Reflexiones

Reflexiones: ética y negocio

Retribuir al accionista” es una de las máximas que aparece en letras de oro en la descripción clásica de la función de una compañía. Cierto es que las mismas teorías clásicas reconocen en su mayoría y al mismo tiempo la “función social de la empresa” (basada en la creación de riqueza y de empleo que genera su actividad, directa e indirectamente, en el entorno en el que opera), aunque sea como consecuencia derivada de la misma y no como propósito original.

Sin embargo, hace ya tiempo que ambas funciones se han quedado muy cortas para lo que la vida económica y social de las sociedades contemporáneas están dispuestas a tolerar… o, como veremos en los siguientes párrafos (si me acompañan con su lectura, queridos lectores), al menos en un número importante y creciente de ocasiones.

Hoy nadie pone en duda que el profundo progreso de la globalización de los mercados (cuyo efecto más positivo ha sido la reducción de los niveles de pobreza en el planeta), ha hecho que algunas de las consecuencias indeseables que también ha generado, como la desigualdad, la explotación o la corrupción, se enfrenten a un mundo donde el conocimiento y la información, formal o informal, veraz o tergiversada, también fluyen de manera planetaria. No es pues posible ya vivir con los ojos cerrados: los flujos de información distribuida abren grietas en los esquemas clásicos de función empresarial, a poco que se descuiden sus responsables.

Nadie, desde un plano teórico al menos, cuestiona que la retribución al accionista, lícita como contraprestación al riesgo a que somete a su patrimonio, solo puede ser (al contrario que desde el concepto anterior) una derivada de otros propósitos que primero se identificaron con aportar valor para el mercado (“el cliente es el rey”), luego con aportar valor social (“responsabilidad social corporativa”) y en la actualidad también aportar valor para la persona empleada (del “capitalismo emocional” a la “guerra por el talento”).

Es de ahí de donde nace, en definitiva, el trinomio de sostenibilidad económica, social y medioambiental que define hoy cualquier modelo de gestión sostenible.

Pero lo que diferencia la época actual de la inmediata precedente no es un territorio de conceptos… sino de juicios. Hablo de esos flujos de información distribuida que generan un juicio social que acaba impregnando (en el lado bueno) o impregnado (en el malo) por la política, los mercados y hasta los emergentes movimientos sociales de empoderamiento ciudadano, contaminados a su vez y con frecuencia por los anteriores en un tótum revolútum en el que es francamente difícil discernir, con demasiada frecuencia, dónde está la paja y dónde el grano.

Lo que es importante entender es que este escenario es un hecho que nos acompañará al menos durante un buen puñado de años y que descuidarlo puede tener consecuencias catastróficas para un negocio.

Así que tengan cuidado si tienen algo que ocultar: las paredes oyen más que nunca, los ojos se multiplican sin ser vistos y las posibilidades de difusión… son casi incontrolables.

Internet lo ha cambiado todo.

XXX-LEAKS, XXX-GATE, FILTRACIONES…

El escándalo por filtraciones intencionadas de secretos o de informaciones reservadas es un fenómeno ya muy viejo, con casos de impacto socio-político relevante cuyos protagonistas (delatores o “whistleblowers”) la Wikipedia registra en una tabla que comienza en el siglo XVIII (salvando la pintoresca referencia a Fray Bartolomé de las Casas de 1515 🙂 ).

Si se analiza la evolución histórica y en especial la más reciente, es fácil observar cómo los casos de fugas de información se han ido “democratizando”, pasando desde los secretos de estado a manipulaciones fraudulentas de capitales en el mundo financiero, sobornos, manipulaciones y comisiones ilegales en empresas, ocultamiento de patrimonios personales… y hasta contratos ligados al fútbol o actividades de la vida privada de millones de personas.

Pero hay otras lecturas que pueden hacerse de la evolución histórica, al margen del impacto mediático de casos como el Wikileaks de Manning, el de los documentos sobre espionaje de la NSA de Snowden, o el del HSBC de la lista Falciani.

Internet ha provocado en los últimos años un incremento brutal de las fugas de información: al mismo tiempo que la información digitalizada se almacena en volúmenes que crecen exponencialmente, la posibilidad de filtrar grandes masas de información crece igualmente y en la misma proporción. Todo depende de que haya un individuo capaz y comprometido con la fuga de información, por la razón que sea, para que los secretos queden al descubierto. Pues bien… la gráfica que se muestra a continuación refleja los casos de “delatores” que la Wikipedia tiene registrados en la tabla antes mencionada desde el año 1965… ¿Notan el crecimiento exponencial que se había empezado a producir hasta el año 2012? ¿Y no les llama la atención la drástica caída hasta 2016?

Los estados y los núcleos de poder reaccionaron en 2010 tras el Cablegate de Wikileaks persiguiendo con fiereza a los responsables personales de la filtración (Edward Manning) o de la difusión de la información (Julian Assange), hecho que tuvo un segundo gran episodio en la publicación de documentos que sobre sistemas de espionaje masivo de ciudadanos por parte de la NSA protagonizó Edward Snowden en 2013.

¿Qué ocurrió a continuación?

Pues que 3 años después volvió a aparecer otra filtración masiva, la mayor conocida en la historia, centrada en documentos mercantiles que afloraban prácticas fraudulentas (o cuando menos poco moralizantes fiscalmente hablando) de innumerables personajes públicos en todo el mundo: los Panamá Papers. Pero en esta ocasión… ¿alguien sabe quién fue el whistleblower de los Papeles de Panamá? ¿Nadie?

El crecimiento estadístico de los delatores detectados se ha quebrado… pero el volumen de información aflorado no.

Hay cosas… que ya no se van a poder detener.

ESTÁ EN LA NATURALEZA…

Es necesario huir del maniqueísmo de pensar en términos de “teorías conspiranoicas” para todo lo que sucede, de la existencia de un oculto “poder maligno”, de considerar que “los poderosos” son una casta cerrada y ajena a nosotros, conformada por extracción de la sociedad de quienes heredan el germen del mal. Las estadísticas muestran tozudamente que esas castas heredables existen, pero son una auténtica minoría entre los que ostentan poder… cada vez más. El poder “se rellena” en gran medida, generación tras generación, por personas “normales” cuyas vidas transcurren orientadas a alcanzarlo, pero que muchas veces no nacen con esa intención, vidas que en un determinado momento de su existencia se consideran responsables del futuro de sus conciudadanos, e incluso de salvar al mundo erradicando lo que consideran (y a veces acertadamente, no lo olvidemos) el ejercicio del mal.

Y cuando un ser humano se considera a sí mismo responsable de “salvar” a los demás… el relativismo echa raíces, la ambición ciega y el ego se demuestra insaciable en el camino a la gloria, personal o social.

Volviendo la mirada hacia la empresa, no es posible negar que se encuentran razones para el desalineamiento de la acción empresarial y los valores ligados a comportamientos éticos:

  • La naturaleza de la función directiva – Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.
  • La inercia en los procesos de decisión – Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.
  • Una cultura empresarial poco sensible – Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.
  • La racionalización de las conductas – Mensajes como “siempre se ha hecho así” o “si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores” justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.
  • Procesos de socialización – “Así se trabaja en esta casa” o “debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros” son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.
  • Los valores predominantes en la sociedad – Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

El problema de “caer en el barro” es que las consecuencias positivas de una acción no ética se observan con rapidez (se adoptan justificadas en razones como las anteriores, pero siempre con un propósito definido)… pero el impacto real sobre la compañía y sus dirigentes de las potenciales consecuencias negativas NUNCA se interioriza hasta que ocurre, mucho más tarde.

CASOS PARA TODOS…

En el mundo económico, el recuerdo más sangrante y dramático que seguro tendrán grabado a fuego es el de la caída en 2008 de Lehman Brothers, el banco americano de inversión, fruto de un descalabro del mercado inmobiliario derrumbado sobre la vergonzosa práctica de las hipotecas subprime, a su vez esparcidas por todo el mundo. Aún no nos hemos recuperado en el planeta del desastre que provocó todo aquello… y no sé ni si habrá aún consecuencias colaterales que perduren en la política y en la sociedad… ni si habremos aprendido algo.

La connivencia de grandes empresas con la política ofrece casos como el de la petrolera brasileña Petrobras, inmersa en un escándalo de sobornos por adjudicaciones que terminaros por financiar al partido en el gobierno, a sus campañas electorales y a muchos responsables públicos… y que derivó finalmente en una pérdida del 70% de su capitalización bursátil, más adelante en la destitución indirecta de Dilma Rousseff, presidenta del país… y ya veremos en qué más aún.

