Reflexiones

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo Venture Client

En el artículo anterior reflexionaba sobre qué sentido tiene y qué propósito puede guiar la relación entre una startup y una empresa consolidada y para ello identificaba dos roles que la segunda puede asumir en ese “matrimonio”: el de cliente y el de inversor.

Hoy toca ahondar en el primero de ellos. En efecto, una startup necesita clientes como el comer, saber si el producto que ha construido tiene un mercado receptivo, si responde de verdad a necesidades insuficientemente cubiertas, si las cubre mediante la manera en que pretende resolverlas… y si alguien está dispuesto a pagar por ello, cuánto y en qué medida. O en su defecto, saber hacia dónde reorientar su trabajo.

A cambio de entregar todo ese feedback a una startup, una empresa consolidada recibe dosis concentradas de innovación a un coste reducido, con productos o servicios nacidos del pensamiento lateral de terceros y desarrollados mediante tecnología que no domina y recursos de los que no dispone… y a una gran velocidad.

Ese “matrimonio de conveniencia” tiene un modelo de relación que me resulta especialmente atractivo: el Venture Client.

El concepto fue acuñado por BMW a través de una iniciativa denominada BMW Startup Garage, auspiciada por Gregor Gimmy como alma mater. El propio Gregor Gimmy lo explica en varios artículos y la misma página del BMW Startup Garage es muy ilustrativa al respecto.

Por resumirlo, en palabras adaptadas del propio Gimmy, para una empresa consolidada consiste en lo siguiente:

  • Un modelo Venture Client es un modelo relacional en el que nos convertimos en clientes de una startup cuando aún es una “aventura” hacerlo:
    • Seleccionamos nuevas startups interesantes y nos comprometemos a comprar una versión temprana e incluso prototipos de sus productos y, para fomentar una rápida adopción, la tecnología adquirida se aplica de forma inmediata por las unidades de negocio en un producto o proceso real.
    • Las startups nos deben proporcionar tecnologías clave que nos permitan lograr objetivos de innovación estratégica rápidamente.
    • Tener una relación con nosotros como cliente en una etapa temprana y trabajar junto con nuestros ingenieros se han demostrado algo esencial para el éxito.
  • Un elemento extremadamente importante del modelo Venture Client es hacer que las startups trabajen en un proyecto real y pagado directamente por la unidad de negocio.
  • En la mayoría de los casos no se trata solo de tener la idea. Se trata sobre todo de la capacidad de ejecución, que depende significativamente de los recursos que uno puede asignar a una idea.
  • Un aspecto crucial es encontrar y atraer a las startups adecuadas para trabajar.

Para poner en marcha operativamente este modelo, BMW fue capaz de asumir cambios en sus protocolos de funcionamiento interno que hubieran sido impensables hace muy pocos años… aun considerando que haya sido solo con carácter de excepción para ello. Por ejemplo:

  • Se abre una vía de escape de los procesos de homologación de productos y de proveedores y de los de desarrollo tecnológico y de producto, pues sólo así es posible:
    • Comprar un producto cuando aún la tecnología o el propio producto no están maduros y entregar un código de proveedor a la startup para ello.
    • Introducir en la Ingeniería un proceso no planificado (aunque sí facilitado por unos requisitos previos que se le fijan a la startup para satisfacer antes de empezar) para conseguir, en un periodo que oscila tan solo entre 4 y 12 semanas, la integración de la solución aportada por la startup en los vehículos BMW para su validación.
  • Se abre una vía de co-desarrollo tecnológico posterior orientada a la industrialización, entre un gigante como BMW y una minúscula startup (algo fuera del alcance de nadie de esa dimensión, hasta entonces), que incluye las relaciones con proveedores establecidos de BMW como potenciales partners industriales, por ejemplo.

Hoy es un modelo integrado en los marcos de Corporate Venturing que se le pueden plantear a una empresa (ver los esquemas conceptuales del IESE, de Byld, de Cink… y aplicaciones reales como la de Perseo-Iberdrola), pero aunque parece una idea simple de implantar… han de tener cuidado con ella:

  • Cortocircuitar los procesos de una empresa no es nada sencillo, porque genera amenazas implícitas a lo que muchos consideran razonable en la gestión de riesgos.
  • Ponerlo en marcha implica trabajar en ello con recursos dedicados y perspectiva estratégica, definir un alineamiento con los objetivos corporativos y diseñar los procesos propios del modelo.
  • Convertirlo en éxito implica ser capaz de conseguir el compromiso activo de las unidades organizativas implicadas y, en definitiva, del negocio.

Pero sobre todo y como les adelantaba más arriba… ser Venture Client de una startup significa entender la posición en la que su empresa consolidada se coloca frente a ella, asumir que ese “matrimonio de conveniencia” no les da “derecho de pernada.

Por si acaso, conviene que tengan muy claro lo siguiente:

  • Si su empresa es Venture Client, no es inversionista, sino cliente.
  • Eso sí, tienen derecho a comprar el primer producto de la startup con la que trabajen, convirtiéndose en la primera en adoptarlo como recompensa.
  • Aunque pueda haber una alta alineación estratégica, su empresa no puede tener ninguna influencia o participación en ninguna decisión estratégica sobre cómo se construya o desarrolle la startup.
  • Si a su empresa quiere acelerar la innovación, es comprensible que le interese tener la mayor cantidad posible de startups en este modelo, pero su expectativa debe centrarse en el derecho a comprar el primer producto en cada caso. Cualquier otra cosa que lo desborde exige empezar a hablar… de “matrimonio por amor”. 😉

Y de eso, hablaremos en el siguiente artículo. 🙂

Hoy solo tocaba saber… si les apetece hacer de Venture Client. ¿Lo son? ¿Lo han sido? Sus experiencias, si gustan de compartirlas, solo un poco más abajo…

 

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Reflexiones: sobre la relación empresa – startup

Una startup no es una empresa. Bueno… para el derecho civil, laboral y mercantil quizá sí lo sea, pero esta realidad confunde, con demasiada frecuencia, a quienes se acercan desde la empresa consolidada a trabajar con una startup, sobre todo en el terreno de las expectativas y de los propósitos relacionales.

En general, una empresa es “una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de la sociedad, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones” (Wikipedia).

Sin embargo, en una definición de Eric Ries que a mí me gusta bastante…

El subrayado de las negritas es mío y resalta tres aspectos que conviene no perder de vista:

  • Parte de definirla como “institución humana” y no empresa, aunque solo sea para distinguir. 😉
  • Su propósito es “crear un nuevo producto o servicio”, no satisfacer necesidades de la sociedad y obtener un beneficio con ello. “Crear” y “nuevo” son dos palabras clave. 💡
  • Su propósito se asume en condiciones de “extrema incertidumbre”: no sabe cuánto va a durar ni realmente qué acabará haciendo (o cómo). ❓

Una startup no existe para hacer cosas, ganar dinero o servir a los clientes, sino para aprender a construir un negocio sostenible y construirlo, aprendizaje que intenta validar mediante la ejecución de experimentos que le permitan probar cada elemento de su visión.

La actividad fundamental de una startup es (1) convertir las ideas en productos, (2) medir cómo responden los clientes y luego (3) aprender a pivotar o perseverar… y todos sus procesos de trabajo deben estar orientados a acelerar ese circuito de retroalimentación.

Las preguntas que se hace una empresa y las que se hace una startup son de naturaleza radicalmente diferente… y las bases desde las que se las pregunta también:

Así que llegados a este punto, si la ambición, el propósito y los objetivos de una startup no son de la misma naturaleza que los de una empresa consolidada, ni sus actividades y formas de trabajo tampoco… ¿qué sentido, qué propósito debería tener la relación entre ambas, si pudiera tenerlo? ¿Cuáles serían los modelos organizacionales sobre los que debería sustentarse?

