ABC

Vibraciones: de profesor

 

Es lo que tienen las redes sociales: que a uno, a veces, le encuentran.

LinkedIn me dejaba en junio pasado un mensaje de Violeta Costa, explorando posibilidades de que colaborara como docente en la prevista apertura de una nueva sede de la EEN en Bilbao, que ella pasaba a dirigir.

La oferta era concreta y limitada: asumir un pequeño módulo de calidad y producción en un MBA Executive que debía comenzar en el nuevo curso académico. El tejido económico vasco es fuerte y singular y buscaban cubrir la parte del temario más adecuada a ello con nuevos docentes procedentes de la propia empresa vasca.

Encajaba bien: mi disponibilidad era muy limitada (y por tanto el hecho de que el esfuerzo en horas también lo fuera lo hacía posible), la materia se compadecía con lo que había sido mi principal ocupación en los últimos años, mi participación podía alinearse con nuestras estrategias empresariales y, sobre todo… yo creía que tenía algo que decir.

Este fin de semana ha sido mi bautismo oficial como profesor, título al que parece dan formalmente derecho esas minúsculas 10 horas lectivas.

Antes ya había dado clases particulares (hace muchos, muchos años… 😉 para sostener gastos juveniles), e incluso había participado (ya profesionalmente asentado en Fagor Ederlan) en el Master iCast de Innovación Tecnológica en Fundición (haciéndome cargo del módulo de innovación en gestión), un posgrado muy especializado que ya no forma hoy parte de la oferta de Mondragon Unibertsitatea.

Pero entiéndanme: todo eso era estar en casa. Esta es la primera ocasión que alguien me dice que formo parte de un “claustro docente”. 🙂

Les confieso que la enseñanza me ha atraído siempre de una forma extraordinaria. Tuve incluso la ocasión de asumir una cátedra de instituto en un momento dado de mi vida profesional, pero intuí que entrar en ese territorio limitaría mis posibilidades de migrar al mundo de la empresa posteriormente, si me apetecía… y no me decidí.

Así que he disfrutado mucho de estas 10 horas que, entre la tarde del viernes y la mañana del sábado, he dedicado a hablar de la noción de calidad.

La preparación de casos de estudio, de ejercicios, de la presentación que soportaba el curso y de la narrativa que debía conducir ese paréntesis de tiempo, unido a la necesidad de hacerlo todo contrarreloj por razones irrelevantes para este post… ha supuesto estrujar aún más los límites de noches y fines de semana ya comprimidos por la agenda laboral ordinaria. He llegado a estar al borde del arrepentimiento… pero ya está. Hoy me alegro de haber llegado hasta aquí.

¿Que cómo ha sido? Pues verán, claro que he trabajado la teoría de la calidad en las organizaciones, su papel estratégico, su significado más profundo y sus implicaciones en el conjunto de la actividad empresarial… También me he asomado brevemente a lo que creo que será el significado de la calidad en el mundo que nos viene. Pero lo que de verdad he tratado de transmitir, en un tiempo siempre limitado para alumnos que aún deben descubrir significados esenciales, es que hay formas de entender el trabajo en las que merece la pena creer.

En un mundo de información accesible, no era teoría lo que podía ofrecerles como valor, sino la vivencia de una forma de entender la gestión que creo que es profundamente respetuosa con la condición humana, con la nobleza de su afán de superación, con la posición de servicio hacia los demás, con la inquietud permanente por mejorar las cosas y, en definitiva, con la mezcla indefinida del sentido humano del trabajo y del orgullo por lo bien hecho.

Me he acercado al borde emocional, sí… a la periferia (o al centro oculto) de las realidades empresariales. Cuando te muestras abiertamente entre casi 20 personas que ambicionan dar un paso decisivo en su carrera profesional o en su empleabilidad, pero que al mismo tiempo se intuyen ya iniciados en un cierto escepticismo, ofrecer algo valioso pasa por ahí: por hablar de lo que, tras casi 25 años de cotizaciones, crees que es importante.

Incluso aunque, por las incompetencias, incoherencias y limitaciones que inevitablemente cada uno arrastramos, escribir públicamente los párrafos anteriores suponga ya una invitación a la crítica.

Uno de los libros que les he recomendado es “La nueva gestión de la fábrica”, de Kiyoshi Suzaki. El libro desgrana en sus casi 500 páginas los conceptos básicos de la calidad total, metodologías, herramientas e ideas-fuerza, pero muchas veces lo hace de forma que, al leer sus párrafos, sales con facilidad del entorno industrial en que se fundamenta para traducir sus textos, en paralelo e inevitablemente, a la visión más global de la gestión empresarial.

Pero Kiyoshi Suzaki es japonés. En la página 371, a falta de más de 100 y tras afirmar sorprendentemente que ya casi ha terminado el libro, introduce un pequeño capítulo que titula “El rocío y la luna”, que les invito ahora a leer:

“Ya seamos presidentes, directivos, personal auxiliar, supervisores u operarios, y hayamos trabajado juntos antes o no, en nuestro interior creo que todos tenemos algo en común. Ya sea nuestra voluntad o nuestra creatividad u otra cosa, al igual que nuestra orientación al genba, en cuanto intentemos describir “tal cosa” con palabras y modelos, podemos perder su esencia. Como la lógica y las palabras sólo son una interpretación de la realidad, sólo podemos probar, refinar y compartir estas ideas. Éste puede ser el meollo de la gestión de la fábrica.