Éste de la corrupción política, con comisiones por adjudicaciones a empresas mediante, es un territorio abonado en muchos países, como saben… y de todo color político. En España, baste recordar el reciente asunto del Canal de Isabel II (que está suponiendo el desmembramiento de todo su entramado internacional), los casos de financiación irregular de PP, PSOE o CIU (GürtelBárcenas, Púnica, Filesa, ERE, Palau…), u otros más diversos que pueden ir desde la comercialización para consumo humano de aceite de colza desnaturalizado, hasta los casos de las torres KIO, Rumasa, Banesto, Gran Tibidabo, RoldánPaesa, Forcem, Fórum, Gescartera, ITV, etc., etc., etc.

Aparentemente, casi siempre hay empresas aportando comisiones jugosas a cambio de favores y contratos públicos, pero sin embargo, en nuestro entorno y sin saber muy bien por qué, el juicio social cae más sobre los políticos que sobre los empresarios… por ahora.

Porque “cuando las barbas de tu vecino veas pelar…”

¿Se acuerdan de Enron, el gigante norteamericano de la energía? Su desplome y quiebra tras destaparse sus sobornos y la manipulación de su contabilidad llevaron al desempleo a decenas de miles de trabajadores y a la pérdida de miles de millones de dólares a sus accionistas. ¿Y qué me dicen de Arthur Andersen, en aquel momento una de las firmas de consultoría de mayor dimensión y prestigio del mundo, desaparecida en menos de un año al verse arrastrada por la corriente de Enron, por connivencia y ocultación de sus estados financieros?

Famoso es también el caso de Siemens en Grecia, donde se dilucida un posible soborno de docenas de millones de euros a cambio de la obtención del contrato de digitalización de la red telefónica del país y donde hay varios responsables alemanes encausados, en un estado donde el soborno a un alto funcionario público está penado con cadena perpetua. Claro que eso no es nada comparado con los 12.000 ciudadanos de Arabia Saudí identificados en la filtración de datos de Ashley Madison, que desvela un comportamiento (el adulterio) que ese país castiga con la pena de muerte… pero no está mal eso de la cadena perpetua, ¿no creen? Una broma.

Podemos seguir, con casos más grandes y más pequeños… Como con el escándalo de utilización de carne en mal estado por parte de McDonald’s en China en 2014, que redujo sus ventas mundiales en un 4% en el mes posterior, con la reducción de casi 70.000 millones de ventas de Nestlé en 2015 tras la detección de plomo en sus fideos Maggi, con la dimisión del presidente de Toshiba y el despido (por ajuste de supervivencia) de más de 7.000 de sus empleados tras descubrirse ocultaciones contables, con la reducción a la mitad de los pedidos domésticos en Japón de los vehículos de Mitsubishi hace solo un año por la manipulación de pruebas de la eficiencia de la combustión, que finalmente acabó con su absorción por la alianza Renault-Nissan…

Para terminar, Volkswagen como paradigma: la instalación de un software ilegal para engañar durante las mediciones de gases contaminantes en 11 millones de vehículos diésel en todo el mundo, detectado en USA en 2016, obligó a la compañía alemana a pagar pagar 17.500 millones de dólares como compensación a los propietarios de los vehículos afectados y a los concesionarios (y una multa de 4.300 millones al Departamento de Justicia), condujo al achatarramiento más que probable de 325.000 vehículos devueltos por sus propietarios, e implicó la imputación penal de 6 ejecutivos de VW, además de la dimisión de su presidente. Y eso solo en Estados Unidos, donde a finales del año pasado la compañía anunció que renunciaba definitivamente a la venta de diésel, en un nicho de mercado del que poseía una cuota cercana al 70%.

El impacto en Europa del llamado Dieselgate está sin cuantificar… pero la sombra de la sospecha se ha extendido a otros fabricantes y el futuro de la tecnología diésel en el mundo es ciertamente sombrío, empujado en sentido contrario por la ola del vehículo eléctrico como tabla de salvación.

Eso sí… VW siguió siendo el primer fabricante del mundo. Como les decía, los comportamientos poco éticos en las empresas (y añadan aquí a multinacionales textiles o tecnológicas y la explotación infantil, por poner otro ejemplo) no acaban de tener consecuencias dramáticas en la reacción de los mercados de consumo europeos y de otras regiones del mundo, donde a pesar de las crecientes protestas sociales nadie parece estar dispuesto a castigarse a sí mismo… sobre todo si de esas situaciones se deriva una oportunidad de adquisición de un bien en condiciones ventajosas… 😦

PERO BASTA CON UNA PERSONA…

Es otro signo de los tiempos: una sola persona puede estropear el mejor escenario dibujado sobre malas prácticas.

No es solo una cuestión de los tristemente famosos Manning, Assange, Falciani o Snowden…

En el caso VW, el escándalo se destapó a raíz de un estudio realizado por la Universidad de West Virginia, financiado por la organización sin ánimo de lucro ICCT, realizado por un pequeño equipo de 4 personas (entre ellas, el ingeniero valenciano Vicente Franco).

Hay en el mundo muchas organizaciones de cuyo trabajo se pueden desprender consecuencias inesperadas… y son tantas… que su control es simplemente imposible.

Pero es que además hay personas que, como individuos, han optado por tener un comportamiento ético diferenciado del estándar de la sociedad a la que pertenecen, tras ser conscientes del poder o el privilegio al que pueden aspirar.

Hagamos un paréntesis…

¿Saben quién es Grigori Perelmán?

Es un matemático ruso que ha hecho contribuciones históricas a la geometría riemanniana y a la topología geométrica (¡por favor no me pregunten por ello…! 😛 ).

En particular, ha demostrado la “conjetura de geometrización de Thurston”, con lo que se ha logrado resolver la famosa “conjetura de Poincaré“, propuesta en 1904 y considerada una de las hipótesis matemáticas más importantes y difíciles de demostrar.

En agosto de 2006 se le otorgó la Medalla Fields (considerada el mayor honor que puede recibir un matemático) por “sus contribuciones a la geometría y sus ideas revolucionarias en la estructura analítica y geométrica del flujo de Ricci”. Sin embargo, él declinó tanto el premio como asistir al Congreso Internacional de Matemáticos.

El 18 de marzo de 2010, el Instituto de Matemáticas Clay anunció que Perelmán había cumplido con los criterios para recibir el primer premio de los problemas del milenio de un millón de dólares, por la resolución de la conjetura de Poincaré. Pero él, como en el caso anterior, rechazó también dicho premio y declaró: “No quiero estar expuesto como un animal en el zoológico. No soy un héroe de las matemáticas. Ni siquiera soy tan exitoso. Por eso no quiero que todo el mundo me esté mirando.”

¿Y saben quién es Moxie Marlinspike?

Pues un genio. Su batalla civil, empresarial e ideológica se sustenta en principios cuasi-anarquistas. De él (su nombre es un apodo), se dice que es el hacker más respetado y temido, un joven programador y empresario que se alza contra la monitorización del estado y que llamaría poderosamente la atención a primera vista en una reunión de grandes firmas, en mundo en el que todavía asoma el traje cruzado, la corbata del siglo pasado, un ministro y una “ristra de folletos” para recibir una subvención.

Whisper Systems es su respetadísima empresa en Silicon Valley, creada tras abandonar su responsabilidad sobre la seguridad de Twitter. Desde allí lanzó dos nuevas aplicaciones para dispositivos que usan Android (RedPhone y TextSecure), para impedir el espionaje incontrolado de las comunicaciones: “Los protocolos de Internet no fueron diseñados sobre un concepto de seguridad, así que hay mucho trabajo por hacer. No se trata de elegir entre usar Google y no preocuparse por la privacidad o dejar de usar el buscador. Tenemos que crear las posibilidades para que la gente use herramientas de seguridad”.

Rechazó hace tres años 1 millón de dólares anuales del Departamento de Estado por trabajar para ellos. En cambio, en 2016 fue quien cerró el cifrado de los mensajes de Whatsapp.

Hay gente así, en todo el mundo. Personas que pueden aflorar una información comprometida o desarrollar soluciones que incomoden a una gran empresa o al poder político, con consecuencias a veces difíciles de predecir.

Y no van a desaparecer.

Individuos como Gregori Perelmán o Moxie Marlinspike ha habido siempre. No es que las nuevas generaciones sean esencialmente diferentes… pero sí lo es su capacidad de empoderarse como individuos y de autoorganizarse colectiva y distribuidamente.

Tomen nota.

POR DÓNDE EMPEZAR…

Tal vez piensen que todo esto es privativo de las grandes multinacionales y de los grandes centros de poder… pero no, no es así. El riesgo de caer en estas prácticas afecta potencialmente y por igual a empresas de cualquier lugar, grandes, medianas y pequeñas, en momentos donde el fiel de la balanza se inclina muchas veces solo por una cuestión de oportunidad. Como en los procesos de corrupción política, nadie nace corrupto, sino que su camino vital le lleva ocasionalmente a lugares donde, quiera o no, se deberá enfrentar a decisiones que le situarán en el lado del bien o del mal.