Pues déjenme empezar, mis estimados lectores, por un postulado que considero básico: la principal razón por la que una empresa consolidada debería trabajar con una startup es INNOVAR. La startup puede ofrecer a la empresa:

  • una visión de las cosas alejada de los tópicos o de los estándares de un sector,
  • competencias y tecnología que no forman parte del core business de la consolidada,
  • recursos dedicados y especializados que en las empresas tradicionales no suelen abundar (suponiendo que existan).

Dicho de una manera más sintética y gráfica, trabajar con startups implica abrazar la innovación abierta.

Con una frase como la anterior, tienta pensar enseguida en centros tecnológicos o unidades de I+D+i empresariales, pero… nada más lejos de ello. Trabajar con una startup puede inyectar innovación en prácticamente todo lo que hace una empresa:

  • En Compras, para establecer modelos predictivos de evolución de mercados para compra de materias primas o energía…
  • En Recursos Humanos, para construir soluciones de adiestramiento, integración de realidad virtual en los procesos de formación…
  • En Comercial, para definir modelos predictivos de mercado, inteligencia competitiva, growth hacking
  • En Financiero, para avanzar hacia el data storytelling o usar visualizadores sobre realidad virtual o aumentada…
  • En Fabricación, para todo lo que suene a industria 4.0 (aditiva, realidad virtual y aumentada, predicción de comportamientos, cero defectos…)
  • En Mantenimiento, para gestionar en base a modelos predictivos de avería para máquinas, monitorización sobre realidad aumentada…
  • En Ingeniería, para acelerar soluciones de simulación de procesos y fábrica virtual, automatización inteligente, interacción hombre-máquina…

Cierto que para casi todo lo anterior hay alternativas a través de empresas de ingeniería, consultoría y otros servicios empresariales, pero la clave de hacerlo trabajando con una startup es la VELOCIDAD. Quien se haya dado el gusto de dejar entrar a una startup en un reto de su empresa… seguro que no necesita mayor explicación.

Y a cambio…

A cambio, lo que necesita de una compañía consolidada es fundamentalmente que funcione con uno de los dos siguientes roles:

  • Cliente (siempre).
  • Inversor (si toca y en el momento en que es necesario).

Las relaciones entre ambas organizaciones vienen muy condicionadas por el hecho de si la empresa juega el papel de cliente o de inversor… y por eso los dos siguientes posts, que configurarán junto a éste una pequeña trilogía, tratarán sobre ambos enfoques y sobre una forma particular de entenderlos:

  • Sobre la relación empresa – startup, modelo venture client.
  • Sobre la relación empresa – startup, modelo inversor.

Ya… que les he sorprendido con un post breve…

A veces pasa. 😉

 

Reflexiones: “Sociedad 5.0”, la sociedad que debe venir

Ha sido mi más frecuente compañera de reflexiones, una vez más, la que me ha puesto sobre la pista de la idea de “Sociedad 5.0“.

Buscar en Google así, entre comillas y en castellano, devuelve unos míseros 5.320 resultados… lo que permite enseguida identificar que lo más antiguo es de apenas tres años (una reseña de la presentación que de una idea aún difusa hizo Hiroaki Nakanishi, CEO de Hitachi, en el Foro de Davos de enero de 2016)… y lo siguiente es casi una nota de Euronews de 2017 (mencionando la presentación de la iniciativa, ya con más forma y en el CeBIT de Hannover, por parte del primer ministro nipón, Shinzō Abe), pero como una más de las docenas de reseñas que resumían la que entonces se consideraba la mayor feria tecnológica del mundo… y que solo dos años después ya no lo es (otro gran signo de los tiempos).

Aunque notable, no crean que en inglés el cambio es espectacular: “society 5.0” solo devuelve un escaso medio millón de referencias… lo que explicaría por qué, nada menos que año y medio después de haber sido formulada por el Gobierno de Japón en un simple paper que traducido ocupa 18 páginas (un informe sobre el 5º Plan Básico e Ciencia y Tecnología del país), su primer ministro aún viene a Europa a presentarla.

Entre nosotros, como se puede suponer de los datos anteriores, no ha suscitado casi atención. Entre las administraciones públicas, lamentablemente ocupadas en otros menesteres más ruidosos que efectivos, solo he identificado una cierta iniciativa en el Gobierno Vasco… y reciente.

Pero es muy interesante, o a mí me lo parece, al menos. Frente a la todopoderosa idea de industria 4.0 desplegada desde el gobierno alemán, o la más desconocida pero impresionante “Made in China 2025” (que merece un post en sí mismo… o más), Japón ha decidido concentrar sus esfuerzos, como no podía ser de otra manera, en una visión más holística de la tecnología, interpretada para afrontar los enormes retos sociales que la aceleración de los cambios tecnológicos va a provocar sobre sociedades con problemas de futuro que en Japón son particularmente acuciantes.

El artículo que antes ya enlazaba hace una buena síntesis del concepto. Las tres metas que se marca Japón, añadiendo a los objetivos industriales el de lograr una sociedad que maximice los beneficios sociales, fusionando los mundos digitales y físicos para conseguir un mayor bienestar social, son:

  1. Proporcionar la cantidad necesaria de productos y servicios para la gente necesitada cuando lo necesite.
  2. Responder a varias necesidades sociales de modo que todo el mundo pueda recibir servicios de alta calidad.
  3. Proporcionar una vida activa y confortable.

Todo ello para todas las edades, géneros, regiones y lenguas (a las que plantea hacer las necesarias concesiones específicas), a través de innovación abierta, creación colaborativa y plataformas de servicios.

La referencia al CeBIT que hacía Euronews ponía el foco en algunas traducciones prácticas de la idea desde la tecnología… pero el artículo indispensable, al que he llegado a través de mi compañera, es del Real Instituto Elcano. Si se han interesado por este tema, tienen que leerlo, aunque les exija unos minutos más de dedicación que lo habitual en la red.

Como ya adelantaba hace unos años Michel Porter a los propios empresarios nipones, o entre nosotros postulaba Alfons Cornella, Japón ha entendido que el futuro de nuestras sociedades va a estar condicionado por cómo seamos capaces de combinar la inteligencia artificial con productos inteligentes y conectados.

Insisto en la recomendación de leer el artículo del Instituto Elcano, pero recojo a continuación algunas de sus ideas a modo de síntesis.

El país afronta con singular intensidad fenómenos como el envejecimiento o la muy reducida natalidad, lo que sumado a su “sumamente restrictiva política de inmigración” (un factor allí realmente cultural), hace ya que sea difícil encontrar personas para el trabajo en campos que consideran cruciales, como la inteligencia artificial, que frena los intentos de no perder el ritmo de China o USA, países que ven cada vez más lejanos en campos como la fabricación avanzada o la simple digitalización de las PYMEs.

Su apuesta es “una sociedad centrada en lo humano que equilibre el progreso económico con la resolución de problemas sociales mediante un sistema que integre de forma avanzada el ciberespacio y el espacio físico”. Por eso, la inteligencia artificial es clave… y por eso la ciberseguridad concita una enorme atención.

La iniciativa japonesa, que apunta a una sociedad superinteligente, señala cinco “muros” a derribar:

  1. Los Ministerios y Agencias públicas, para lo que se necesita una “formulación de estrategias nacionales y la integración del sistema de promoción gubernamental”.
  2. El sistema jurídico, con reformas regulatorias y digitalización administrativa.
  3. Las tecnologías, para formar unos “cimientos de conocimiento”.
  4. Los recursos humanos, con una reforma educativa, alfabetización en tecnologías de la información y especialización en capacitaciones (skills) digitales avanzadas y especialmente en AI.
  5. La aceptación social, con un consenso social y un examen de las implicaciones sociales y éticas.