Con todo, después de intentar transmitir la esencia de la gestión de la fábrica en este libro, la analogía que me viene a la mente es la luna brillando en el cielo y el rocío en la hierba que refleja la luna en cada gota. La luna refleja el valor básico; las gotas de rocío representan a las personas que comparten ese valor. Como cada ser humano es valioso, con independencia de cuál sea su destino, cada uno de nosotros es una gota de rocío. Dentro de cada uno de nosotros tenemos algo que es el núcleo de nuestro ser. Y si estamos atentos y no tenemos la cabeza llena de preocupaciones, tal vez podamos ver también la prueba de ello en nuestra fábrica.

Mirando la luz reflejada en las máquinas, hablando con las personas y sintiendo su energía y percibiendo las cosas que han contribuido al funcionamiento de nuestra fábrica, espero que podamos hallar en ellas la belleza, la verdad y el espíritu de las personas.”

Entre las páginas del libro aparecen otros aspectos que puede que muchos de ustedes no ubicaran entre lo esencial del significado de la calidad total, pero que son su alma. Suzaki cierra el texto con un epílogo en el que transcribe un poema póstumo de un poeta japonés, Kenji Mijazawa, titulado “Soportar la lluvia”:

He dedicado parte de los últimos minutos del curso a leer en voz alta estos textos… y me han emocionado. A veces, me pongo un poco tonto. Quizá coincidan conmigo en que el poema final describe simplemente a un ser humano. Vaaaale, se lo concedo… a un ser humano bueno, incluso discutible e imposiblemente bueno… pero pueden descubrir ahí a una de las personas de la fábrica, aunque a mí mismo me costó verlo.

Y las empresas, ¿no son sino obra y esfuerzo de seres humanos? Pues convendría no olvidarlo.

He cerrado con un clásico que me sigue impresionando: el discurso de Steve Jobs (desgraciadamente hoy de nuevo de actualidad por su salud) en la ceremonia de graduación de Stanford de 2005.

Creo que el vídeo ya ha pasado alguna vez por esta bitácora, pero es que… oigan, no me canso de volver a escucharle.

Escribo esta entrada desde el disfrute de esas 10 horas como profesor primerizo, antes de que la valoración que los alumnos hagan desde su percepción de mi intento pueda introducir un poso de decepción por la ventana…

Que no creo.

Pero si así fuera, al menos he reverdecido este mensaje simple:

“Stay hungry. Stay foolish”.

Están invitados.

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Reflexiones: “El ciclo de la reflexión” y el PDCA

Tras el aperitivo de un post anterior sobre el artículo “El ciclo de la reflexión” de Rafael Echeverría, en el que descubríamos al trabajo reflexivo de aprendizaje como el tercer vértice del triángulo que completan el trabajo individual y el trabajo de coordinación, arranco esta segunda y última parte discrepando de su visión sobre el significado del ciclo SDCA y, además, sobre la relación entre los ciclos SDCA-PDCA… que es, a mi modo de ver, la mejor (¿la única?) forma de entender el concepto de mejora continua.

¿Sorprendidos? Pues es que, aunque les parezca curioso, Echeverría dedica los dos últimos apartados de su texto a analizar “la importancia del trabajo reflexivo en la gestión de calidad total (TQM): el ciclo PDCA“.

En ellos reconoce que una de las principales contribuciones del movimiento de calidad total ha sido el énfasis que ha colocado en el trabajo reflexivo o de aprendizaje, con un numerosas herramientas dedicadas precisamente a elevar el desempeño de este tipo de trabajo.

Lo que hace Echeverría a continuación es cuestionarlo y proponer una modalidad alternativa al tradicional ciclo de mejora Plan-Do-Check-Act (planificar la mejora, ejecutarla, comprobar los resultados y ajustar los nuevos estándares).

Para ello, introduce el segundo de los ciclos que, combinados, explican el concepto de mejora continua: el ciclo de control o SDCA (Standardize-Do-Check-Act), que se diferencia del anterior en que su objetivo es mantener un proceso bajo los estándares establecidos, con lo que la fase de estandarización se limita al establecimiento de un estándar, la de ejecución es aplicarlo, la de verificación es la comprobación periódica de que se respeta efectivamente… y el ajuste es devolverlo al estándar en caso de que se hubiera detectado que no estaba siendo así.

La relación entre ambos ciclos la representa Echeverría como se muestra en la figura adjunta.

Sobre ella, identifica el ciclo PDCA con la reflexión de diseño, pero al mismo tiempo cuestiona la claridad de la fase “A”: “Nos parece que esa fase sólo se justifica en ciclos que permitan desarrollar primero experiencias pilotos o experimentales y busquen una estandarización posterior. Muchas experiencias no lo permiten. Pero incluso cuando ese es el caso, creemos que esta fase del actuar (A) es confusa. Ella es sólo un punto de decisión que conduce sin otra mediación, según funcione o no funcione la experiencia piloto, ya sea a la estandarización (S), en cuyo caso nos salimos del ciclo, o a la vuelta a la planificación (P), en cuyo caso lo que se ha hecho es pasar directamente del verificar (C) al planificar (P). Preferimos, por tanto, mantener nuestra propuesta original que concibe al ciclo en la sucesión de diseño, ejecución y evaluación”.

