.

Aunque tiene por qué ser así, el propósito original de la startup y su modelo de negocio, en este caso, pueden incluso ser algo irrelevante y diluirse tras la absorción, pues su utilidad era básicamente la de servir de cimiento o de catalizador para la creación de nuevo valor.

El segundo propósito es abiertamente la diversificación. Se trata de hacer una toma de posición en el capital de la startup con el objetivo finalista de hacerse con la sociedad e integrarla como parte de su proyecto empresarial.

O eso… o adquirirla. Directamente.

En cualquier caso, conviene no perder de vista que el futuro de la startup puede ser muy diverso… y no siempre pleno de éxito en el sentido que le gustaría al comprador. En efecto, dependiendo de cómo se dibuje su futuro suelen aparecer efectos colaterales que es necesario considerar. Veamos un par de escenarios:

  • La empresa compradora dedica la totalidad o la mayoría de la actividad de la startup a proyectos propios. Este modelo presenta algunas ventajas, como el hecho de que el crecimiento o la rentabilidad de la startup como tal pierda su carácter crítico en beneficio de un objetivo mayor. Además, no necesita seguir abriendo hueco en un mercado competitivo y hostil, porque su cartera de proyectos está muy llena (o totalmente llena) solo con las necesidades ahora internas. Sin embargo, también tiene serias debilidades: la ausencia de esa tensión de supervivencia, el alejamiento de la respiración de cada día del mercado y la seguridad de futuro, hace que muchas veces la adquisición sea un certificado de defunción del carácter emprendedor e innovador de la startup original, que su capacidad de disrumpir mercados se vea seriamente comprometida y que en breve plazo acabe diluida en la cultura dominante de la empresa matriz, en especial si no se conserva como estructura jurídica independiente (como sociedad participada), sino que es literalmente absorbida por la parte compradora.
  • En distintos grados, pero la startup conserva su carácter independiente, aunque parte de su cartera quede cautiva de las necesidades de la sociedad matriz. Este modelo, si obliga a la startup a seguir construyéndose un mercado y un modelo de negocio rentable por sí mismo, resulta muy interesante porque conserva el hambre de emprender, la invitación a iterar y pivotar y la apuesta por la validación permanente de cada aprendizaje cara al mercado… y al mismo tiempo responde a un alineamiento en general visible con la estrategia de la empresa matriz, a poco que se hayan hecho las cosas bien. Sin embargo, esto convierte a la empresa compradora en un Venture Builder a poco que las dificultades surjan y el peso de imprevistas inyecciones de capital se reproduzca en un periodo de tiempo que nunca parece demasiado corto… En este modo, en que el destino finalista de la startup puede ser su reconversión en una unidad de negocio integrada, la inversión inicial es mucho menor que en el modo anterior, pero la incertidumbre que se asume es claramente más alta.

El tercer y último propósito que puede guiar la inversión es el de naturaleza más especulativa. Se trata de invertir en una startup con la idea de, tras un periodo limitado de desarrollo y crecimiento, pueda acometerse un proceso de desinversión con alto rendimiento financiero. Vamos, que consiste en ejercer desde la empresa como un Venture Capital, lo que a veces ocurre de forma literal, pues se crean y dotan herramientas corporativas de inversión de tipo capital riesgo, específicamente con ese fin. En todo caso… “luego ya veré qué hago”.

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Las recomendaciones que pueden encontrar en la red sobre qué modelo usar para invertir y en qué momento… son infinitas… y prácticamente coincidentes. Les dejo una con ya algunos años del IESE para mVenturesBcn (hoy The Collider), que me parece significativa… pero hay muchas más.

Una última anotación: no se obsesionen con acertar con cuál debe ser el modelo adecuado para su empresa… Lo normal es que también en esto vayan construyendo su propio modelo, equilibrando más o menos diferentes estrategias de inversión en startups, en función de sus necesidades en el momento, de su capacidad de inversión y de riesgo, de las limitaciones con que estén forzados a convivir y de las oportunidades que surjan.

Y no se olviden… para empezar, hay que entender lo que se está haciendo… y para entender es imprescindible empezar. Una startup no es una empresa como la suya. 😉

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo Venture Client

En el artículo anterior reflexionaba sobre qué sentido tiene y qué propósito puede guiar la relación entre una startup y una empresa consolidada y para ello identificaba dos roles que la segunda puede asumir en ese “matrimonio”: el de cliente y el de inversor.