La “sociedad 5.0” no es un programa concreto, no está dotado con un presupuesto específico y no dispone de una agencia ad hoc para su impulso, pero sí enmarca otras iniciativas derivadas, presupuestariamente bien dotadas y sí estructuradas, entre las que destaca el programa de Promoción a la Innovación Estratégica (SIP) o singularmente la Estrategia de Inteligencia Artificial de inminente aprobación, con una aproximación público-privada en la que Japón ha mirado a Europa.

Es curioso ver cómo por ejemplo, el SIP ha cambiado prioridades en dos programas consecutivos. Qué prioridades se diluyen (rojo) y cuáles surgen (azul), sin olvidar algunos relevantes matices entre las que se conservan…

El país pretende lograr la libertad para perseguir diferentes estilos de vida y contribuciones a la sociedad, con seis “liberaciones” con un fuerte contenido sociológico:

  • de centrarse en la eficiencia, con una sociedad en la que se crea valor; (¡en Japón! :-O )
  • de la supresión de la individualidad;
  • de la disparidad;
  • de la ansiedad;
  • y de los límites de recursos y medioambientales.

Voy a estar muy atento a todo lo que vaya sucediendo alrededor de este concepto.

Como en todo lo relacionado con Japón, no es necesaria una colección de significados concretos para interpretar un guión intangible. Irá despacio, muy probablemente, porque pretende crear, no prever, pero creo por ello que la iniciativa tiene el potencial de dibujar y viabilizar la convivencia de nuestras sociedades avanzadas, al mismo tiempo cómodas, envejecidas y longevas, para los próximos 100 años.

Les dejo para terminar algunos vídeos explicativos del concepto.

Pero créanme… no van a notar tan clara la diferencia. Para nosotros no siempre es fácil captar que, si Toyota decide un día transformarse de fabricante de automóviles en proveedor de movilidad (como han hecho, incluso antes, los restantes constructores), le resulte natural que eso incluya la movilidad de las personas ciegas. Así que… nada como el texto. 😉

Reflexiones: aprendizajes sobre creación colectiva

El post anterior recogía una visión crítica de los hábitos que hemos ido interiorizando en torno a los procesos de creación colectiva. Al final del mismo, sin embargo, abría la puerta a volver sobre el tema pero desde el terreno del aprendizaje acumulado, desde aspectos que modesta y personalmente (no puede ser de otra manera) creo que ayudan a que la cosa funcione.

Pues vamos a ello.

Sin ánimo, como siempre, de ser exhaustivo… y absolutamente alejado de cualquier tipo de magisterio (varias de las recomendaciones que siguen me las debería aplicar en dosis abundantes) van nada menos que siete “aprendizajes” que me apetece compartir.

Obviamente… sin garantías. 🙂

CREACIÓN DE SENTIDO

Con bastante frecuencia, hablamos de procesos de ideación que se impulsan desde unidades empresariales marginales a la áreas de mayor poder en la empresa o sobre asuntos no directamente ligados de la gestión de las operaciones.

En cualquiera de ambos supuestos, hablamos de procesos que tienen una dura pelea por delante para ganar una mínima prioridad organizativa. En estos casos, es fundamental, para viabilizar lo que se supone que debe de venir después, trabajar intensamente en la creación de sentido, algo muy similar a lo que Kotter denominaba “sentido de urgencia” cuando proponía cómo liderar un cambio.

Y, créanme, es extraordinariamente difícil.

Es muy probable, estimados lectores, que si lo intentan con suficiente persistencia, persiguiendo casi personalmente compromisos de asistencia, flexibilizando fechas y sosteniendo una continua labor de comunicación, consigan realizar los talleres de generación de ideas que se propongan. Pero es más que probable que después pase poco… o no pase nada, que las conclusiones no se materialicen y se diluyan en el mar de proyectos y compromisos ya establecidos, que no se asignen recursos específicos y que su arranque se alargue… hasta que no suceda.

La analogía de Kotter es enteramente válida como guía para saber cómo intentar dar sentido organizacional al propósito buscado. Solo hay que entenderla en este escenario:

  • Es imprescindible insertar la iniciativa en el marco estratégico o táctico con que se relacione. Debe ser una inserción natural, nítida, que muestre cuál será su aportación de valor. Es más, si fuera posible, debería intentarse que el origen de la iniciativa proviniera de un trabajo sobre retos fijados con antelación.
  • Esa percepción de valor no puede ser un constructo teórico; debe sentirse en quienes son responsables de liderar, a nivel estratégico o táctico según corresponda, ese dominio de gestión. Hay que intentar trabajarlo expresamente con ellos, porque deben integrarlo en sus esquemas de trabajo como una ayuda importante para el logro de sus objetivos… y si fuera posible, como una necesidad difícil de atender desde sus propios recursos. El objetivo es conseguir que deseen que se empiece cuanto antes, que se desarrolle el proceso a fondo, que produzca ideas poderosas… y que se implanten.
  • Es muy recomendable recabar el apoyo explícito de comités de decisión estructurados, que visibilicen a toda la organización, o al menos a un subsistema importante de la misma, que es una iniciativa que cuenta con el apoyo sistémico de la totalidad de los agentes implicados.
  • Y comunicar, comunicar, comunicar

REGLAS DE JUEGO, PODER Y LIDERAZGO

Hablamos ya del proceso de creación colectiva en sí mismo. Siendo como es solo una parte inicial del proceso de innovación o cambio y como ya advertía en el punto anterior, es importante que lo diseñemos de forma que cuando acabe no se detenga… y que sigan pasando cosas. Las realmente importantes.

Generar ideas es fácil. Incluso generar buenas ideas lo es, relativamente. Lo difícil es que esas ideas acaben derivando en retornos de valor.

Por eso hay que sostener, después de haber generado, el deseo de los responsables funcionales. De nuevo Kotter para recordarnos que, de alguna manera, en el proceso tiene que imbricarse suficiente poder y suficiente liderazgo como para que después las cosas pasen. Y no creo que tenga que recordarles que poder y liderazgo no necesariamente coinciden…

Y para empezar, por el principio. Todo el mundo tiene que saber, desde el minuto 1, cómo se pretende que sea el proceso completo, no solo la parte en la que se demandará su apoyo. Debe conocer las reglas de juego, saber qué se supone que va a pasar con sus aportaciones, las que sean, con el resultado de su dedicación, su esfuerzo y su tiempo.

Y nuevamente… comunicación, comunicación y comunicación. En continuo, antes, durante y después.

CO-DISEÑO DEL PROCESO

Si trabajan con un consultor que defina el proceso creativo, les recomiendo encarecidamente que no le dejen hacerlo solo. Sobre todo si internamente hay competencias desarrolladas en el diseño de dinámicas de grupo y de procesos de ideación, la combinación de ese dominio técnico externo con el interno, que cuenta además con la claridad en el propósito o el conocimiento de la cultura de la empresa y de los perfiles personales de quienes se pretende que participen, es fundamental para que el proceso sea poderoso.

Es más, si internamente no disponen de este tipo de competencias técnicas, la recomendación es igualmente aplicable.

Mis primeras experiencias de co-diseño previo interno-externo fueron de la mano de la gente de Manahmana, ya hace unos cuantos años… y resultaron muy satisfactorias. La verdad es que no todos los consultores con los que he trabajado desde entonces se abren a que su cliente condicione sus criterios de diseño de procesos… pero es una pena, porque pierden, a mi modo de ver, insights que potencian sus posibilidades de éxito, insights que no pueden ser transmitidos por una simple conversación.