A continuación, Echeverría propone una modalidad alternativa sobre la base del ciclo de reflexión, que incluye una fase de “Viabilización” entre “Diseño” y “Ejecución”.

Dice así: “Esta es una fase particularmente importante dentro de las organizaciones. Una vez que se ha completado el diseño, muchas veces es necesario asegurar el conjunto de condiciones y recursos que permitan su posterior ejecución.

El carácter de esta tarea es significativamente diferente de aquellas requeridas tanto en el diseño como en la ejecución. La emocionalidad y consecuentemente las acciones requeridas por las tareas de viabilización son muy diferentes. Se trata de un espacio conversacional distinto.

Esta es una fase que exige liderazgo, capacidad de seducción, posiblemente mucha negociación, para así obtener los respaldos políticos, los recursos financieros, materiales y humanos que hagan posible la posterior ejecución de lo diseñado“.

Bueno, pues me dirán que es un tema menor… pero me apetece explicar (dado el tiempo que dediqué a esta reflexión, fundamentalmente) por qué no comparto esas tesis.

Veamos… Se entiende mejor, desde mi punto de vista, la relación entre los ciclos de control y de mejora si se visualizan de la siguiente forma:

Para entender el ciclo de control hay que darle un sentido a la “S”, a la fijación de estándares, que no es fijar una referencia para el sistema, sino fijarla desde la identificación de una mejor práctica contrastada.

En competencias conversacionales, este estándar es el fruto del aprendizaje vital de cada uno, fundamentalmente de un aprendizaje de primer nivel, consecuencia de la observación de sucesivos ciclos de acción – resultado.

Sólo una vez identificado el estándar (o estructura de coherencia si elevamos el listón por encima de ámbitos específicos) puede comenzar el ciclo de control, que no permite el aprendizaje por sí mismo, pero sí el mantenimiento del sistema. Si el estándar responde a una buena práctica y está bien definido, incluso permite la estabilidad. La traducción al ser lingüístico parece fácil.

El ciclo SDCA lo único que propone es eso: mantener. Por eso, definido el estándar (’Standardize’), se trata de aplicarlo (’Do’), controlar los resultados (’Check’), y ajustar el proceso al estándar (’Act’) si esos resultados no son los esperados. ¿Por qué?: porque si el estándar estuviera bien definido, se entiende que este ciclo daría suficiente respuesta simplemente con mantenerlo.

Claro, el problema surge cuando manteniendo el estándar no se obtienen los resultados esperados (“siempre hay variables que se escapan”), o cuando los resultados que antes nos satisfacían ahora nos resultan insuficientes.

Es decir, traducido, cuando la estructura de coherencia de una persona le hace incompetente para afrontar un quiebre, tanto si la propia persona se lo plantea como si se ve forzada a hacerle frente.

Es en este momento cuando arranca el ciclo PDCA, donde debe planificarse (’Plan’) la mejora, ejecutarse (’Do’), controlar los resultados de la intervención (’Check’), y actuar (’Act’), acción que puede consistir en ajustar un nuevo estándar que reavive el ciclo de control, o relanzar un nuevo ciclo PDCA si los resultados son aún insatisfactorios. En cualquier caso la recurrencia no es nunca eterna, porque siempre debe finalizar en un nuevo estándar, aunque sea en base a medidas de control.

Este final es el que cierra el ciclo de la mejora continua, esa flecha que va del “A” del PDCA al “S” del SDCA tanto en mi dibujo como en el que aparece en el texto de Rafael Echeverría. Pero en este último falta la flecha desde el “A” del SDCA al “P” del PDCA que termina de dar sentido al “invento”.

La traducción parece de nuevo sencilla: el ciclo PDCA es el que permite el aprendizaje, tanto si estamos hablando de aprendizaje de primer nivel como de segundo, que en términos de procesos industriales estaría más relacionado con la experimentación (la innovación) que con el ensayo. En realidad y aunque parezca paradójico, ciclos PDCA son siempre previos a la posibilidad de desarrollar ciclos SDCA: como no podía ser de otra manera, nuestra estructura de coherencia es fruto del aprendizaje, y el hecho de seguir aprendiendo modifica nuestra estructura de coherencia actual, nuestro estándar.

Puedo, por tanto, seguir viviendo desde mi sitial de observación hasta que un quiebre me conduzca a saltar a otro.

Una curiosidad: ¿dónde estaría el ’coaching’ en términos de TQM? Pues, salvando las distancias, donde debe estar, en las “herramientas”: humanas (los “facilitadores” de los equipos) y metodológicas. Muchas de las herramientas de calidad total no son sino un impulso a los procesos de reflexión de diseño (diría que una mayoría) o de evaluación. Cuando se desarrollan en equipo con un buen “facilitador”, ayudan a planteamientos de enfoque múltiple y favorecen la escucha y el aprendizaje, que en ocasiones puede ser incluso de segundo nivel.