Desde los manidos asuntos de aprovechamiento de activos de la empresa en que uno trabaja (desde llevarse folios a sacar fotocopias personales, pasando a temas mayores como el cobro injustificado de dietas, por poner algunos ejemplos de aprovechamiento personal), hasta los pagos en negro para solventar una reclamación en cliente, la entrega de regalos, comisiones o pequeños sobornos (a todos los niveles: desde un carretillero en una planta de producción del cliente para que mueva unos cestones que hay que seleccionar, hasta un responsable de relevo para que adapte el proceso para que se pueda procesar un material no conforme… o al pago de comisiones a un director de compras por la adjudicación de un pedido), o el eufemismo de algunos “gastos de representación” empleados en conseguir un contrato… las posibilidades que se abren para adoptar una posición ética o no ética en los negocios son numerosas.

Y recuerden que las presiones “utilitaristas” existirán.

Recuerden que los riesgos serán minusvalorados.

Pero recuerden también que, si se manifiestan… pueden ser demoledores.

Por eso, un primer paso es establecer una política de actuación clara y pública que identifique como no deseables determinados comportamientos internos que se consideren éticamente inadmisibles por parte de la empresa, incluyendo las consecuencias que se deriven de su incumplimiento.

Hablamos de un código ético.

Hace ya algunos años que algunas empresas, incluso, han empezado a exigir a sus proveedores la adopción pública de códigos éticos, preocupadas por que no solo en su actividad, sino en toda su cadena de suministro, no se produzcan comportamientos indeseados que puedan dañar su imagen pública y en definitiva su negocio.

Son instrumentos para promover la interiorización de valores organizativos y comunicar a todos los miembros de la empresa, e incluso a proveedores y subcontratas, el comportamiento que éstos han de seguir en sus relaciones con los diferentes grupos de interés de la compañía.

Pero no se equivoquen… un código ético no es una declaración de intenciones: adoptarlo puede derivar en implicaciones no cómodas en los sistemas de valoración, régimen disciplinario, compras, alianzas, captación de pedidos y muchos otros, que quizás haya que adaptar con seriedad y aplicar con firmeza.

Si quieren profundizar en los posibles contenidos de un código ético, les recomiendo una lectura detallada del documento elaborado por Silvia Ayuso y Jordi Garolera sobre “Códigos éticos en las empresas españolas, un análisis de su contenido” (editado por la Cátedra de Responsabilidad Social Corporativa de la Escuela Superior de Comercio Internacional, de la Universidad Pompeu Fabra), donde se estratifican datos de 2010 de numerosas empresas españolas y se comparan, además, con datos de 2002 de un grupo de contraste de empresas multinacionales.

En resumen, un código ético puede regular:

  • Las responsabilidades con los clientes (calidad, integridad, honestidad, confidencialidad…).
  • Las responsabilidades con accionistas (compromiso, transparencia, aumento de valor…).
  • Las responsabilidades con empleados (no discriminación, prevención de riesgos laborales, respeto…).
  • Las responsabilidades con proveedores (equidad, integridad, peticiones razonables…).
  • Las responsabilidades con la competencia (lealtad, respeto, libre mercado…).
  • Las responsabilidades con el medio ambiente (prevenir, restaurar, limitar, reducir la contaminación…).
  • Las responsabilidades con la sociedad (respeto de DD.HH., no trabajo infantil, imparcialidad política…).
  • El uso de fondos corporativos (no fraude, gastos injustificados o malversación de fondos…).
  • El uso de equipos corporativos (protección, conservación, uso apropiado…).
  • El uso de información corporativa (no uso de información privilegiada, no filtrar información confidencial…).
  • La relación con autoridades (no corrupción, soborno o conflictos de interés, no favoritismos…).
  • El uso del tiempo corporativo (no abuso privado de internet, no alcohol o drogas, no bajas injustificadas…).
  • El trato entre empleados (no discriminación ni favoritismo, no acoso sexual, no bullying…).

Desde hace ya unos años se habla de programas de Compliance, que añaden al contenido de los códigos de conducta el análisis y la protección frente a la responsabilidad penal, el compromiso de realizar informes de sostenibilidad según las recomendaciones del GRI o el respeto a la normativa legal interna y externa, entre otros aspectos.

Es además creciente la exigencia de algunos clientes de certificar partes del programa mediante auditorias de terceros. En el automóvil, por ejemplo, BMW, Volvo o Daimler caminan ya en esta dirección.

El mundo ha cambiado y urge ponerse a ello.

Esta vez, para bien.

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Reflexiones: SCRUM y 5M

Tenemos visiones parciales, incompletas, segregadas… Es inevitable.

Fue hace unas semanas.

A los alumnos de un grado en informática (es un ejemplo, pero es real) les enseñan ya metodologías ágiles e incluso cómo desencadenar un proceso de design thinking para afrontar un wicked problem, con toda su artillería metodológica… pero nadie les habla de cómo resolver un problema que probablemente tenga poco de wicked.

Y es que espero que nadie, a estas alturas, estimados lectores, se plantee siquiera que SCRUM pueda garantizar un camino de éxitos, exento de problemas y solo sujeto a un número incierto de iteraciones tras las cuales, sin duda alguna, aparecerá el santo grial…

Es más, las metodologías ágiles y el pensamiento de diseño están concebidos como un reto y no como un proceso de resolución de un problema, porque incluso cuando el problema es el origen de todo (algo extremadamente frecuente e incluso recomendable), el trabajo se centra en el reto de superarlo y no en corregirlo, independientemente de si se atacan las causas o no, mediante dosis masivas de observación, pensamiento lateral y experimentación.

El camino es diferente, gratificante, desafiante y motivador… pero no siempre resuelve un problema, sino que en muchas ocasiones elimina sus efectos o la necesidad de que éstos nos afecten o de que ni siquiera nos lo tengamos que plantear.

Y claro… a veces los problemas son tozudos y no quieren “dejarse desaparecer”, jejeje…

Un buen SCRUM trata de garantizar que se alcancen las funcionalidades requeridas y un buen diseño de UX se preocupa de satisfacer e incluso superar las expectativas del cliente… pero en cualquier caso, durante el desarrollo de un proyecto, en su implantación y posteriormente a su implantación, surgen problemas que muchas veces los equipos no saben cómo afrontar.

Y si han trabajado con proveedores recientemente en un marco SCRUM, estoy seguro de que entienden de qué les hablo.

¿Cómo han tratado de corregir sus proveedores un problema relacionado con la entrega de un producto con rendimientos insatisfactorios o claramente por debajo de lo esperado, a pesar de numerosas interacciones? ¿Cómo han abordado retrasos significativos que incluso han afectado el potencial de su negocio como cliente? ¿Cómo han gestionado el aprendizaje posterior y cómo se lo han comunicado?

Mira, lo hemos hecho mal… pero hemos aprendido. Nos vamos a hacer cargo de esta y esta otra manera y, además, te vamos a contar cómo hemos analizado los problemas, cuáles han sido las causas que creemos los han motivado y qué cambios vamos a introducir para que no nos vuelva a ocurrir“. ¿Recuerdan a algún proveedor que haya adoptado una iniciativa similar? ¿La han adoptado en sus propios equipos para con sus clientes? No, ¿verdad?

El mundo de los servicios de consultoría, ingeniería o diseño no está en general acostumbrado a este tipo de relación con sus clientes. Para un desarrollador de software, que su cliente haga de beta tester, o que incluso lo haga durante semanas y en correcciones sobre correcciones, entra dentro de lo que cabe esperar, dentro de lo que puede ser normal que pase.

Eso es un anatema en el mundo de la industria. Pecado mortal. Si haces algo así, estás fuera.

Y sin embargo, muchos de los problemas que surgen en el desarrollo de un proyecto de software no son diferentes a los problemas que surgen en cualquier otro orden de la vida, en cualquier otro tipo de negocio, tecnología o disciplina. O sea, que las metodologías clásicas de resolución de problemas (sí, incluidas las viejas y nuevas herramientas de calidad y calidad total) son perfectamente aplicables.

A los que ya hemos pasado de los 50, nadie nos enseñó en nuestras carreras cómo resolver un problema en una empresa. El conocimiento y las técnicas implicadas formaron parte del aprendizaje experimental que luego fuimos desarrollando en nuestras actividades profesionales, en función del sector o de la función que nos hubiera tocado en suerte. Entonces, la mejora continua, los conceptos lean o la calidad total no formaban parte de los estándares de aprendizaje y, aunque parezca mentira hoy, conformaban la cultura emergente… 😮

Lo alucinante es que, hoy en día, el poder de lo cool esconda muchas veces carencias que, en estos tiempos, es increíble que se permita permanezcan en el territorio de la ceguera cognitiva de un profesional. Como en el caso del grado en informática con el que abría el post, el adiestramiento en los procesos de resolución de problemas está universalmente al margen del aprendizaje académico, cuando en mi opinión debería formar parte de una cultura generalizada de estar en el mercado de trabajo. Su transversalidad es absoluta.