PARTICIPACIÓN AL SERVICIO DEL PROCESO

Guerra al “café para todos”. Es posible (y hasta deseable) que en las fases divergentes iniciales haya que contar con muchas personas, muy diversas, no necesariamente en relación directa con el reto planteado… pero solo al principio, por favor. Funcionan mucho mejor los grupos pequeños.

Elijan muy bien quienes tienen que participar del proceso desde el principio y hasta el final. O mejor al revés, desde el final y hasta el principio: me resulta particularmente interesante pensar el proyecto en clave pull y no push. Es decir, pensar primero en quiénes deben ser claves en la implantación, en las últimas y decisivas fases de hacedores de proyectos… para ir luego mentalmente hacia atrás, incorporando progresivamente stakeholders.

Muy lean todo… 😉

Claro que esto es una reflexión sobre lo ideal… porque luego la realidad se encarga siempre de mostrar una cara más cruda. Pero bueno es tenerlo en mente y que las desviaciones se produzcan desde ahí… frente a ni siquiera planteárselo y ver si hay suerte.

Yendo desde el final al principio, hay que identificar quiénes deben participar del camino, quiénes son de obligada asistencia, quiénes los que realmente tienen el suficiente potencial creativo y la suficiente visión sistémica interior y exterior para que los resultados sean poderosos. Seguramente no serán muchos… pero no olviden que, dentro, será necesario también acumular suficiente poder y liderazgo para que todo finalmente se materialice.

Cada vez estoy más convencido de que la “selección de la especie” es crucial en las muchas fases de los procesos de creación. En especial de las intermedias, allí donde se definen los flujos de valor.

Tengan finalmente en cuenta que será muy conveniente (no sé si decir que imprescindible) que haya algunas personas que tengan que estar en todos y cada uno de los pasos del camino.

DIVERGIR SOBRE LO CONVERGIDO

Este apartado está dedicado a recomendarles encarecidamente que presten atención especial a un asunto que me parece fundamental en conseguir que la dinámica de un proceso sea fructífera.

Volvamos a los ciclos convergentes y divergentes de creación de ideas, ese paradigma de apertura de espacios de oportunidad y de filtrado y cierre consecutivos y reiterados que todos convenimos en aceptar.

¿No les ha pasado que, con demasiada frecuencia, cada vez que inician una fase divergente separada en el tiempo de la anterior, los equipos vuelven a la casilla de partida, como si no hubiera habido un ayer? ¿No les ha sucedido que ya desde en los primeros minutos se embarquen en la voladura controlada del suelo sobre el que se les había pedido que trabajaran?

Pues a este escribidor, últimamente muchas veces.

Lo entiendo, es una tentación natural. No resulta cómodo asumir sin cuestionar un trabajo previo (y más si se percibe que ha sido realizado por “otros” u “otro equipo”) para construir o incluso pivotar pero desde él.

Es muy humano querer construir algo que se genere por nosotros mismos desde sus cimientos. Pero cada fase forma parte de un proceso con un propósito… y hay un trabajo detrás de cada inicio parcial que le da un motivo para estar ahí.

Alguno me dirá que no es relevante o que incluso es contraproducente, que hay que dejar que cada equipo creativo tome sus propias decisiones y defina los caminos que debe transitar… y yo opino que sí… pero que no.

Debe existir libertad para caminar… pero debe valorarse y aprovecharse el punto desde el que se parte y respetarse o al menos gestionar las restricciones asumidas para el proceso de diseño. Sólo así se crea valor sobre valor, no siempre sobre cero.

Tiene otra derivada importante, además: la libertad creativa absoluta lleva frecuentemente a los participantes a situarse de partida en los tópicos. Es bueno que determinadas restricciones fuercen a la mente hacia el pensamiento lateral, lejos de los lugares ya recorridos incluso para la crítica, la resignación o la queja. Suspender el juicio sobre el punto de partida ayuda a no acomodarse en el “día de la marmota.

Háganme caso… Esfuércense en neutralizar cualquier intento de voladura inmediata de sus puntos de partida.

DOMINIO Y FLEXIBILIDAD METODOLÓGICA

Otro elemento fundamental: para conducir el proceso, cuenten con conductores competentes y experimentados. Revisen el ya citado post anterior para entender a qué me refiero, si no están seguros…

El proceso creativo es incierto, puede tener que enfrentarse a intentos de voladura, detenerse impotente ante barreras imprevistas, derivar hacia caminos que conducen a lugares no deseados, enfangarse en círculos viciosos por cualquier miseria humana, desconectarse del límite de lo posible o de lo deseable… Todo ello puede ocurrir, ocurre y no es posible preverlo ni prevenirlo del todo.

Por eso es necesario conductores que dominen técnicamente multitud de herramientas de trabajo, que sean capaces de “leer” lo que sucede en cada momento en el grupo y la dificultad de conducir por el terreno que decida pisar… y que en función de ello, sea capaz de ayudarle a desbrozar las dificultades, virar hacia otras direcciones o encontrar nuevas formas de viajar.

Para poder hacerlo, es más que conveniente que quien conduce sea técnicamente muy competente, haya experimentado muchas veces el baile con lo imprevisto y sea capaz de entender el universo de quien le haya hecho el encargo.

Creo necesario advertir de que no estoy hablando solo de un consultor externo que haya incorporado a nuestro proyecto, sino en igual medida de quien internamente esté asumiendo la responsabilidad de que ese proyecto fructifique.

Si no tienen a nadie así dentro de casa, ocúpense de que alguien desarrolle estas capacidades. Es muy recomendable que el aprendizaje acuda a las fuentes, a los orígenes seminales de conceptos y herramientas, a la investigación sociológica y metodológica… al origen del pensamiento de diseño, de la producción ajustada, de las metodologías ágiles o de lo que sea.

Y búsquenlas igualmente en quienes les apoyen desde el exterior, si fuera el caso: huyan de las florituras por muy bien envueltas y practicadas que se les muestren.

Dominar íntimamente la esencia de las cosas permite entender su aplicación práctica de un modo inigualable y pivotar y desplazarse con agilidad y autoridad, en cualquier momento, en busca del objetivo.

PROTOTIPADO Y CIERRE

La última “recomendación” va orientada a que las posibilidades de que las ideas finalmente seleccionadas se materialicen crezca.

Hay que prototipar la idea, sea de producto, de proceso, de negocio o de servicio, por muchas razones:

  • Fuerza a los participantes a establecer contacto directo con los potenciales clientes, aliados y otros grupos de interés. Ayuda, por lo tanto, a identificar sus legítimos intereses y, sobre todo, a entender con mayor proximidad a la realidad los flujos de valor y de percepción de valor que realmente se establecen, más allá de visiones particulares y conjeturas.
  • Fortalece y viabiliza los diseños conceptuales.
  • Mejora las posibilidades de comunicación entre el exterior y el equipo, entre el propio equipo y del equipo con la organización que le cobija, incluidos quienes tengan la potestad de tomar decisiones posteriores.
  • Incrementa la factibilidad, reduce la incertidumbre reducible y mitiga temores frente a la irreducible.

Desde mi punto de vista, además, el proceso de ideación no termina hasta que no se cumplen las expectativas comprometidas sobre qué va a pasar a continuación con sus resultados. Es en ese momento en el que el feedback a quienes han participado del proceso cobra sentido y en el que el sentido de su participación se hace visible para cada uno.

Es la forma en que probablemente repitan más adelante… y de que repitan aún con mayor intensidad.

Esto es todo. No porque no haya más… sino porque el artículo ya se ha hecho largo en exceso. La costumbre… 😉

Reflexiones: crítica de la creación colectiva

Estoy un poco cansado de la banalización a la que hemos llegado en los procesos de creación de pensamiento.