Hoy toca ahondar en el primero de ellos. En efecto, una startup necesita clientes como el comer, saber si el producto que ha construido tiene un mercado receptivo, si responde de verdad a necesidades insuficientemente cubiertas, si las cubre mediante la manera en que pretende resolverlas… y si alguien está dispuesto a pagar por ello, cuánto y en qué medida. O en su defecto, saber hacia dónde reorientar su trabajo.

A cambio de entregar todo ese feedback a una startup, una empresa consolidada recibe dosis concentradas de innovación a un coste reducido, con productos o servicios nacidos del pensamiento lateral de terceros y desarrollados mediante tecnología que no domina y recursos de los que no dispone… y a una gran velocidad.

Ese “matrimonio de conveniencia” tiene un modelo de relación que me resulta especialmente atractivo: el Venture Client.

El concepto fue acuñado por BMW a través de una iniciativa denominada BMW Startup Garage, auspiciada por Gregor Gimmy como alma mater. El propio Gregor Gimmy lo explica en varios artículos y la misma página del BMW Startup Garage es muy ilustrativa al respecto.

Por resumirlo, en palabras adaptadas del propio Gimmy, para una empresa consolidada consiste en lo siguiente:

  • Un modelo Venture Client es un modelo relacional en el que nos convertimos en clientes de una startup cuando aún es una “aventura” hacerlo:
    • Seleccionamos nuevas startups interesantes y nos comprometemos a comprar una versión temprana e incluso prototipos de sus productos y, para fomentar una rápida adopción, la tecnología adquirida se aplica de forma inmediata por las unidades de negocio en un producto o proceso real.
    • Las startups nos deben proporcionar tecnologías clave que nos permitan lograr objetivos de innovación estratégica rápidamente.
    • Tener una relación con nosotros como cliente en una etapa temprana y trabajar junto con nuestros ingenieros se han demostrado algo esencial para el éxito.
  • Un elemento extremadamente importante del modelo Venture Client es hacer que las startups trabajen en un proyecto real y pagado directamente por la unidad de negocio.
  • En la mayoría de los casos no se trata solo de tener la idea. Se trata sobre todo de la capacidad de ejecución, que depende significativamente de los recursos que uno puede asignar a una idea.
  • Un aspecto crucial es encontrar y atraer a las startups adecuadas para trabajar.

Para poner en marcha operativamente este modelo, BMW fue capaz de asumir cambios en sus protocolos de funcionamiento interno que hubieran sido impensables hace muy pocos años… aun considerando que haya sido solo con carácter de excepción para ello. Por ejemplo:

  • Se abre una vía de escape de los procesos de homologación de productos y de proveedores y de los de desarrollo tecnológico y de producto, pues sólo así es posible:
    • Comprar un producto cuando aún la tecnología o el propio producto no están maduros y entregar un código de proveedor a la startup para ello.
    • Introducir en la Ingeniería un proceso no planificado (aunque sí facilitado por unos requisitos previos que se le fijan a la startup para satisfacer antes de empezar) para conseguir, en un periodo que oscila tan solo entre 4 y 12 semanas, la integración de la solución aportada por la startup en los vehículos BMW para su validación.
  • Se abre una vía de co-desarrollo tecnológico posterior orientada a la industrialización, entre un gigante como BMW y una minúscula startup (algo fuera del alcance de nadie de esa dimensión, hasta entonces), que incluye las relaciones con proveedores establecidos de BMW como potenciales partners industriales, por ejemplo.

Hoy es un modelo integrado en los marcos de Corporate Venturing que se le pueden plantear a una empresa (ver los esquemas conceptuales del IESE, de Byld, de Cink… y aplicaciones reales como la de Perseo-Iberdrola), pero aunque parece una idea simple de implantar… han de tener cuidado con ella:

  • Cortocircuitar los procesos de una empresa no es nada sencillo, porque genera amenazas implícitas a lo que muchos consideran razonable en la gestión de riesgos.
  • Ponerlo en marcha implica trabajar en ello con recursos dedicados y perspectiva estratégica, definir un alineamiento con los objetivos corporativos y diseñar los procesos propios del modelo.
  • Convertirlo en éxito implica ser capaz de conseguir el compromiso activo de las unidades organizativas implicadas y, en definitiva, del negocio.