Incluso si adoptamos SCRUM como metodología de desarrollo de proyectos. Veámoslo.

Imaginemos un “proyecto A” en el que se ha generado un conflicto con el cliente: se ha entregado con un retraso considerable, la calidad del producto está lejos de satisfacer las expectativas de quien paga, los costes de desarrollo se han disparado y ha habido que renegociar el contrato, o han surgido dificultades técnicas que han forzado al cliente a renunciar a determinadas funcionalidades deseadas.

Venga… seguro que no les es muy difícil acordarse de un proyecto en el que haya surgido alguno de estos “problemillas”… o varios de ellos a la vez…

Imaginemos pues que hemos hecho uso como estándar de metodologías ágiles y singularmente SCRUM. ¿Qué podemos hacer para aprovechar la experiencia para aprender y mejorar nuestro desempeño? ¿Cómo nos podemos hacer cargo del problema para robustecer nuestras competencias y habilidades en la gestión de proyectos? ¿Cómo identificamos nuestros errores para aprender de ellos y ser más competitivos, más eficientes, más efectivos y en definitiva mejores?

Da igual si se han sentido aludidos como clientes o como proveedores. Se trata de un problema para ambos y por lo tanto ambos pueden exprimirlo para aprender.

Es perfectamente posible hibridar el pensamiento de diseño con la utilización de herramientas de resolución de problemas. De hecho, y aunque los guay del design thinking no lo sepan, algunas de las herramientas que usan son o derivan directamente de aquéllas, jejeje… >:D

Veamos las clásicas 5M. Se trata de ser sistemático en el análisis de causas para que no se nos escape ninguna cuando tratamos de identificar el origen de un problema. El objetivo es siempre determinar todas las causas que provocan su aparición, para atacar la raíz de las mismas y evitar que en el futuro se reproduzcan.

Suelen ser preludio del uso de otras herramientas adicionales (los 5 WHY o el diagrama de Ishikawa, por ejemplo) que nos ayudan a ello, pero hoy nos quedaremos en este primer paso, el más básico.

Cuando uno comienza a enfrentarse al análisis de un problema, es muy recomendable escoger un esquema mental que ayude a colocar el foco de nuestra mente en todos y cada uno de los ingredientes relevantes que suelen ser origen de cualquier problema, sin olvidar ninguno. Un brainstorming simple, abierto y no guiado por restricciones bien segmentadas, suele conducir siempre a lugares comunes, lo que implica que habrá aspectos que se nos escapen del análisis y, en definitiva, que el problema conservará potencial de reaparición.

Si hemos sido buenos profesionales y hemos tratado de corregir nuestros errores y aprender de ellos, pero no lo hemos hecho con método y los problemas se repiten a pesar de las acciones tomadas, acabaremos pensando en lo buenos o malos que somos… y no en cómo hacemos lo que hacemos. Mal camino.

Las 5M proponen que concentremos nuestra mente en identificar las causas de un problema (las razones por las que un proyecto ha sido fallido) en 5 focos diferentes:

  • Máquina: causas relacionadas con el mal funcionamiento o la insuficiente capacidad de proceso de máquinas, equipos o herramientas.
  • Método: causas relacionadas con el mal uso o la no aplicación adecuada de metodologías contrastadas o de estándares de trabajo definidos.
  • Materiales: causas relacionadas con el uso de materiales de insuficiente calidad o inadecuados para la función a desarrollar.
  • Mano de obra: causas relacionadas con bajos rendimientos personales, insuficientes competencias técnicas, errores humanos o comportamientos dañinos para el proyecto.
  • Medio: causas relacionadas con factores del entorno que tienen capacidad de influir en el rendimiento de producto o en el desarrollo del proyecto.

Pues vayamos a analizar cómo aplicar las 5M al “proyecto A” que mencionábamos antes, un proyecto gestionado con SCRUM… que no ha ido bien.

A pesar de que SCRUM es en sí mismo una metodología y de que por lo tanto lo más fácil es que nos surjan preguntas sobre el funcionamiento del método en sí mismo o sobre las personas (al ser un proyecto donde los recursos fundamentales suelen ser de conocimiento), en función del tipo de proyecto o problema podríamos hacernos preguntas como las siguientes:

  • Máquina:
    • ¿Se adecuaban las interfaces, nuevas o disponibles, que hemos utilizado, a las especificaciones técnicas? ¿Y al lugar de uso? ¿Por qué no?
    • ¿Su robustez y calidad eran las necesarias para un funcionamiento continuo y sin fallo? ¿Estaba todo ello garantizado? ¿Por qué no?
    • ¿Estaba la máquina en que se insertaba o integraba nuestra solución, preparada para ello? ¿Cumplía las necesidades mínimas para absorber el funcionamiento del nuevo sistema? ¿Por qué no?
    • ¿Eran las plataformas tecnológicas usadas las adecuadas para las necesidades del proyecto? ¿Estaban suficientemente disponibles? ¿Eran seguras? ¿Se disponía de redundancia, respaldo o alta disponibilidad? ¿Por qué no?
    • ¿Se disponía de la suficiente capacidad de cálculo y en el tiempo preciso? ¿Por qué no?
    • ¿Disponíamos de planes de contingencia para el fallo en nuestras instalaciones? ¿O frente a fallo catastrófico? ¿Por qué no?
  • Método:
    • ¿Se definió adecuadamente la misión del proyecto? ¿Representaba fielmente el objetivo deseado? ¿Existía una comprensión compartida en el equipo y con el cliente del significado, las limitaciones y las implicaciones de la misma? ¿Por qué no?
    • ¿Era claro el campo de decisión interna del equipo y los elementos que necesitaban de validación externa? ¿Se respetó? ¿Por qué no?
    • ¿Recogía adecuadamente el contrato las expectativas para el producto, los plazos, las limitaciones y condicionantes del proyecto, las formas y penalizaciones de pago, la propiedad de los fuentes y de los datos o los niveles de servicio, por poner algunos ejemplos? ¿Por qué no?
    • ¿Se definieron con la suficiente precisión las funcionalidades del product backlog? ¿Y las de los sucesivos sprint backlog? ¿Por qué no?
    • ¿Se construyó una estructura de releases y sprints razonablemente ajustada a la naturaleza y necesidades del proyecto? ¿Por qué no?
    • ¿Se definieron con suficiente detalle las acciones a desarrollar en cada sprint? ¿Se desglosaron lo suficiente, en dimensiones manejables? ¿Había suficiente conocimiento en el equipo como para estimar con la suficiente aproximación el coste en horas de cada acción? ¿Por qué no?
    • ¿Se ajustaron las dedicaciones previstas a las disponibles? ¿Mostró habitualmente el burn down chart un ajuste razonable de recursos y necesidades? ¿Se establecieron acciones para corregir las desviaciones? ¿Por qué no?
    • ¿Se realizaron sistemáticamente las reuniones diarias? ¿Y los cierres de sprint? ¿Por qué no?
    • ¿Se utilizaron como herramienta eficaz de gestión las herramientas de gestión visual? ¿Por qué no?
    • ¿Fueron los entregables, en general, bien recibidos por el cliente? ¿Estaba su estructura y contenido bien definidos con antelación? ¿Respondían claramente a una funcionalidad del backlog que podía ser testada? ¿Respondían a una necesidad de feedback para consolidar el avance del proyecto? ¿Por qué no?
  • Materiales:
    • ¿Las carcasas, los soportes del interfaz y en general de los equipos instalados, eran adecuados a la agresividad del entorno de trabajo (acidez, salinidad, partículas en suspensión, humedad, presión, temperatura…)? ¿Por qué no?
    • ¿Los materiales de los soportes eran adecuados para la transmisión o recepción de señales inalámbricas (evitando encajonar en aluminio, por ejemplo, la recepción de señales de geoposicionamiento)? ¿Se había previsto prestar atención a este asunto? ¿Por qué no?
    • ¿Eran los equipos, interfaces físicas, soportes y conexiones, suficientemente robustos como para impedir casos de daño accidental, vandalismo o robo? ¿Por qué no?
    • ¿Respetaban los materiales utilizados las normativas del sistema en que se integraban, incluyendo compatibilidad electromagnética, reglamentación, seguridad, eficiencia energética o reciclabilidad? ¿Por qué no?
  • Mano de obra:
    • ¿Hemos destinado al proyecto a las personas adecuadas? ¿Eran técnicamente competentes y profesionalmente responsables, a los niveles necesarios? ¿Por qué no?
    • ¿Hemos podido atender a las puntas de trabajo con la flexibilidad necesaria en el equipo o fuera del mismo? ¿Por qué no?
    • ¿Ha habido un nivel de dedicación y compromiso con el proyecto que impida negligencias? ¿Por qué no?
    • ¿Ha habido un nivel de comunicación fluido entre los miembros del equipo, entre éstos con el product owner, entre éste y el scrum master y, en definitiva, entre el equipo y el cliente? ¿Por qué no?
    • ¿Se han cubierto adecuadamente las funciones de product owner o scrum master? ¿Se han sabido separar bien del trabajo operativo, cuando procedía? ¿Por qué no?
    • ¿Ha estado el proceso libre de interferencias significativas de elementos externos (jerárquicos, por ejemplo, o presiones procedentes de entornos multiproyecto) en la capacidad del equipo de gestionar el proyecto y tomar decisiones? ¿Por qué no?
  • Medio:
    • ¿Ha sido posible asegurar la buena marcha del proyecto frente a la aparición de tensiones laborales o sociales? ¿Por qué no?
    • ¿Ha estado el proyecto libre de herencias nocivas fruto de experiencias previas cliente-proveedor o de relaciones personales tóxicas internas o externas al equipo? ¿Se previeron y gestionaron? ¿Por qué no?
    • ¿Han aparecido, en el transcurso del proyecto, limitaciones no previstas (internas o externas) o modificaciones en los objetivos, que introducían variaciones relevantes en la misión asignada al mismo? ¿Se han negociado a satisfacción de todos los stakeholders implicados? ¿Por qué no?
    • ¿Se disponía de los espacios y medios de trabajo necesarios para el proyecto y para las dinámicas de trabajo en equipo? ¿Por qué no?
    • ¿Ha funcionado adecuadamente la estructura corporativa que aportaba los recursos auxiliares necesarios (en compras, subcontratación, asesoría legal o selección de personal, por ejemplo)? ¿Por qué no?