Cualquiera a quien se asigne la responsabilidad de conducir a un grupo hacia un objetivo de generación de ideas, con la simple experiencia de haber participado ya a estas alturas de la vida en unas cuantas dinámicas de grupo y con ello perdida la vergüenza… se pone en situación, se atreve a conducirlo y casi puedo afirmar que lo cierra con un nivel de autocomplacencia y satisfacción pública colectiva razonablemente altas, aunque el resultado real, en la práctica, se aproxime posteriormente a cero.

No se confundan, no critico la actitud de quien se atreve a dar el paso, es imprescindible para empezar el camino. Todos lo hemos hecho.

Pero nos hemos acostumbrado con extraordinaria facilidad a asumir que un proceso participativo, respetuoso con la opinión y la aportación de cada uno, generador de cientos de ideas, emocionalmente positivo y razonablemente orientado a un propósito, es todo un éxito en sí mismo, un trabajo bien hecho.

Y no.

Todo eso puede ser “muy guay” y dejarnos a todos muy contentos del esfuerzo creativo teóricamente desplegado… pero dista mucho de ser un éxito. Al menos, la mayoría de las veces en que desde la distancia observo, tras años de experiencias y prácticas, el impacto que esos procesos han tenido en las decisiones de responsables y organizaciones, impacto que valoro como más bien ineficiente y hasta escaso, cuando no nulo.

La generación de ideas y el proceso de mejora o innovación en que puede derivar asume, sin cuestionar, muchos “mantras” introducidos en nuestras prácticas por simple repetición de quienes han sido o hemos considerado expertos. Pero un servidor, desde su modesta experiencia, está empezando a darle muchas vueltas.

Un proceso típico de ideación conlleva sucesivas fases divergentes y convergentes. Las primeras están destinadas a abrir caminos diversos e inexplorados y las segundas tratan de filtrar y “bajar a tierra” las anteriores. Se supone que se esta sucesión de ciclos de abrir-cerrar se debe llegar a seleccionar posibilidades:

  • alineadas con la cultura de la organización;
  • con implicación emocional y racional de los participantes;
  • sistémicas, si el grupo de trabajo ha sido multidisciplinar y representativo de los stakeholders del asunto;
  • diferenciales respecto a otras vías exploradas en el pasado;
  • suficientemente poderosas como para resolver o atajar el problema o el reto planteado.

Sin embargo, la realidad dista muchas veces mucho de este ideal, o no termina de concretarse en acción con el suficiente poder como para transformar las cosas. ¿Por qué?

Vamos con algunas reflexiones al respecto…

CUANTAS MÁS IDEAS, MEJOR…

Esssse “momento brainstorming“… 😉 Este es un “mantra” que aparece en las fases divergentes, una petición que se hace sistemáticamente a cada grupo de trabajo: “No importa la calidad ahora, lo que necesitamos son muchas ideas, cuantas más, mejor…“; “Luego ya filtraremos y seleccionaremos…

Y claro… ya hemos comprobado lo fácil que resulta recoger decenas si no cientos de “ideas” en un cuarto de hora. Porque la gente… cuando se pone a colaborar, colabora, vaya que sí… 😀

Claro que “mejorar la comunicación”, “dar más formación”, “practicar la escucha activa”, “ser más rigurosos”, “actuar con determinación”, o no digamos nada de “cambiar el chip”, “realizar un cambio cultural” o “apoyarnos en nuestros valores”… son ejemplos de miles de ideas que todos ustedes habrán protagonizado o recogido ya numerosas veces en docenas de procesos de generación de ideas, sean sobre el tema que sean.

Y por regla general, claro está, son aportaciones notoriamente inútiles.

Muchos conductores de procesos creativos desprecian con frecuencia una recomendación que alguien me hizo hace ya mucho tiempo: el brainstorming simple es útil cuando se aplica a un foco concreto, cuanto más mejor; si se aplica a una propuesta genérica, los resultados suelen ser decepcionantes.

Sobre todo esto hay mucho que decir:

  • Muchos participantes en estos procesos no entienden como importante su participación en ellos. Todo el mundo ha interiorizado ya, a estas alturas, que “participar” es inevitable y además que es “bueno”, así que asiste cuando se le convoca aunque no entienda muy bien por qué. Pero si se siente “material de relleno”, no pondrá su potencial creativo al servicio del proceso.
  • Cuando no hay necesidad ni sentido de urgencia, resulta demasiado sencillo esconderse tras los lugares comunes, las vaguedades y todo aquello que permita escribir unos cuantos post-its “sin desentonar de la manada”, que es la única presión real que una persona siente cuando se percibe observado en un grupo de este tipo. “Llego, sigo el juego, me voy”. Todo muy aséptico, muy políticamente correcto.
  • Cuando se ha recogido una bolsa de decenas de ideas, muchas de las cuales son de las del tipo anterior, y se encarga de la síntesis un grupo de facilitadores o responsables del proceso, resulta extremadamente difícil y cansino escudriñar entre posibles mensajes entre líneas o pistas ocultas que potencialmente pudieran derivarse de las originales… sin que nadie pueda saber si ese valor escondido estaba en realidad en las meninges de quien escribió lo que escribió (que tiendo a pensar que no). La sensación, con demasiada frecuencia, es que poco de lo recogido sirve para algo.
  • Cuando por el contrario la labor de síntesis y filtrado se conduce a través de la labor del propio grupo, la necesidad de consensos o la realización de votaciones ponderadas va eliminando todo aquello que es diferencial, contracultural o diferente a los marcos mentales dominantes, lo que produce como resultado agrupaciones nuevamente genéricas o ya recorridas en el pasado: es algo extraordinario y excepcional encontrarse converger en resultados que realmente abran nuevas vías de trabajo o propuestas diferentes y poderosas de acción.

TODOS SOMOS CREATIVOS

Vale, no diré que esta frase no es cierta… pero con frecuencia es intrascendente. Porque lo que importa no es lo que somos sino el valor que entregamos en el momento en que se nos demanda.

El hecho de que el potencial creativo sea o no un factor ontológico del ser humano no sirve de gran cosa, la verdad.

Para que las ideas generadas en una dinámica aporten algo, es muy conveniente:

  • que quien las emita haya adiestrado con los años su capacidad de pensamiento lateral,
  • que la conexión mental con sus vivencias del pasado le permita hacer isomorfismos de negocio o hibridación de activos sin tener que pensar en ello,
  • que tenga una ligera idea, al menos, de cómo funcionan los aspectos esenciales del asunto sobre el que se trabaja y, finalmente,
  • que su background experiencial habilite que su intuición encaje como un guante en las restricciones del reto cuando se lo proponga… o que las desafíe con sentido.

Y eso, mis queridos lectores, no abunda, ¿verdad?

Las dinámicas creativas insisten en contar con grupos multifuncionales, con agentes de las distintas fases de un proceso, pero como ese se convierte en el único condicionante de diseño, con frecuencia se llenan de personas para las que el tema tratado nunca fue un problema, que saben poco de ello y no les interesa, que no han ejercitado el pensamiento lateral durante años o que incluso tienen intereses contrapuestos al logro del objetivo.

Y claro, en muchos de esos casos, el producto de la dinámica está lleno de esos tópicos, lugares comunes y vaguedades inconducentes de las que hablábamos antes.

Y lo que es peor… como estamos en el hype de la participación y de que todas las ideas son igual de válidas… muchos asumen genuinamente que su aportación es igual de valiosa que cualquier otra (es lo que durante años, “los que saben de esto” le han repetido reiteradamente hasta que se lo ha creído).

Y no. Nuevamente no.

La del “café para todos” es una de mis obsesiones de batalla… y en este caso, como en cualquier otro que se les ocurra, un auténtico devorador de la eficacia del sistema.