Pero sobre todo y como les adelantaba más arriba… ser Venture Client de una startup significa entender la posición en la que su empresa consolidada se coloca frente a ella, asumir que ese “matrimonio de conveniencia” no les da “derecho de pernada.

Por si acaso, conviene que tengan muy claro lo siguiente:

  • Si su empresa es Venture Client, no es inversionista, sino cliente.
  • Eso sí, tienen derecho a comprar el primer producto de la startup con la que trabajen, convirtiéndose en la primera en adoptarlo como recompensa.
  • Aunque pueda haber una alta alineación estratégica, su empresa no puede tener ninguna influencia o participación en ninguna decisión estratégica sobre cómo se construya o desarrolle la startup.
  • Si a su empresa quiere acelerar la innovación, es comprensible que le interese tener la mayor cantidad posible de startups en este modelo, pero su expectativa debe centrarse en el derecho a comprar el primer producto en cada caso. Cualquier otra cosa que lo desborde exige empezar a hablar… de “matrimonio por amor”. 😉

Y de eso, hablaremos en el siguiente artículo. 🙂

Hoy solo tocaba saber… si les apetece hacer de Venture Client. ¿Lo son? ¿Lo han sido? Sus experiencias, si gustan de compartirlas, solo un poco más abajo…

 

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup

Una startup no es una empresa. Bueno… para el derecho civil, laboral y mercantil quizá sí lo sea, pero esta realidad confunde, con demasiada frecuencia, a quienes se acercan desde la empresa consolidada a trabajar con una startup, sobre todo en el terreno de las expectativas y de los propósitos relacionales.

En general, una empresa es “una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de la sociedad, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones” (Wikipedia).

Sin embargo, en una definición de Eric Ries que a mí me gusta bastante…

El subrayado de las negritas es mío y resalta tres aspectos que conviene no perder de vista:

  • Parte de definirla como “institución humana” y no empresa, aunque solo sea para distinguir. 😉
  • Su propósito es “crear un nuevo producto o servicio”, no satisfacer necesidades de la sociedad y obtener un beneficio con ello. “Crear” y “nuevo” son dos palabras clave. 💡
  • Su propósito se asume en condiciones de “extrema incertidumbre”: no sabe cuánto va a durar ni realmente qué acabará haciendo (o cómo). ❓

Una startup no existe para hacer cosas, ganar dinero o servir a los clientes, sino para aprender a construir un negocio sostenible y construirlo, aprendizaje que intenta validar mediante la ejecución de experimentos que le permitan probar cada elemento de su visión.

La actividad fundamental de una startup es (1) convertir las ideas en productos, (2) medir cómo responden los clientes y luego (3) aprender a pivotar o perseverar… y todos sus procesos de trabajo deben estar orientados a acelerar ese circuito de retroalimentación.

Las preguntas que se hace una empresa y las que se hace una startup son de naturaleza radicalmente diferente… y las bases desde las que se las pregunta también:

Así que llegados a este punto, si la ambición, el propósito y los objetivos de una startup no son de la misma naturaleza que los de una empresa consolidada, ni sus actividades y formas de trabajo tampoco… ¿qué sentido, qué propósito debería tener la relación entre ambas, si pudiera tenerlo? ¿Cuáles serían los modelos organizacionales sobre los que debería sustentarse?

Pues déjenme empezar, mis estimados lectores, por un postulado que considero básico: la principal razón por la que una empresa consolidada debería trabajar con una startup es INNOVAR. La startup puede ofrecer a la empresa:

  • una visión de las cosas alejada de los tópicos o de los estándares de un sector,
  • competencias y tecnología que no forman parte del core business de la consolidada,
  • recursos dedicados y especializados que en las empresas tradicionales no suelen abundar (suponiendo que existan).

Dicho de una manera más sintética y gráfica, trabajar con startups implica abrazar la innovación abierta.