Nos queda ahora eso de que nos sobre la ”A”. Creo que con la interpretación anterior le damos sentido a esta fase (que por otra parte cobra un significado importante en la realidad física de los procesos, cuando se constata la dificultad que supone asegurar que se produzca). Sentido que sobre todo depende de entender que SDCA y PDCA no son posibles en estado puro: un SDCA aislado está condenado a degenerar o a ser superado por el entorno; un PDCA aislado lleva a un proceso absolutamente inestable, con una variabilidad insoportable y riesgo de derrumbe no recuperable en determinadas condiciones del entorno. Y esto también me parece que tiene una fácil traducción al ser conversacional.

El texto de Rafael Echeverría dice que muchas experiencias no permiten una estandarización, pero a mi modo de ver eso es por un entendimiento limitado de la distinción del estándar. Para mí siempre se acaba llegando a un estándar, un nuevo sitial de observación: si no somos capaces de fijarlo sobre las condiciones reguladoras de un proceso para que nos ofrezca resultados estables y satisfactorios, lo haremos sobre los controles que estableceremos sobre los resultados. Si aún no es suficiente, lo haremos sobre los niveles de error que estamos dispuestos a tolerar.

Traducido al lenguaje que nos ocupa, la resignación en algunos ámbitos de la existencia (por ejemplo) forma parte de la estructura de coherencia de una persona. Por supuesto que nos limita (en nuestra capacidad de actuar y en los resultados que podemos obtener), pero configura realmente parte de nuestro estándar de juzgar la vida.

Pero eso sí, nadie nos garantiza que todos los sitiales de nuestra existencia vayan a ser sólidos. ¡Qué le vamos a hacer! Tampoco los procesos industriales son perfectos.

Nos queda la distinción de la “Viabilización”. En mi opinión, forma parte inseparable de la fase de planificación: no puede haber un proyecto bien gestionado que no incluya en su fase de planificación un estudio de viabilidad, que no es un simple certificado de defunción (sí / no) sino un planteamiento interactivo con el diseño que permite hacerlo viable.

Claro es que en ocasiones resulta muy relevante (¿en qué gran proyecto, donde el riesgo sea alto, no lo es?), pero es un “P” como una casa. De hecho, siguiendo con la teoría básica de TQM, el proceso denominado “Historia de Calidad” define al menos 7 fases dentro de las cuatro del PDCA, y las iniciales buscan la “viabilización” del esfuerzo que se adivina.

Pero a mi modo de ver, la “viabilización” se produce adicionalmente en un segundo momento del ciclo: precisamente en el “A”, que recorre un subciclo de comprobación del nuevo estándar presuntamente encontrado hasta que realmente se confirman los resultados. Hablamos, por tanto, de una “viabilización” del estándar que se comprueba sobre todo cuando se procede a la industrialización de un nuevo proceso, cuando se pasa del prototipo a la producción serie.

Esto no corrige en modo alguno la relación de los procesos reflexivos de diseño y evaluación con la acción, pero creo que no cuestionan la validez interpretativa de los ciclos SDCA–PDCA ni siquiera pasados por el filtro del ser ontológico: sólo es un punto de vista diferente.

Reflexiones: “El ciclo de la reflexión”, el optar y la acción

En un artículo escrito en 1999 titulado “El ciclo de la reflexión”, Rafael Echeverría aborda la reflexión como una forma particular de conversación recursiva, que resulta propia y singular del lenguaje humano.

Adelanto que me pareció un excelente artículo sobre la reflexión y la acción y que me considero una persona con alta capacidad de reflexión, por lo que el texto captó de inmediato mi atención. Al hilo de su lectura, varias de sus ideas me dejaron una herencia reflexiva… 😉 … que en algunos casos pude elaborar de forma más o menos coherente y que en otros se quedó dentro simplemente como una inconcreta incomodidad.

Ya ven que, para mí, el artículo daba mucho de sí… así que trataré de traer mis evocaciones a dos posts, para hacerlo más digerible.

Siguiendo a Humberto Maturana, Rafael Echeverría deriva que “en el proceso de vivir nuestra experiencia, que acompaña a todo ser vivo, los seres humanos añadimos una dimensión especial que le confiere a nuestra existencia, a nuestra forma de vivir, algunos rasgos particulares. Hacemos de la propia experiencia un objeto de observación. Somos capaces de reflexionar sobre ella. Al hacerlo, surge la capacidad de conferirle sentido a la vida. Desde ese momento, los seres humanos entrelazan su experiencia de vivir con la experiencia de conferir sentido. Una vez que lo hacemos, la vida pasa a ser vivida según el sentido que le conferimos“.