El problema se complica de otras maneras incluso cuando se trata de seleccionar personas con el perfil más adecuado para trabajar sobre un reto determinado (una buena práctica ya muy extendida), porque acaba derivando en vicios tampoco demasiado satisfactorios:

  • el de los consultores metidos a creativos cuyo pensamiento lateral es incapaz de conectar con la esencia del negocio sobre el que trabajan,
  • el de las organizaciones en que acaban siendo siempre los mismos a los que se demanda su implicación hasta que se saturan,
  • o el de las empresas que dejan estos temas a un reducto de frikis que siempre se encuentran más adelante “más solos que la una”, sin el poder y sin el liderazgo necesarios para llevar cualquier cosa a la práctica y a veces ni siquiera para que se les escuche.

Mis últimas experiencias satisfactorias tienen mucho que ver con grupos muy pequeños, donde cada componente es importante, aporta una competencia o experiencia sólida y bien relacionada con el reto a afrontar, está determinado a alcanzar la meta y se somete desde su libertad a procesos de trabajo creativo bien diseñados y orientados al logro… y bien conducidos.

Cierto es que el producto obtenido puede tener luego más dificultades de encontrar terreno abonado en los agentes operativos de las áreas afectadas, por no haber participado en su construcción, pero al menos será más probable que no hablemos de lo mismo de siempre o de ideas vagas o inanes… sino de algo que merezca la pena… que además puede compensar ese déficit mediante contrastes periódicos con los decisores internos.

Como toda competencia, la habilidad creativa requiere adiestramiento de la mente. Y mentes acostumbradas durante años a orientarse a la acción ejecutiva, al rigor operacional o al logro planificado tienen un largo camino de adaptación para transformarse en herramientas de alto rendimiento creativo.

CUANTA MÁS DIVERSIDAD, MEJOR…

Pues depende.

Resulta obvio que un vendedor de seguros ve diferente el mundo que una enfermera de hospital, que un niño lo ve diferente que su padre, que un senegalés que con 20 años llega a Europa lo ve diferente a su hermano que se ha quedado y diferente a quien le acoge en nuestra ciudad, que una mujer de 19 años lo ve diferente que un hombre de 57…

Pero cada vez me resulta menos obvio que esa diversidad sea muy útil en una dinámica de grupo al uso. Por justificar mis dudas en una frase corta: se trata de desplegar un proceso creativo, no una lotería creativa.

O sea, no niego que de una diversidad extrema puedan surgir propuestas disruptivas e incluso disruptivas por simples pero inexploradas… pero lo que vengo observando es que eso es como encontrar agua en medio de un gran desierto: algo muy valioso, pero extremadamente improbable.

También en este caso, además, observo dificultades derivadas: tratando de centrar en el objetivo marcado una gran diversidad, es frecuente introducir en el equipo un par de personas con reflexiones previas o responsabilidades sobre el área a tratar, lo que les convierte en un inhibidor del resto, porque o bien imponen su relato ya elaborado, o bien funcionan como auténticos killers de las ideas divergentes, al pasarlas inevitablemente por sus filtros de factibilidad.

NECESITAMOS METODOLOGÍAS

Pues sí, claro, pero lo que en realidad necesitamos… son buenos metodólogos. O mejor facilitadores.

Me encuentro cada vez más con facilitadores que ponen el foco en el rigor metodológico en vez de en conducir el proceso hacia un resultado final poderoso.

Un buen facilitador diseña un proceso metodológico, claro está, que cree adaptado al reto planteado, a los recursos disponibles y a las condiciones de contorno que se establecen. Pero sobre todo, lee lo que sucede en el grupo en cada minuto de la dinámica de trabajo, cambia el proceso en cuanto lo considera necesario, propone metodologías no previstas cuando lo considera útil… y todo ello desde un dominio de las técnicas que le permiten no pensar en ellas y concentrarse en lo que verdaderamente importa, que es explotar y encauzar todo el potencial creativo de las personas.

Cuando te encuentras un día con un facilitador así, te das cuenta de las carencias con las que has convivido hasta entonces.

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Releo lo escrito y me veo muy negativo, jejeje… Vaya por delante que llevo muchos años convencido de las bondades de la creación colectiva, así que no voy a seguir más, aunque me tienta continuar con ese otro “mantra” inmenso que es la “inteligencia colectiva”, que hoy por hoy y al margen de academicismos interesantes pero poco útiles, no sé si realmente existe o si es la materia prima con la que los que usan su inteligencia trabajan… 😉

Quizá merezca otro post hablar, en positivo, de lo que creo haber aprendido que ayuda a que la creación colectiva funcione… Lo pensaremos. 🙂

Reflexiones: el talento necesario que la industria hoy no tiene (aunque no se sepa cuándo lo necesitará)

Hace unos días, en el marco de un proyecto que en mi empresa se está desarrollando sobre la atracción de talento, los consultores de People Matters que lo apoyan me pidieron que reflexionara sobre qué perfiles podía intuir, hoy no existentes, que podía necesitar una empresa industrial como la nuestra en el futuro.

Ya sé que de cosas parecidas está la red llena y que probablemente, lo que aparecerá a continuación pertenecerá a estas alturas a lugares comunes para muchos, pero ya que hice el esfuerzo de sintetizar mi punto de vista, me he decidido a compartirlo, eliminando las particularidades de mi texto original y añadiendo un par de matices aclaratorios.

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Con carácter general, es indudable que STEM lo dominará todo, pero claro, se trata de concretar competencias específicas y centrarse en las que hoy no existen o no son especialmente frecuentes en la industria, así que vamos a ello.

Parte de las competencias necesarias no deberían ser muy extrañas a los perfiles tradicionales de técnicos e ingenieros de cualquier empresa industrial… aunque quizá deban de aprender algunas de esas competencias técnicas que les resulten más novedosas… o nuevas formas de utilizarlas.

En principio y a nivel exclusivamente técnico, en lo que a procesos fabriles inteligentes y conectados se refiere, siempre hay un primer paso que es la automatización de los mismos… y un segundo que es la integración automática de la información (sistemas MES), que es la base de la fabricación avanzada o industria 4.0.

De automatización se supone que la industria (y singularmente la vasca, que me resulta más cercana) sabe ya mucho, o puede resolverlo con una amplia red de proveedores muy cualificados. La integración automática de información es ya otro cantar, pues no se trata de un mero proyecto de automatización de la gestión de la información, sino de saber qué es lo que se quiere hacer con ella, qué objetivos o retos estratégicos se quieren alcanzar:

  • ¿cero defectos?
  • ¿eliminación de operaciones?
  • ¿supresión de la realización de muestras?
  • ¿reducción de las pérdidas internas?

Cada uno de esos objetivos requeriría de tecnologías diferentes… y de competencias diferentes.

Si elevamos un poco la mirada, desde el proceso puramente fabril ascendemos hasta considerar la fábrica entera. Y elevándola más, desde la fábrica subimos hasta la empresa, conectada al mercado. En realidad caben tres niveles:

  • La línea de producción, con máquinas que “conversan” entre ellas y deciden qué es lo mejor para el producto y el proceso.
  • La fábrica, compuesta de líneas de producción que forman un sistema conectado que consume recursos y genera valor añadido.
  • La empresa, que abarca la cadena de valor completa y se inserta en el ecosistema que forma el mercado de venta y el de proveedores.