Una vez obtenidas las primeras respuestas, conviene preguntar de nuevo a cada una “¿por qué?”, sucesivamente hasta 5 veces (como los niños en periodo de descubrimiento), para acercarnos a la verdadera causa raíz. Y una vez identificada una causa raíz, las soluciones se mostrarán evidentes en un alto porcentaje de las veces.

Para terminar, es altamente recomendable hacer un test de coherencia con un análisis de potenciales causas derivadas de posibles fallos en personas que hubieran podido intervenir, directa o indirectamente, en el proyecto. Se trataría de seguir los siguientes pasos:

  1. Identificar las personas implicadas: scrum master, product owner, miembros del equipo, director de proyecto, cliente, responsable de compras, proveedores, responsable de infraestructuras, comercial, responsable de control de costes…
  2. En cada una de ellas, pensar si se han producido fallos de rigor o de competencia, siempre teniendo en cuenta dos facetas de cada fallo: por qué sucedió algo indeseable, por un lado… y por qué no nos enteramos, o nos enteramos demasiado tarde como para mitigar sus efectos, por otro.
  3. Verificar que los fallos que así encontremos estaban ya contemplados, aunque fuera de otra manera, en el análisis de causas anterior.

El objetivo de este test de coherencia no es “meterle el dedo en el ojo” a nadie. No se trata de buscar culpables sino soluciones, no lo olvidemos. Se trata de un proceso metodológico que busca exclusivamente robustecer nuestro desempeño y evitar la reproducción de un problema en el futuro.

Obviamente, la lista anterior de preguntas asociadas a cada una de las 5M no es exhaustiva (cada proyecto tendrá sus preguntas adecuadas)… y el ejemplo no es exclusivo: SCRUM puede utilizarse para gestionar un proyecto de desarrollo de producto físico o incluso de creación de una nueva línea de negocio: cualquier entorno donde la incertidumbre sea elevada y exija moverse en ese entorno.

De hecho, si el proyecto descansa, total o parcialmente, sobre un producto físico, la aplicabilidad es incluso más evidente.

¿Y sobre un intangible, como un “negocio”? Imaginen, por ejemplo, un desarrollador de software que decide “montárselo por su cuenta”: darse de alta como autónomo, construir su propio modelo de negocio y enfrentarse al mercado como empresa independiente o como freelance. Imaginen que… no le va bien. Que no vende, a pesar de ser una persona técnicamente competente y de volcarse personalmente en construir su marca personal y en conseguir que ello le reporte ingresos suficientes como para que merezca la pena. “¿Por qué no vendo?” es una pregunta que se hará cada noche, ¿verdad? “¿Qué puedo hacer para cambiar la situación?”

Pues les aseguro que pensar en clave 5M sobre lo que identifique que no funciona en cada uno de los elementos de su canvas de negocio (supongo que a definirlo ya habrá llegado, claro) le va a ayudar a afrontar ese problema porque aflorará preguntas tan importantes como las siguientes:

  • ¿Qué tecnología estoy utilizando y qué alternativas tendría?
  • ¿Qué me están aportando realmente (y cómo) mis aliados y mi red de apoyos para la configuración de equipos de proyecto o para completar mi propuesta de valor?
  • ¿Gestiono los capítulos principales de mi estructura de costes?
  • ¿Sé realmente quiénes son mis clientes o quiénes tendrían que ser? ¿Me ayuda a entenderlo la estratificación que he hecho… suponiendo, claro está, que la haya hecho?
  • ¿Cómo me relaciono con mis clientes? ¿Sé qué necesitan? ¿Y el mercado? ¿Cómo lo averiguo? ¿Cómo lo conecto con mi propuesta de valor? ¿Cómo les hago percibir que me necesitan a mí?
  • ¿Con qué recursos cuento, con qué tecnología o equipos, para mi trabajo o para soportar mi propuesta de valor?
  • ¿Cómo lleno mi dealflow de proyectos?
  • ¿A qué he decidido expresamente renunciar? ¿Qué renuncias estoy dispuesto a hacer?

Lo hará en otro orden, adaptando estas preguntas genéricas a su circunstancia particular y probablemente desglosándolas en otras más específicas… pero lo hará.

Venga… Les dejo un ejercicio para casa: ¿identifican de cuál de las 5M puede haber procedido cada una de estas preguntas? 🙂

Reflexiones: un grave e inminente problema demográfico… y laboral

tormenta-perfecta-empleo

Entre nosotros, el proceso de envejecimiento de la población forma parte del paisaje cotidiano desde hace ya muchos años. Desde la política, la empresa y los medios de comunicación se nos alerta de que este fenómeno traerá consecuencias sobre el sostenimiento del sistema de pensiones, sobre la estructura productiva, sobre los flujos de inmigración o sobre el propio perfil socio-político del país, por poner algunos ejemplos.

Sin embargo y en paralelo, se da la paradoja de la inconsciencia real de que sus efectos están ya produciéndose entre nosotros y que como consecuencia vamos a sufrir inminentes problemas de orden práctico.

O eso… o es que cerramos los ojos por no querer ver, ¿no creen?

Esta misma semana, Julen Iturbe escribía un artículo glosando otro de Guillermo Dorronsoro titulado “Lo que la verdad esconde“, que exponía una serie de gráficos relacionados, entre otros factores, con las diferencias en la evolución de empleo público y privado en España en los años de la crisis, las diferencias en cuantías y crecimiento de los salarios en ambos segmentos… y cómo las titulaciones universitarias orientadas a trabajar en el sector público se habían ido colocando entre las más demandadas en estos últimos años, según los datos del EUSTAT, en paralelo al espectacular aumento de la deuda pública.

evolucion-carreras-mas-solicitadas

Su conclusión era que las ‘verdades’ que justifican la preferencia por parte de la población del empleo público (“es más estable, ofrece ventajas claras para la conciliación y está mejor pagado“) “esconden una realidad silenciosa, oculta bajo la superficie: un sistema público que no consigue reducir un déficit estructural que va en aumento”. Una trampa para el futuro.

Julen prefería en su post centrar su mirada en otro factor también derivable del análisis de los gráficos (la aparente creciente predilección por las titulaciones de carácter “social”), en volver a clamar contra ese marketing empresarial contemporáneo en el que las etiquetas visibles (incluida de forma relevante “lo social”) lo son todo y en reclamar un propósito digno para la evolución y el uso de la tecnología.

Hace unos días, el gobierno en funciones (a través de Fátima Báñez, ministra del ramo), anunciaba la intención de plantear en la próxima legislatura que se pueda cobrar el 100% de la jubilación y trabajar a la vez, pocas fechas después de que la prensa aireara las declaraciones de Marcos Peña anticipando el agotamiento en 2017 de la hucha de las pensiones, fondo del que la ministra se encargó de recordar que no es un fin en sí mismo sino un instrumento de gestión meramente temporal.