Con una frase como la anterior, tienta pensar enseguida en centros tecnológicos o unidades de I+D+i empresariales, pero… nada más lejos de ello. Trabajar con una startup puede inyectar innovación en prácticamente todo lo que hace una empresa:

  • En Compras, para establecer modelos predictivos de evolución de mercados para compra de materias primas o energía…
  • En Recursos Humanos, para construir soluciones de adiestramiento, integración de realidad virtual en los procesos de formación…
  • En Comercial, para definir modelos predictivos de mercado, inteligencia competitiva, growth hacking
  • En Financiero, para avanzar hacia el data storytelling o usar visualizadores sobre realidad virtual o aumentada…
  • En Fabricación, para todo lo que suene a industria 4.0 (aditiva, realidad virtual y aumentada, predicción de comportamientos, cero defectos…)
  • En Mantenimiento, para gestionar en base a modelos predictivos de avería para máquinas, monitorización sobre realidad aumentada…
  • En Ingeniería, para acelerar soluciones de simulación de procesos y fábrica virtual, automatización inteligente, interacción hombre-máquina…

Cierto que para casi todo lo anterior hay alternativas a través de empresas de ingeniería, consultoría y otros servicios empresariales, pero la clave de hacerlo trabajando con una startup es la VELOCIDAD. Quien se haya dado el gusto de dejar entrar a una startup en un reto de su empresa… seguro que no necesita mayor explicación.

Y a cambio…

A cambio, lo que necesita de una compañía consolidada es fundamentalmente que funcione con uno de los dos siguientes roles:

  • Cliente (siempre).
  • Inversor (si toca y en el momento en que es necesario).

Las relaciones entre ambas organizaciones vienen muy condicionadas por el hecho de si la empresa juega el papel de cliente o de inversor… y por eso los dos siguientes posts, que configurarán junto a éste una pequeña trilogía, tratarán sobre ambos enfoques y sobre una forma particular de entenderlos:

  • Sobre la relación empresa – startup, modelo venture client.
  • Sobre la relación empresa – startup, modelo inversor.

Ya… que les he sorprendido con un post breve…

A veces pasa. 😉

 

Reflexiones: “Sociedad 5.0”, la sociedad que debe venir

Ha sido mi más frecuente compañera de reflexiones, una vez más, la que me ha puesto sobre la pista de la idea de “Sociedad 5.0“.

Buscar en Google así, entre comillas y en castellano, devuelve unos míseros 5.320 resultados… lo que permite enseguida identificar que lo más antiguo es de apenas tres años (una reseña de la presentación que de una idea aún difusa hizo Hiroaki Nakanishi, CEO de Hitachi, en el Foro de Davos de enero de 2016)… y lo siguiente es casi una nota de Euronews de 2017 (mencionando la presentación de la iniciativa, ya con más forma y en el CeBIT de Hannover, por parte del primer ministro nipón, Shinzō Abe), pero como una más de las docenas de reseñas que resumían la que entonces se consideraba la mayor feria tecnológica del mundo… y que solo dos años después ya no lo es (otro gran signo de los tiempos).

Aunque notable, no crean que en inglés el cambio es espectacular: “society 5.0” solo devuelve un escaso medio millón de referencias… lo que explicaría por qué, nada menos que año y medio después de haber sido formulada por el Gobierno de Japón en un simple paper que traducido ocupa 18 páginas (un informe sobre el 5º Plan Básico e Ciencia y Tecnología del país), su primer ministro aún viene a Europa a presentarla.

Entre nosotros, como se puede suponer de los datos anteriores, no ha suscitado casi atención. Entre las administraciones públicas, lamentablemente ocupadas en otros menesteres más ruidosos que efectivos, solo he identificado una cierta iniciativa en el Gobierno Vasco… y reciente.

Pero es muy interesante, o a mí me lo parece, al menos. Frente a la todopoderosa idea de industria 4.0 desplegada desde el gobierno alemán, o la más desconocida pero impresionante “Made in China 2025” (que merece un post en sí mismo… o más), Japón ha decidido concentrar sus esfuerzos, como no podía ser de otra manera, en una visión más holística de la tecnología, interpretada para afrontar los enormes retos sociales que la aceleración de los cambios tecnológicos va a provocar sobre sociedades con problemas de futuro que en Japón son particularmente acuciantes.

El artículo que antes ya enlazaba hace una buena síntesis del concepto. Las tres metas que se marca Japón, añadiendo a los objetivos industriales el de lograr una sociedad que maximice los beneficios sociales, fusionando los mundos digitales y físicos para conseguir un mayor bienestar social, son:

  1. Proporcionar la cantidad necesaria de productos y servicios para la gente necesitada cuando lo necesite.
  2. Responder a varias necesidades sociales de modo que todo el mundo pueda recibir servicios de alta calidad.
  3. Proporcionar una vida activa y confortable.