Estas tres capas configuran necesidades en torno al talento también muy diferentes, pero con algunos rasgos comunes cuyo acento se pone en lugares diferentes en función de los objetivos buscados. En cuando a competencias técnicas, aparecerán necesidades aún no cubiertas o insuficientemente cubiertas en la actualidad:

  • Científicos de datos: personas especializadas en el tratamiento de datos, en entender o aflorar relaciones no lineales de causa-efecto, en encontrar patrones de comportamiento sobre los que diseñar algoritmos de decisión. Un científico de datos podría ser una persona perteneciente a lo que hoy se puede denominar metodista, técnico de línea o ingeniero de procesos.
  • Gestores de datos: en trabajo conjunto con los anteriores, personas especializadas en entender el valor de cada algoritmo de decisión y su encaje en los objetivos estratégicos de planta o empresa, en entender y diseñar la interconexión entre los sistemas línea-fábrica-empresa y de esta última con clientes y rendimiento de calidad de productos en el mercado, por un lado, y con proveedores y suministradores de materiales por otro. Un gestor de datos podría encontrarse en las direcciones de una minifábrica o una planta de dirección, o incluso en un área comercial o de devops.
  • Expertos en sensórica y programación de automatismos, que permitan mejorar continuamente la calidad e idoneidad de la información capturada. Estos expertos deberían encontrarse, a distintos niveles, en personas que van desde las ingenierías de métodos hasta los operadores más directos de la producción.
  • Expertos en simulación, que manejen tanto el diseño preliminar de nuevas líneas o incluso plantas de producción y que sean capaces de transformar los resultados en especificaciones de diseño, o testar las capacidades de un nuevo equipo o de una modificación física del proceso (equipos principales, auxiliares o incluso parámetros de regulación) a modo de “hardware in the loop”.
  • Expertos en infraestructuras de comunicaciones, que optimicen el almacenamiento y tráfico de información y que securicen el sistema, incluyendo redes y plataformas extensas de aplicaciones móviles.

Estas competencias técnicas deberán estar presentes en muchos ámbitos de la gestión, porque afectarán a áreas tales como:

  • La gestión del consumo de energía y la de la propia compra de energía, que se derivará de la monitorización en tiempo real de los consumos y la simulación de los mismos con las herramientas de planificación de la producción.
  • El diseño ergonómico de los puestos de trabajo que mantengan la necesidad de presencia humana, desde la fase inicial de simulación (fábrica virtual) y teniendo en cuenta la futura existencia de entornos de trabajo dotados de robótica colaborativa o de logística automatizada y autónoma.
  • La implantación de modelos de predicción del comportamiento, en muchos ámbitos (consumos, stocks…) pero singularmente en el ámbito del mantenimiento predictivo.
  • El control y gestión de los embalajes.
  • El diseño de productos y procesos, pues deberán tener en cuenta la sensorización de equipos, la identificación unitaria de productos que permitan su trazabilidad en todo su ciclo de vida, la recopilación de los parámetros de rendimiento interno y de calidad externa del producto… y la integración de toda esa información, cerrando el ciclo, en los propios estándares de diseño de productos y procesos, de forma que realimenten su optimización continua.
  • El flujo de mantenimiento y revisión continua de estándares, de producción y de gestión, que se actualizarán en tiempo real en función de los rendimientos y de workflows de aprobaciones, si fuera el caso, ágiles e igualmente desencadenados en tiempo real.
  • La homologación de procesos y productos, incluidos los procesos de homologación por el cliente.
  • La formación de acogida y el adiestramiento de nuevas incorporaciones.
  • El control y aseguramiento del reciclaje o reutilización de los productos y materiales auxiliares fuera de uso.
  • Etc.

Al margen de las competencias más “técnicas”, creo que aflorará una creciente necesidad de competencias más soft, ligadas al concepto de servitización de la actividad, que se irá convirtiendo cada vez más en un factor de diferenciación competitiva. Estas competencias, muchas hoy ya de absoluta actualidad, pero no todas en la industria, podrían ser:

  • Pensamiento de diseño (“design thinking”) como forma de aproximarse al diseño de servicios o a la innovación.
  • Relacionado con lo anterior, metodologías “user / customer experience” (UX / CX) para trabajar los procesos de diseño de experiencias en los “touchpoints” con el mercado (tanto del producto como de los procesos de gestión como ofertas, planificación o asistencia post venta, además de la gestión de la reputación corporativa), con los proveedores (vigilancia competitiva e integración en la cadena de valor), o incluso internamente (diseño de la relación hombre-máquina, comunicación interna, o satisfacción, implicación y desarrollo de personas).
  • Metodologías ágiles para la gestión, desde procesos de integración de la cadena de valor, hasta SCRUM para la gestión de proyectos o la integración de la observación competitiva en las decisiones (“responsive organization”).
  • Mentalidad “lean”, en todos los ámbitos, desde los más tradicionales de gestión de la producción y de la fábrica, hasta los conceptos de “lean startup” para el despliegue de proyectos estratégicos de diversificación o innovación.
  • Pensamiento creativo, la capacidad humana más difícil de ser sustituida por un robot y el verdadero potencial de diferenciación y competitividad de las organizaciones.
  • Trabajo en red, como símbolo del concepto de empresa abierta y conectada, desde numerosas perspectivas: aprendizaje continuo individual, trabajo colaborativo, “open innovation”, incorporación de “startups” y de profesionales “freelance” en proyectos estratégicos y operativos…
  • Pensamiento sistémico, que se hará imprescindible en cualquier ámbito: diseñando algoritmos de inteligencia artificial para las líneas de producción, manejando información para el gobierno de la fábrica, integrando cadena de valor, identificando valor apreciado por el mercado en procesos de innovación, diseñando servicios, productos o procesos, definiendo orientaciones estratégicas…
  • Actitud emprendedora, al menos para una parte significativa de las personas, que entenderán que su función no es administrar o gestionar recursos, sino crear valor
  • Pensamiento de negocio, lo que significa que el retorno de valor para la compañía debe estar permanentemente presente en cada paso que se da, en los proyectos de innovación, en los procesos de comunicación, en el marketing estratégico, en la resolución de problemas…

Creo que todo lo anterior responde a lo que entiendo serán muchas empresas industriales en el futuro, incluyendo como es lógico competidores y clientes. No sé, por el contrario, cuánto de lejos o de cerca estará ese futuro ni si habrá un lugar para quienes se nieguen a que sea el suyo. Pero para que una empresa cualquiera se aproxime a él, hay algunas barreras que romper en el camino intermedio, barreras que son importantes porque tienen fundamentos para existir e incluso razones para no ser removidas o cambiadas:

  • En las empresas industriales, la cultura organizativa suele estar fuertemente anclada a las “tareas asociadas al puesto” y al rigor en el cumplimiento de esas tareas, que es un esquema de funcionamiento demasiado rígido para la innovación abierta, la prestación de servicios avanzados y la creación continua de nuevo valor… pero hay que reconocer que muy necesario y productivo para la explotación eficiente de los recursos hoy disponibles.
  • Una parte relevante del talento que llega, busca “proyecto”, “reto”, “creación de valor” como esencia de su desarrollo profesional. Chocará con mecanismos de control del trabajo que hoy son el corazón del funcionamiento interno y del equilibrio social… y con la esencia de la mayoría del trabajo que hoy se desarrolla en la industria. De hecho, cuando esporádicamente a personas internas se les ofrece un proyecto para recorrer ese camino de creación de valor y ese proyecto agota su vida, suelen aparecer serias dificultades para encontrar huecos que les permitan continuar por el mismo camino, lo que concluye (con demasiada frecuencia últimamente) en la fuga de ese tipo de talento.
  • En definitiva, las necesidades más acuciantes de hoy no son las anteriores, sino otra mucho más básica: encontrar gente con ingenierías técnicas o CFGS para cubrir las necesidades de trabajo. De hecho, casi ninguna de las competencias anteriormente descritas (todas, aunque especialmente las técnicas) es vista como necesaria para el día a día de hoy… y si se incorporaran personas con ese perfil no tendrían fácil encaje.
  • Los conceptos de empresa ágil, responsive o emprendedora chocan también con una cultura asentada en el tiempo, que no gestiona bien los entornos de fuerte incertidumbre o los procesos de valor ligados a intangibles.
  • Y para finalizar, tampoco se acaba de saber muy bien cómo gestionar los entornos de movilidad e interculturalidad que son inherentes al tipo de empresa que viene.