Recuerda también que “[Albert Camus ya estableció que] los seres humanos son los únicos seres vivos que se suicidan, que pueden optar por continuar viviendo o terminar con sus vidas. En esta opción fundamental observamos dos factores decisivos y ambos remiten al lenguaje humano. En primer lugar está el fenómeno del optar, de tomar una decisión, a que los seres humanos tenemos acceso por cuanto somos seres lingüísticos. Escoger es un acto fundado en la capacidad reflexiva del lenguaje, a través de la cual observamos y sopesamos opciones diferentes. Otros seres vivos no tienen la capacidad de escoger, de plantearse opciones y decidirse por una de ellas. En sus acciones, carecen precisamente de la capacidad reflexiva que es inherente a los seres humanos. Por ello, carecen también del sentido de la responsabilidad“.

La primera duda que me suscita el artículo es respecto a la relación que se presenta como inequívoca entre el optar, la capacidad reflexiva y el lenguaje (y en derivada, sobre la imposibilidad de optar de otros seres vivos). También sobre si el suicidio es el resultado inapelable del juicio de sinsentido de la vida, como una relación causa – efecto en la que nada más puede interferir si se manifiesta.

No me interesa aquí ahondar en los casos de los supuestos comportamientos “suicidas” entre animales (léase perros, lemmings, ballenas…). Ese aspecto de la discusión, que suele centrarse en razonamientos tan variados como el seguimiento al líder o la orientación genética, queda en todo caso muy lejos del resultado de escoger la muerte como opción ante la reflexión de que la vida ya no tiene sentido.

Pero sí queda algo que me inquieta, aunque no sepa definirlo con precisión, relacionado con ese juicio inapelable de que “el suicidio es el resultado extremo de la ausencia de sentido“. Tal vez tenga que ver con las emociones y con su interferencia en los juicios racionales, para lo bueno y para lo malo: el miedo, el amor a los demás o hasta la cobardía, juegan muchas veces un papel relevante en nuestras decisiones… y en esa también, o eso supongo. A fin de cuentas, las emociones no son sino predisposiciones a la acción.

Y si eso es así en una situación tan al límite… ¿cómo juegan las emociones, en general, en los procesos de reflexión?

Y si las emociones “nos pasan”, sin que seamos capaces de evitarlo, ¿no habrá alguna clave que escudriñar en el análisis de cómo incide nuestro entorno, y en definitiva el sistema al que pertenecemos, en nuestra capacidad de optar y como derivada en nuestra libertad condicionada para la reflexión? ¿Cómo escapamos de ahí? ¿A través de la fundamentación de juicios…? ¿Solos…?

En el mismo artículo, Rafael Echeverría identifica la conciencia como proceso reflexivo, pero creo que, por extraño que les parezca, lo hace confundiendo en parte conciencia con toma de conciencia o consciencia, desprovistas éstas últimas de toda consideración ética y quedando remitidas a su identidad fenomenológica de observación de nosotros mismos, de nuestra experiencia y de lo que acontece a nuestro alrededor.

Relacionar así la reflexión con los acontecimientos que nos rodean o con nuestra propia experiencia, es relacionarla con la acción. Así que me van a permitir que sobrevuele ese asunto concreto de la conciencia… porque no quiero alargarme más antes de analizar es el valor de la reflexión previa a la acción en estado puro.

Echeverría distingue dos ciclos de reflexión en función de su posicionamiento temporal frente a la acción: si se produce antes de ésta, hablamos de una reflexión de diseño; si es posterior, de una reflexión de evaluación.

Partiendo de los postulados de Donald Schön (ex-profesor del MIT), afirma que la progresiva y natural separación de la reflexión y la acción directa ha sido la base del alejamiento de la ciencia y la técnica… y que parte de los problemas que la formación universitaria tiene para formar profesionales nacen también de ahí.

Así, afirma que uno de los resultados de esta disociación “es la atrofia relativa de la capacidad reflexiva autónoma de los profesionales y, por lo tanto, su falta de entrenamiento para encarar exitosamente situaciones críticas no anticipadas y sus dificultades para desarrollar procesos autónomos de aprendizaje fundados en su propia experiencia profesional. Sin desmerecer la importancia de la reflexión científica, el mundo de hoy exige el incremento de la capacidad reflexiva de los profesionistas. Dados el nivel de complejidad que encaramos en la actualidad, la aceleración del cambio que registra nuestro entorno, los niveles de incertidumbre que ello genera y la necesidad de un aprendizaje permanente que evite la obsolescencia de nuestras competencias, no es posible que un profesional se desempeñe efectivamente en el mundo de hoy si no desarrolla capacidad autónoma de reflexión. Todo ello obliga a replantear la relación existente entre reflexión y acción profesional, a disolver la separación entre ambas y a buscar un modelo que permita desarrollar diferentes modalidades de reflexión a partir de los requerimientos que surgen directamente de la acción. A este desafío responde la propuesta de la reflexión en la acción“.

Hoy, al volver a leer este texto, me ha venido a la mente el artículo que escribí hace ahora un año sobre universidad y empresa. En él me cuestionaba la bondad a largo plazo de modelos altamente integrados de universidad-empresa y recuperaba un valor que durante años le había negado a modelos formativos alejados de la aplicabilidad práctica en buen grado. O al menos… dejaba mis dudas sobre la mesa porque, de alguna forma, sentía que había algo en la minusvaloración social de esta característica que no me acababa de encajar: al contrario que lo que muchos expresamos sobre, por ejemplo, la utilidad de muchas de las acciones formativas que yo viví entre los años 1979 y 1985 en la Escuela de Ingenieros de Bilbao (negativa en el sentido de su falta de utilidad, su falta de conexión con el mundo industrial… ¡su falta de ligazón con la acción!), hoy puedo calificarla como un entrenamiento espléndido para mi capacidad reflexiva.