Todo ello para todas las edades, géneros, regiones y lenguas (a las que plantea hacer las necesarias concesiones específicas), a través de innovación abierta, creación colaborativa y plataformas de servicios.

La referencia al CeBIT que hacía Euronews ponía el foco en algunas traducciones prácticas de la idea desde la tecnología… pero el artículo indispensable, al que he llegado a través de mi compañera, es del Real Instituto Elcano. Si se han interesado por este tema, tienen que leerlo, aunque les exija unos minutos más de dedicación que lo habitual en la red.

Como ya adelantaba hace unos años Michel Porter a los propios empresarios nipones, o entre nosotros postulaba Alfons Cornella, Japón ha entendido que el futuro de nuestras sociedades va a estar condicionado por cómo seamos capaces de combinar la inteligencia artificial con productos inteligentes y conectados.

Insisto en la recomendación de leer el artículo del Instituto Elcano, pero recojo a continuación algunas de sus ideas a modo de síntesis.

El país afronta con singular intensidad fenómenos como el envejecimiento o la muy reducida natalidad, lo que sumado a su “sumamente restrictiva política de inmigración” (un factor allí realmente cultural), hace ya que sea difícil encontrar personas para el trabajo en campos que consideran cruciales, como la inteligencia artificial, que frena los intentos de no perder el ritmo de China o USA, países que ven cada vez más lejanos en campos como la fabricación avanzada o la simple digitalización de las PYMEs.

Su apuesta es “una sociedad centrada en lo humano que equilibre el progreso económico con la resolución de problemas sociales mediante un sistema que integre de forma avanzada el ciberespacio y el espacio físico”. Por eso, la inteligencia artificial es clave… y por eso la ciberseguridad concita una enorme atención.

La iniciativa japonesa, que apunta a una sociedad superinteligente, señala cinco “muros” a derribar:

  1. Los Ministerios y Agencias públicas, para lo que se necesita una “formulación de estrategias nacionales y la integración del sistema de promoción gubernamental”.
  2. El sistema jurídico, con reformas regulatorias y digitalización administrativa.
  3. Las tecnologías, para formar unos “cimientos de conocimiento”.
  4. Los recursos humanos, con una reforma educativa, alfabetización en tecnologías de la información y especialización en capacitaciones (skills) digitales avanzadas y especialmente en AI.
  5. La aceptación social, con un consenso social y un examen de las implicaciones sociales y éticas.

La “sociedad 5.0” no es un programa concreto, no está dotado con un presupuesto específico y no dispone de una agencia ad hoc para su impulso, pero sí enmarca otras iniciativas derivadas, presupuestariamente bien dotadas y sí estructuradas, entre las que destaca el programa de Promoción a la Innovación Estratégica (SIP) o singularmente la Estrategia de Inteligencia Artificial de inminente aprobación, con una aproximación público-privada en la que Japón ha mirado a Europa.

Es curioso ver cómo por ejemplo, el SIP ha cambiado prioridades en dos programas consecutivos. Qué prioridades se diluyen (rojo) y cuáles surgen (azul), sin olvidar algunos relevantes matices entre las que se conservan…

El país pretende lograr la libertad para perseguir diferentes estilos de vida y contribuciones a la sociedad, con seis “liberaciones” con un fuerte contenido sociológico:

  • de centrarse en la eficiencia, con una sociedad en la que se crea valor; (¡en Japón! :-O )
  • de la supresión de la individualidad;
  • de la disparidad;
  • de la ansiedad;
  • y de los límites de recursos y medioambientales.

Voy a estar muy atento a todo lo que vaya sucediendo alrededor de este concepto.

Como en todo lo relacionado con Japón, no es necesaria una colección de significados concretos para interpretar un guión intangible. Irá despacio, muy probablemente, porque pretende crear, no prever, pero creo por ello que la iniciativa tiene el potencial de dibujar y viabilizar la convivencia de nuestras sociedades avanzadas, al mismo tiempo cómodas, envejecidas y longevas, para los próximos 100 años.

Les dejo para terminar algunos vídeos explicativos del concepto.

Pero créanme… no van a notar tan clara la diferencia. Para nosotros no siempre es fácil captar que, si Toyota decide un día transformarse de fabricante de automóviles en proveedor de movilidad (como han hecho, incluso antes, los restantes constructores), le resulte natural que eso incluya la movilidad de las personas ciegas. Así que… nada como el texto. 😉