Otra noticia también publicada recientemente anunciaba que, en un periodo de tan solo 30 años, España tendrá más jubilados que trabajadores y en concreto que mientras que “hoy hay casi 2’5 empleados por cada persona mayor de 67 años, a partir de 2046 habrá menos de uno” y que “el número de jubilados se multiplicará por dos en este periodo”.

evolucion-jubilados-trabajadores

Para terminar con las referencias a la hemeroteca más reciente, y acortando los plazos de las previsiones, se publicaba también que Euskadi perderá nada menos que 80.000 habitantes en los próximos 15 años, descenso se producirá por una menor natalidad que mortalidad y a pesar de que hasta entonces llegarán más inmigrantes extranjeros y de otras comunidades que personas abandonarán el país.

Quizá, amables lectores, piensen que “largo lo fiáis”, que 15 o 30 años es un periodo, a estas alturas, en el que cualquier cosa puede predecirse sin riesgo de quedar en evidencia y con cuestionable probabilidad de que las cosas acaben sucediendo así… pero los datos demográficos se basan en la realidad de la pirámide poblacional que, salvo cataclismo bélico, se irá cumpliendo puntual e inexorablemente.

Y es más… ya se está cumpliendo en las franjas bajas de edad y ya han empezado las consecuencias, aunque aún no las percibamos social o empresarialmente.

Les invito a observar con detenimiento la siguiente gráfica (compartida en nuestra reflexión estratégica), que no está extraída de ningún artículo periodístico y que se basa también en datos oficiales contrastados. Se representan dos diagramas de barras cruzados, uno de ellos formado por las personas que cada año, en la CAPV, alcanzan la edad de 65 años (la referencia de jubilación) y otro formado por las personas que cada año alcanzan la edad de 24 (la teórica de incorporación al trabajo de titulados universitarios).

evolucion-jubilados-titulados

Frente a una historia pasada en la que cada año se jubilaban menos personas que las que se incorporaban en esa edad de 24 al mercado laboral… desde hace ya 6 años está sucediendo lo contrario. Y las perspectivas demográficas nos dicen que además, en los próximos 20 años este hecho se seguirá produciendo a un ritmo espectacular: cada año, se incorporarán entre 8 y 10.000 personas menos que las que se jubilarán.

O sea, que en los próximos 5 años estarán a disposición de las empresas 50.000 personas menos de las que se jubilen, para entendernos mejor. Y en 20 años… 200.000.

Solo en Euskadi.

Las medidas para alargar la vida laboral se van a volver imprescindibles, en la forma anunciada por Fátima Báñez, o en otras más o menos agradables para las personas según a cada una le vaya en ello.

Añadiendo a esto la reducción continua de alumnos en carreras técnicas y tecnológicas en beneficio de otras titulaciones universitarias, como veíamos en el post de Guiller… y teniendo en cuenta la importancia del sector industrial en nuestro territorio… habremos perfilado la tormenta laboral perfecta.

Y además, en tiempos de disrupción; donde el problema, más en la línea de las reflexiones habituales de Julen, se puede agravar con extrema celeridad.

Así que…

… Señoras Empresas…

… Respetadas y Distinguidas Empresas…

… más les vale construir una propuesta de trabajo atractiva para las nuevas generaciones (que además, en una parte muy relevante -la de mayor potencial creativo- no van a sentirse atraídas por modelos laborales acartonados donde encuentren difícil o poco gratificante aplicar su capacidad, desde un amplio grado de libertad, en la creación de valor)…

… porque VA A HABER TORTAS POR CAPTAR TALENTO.

Sin ninguna duda.

Y no se están enterando… o están ustedes cerrando los ojos.

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (5) Propuestas operativas para avanzar

propuestas innovación-sostenibilidad'

Cerraré esta serie de cinco artículos sobre innovación empresarial y sostenibilidad con un post en el que pretendo exponer cuatro líneas de trabajo, con distinto grado de “disrupción” pero todas aún innovadoras, para empezar a generar un cambio importante en los modos de hacer de la mayoría de las empresas. Una de ellas, un regalo para quien quiera hacerse con él… 😛

Advierto que hoy no encontrarán exposiciones detalladas, sino solo un esbozo de cada línea de trabajo y conexiones para profundizar en ella, si lo desean.

No, no lo he olvidado… Les veo atentos y con buena memoria, jejeje…

En el primero de los artículos me guardé el secreto de quién y con qué propósito había organizado el seminario en el que conté todo esto.

Hoy toca desvelarlo… y será al final.

Vamos.

ECODISEÑO

No muy innovadora, pero sí una excelente manera de empezar a cambiar. Quienes estén habituados a la existencia de procesos de diseño en su empresa probablemente sabrán más que yo de este asunto, así que me limitaré a introducirlo para los no iniciados… y a decir que, a pesar de la belleza del concepto, el ecodiseño impone disciplinas traducibles a costes que no todo el mundo está dispuesto a mantener, incluso después de haberlo probado e incluso después de haberlo probado con éxito, porque aún los mercados no están dispuestos a reconocerlo económicamente.

El ecodiseño consiste, en síntesis, en abordar los procesos de diseño de un producto pensando en el ciclo completo de vida del mismo, desde la obtención de las materias primas utilizadas, hasta su procesamiento, los consumos de energía y materiales auxiliares, el embalaje y envío, la utilización del producto fabricado y su reciclaje tras perder su utilidad, incluyendo la gestión de los residuos generados en el conjunto del ciclo.

Los procesos de ecodiseño están ya normalizados, tras unos orígenes en cuyo impulso tuvieron bastante que ver algunas empresas de MONDRAGON, como en la pionera UNE 150.301, actualmente UNE-EN ISO 14006.

En España ya hay más de 200 empresas certificadas en ecodiseño, aunque muchas otras han corrido experiencias en ese sentido. No es mucho, la verdad… aunque aún es más decepcionante es saber que solo una pequeña parte de ellas han acabado incorporando el ecodiseño como parte de su sistema estándar de gestión.

Un buen ejemplo que tengo cerca: LKS.

Y una excelente página para profundizar en el tema, que incluye incluso herramientas técnicas de apoyo, la del IHOBE.

EURO-NVEAP

Bueno… seguro que a muchos amables lectores les resulta familiar la expresión “5 estrellas EURO-NCAP”, en especial si recientemente se han embarcado en la compra de un coche. NCAP es un acrónimo que significa “New Car Assessment Program” y EURO-NCAP es un estándar europeo de pruebas y ensayos que califican el nivel de seguridad ante colisión de cualquier automóvil nuevo que se oferte en el mercado.

Pues algo similar es EURO-NVEAP. ¿Alguno que lo conozca? ¿Alguien a quien le resulte familiar el logo de cabecera?

Jejeje…

Ya me gustaría saber si alguien ha respondido que sí a alguna de esas dos cuestiones… porque EURO-NVEAP (“New Vehicle Environmental Assessment Program“)… no existe. Me lo he inventado. XD

Este es el regalo para quien quiera apropiarse de la idea y ponerla en marcha.

Se trataría de un sistema de clasificación de todo tipo de vehículo, no solo automóviles: ferrocarril, suburbano, avión, tranvía, motocicleta… Todos ellos pasarían un examen técnico que mediría su impacto medioambiental, también a lo largo de todo el ciclo de vida del producto y en especial durante su etapa de uso.

A lo mejor, un sistema de esta naturaleza cambiaba nuestra percepción de lo que es verdaderamente sostenible

Y quién sabe si nos sorprende.

(SHARING) (COLLABORATIVE) ¿COOPERATIVE? ECONOMY

Supongo que a nadie le descubro nada si digo que la economía colaborativa o “sharing economy” es ya probablemente el modelo económico de mayor impacto surgido tras la dualidad comunismo-capitalismo en el mundo. Su dimensión es enorme y creciente, muchas personas de talento están generando cada día nuevos negocios basados en compartir y no en poseer, en disponer y no adquirir bienes y servicios… y comunidades y bien preparados lobbies trabajan activamente para que la economía colaborativa haga frente a las barreras legales y sociales que tratan de impedir su avance en todo el mundo.

Les aseguro que en mi actividad de promoción de nuevos negocios tengo bien presente que una alternativa a un modelo de negocio innovador e incluso disruptivo en el campo de la prestación de servicios… puede ser barrido mañana de un plumazo si alguien encuentra el modelo “sharing” que funcione en ese sector, a pesar de lo cuál, no acabamos de dar el paso de ser nosotros quienes lo propongamos. (?)

Las discusiones sobre Uber han puesto sobre la mesa el desafío que un modelo de esta naturaleza supone para los modelos de negocio tradicionales: los números de los lugares por donde ha pasado, cantan. El impacto, abrumador.

Pero también han puesto de manifiesto prácticas discutibles desde el deseo de protección social del trabajo, de aseguramiento de la prestación y calidad del servicio con el paso del tiempo, o de competencia desleal, que han supuesto barreras legales y críticas sociales importantes.