Y claro está… hablamos de una reflexión de diseño pura, hasta el punto de que la formación universitaria se da en una etapa de la vida en la que es muy difícil contrastarla con la acción (ni siquiera con la acción pasada, que no existe en un individuo aún “virgen”), porque aunque se diera, la madurez en que normalmente se produce no permite una visión sistémica y comprensible de ese tipo de organización que llamamos empresa.

En el fondo, y sin cuestionar el concepto de “reflexión en la acción” que propugna Echeverría (por otra parte absolutamente imprescindible en un mundo que nos exige bucles de aprendizaje continuos), reivindico el papel de un fuerte entrenamiento básico de la persona en los procesos reflexivos de diseño, como fundamento para el posterior aprendizaje permanente (reflexiones de diseño y evaluación) y como derivada la innovación.

No es elegir uno u otro. Son necesarios los dos.

A la sociedad debería importarle. A la empresa… le debería interesar.

Reflexiones: sobre el ‘coaching’ y el cuestionamiento de juicios maestros

Dando por sentado el conocimiento de la importancia de los juicios en la práctica del coaching, es necesario reconocer, sin embargo, que no todo juicio tiene la misma relevancia.

Como las emociones, los juicios se producen, lo queramos o no, asociados a cualquier situación que nos acontezca. Pero es indudable que los hay de diferente intensidad y peso: unos más distantes… y otros más cercanos a la forma particular de ser de una persona, que son los que convenimos en denominar juicios maestros, lugares en los que nos refugiamos cuando la incertidumbre se nos hace insoportable.

Por ellos entendemos aquellos juicios que definen la particular forma de ser de una persona y que se encuentran en la base de otras múltiples emociones y juicios.

De alguna forma, los juicios maestros sustentan la existencia global de un individuo. Así que, cuando una conversación de coaching penetra en ese territorio (es decir, cuando se hace adecuadamente, ya que el coach necesita con frecuencia llegar a ello), la pregunta que me hacía y que necesitaba responder era tan básica que casi me molestaba en su obviedad: ¿qué pasa cuando el coachee se ve conducido a cuestionarse sus juicios maestros? (además de que se abra la posibilidad de que se produzca un cambio en él, claro, que esa es la parte buena).

¿Qué ocurre con esos juicios, que eran la base en que sustentaba su forma de ver el mundo, la que le permitía afrontar esa incertidumbre insoportable?

¿Se destruyen, se sustituyen, se enriquecen, se completan, se matizan…?

¿Siempre?

¿Qué ocurre entonces con su nueva estructura de coherencia? ¿Le da mayor seguridad y confianza para afrontar el futuro? ¿Quizá más posibilidades de ser feliz?

¿Siempre?

¿También en los ámbitos en que no se identifica el quiebre que lo origina?

Y sobre todo: si los cambios se desencadenan cuando la ansiedad de supervivencia supera a la ansiedad conservadora, ¿no habría que esperar a que esto se produjera antes de atentar contra el equilibrio alcanzado sobre los cimientos de los juicios maestros que cada uno tuviéramos?

Reflexiono con ello sobre la idoneidad de provocar el cuestionamiento de los juicios maestros como consecuencia de intervenir localmente (trabajando un quiebre “local”) cuando el equilibrio “global” parece existir y manifestarse con solidez para uno mismo y su entorno.

Cuando veo la evolución en los años de personas que pasaron por ese proceso y lo sumo a la tozudez de retorno de las viejas y sólidas estructuras de coherencia… mi duda crece.

Reflexiones: procesos de ‘coaching’ no solicitados

Adelanto que, desde la ontología del lenguaje y en jerga de coaching ontológico, un “quiebre” es una declaración de incompetencia para resolver una situación a la que se le desea poner límite.

Es algo así como decir: “no soy capaz de resolver este asunto de forma satisfactoria… y he decidido que basta ya, que quiero cambiar definitivamente esa situación”.

El “quiebre” es la materia primera que un coach debe clarificar cuando una persona (el coachee) le pide ayuda para afrontarlo.

Tras tres meses de andadura y habiendo pasado ya la primera Conferencia General como aproximación al coaching, entre mis tareas del ABC apareció un texto de Rafael Echeverría y Alicia Pizarro titulado “Etapas y Procedimientos del Coaching Ontológico” (1998).

He encontrado en la red algunos resúmenes de este texto, pero no los enlazo porque el original es un artículo de cierta profundidad intelectual, a la que que los resúmenes que he encontrado no hacen el suficiente honor.