¿Qué opinan? ¿Algo que echen a faltar?

¿Creen que estamos aún a años luz de necesitar todo esto? ¿Discrepan de los problemas que adelanto? O simplemente… ¿tienen otra visión del futuro?

Reflexiones: la cara “B” de los modelos para la gestión

Un modelo solo sirve para quien no sabe. Y no siempre le sirve para algo que sea útil.

Hala… hoy toca provocar.

Intentaré ser breve y conciso, para variar… aunque sea tirando de viejos recursos “ingenieriles”, llenando el texto de apartados con viñetas para “distinciones precisas y clave”… 😉 😛

30 años de idas y venidas alrededor de la gestión empresarial me han dado para construir varios modelos de muy diversos pelajes, descubrir alguno desconocido, aprender de otros ya experimentados y, finalmente, asistir a varios solemnes funerales… fruto de defunciones por muerte natural o violenta, que de todo ha habido.

Se supone que un modelo de gestión (de gestión-de-lo-que-sea) es algo que uno debería configurar desde las experiencias vividas, desde el conocimiento de la cultura en que se trata de desarrollar y desde el aprendizaje de lo que otros hubieran ya experimentado antes, pero SOBRE TODO, se supone que es algo debería plantearse como una reflexión previa a su despliegue, como un mapa de carreteras que ayudara a la organización a recorrer un proceloso camino desconocido para ella, o como mínimo para ordenar las cosas que debiera llevar en la maleta.

Se supone… y no lo voy a discutir. Pero el tiempo me ha enseñado también otras cosas:

  • A veces, definir un modelo es una forma de autoengaño: pensar que “EL problema” es “que no tenemos un modelo” es en numerosas ocasiones un error, pues el verdadero problema es que la organización no desea realmente enfrentarse a ese asunto en cuestión, o no hay suficiente poder o liderazgo interno para ello, o no hay una visión realmente compartida sobre la necesidad de abordarlo. Pero claro, el simple hecho de ponernos a definir “el modelo”:
    • nos tranquiliza (“ya hemos empezado, se calmen todos, ya estamos en ello”).
    • nos ilusiona (“esta vez sí que lo vamos a hacer bien”).
    • nos da la sensación de que avanzamos (definir el modelo es la fase que siempre se consigue acabar).
  • A veces, el encargo a terceras partes (aka consultores) de construir un modelo, encubre una falta de confianza: alguien que no tiene ni idea del tema te encarga que lo contrates… entre otras cosas porque, además de desear que se avance en ese terreno (vamos a reconocerle honestidad), no cree que tú tampoco la tengas (idea del tema, me refiero). [Tú que vas a saber, claro, si aquí nunca lo hemos hecho… y además, si no sé yo, por qué vas a saber tú…]
  • A veces, definimos un modelo que responde a lo que ya estábamos haciendo. Digo “a veces”… pero igual tendría que decir “muchas veces”. En especial, cuando tratamos de poner en marcha una disciplina de gestión que no es tradicional, que debe ser definida de manera específica, o que responde a una necesidad nueva y sin demasiados referentes externos (en temas tan diversos como diversificación, política industrial, gestión estratégica o transformación social, por poner algunos ejemplos):
    • primero recorremos un camino y aprendemos a base de observar los resultados que vamos consiguiendo,
    • y es luego… cuando resulta que un buen día, mirando hacia atrás, descubrimos que lo que hacemos se puede describir y contar como “un modelo”, que todo cobra sentido y que “los puntos se conectan“. 🙂

Luego está la semántica… y la nomenclatura de gestión que nos inunda cada día. Echen un vistazo a este cuadro que he completado sobre la marcha:

No voy a explicarles por qué deberíamos hablar de un “sistema de gestión de compras” y no de un “proceso de gestionar las compras”, ni por qué de un “modelo de promoción” y no de un “proceso de promoción”, ni por qué de un “sistema de innovación” y no de un “modelo de innovación”: estaría lleno de matices y no es el momento ni el caso. Pero sigan las instrucciones, por favor:

  1. Elijan del cuadro anterior una columna cualquiera.
  2. Elijan a continuación una fila cualquiera.
  3. Lean el encabezado de la primera seguido del título de la segunda… y díganme si no tiene sentido.
  4. Repitan el ejercicio “n” veces.
  5. Sustituyan los puntos suspensivos de la última fila por cualquier ámbito de gestión que se les ocurra y prueben de nuevo tantas veces como deseen. 😉 😛

¿Han conseguido distinguir las frases? ¿Les ha generado esto algún nivel de confusión mental?

Con el caos hemos topado (jejeje…) —> terreno de consultores ávidos de ayudarles, deseosos de aclararles las ideas:

  • para que las entiendan y las pongan en orden en sus casas “con sencillez”. 😎 😡
  • para que piensen que con el proyecto de definición del modelo ya han hecho lo que debían y asuman que, “como es tan bueno y está tan bien hecho”, cuando se lo encarguen a alguien, al fin y al cabo “solo se trata de desplegarlo”. 😥 😡
  • para que puedan dedicarse personalmente a definir nuevos modelos y a poner más orden en sus casas, “que falta hace”. 🙄 😡

Con demasiada y creciente frecuencia, los proyectos de consultoría se plantean últimamente con una primera fase que consiste en “definir el modelo”. Incluso cuando ya hay un modelo establecido, que igual alguien piensa que “no es bueno” o que peca de haber sido definido por compañeros “no expertos”, pero que en realidad podría funcionar muy bien…

  • si el liderazgo de la implantación fuera el que debería ser,
  • si la persistencia y la paciencia organizativas en el asentamiento del cambio fueran las necesarias,
  • si el ejemplo de los que ejercen el papel de liderazgo mostrara la urgencia e importancia precisas al resto de la organización…

Sin cuestionar el trabajo de consultoría, que valoro muchas veces como necesario y que uso con frecuencia, conviene no olvidar que:

  • Un modelo de gestión de cualquier cosa, sea la que sea, nunca es LA clave para conseguir un objetivo o introducir un cambio. No digo que no haga falta, ni que no sea útil… pero si piensan que es la clave de todo o simplemente la clave principal, es que aún no han experimentado lo suficiente.
  • “La cultura se come a la estrategia para desayunar”. La frase de Drucker aplica muy bien aquí: es infinitamente más efectivo (a pesar de que parezca que todo se alarga en el tiempo), aprender de la observación y la experimentación para después, solo después, definir el modelo propio.
  • El clamor por disponer de un gran modelo respaldado por “expertos”, o la crítica destructiva de uno ya existente, esconden muchas veces una atroz falta de visión o confianza.

Bueno… no caigamos en el tremendismo tampoco… Construir un modelo siempre aporta “grandes beneficios”:

  • Recuerden: tranquiliza, ilusiona y da sensación de que avanzamos… 😉 😀
  • Permite a las empresas de consultoría facturar algo más, paquetizar su oferta… y entregar al menos una parte de lo contratado con la seguridad de que:
    • se hará,
    • se hará bien,
    • y se hará en plazo. 😉 😉

Termino diciendo que los modelos de los que más orgulloso me siento de entre los que he creado, han sido los definidos mirando hacia atrás: “conectando los puntos”.

Cuando explican el orden que ha emergido como forma de ordenar el caos.

Porque, que conste, yo soy muy de hacer modelos… 😀 😀