No hay, a mi modo de ver, ni una mínima posibilidad de que esas barreras detengan el crecimiento de estos modelos de negocio, que ya se extienden por innumerables sectores. Es una realidad imparable. Nick Wadell lo define bien: “los economistas han hablado durante décadas de la idea de redistribuir los recursos no utilizados en la economía… y ahora está ocurriendo, y a una escala masiva“.

Sin embargo, sí creo que hay parte de sentido en algunas de las visiones más críticas, que también pienso que con el tiempo encontrarán un cauce de solución.

Visto este movimiento desde la empresa tradicional, ¿no sería inteligente entender la inevitabilidad de la evolución e interiorizar que la economía colaborativa es una gran oportunidad?

Llevo tiempo pensando que una forma de que los beneficios de una iniciativa como Uber reviertan en la mejora de las condiciones de trabajo y en el aseguramiento y calidad del servicio de manera sostenida y sostenible, radicarían en impulsar estas iniciativas desde la figura de las cooperativas de consumo, donde los socios de trabajo son los prestatarios de un servicio soportado en un bien que se abre al uso de los demás, la comunidad de socios de consumo que permite que el negocio funcione en beneficio de todos y desde la máxima dignidad del trabajo.

¿Quién quiere empezar?

ECONOMÍA CIRCULAR

Está de moda… y eso hay que aprovecharlo.

La economía circular es un concepto económico que propone desarrollar un nuevo modelo de sociedad que utiliza y optimiza los stocks y los flujos de materiales, energía y residuos para, desde la eficiencia del uso de los recursos, asegurar el suministro de materias primas por reutilización o aprovechamiento de los residuos y por reducción de los consumos.

Eso aporta como ventajas al menos dos muy importantes:

  • Reduce la necesidad de consumir recursos naturales al mínimo imprescindible.
  • Genera empleo, en una economía que al tratar de cerrar el ciclo de vida del producto se convierte en no deslocalizable.

Para el desarrollo de una economía circular, es necesario que desde el mismo diseño del producto se piense en su “deconstrucción”, su utilización máxima posible y su reaprovechamiento en todo su ciclo de vida.

Por ello, el ecodiseño o el “sharing” son parte inherente de la economía circular. Con mayor detalle, para la Fundación para la Economía Circular, el concepto implica lo siguiente:

  • El ecodiseño: considera los impactos medioambientales a lo largo del ciclo de vida de un producto y los integra desde su concepción.
  • La ecología industrial y territorial: establecimiento de un modo de organización industrial en un mismo territorio caracterizado por una gestión optimizada de los stocks y de los flujos de materiales, energía y servicios.
  • La economía de la “funcionalidad” (donde se enmarca el “sharing” y el consumo colaborativo): privilegiar el uso frente a la posesión, la venta de un servicio frente a un bien.
  • El segundo uso: reintroducir en el circuito económico aquellos productos que ya no se corresponden a las necesidades iniciales de los consumidores. En escala de idoneidad:
    • La reutilización: reutilizar ciertos residuos o ciertas partes de los mismos, que todavía pueden funcionar para la elaboración de nuevos productos.
    • La reparación: encontrar una segunda vida a los productos estropeados.
    • El reciclaje: aprovechar los materiales que se encuentran en los residuos.
    • La valorización: aprovechar energéticamente los residuos que no se pueden reciclar.

La Unión Europea puso en marcha en 2014 un gigantesco vehículo de financiación de proyectos relacionados con la promoción de la economía circular en Europa.

En el núcleo del plan de inversión se encuentra el Fondo Europeo para Inversiones Estratégicas (FEIE), que financia proyectos con un perfil de riesgo, maximizando de esta forma el impacto del gasto público y desbloqueando la inversión privada, con el objetivo global de movilizar la inversión de 315.000 millones de euros, como mínimo, durante tres años.

Este vehículo de inversión no es el único: se suma al esfuerzo ya realizado en esta dirección por el BEI en la última década, a prioridades ya establecidas en el programa Horizonte 2020, el programa LIFE, el programa para la competitividad de las empresas y las pymes (COSME), o los Fondos Estructurales y de Inversión.

Es difícil concretar la apuesta global financiera… pero tampoco es necesario para valorar su dimensión, ¿verdad?

Vamos… que no será por falta de ayudas.

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idtp

El secreto… 😎

El seminario había sido organizado por el IDTP, el Instituto Diocesano de Teología y Pastoral de Bilbao :-o, un organismo centrado en “promover el diálogo entre la fe cristiana y la sociedad de Bizkaia, especialmente en el ámbito del debate actual sobre los valores éticos, las nuevas formas de religiosidad y el análisis cultural”.

El programa estaba organizado alrededor de la encíclica del Papa Francisco “Laudato Si“, un escrito no dirigido específicamente a los cristianos cuya enorme repercusión no creo que se le escape a nadie y que apela a “reconocer la grandeza, la urgencia y la hermosura del desafío” que presenta la crisis ecológica.

Las cinco sesiones en tres meses se organizaron desde la idea de “Empresas y consumo en el cuidado de la casa común y se ordenaron en torno a los siguientes temas:

  1. Por una Ecología integral. La crítica al paradigma tecnocrático. (Visión desde la universidad)
  2. De los impactos del cambio climático en el País Vasco a la economía verde. (Visión desde organismos especializados)
  3. Políticas públicas de apoyo: empresas más sostenibles. (Visión desde el gobierno y la acción pública)
  4. Innovación empresarial hacia modelos sostenibles. (Visión desde la estrategia de las empresas privadas)
  5. El poder de los consumidores en el cambio de las empresas a la sostenibilidad. (Visión desde organizaciones solidarias de consumo)

La invitación llegó a mi empresa y me tocó a mí preparar la presentación. Ni conocía la existencia del IDP, ni su amplia sede de la Plaza Nueva de Bilbao, ni la capacidad de convocatoria (en el seminario se habían inscrito unas 15 personas, provenientes de la empresa privada, ingenierías medioambientales, universidades o administración pública), pero sobre todo… no conocía en profundidad la “Laudato Si“.

Les reconozco que empecé a preparar mi ponencia un par de veces apoyado en lo que creía entender que trataba la encíclica, pero un resumen que encontré en internet me hizo ver que no estaba captando realmente su dimensión.

Me enfrenté entonces a la lectura de sus casi 200 páginas, la manera de hacerme plenamente consciente de que versa en realidad sobre una visión holística del planeta, que incluye la reivindicación de la dignidad del trabajo humano y del ser humano en sí mismo, la denuncia de la desigualdad, de la reducción de la biodiversidad y del paradigma tecnocrático como fuente exclusiva de progreso. O de la hipocresía de estados, empresas e incluso organizaciones ecologistas y medios de comunicación, que se observan satisfechas con esfuerzos realizados pero miran hacia otro lado cuando se trata de entender cómo todo se interrelaciona y cómo se producen inequidades en las relaciones comerciales norte-sur, en el cortoplacismo político, en la protección de la vida o en el sometimiento de la política a la economía.

Es así como empecé por tercera vez a dibujar mi intervención. Ésta, la definitiva, es la fuente que ha dado origen (una pequeña parte de ella) a los artículos de estos últimos meses del blog.

“Laudato Si” es una proclama de ecología integral y humanística que les recomiendo vivamente leer. No se asusten por las 200 páginas: un breve vistazo y verán que no es una tarea complicada.

Les aseguro que la pequeña disciplina de acercarse al lenguaje, que aunque sencillo hay que reconocer que conserva un inevitable barniz ecuménico… merece la pena.

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La serie completa de posts de estos meses sobre innovación empresarial y sostenibilidad, al hilo de la “Laudato Si”, es la siguiente:

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (4) Recursos como procomún

procomún oma

La cuarta y última propuesta abierta sobre innovación y sostenibilidad empresarial (habrá un capítulo adicional, pero sobre ideas concretas para empezar) aborda un territorio de mayor abstracción… y también de mayor novedad conceptual que los anteriores.

Todo comienza por interiorizar que la naturaleza, el planeta entero y el universo conocido constituyen el más gigantesco procomún que el ser humano puede reclamar como tal.  Y sin embargo, el procomún, parte esencial de las viejas comunidades rurales, ha desaparecido de nuestras preocupaciones.

Pero existe o lo podemos concebir… y aprovechar.

En el procomún podemos incluir una gran diversidad de bienes naturales, culturales o sociales, tangibles o intangibles, como la biodiversidad, las semillas, el aire, el folclore, el agua potable, el genoma, el espacio público… ¿e incluso ya internet? Bienes que muchas veces sólo percibimos cuando están amenazados o en peligro de desaparición o privatización. El procomún solo puede gestionarse desde comunidades de confianza.