Me limitaré a reseñar que, al recorrer su primera página, me encontré con un texto que literalmente decía así:

“…hay circunstancias en las que el quiebre inicial no es declarado por el coachee, sino por quién asumirá enseguida el rol de coach. Ello sucede particularmente en entornos organizacionales donde, por ejemplo, un directivo evalúa que algún miembro de su equipo no está rindiendo de acuerdo a lo esperado o está creando una situación difícil por el tipo de relación que mantiene con otros en la dinámica de funcionamiento del equipo. Cuando el quiebre inicial no es declarado por el coachee, esta fase inicial reviste la mayor importancia, pues requiere producir las condiciones de autoridad y confianza que se creaban de manera mucho más espontánea cuando el quiebre provenía del coachee“.

La sorpresa es la emocionalidad que asocié a la lectura de esa primera página. Hasta ese momento había entendido que una de las condiciones básicas de la práctica del coaching era que el coachee lo demandara, que reconociera que no es competente para resolver un quiebre y que pidiera ayuda para ello.

Este nuevo enfoque descompuso la imagen que yo tenía del proceso de forma notable. Una de mis dudas sobre el coaching estaba no tanto en su potencial eficacia, sino en mi desconfianza sobre que hubiera personas en mi organización que lo pidieran voluntariamente… y lógicamente esto abría una vía inesperada de facticidad, aunque fuera con limitaciones.

El artículo mencionaba dos posibilidades: el ofrecimiento a la persona de apertura de un proceso privado, o la conducción de un proceso de coaching público y abierto, en el seno del mismo equipo.

En ambos casos se reconocía que se trataba de un proceso delicado, puesto que el riesgo de que el papel de responsable jerárquico se entremezclara con la labor de coach o de que la interacción pudiera tener potenciales consecuencias laborales para el coachee al interferir casi inevitablemente en la evaluación de su desempeño… no podía despreciarse.

Ciertamente que, a continuación, se mencionaban también algunas condiciones básicas que deberían darse para que un proceso de coaching no solicitado pudiera producirse en una organización: la aceptación explícita de los miembros del equipo, un reconocimiento social de la aportación de valor de su práctica, que debía en cualquier caso contrastarse que no se superen los límites que el coachee hubiera impuesto…

También se reconocía que, en estos casos, la profundidad del coaching era menor y más centrada en el aspecto profesional, sin entrar en detalles de la vida personal del coachee

Todo esto es discutible como método de intervención, pero no es en realidad lo que a mí más me preocupó, sino que el caso es que, en este supuesto, el “coach” no acude a la interacción con el propósito fundamental de ayudar al “coachee”, sino con el objetivo prioritario de servir a la organización.

¡Eh, eh…! ¡De eso no habíamos hablado!

¿No se compadece con dificultad esto con ese armazón ético que realmente se respira en todo el aprendizaje restante del ABC?

Mi propio coach me pidió que participara de interacciones de esta naturaleza desde la curiosidad, la liviandad del juego y el amor por el coachee, pero aún hoy (y a pesar de haber vivido interesantes interacciones en este sentido), me digo a mí mismo que… precaución… que no todo el monte de coaches es orégano, ¿no creen?

Reflexiones: The Art of Business Coaching (ABC)

“Conocí a Rafael Echeverría en 2004, en el marco de un intenso programa de aprendizaje denominado The Art Of Business Coaching (ABC) conducido a través de su empresa Newfield Consulting.

Lo contaba así hace más de un año, cuando dedicaba un artículo a uno de sus libros, “La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación”.

Entonces decía también que algún día hablaría de ese ABC, pero que aún no tocaba…

Pues toca hoy.

Hoy… y por una buena temporada, porque me propongo publicar varios artículos, en una serie que visite de nuevo alguno de los aprendizajes de aquella experiencia y también alguna de las dudas que, al terminar, quedó sin despejar.

Lo voy a hacer por cuatro razones:

  • me va a obligar a recoger los restos de este un tanto abandonado blog en los últimos meses (el cambio de actividad en mi vida sólida me está restando capacidad de diversificación);
  • hace tiempo que me apetecía hablar sobre un programa de aprendizaje personal que creo fue realmente importante;
  • en este momento de recopilación, orden y limpieza que suele acompañar a los cambios de actividad,  acabo de reencontrarme con mis materiales de trabajo del ABC… y me han hecho recordar todo ello;
  • escribir en el blog me ayudará a no dejarme atrapar por el atractivo vértigo de actividad que me envuelve, a volver contemplar las obligaciones operativas desde una prudente mayor distancia y a recuperar perspectiva de lo que es importante y de lo que no.

Si prestan atención al título de este artículo verán que lo enmarco en el apartado de “reflexiones” y no en el de “vibraciones”. Eso quiere decir que pretendo construir la serie desde la racionalidad y no desde la emocionalidad, lo cual es un hecho relevante que entenderán bien quienes hayan pasado por un proceso similar.

Porque, para ser sincero, el aprendizaje en un ABC (al menos el que yo viví), descansa fuertemente sobre la capacidad de bucear en el lado emocional de la vida de cada uno, el verdadero “lado oscuro de la fuerza”.