La actividad económica de las empresas orientada a la producción directa o indirecta de bienes para el consumo tiene una responsabilidad fundamental en la degradación del ecosistema del que los humanos formamos parte y por consiguiente, ¿no deberíamos en las empresas ser más conscientes de qué compone hoy en día el procomún en nuestras sociedades?; ¿no deberíamos construir procomún, en especial intangible, para el desarrollo de la comunidad?:

  • Desde el profesional: el conocimiento que cada uno acumulamos fruto de nuestra experiencia nos pertenece. Sin ser desleales con nuestras empresas, ¿no es un capital gigantesco (no consumible cuando se comparte o transmite) que se podría explotar fuera de las mismas solo con la voluntad de hacerlo?
  • Desde la empresa: nuestras ingenierías, nuestro conocimiento del mercado, nuestras competencias técnicas… ¿no sería posible, con restricciones de contenidos y tiempos si se quiere, cederlas al servicio de emprendedores, aprendices, necesidades sociales y en definitiva comunidad?
  • En definitiva, que si en las comunidades rurales, el procomún se reconocía entre “autónomos”, ¿cabe pensar en un procomún entre empresas? ¿Existe ya? ¿Se puede y se debe enriquecer?

La idea de un procomún ligado a un ecosistema empresarial (un procomún de empresas, que no empresas del procomún), debería conectar muy bien con una realidad como MONDRAGON, tan presente en mi vida profesional, pero se puede extender a clusters y asociaciones con facilidad… si se desea hacerlo.

Por fin algo innovador, ¿no? 😉

¿Alguien que estire de este hilo y le vaya dotando de cuerpo unas líneas más abajo? Sería muy bienvenido… 🙂

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (3) Extensión global

ética global

La tercera propuesta sobre innovación y sostenibilidad empresarial va sobre “el alcance” de la ética, sobre dónde se está dispuesto a llegar por responsabilidad, por ejemplo, en la superación de las obligaciones legales. ¿O creen que en la ética no ponemos fronteras?

La verdad es que muchas empresas vascas (que son las que más conozco) y en especial las industriales, han hecho bien los deberes para afrontar su existencia en una economía global, tanto desde el lado de los suministros como sobre todo desde el mercado, bien comprendiendo la necesidad de implantarse en el exterior o bien entendiendo la inevitabilidad de una mirada global desde lo local.

Pero en la mayoría de los casos, esa extensión de la actividad de la empresa se ha hecho con una motivación estrictamente económica, creando realidades que viven en las fronteras (cuando no al margen) de los parámetros por los que se gobierna y conduce la actividad matriz. Algunos rasgos que se observan:

  • Adquisiciones, fusiones, desinversiones y cierres decididos por criterios exclusivamente financieros, sin preocupación por la sostenibilidad a medio y largo plazo de la actividad económica y el trabajo en el territorio de implantación.
  • No integración del talento local ni traslado de prácticas de participación en gestión o negocio propias de la matriz.
  • Tolerancia ante prácticas sociolaborales y medioambientales que serían inadmisibles en la matriz.
  • Procesos de contratación comercial o negociación con las administraciones públicas realizados con demasiada frecuencia bajo parámetros dudosamente éticos.

Pero no solo medioambientalmente (que para todos es ya claro) sino como humanidad en sí misma, el mundo es cada vez más nuestra casa común, por lo que:

  • ¿No es momento de promover activamente la adopción de códigos éticos para la actividad empresarial en cualquier punto del planeta en que ésta se produzca? 
  • ¿No sería hoy, incluso, un factor de diferenciación y competitividad?
  • ¿Cómo se puede impulsar desde lo institucional?

En demasiadas ocasiones aún se mira para otro lado cuando se trata de “tirar adelante” en las actividades lejos de nuestras fronteras, justificados en que en determinados territorios es la única manera de “estar”.

La actividad económica ha generado oportunidades y progresos sociales (aún inestables o no consolidados en su mayoría) en naciones tradicionalmente abandonadas en el acceso a la educación, a la salud y a la riqueza… pero al mismo tiempo ha creado también desigualdades planetarias que los medios de comunicación y la conexión directa entre personas y colectivos a través de internet impiden ya no ver: hoy no es posible cerrar los ojos.

Creo que en mi empresa no somos precisamente un mal ejemplo de comportamientos éticos globales… sino todo lo contrario. Pero incluso en ella podría contar alguna anécdota “pelín” cuestionable, que afortunadamente tuvo un desenlace hasta divertido al final (seguro que no para todos, claro). No la contaré, porque sé que a más de uno no le gustaría y no es un asunto trascendente, pero… ¿alguno de mis queridos lectores es más valiente que yo?

Soy plenamente consciente de que cualquier decisión en el sentido positivo de la propuesta probablemente tendrá de partida costes, tangibles e intangibles pero con frecuencia relevantes. Habrá puertas que se cierren y prácticas que no se podrán mantener, pero… ¿creen que sería posible darle la vuelta a esto y convertirlo en una enorme oportunidad?

¿No estamos hablando, precisamente, de esta cara de la innovación?

Pues a ello, ¿no?

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (2) Tiempo para educar

enseñanza medioambiental

Vamos con la segunda propuesta abierta sobre innovación y modelos sostenibles. Pasamos de una idea muy ligada a la sostenibilidad económica, a otra más alineada con la sostenibilidad social y medioambiental. En concreto, sobre un aspecto que suele quedar muy al margen en las reflexiones estratégicas de las empresas, aunque como verán, muy ligado a la construcción de un legado para el futuro de las siguientes generaciones.

Nuestro mundo ha cambiado mucho en el tiempo en el que lo hemos conocido. Hoy siguen cambiando valores ciudadanos, políticos y sociales, probablemente con una dimensión e intensidad que somos incapaces incluso de percibir. Muchas personas, en todo el mundo, están además trabajando con fuerza para que estos cambios no solo se sostengan sino que se profundicen y aceleren, el paraguas de los gobiernos o al margen de ellos.

Pero al mismo tiempo, también estamos viviendo una época en las empresas en la que es frecuente observar entre el colectivo de trabajadores muchas actitudes pasivas pero crecientemente reclamatorias, donde la mayor responsabilidad siempre está en “otros” y la ambición máxima en positivo es esforzarse en cumplir las normas y en ser “cívico” (¿para sentirme con derecho a reclamar?), mientras que se echa de menos mayor abundancia de actitudes activas, militantes a la par que competentes, comprometidas desde la iniciativa y la responsabilidad ante uno mismo y frente a los demás, detrás de la ambición de que el fruto del trabajo sea un legado para nuestros hijos.

Hoy parece que todo se puede, si se quiere… aunque no se sepa de ello. Este es también un signo de los tiempos líquidos que vivimos.

En esta época de turbulencias, hay valores con frecuencia olvidados en los tiempos recientes que es imprescindible reinterpretar y recuperar. Entre ellos, la vocación de compartir y enseñar: internet ha hecho renacer el concepto clásico de aprendiz… pero no el de maestro, que necesita ser reformulado en un mundo interconectado y global. El aprendizaje se ha profesionalizado o democratizado a través de la red, pero el tiempo pasa a ser lo más valioso que tenemos y casi nadie lo cede para enseñar, si no se trata de necesidades operativas.

Pensando en la relación de la empresa con el medio ambiente, hemos aprendido muchas cosas sobre nuestra relación con esa casa común que es nuestro planeta, sobre lo que lo daña, sobre lo que lo protege, sobre lo que impide que se degrade.

La gestión medioambiental se ha ido convirtiendo poco a poco en un ámbito de actuación empresarial cuya necesidad nadie cuestiona (miserables o angustiosas excepciones aparte, como siempre), pero curiosamente, no es en modo alguno un factor de competitividad, sino un suelo ético que por obligación o por devoción se ha llegado a interiorizar con bastante amplitud.

Así que, desde la pura perspectiva de interacción con el medio ambiente que nos rodea, ¿por qué no aprovechar que la gestión medioambiental no es hoy un factor de competitividad que interese sobremanera al mundo económico para darle una vuelta radical a cómo la entendemos desde cada empresa?:

  • ¿Por qué no ceder nuestro aprendizaje a empresas con menores recursos, incluso competidoras?
  • ¿Por qué no compartir los recursos disponibles (vigilancia de la legislación, estudios y datos, soluciones tecnológicas, procesos de gestión…) si ello realmente no nos resta competitividad?

Y como derivada, dedicar personal y sistemáticamente tiempo a ello, a educar el territorio empresarial aún no conquistado o ayudarle a sumarse al colectivo militante del respeto al entorno…

  • ¿No sería un auténtico ejercicio de responsabilidad social corporativa?
  • ¿No aportaría una increíble capilaridad a la transmisión de los valores que nos ocupan?

Si creen que realmente es posible ampliar los conceptos de coste y responsabilidad con el añadido de implicación, o al menos que merece la pena intentarlo… mis respetos. Y mi agradecimiento si además lo comentan justo aquí abajo.

Porque no hablamos solo de conocimiento y educación medioambiental, ¿no creen?