Emocionalidad no es sino predisposición a la acción y la acción es elemento indispensable del aprendizaje. La capacidad que cada uno tenemos de aprender y desaprender, de profundizar en la visión sistémica de las cosas, de escuchar y hacernos cargo de las inquietudes de quienes nos rodean, de ayudar y de ayudarnos, de disolver nuestros límites y bloqueos y, en definitiva, de desarrollar poder para cambiar lo que deseemos cambiar, depende muy fuertemente de que la emocionalidad en que nos veamos instalados nos lo permita.

No pretendo hacer un constructo lógico que demuestre lo anterior. Allá cada uno si racionalmente comparte o no este último párrafo.

Me limitaré a decir que mi vivencia del ABC de 2004 dependió extraordinariamente de cuánto fui capaz de abrir mi lado emocional… y de cuándo lo hice.

Han pasado ya 6 años desde que terminó el programa. Aún recuerdo la “ceremonia de graduación” (“vestidos” para la ocasión) y la sonrisa de plenitud que intercambiábamos las más de 30 personas que lo habíamos vivido juntos, cada uno importando de verdad a cada uno.

Si tuviera que resumir en una sola idea mi vivencia de aquel programa, diría que me permitió descubrir que muchas de las emociones que yo reconocía de mi infancia y que había ido ocultando o disfrazando con el endurecimiento que da el caminar por la vida, podía recuperarlas y aflorarlas sin complejos… y que además podía disfrutar de ello.

Desde mostrar ternura hasta sentir la cercanía humana que proporciona el contacto físico… hay ejemplos para llenar un blog.

Les he hablado de que un hito fundamental en el recorrido por un ABC es el momento en el que te permites apertura emocional. Si no, simplemente no funciona.

Yo lo hice probablemente demasiado tarde (y no sé si todo lo que hubiera debido), pero al menos en la suficiente medida como para que me considere en el derecho de contárselo.

No es que me arrepienta tampoco de ese “retraso”, porque se compadece con la persona que soy (como no puede ser de otra manera) y porque también nuestras limitaciones son parte de lo que nos hace únicos, pero sí que me veo en la obligación de recomendarles que, si tienen la oportunidad de vivir esa experiencia, se dejen fluir, se hagan líquidos corporal y emocionalmente: no pasará nada que no deseen.

Recuerdo que muchas veces, antes de comenzar mi ABC, había preguntado a algunas personas que me habían precedido de qué iba esta historia. Me sorprendía que nadie explicara nada. Luego resulta evidente el porqué: paradójicamente, a pesar de que hablamos de ontología del lenguaje y del ser humano como ser lingüístico, la experiencia no es explicable con un uso del lenguaje sólo ligado al habla y la escucha. Es tácita, lo que significa que es difícilmente explicitable y que está ligada a sumergirse plenamente en la acción, a ser protagonista de la misma.

Desde entonces, ha llegado a la conclusión de que aquel paso solo era una pieza de un puzzle cuyas dimensiones dependen de lo que deseas llegar a construir. Sólo no basta.

Pero de esa o de otra forma análoga (no es este artículo una propaganda de Newfield, sino a lo sumo un reconocimiento), hay un camino de transformación personal imprescindible de recorrer.

Han pasado 6 años, mucho tiempo para recrear estados emocionales. La vida vuelve a endurecerte porque, si no hay persistencia en los cambios, el sistema es muy tozudo… pero les aseguro que siempre queda algo aprehendido. Y no es baladí.

A partir de este artículo abandonaré, de todas formas, el recorrido emocional. Me apetece compartir ahora aquí las dudas pendientes desde el lado racional, aun sabiendo que no es lo importante… y también que, en muchas ocasiones, ambos lados serán indisociables.

Intuyo que no serán posts fáciles, así que preveo que no se llenará este blog de visitas y comentarios con ello, pero ya he abandonado en buena medida esa pequeña ambición confesable.

Termino, sin embargo, esta pequeña introducción, como siento que debo.

No creo estar ya en condiciones de ser un buen coach (si es que alguna vez lo estuve), a pesar de mi “título”: como casi en todos los aprendizajes, lo que no se ejercita se acaba desperdiciando. No entiendo a quienes se consideran de una “clase especial” por el hecho de ser “coaches ontológicos”, pero en sentido contrario, también sospecho de quienes se auto-proclaman coach sin que se sepa muy bien en base a qué se otorgan el derecho de serlo. Y convertido el coaching en una moda, parece como si al abrir tres puertas al azar fuera seguro que en una de ellas hubiera un coach esperando.

Y yo tengo que decir que mi experiencia se compadeció con un programa no sólo intenso… sino profundamente ético. Que es un proceso de aprendizaje y no de formación. Y que eso no es breve ni sencillo.

Así que antes de exponer mis dudas sobre alguno de los postulados del programa, me siento en la obligación de recomendarles encarecidamente que, si tienen ocasión, participen de un ABC. Si, aun siendo su objetivo por lo que les hubieran contado, final y posteriormente creen que con ello no han conseguido “tampoco” tranformar su empresa (dejen de buscar recetas mágicas, que no existen), al menos como individuos habrán tenido una experiencia gratificante e inolvidable.

Reflexiones: el aprendizaje y las limitaciones del conocimiento (la base del muro)

En el post anterior comenzaba una trilogía de una forma un poco extraña, con un relato corto que titulaba “El muro umerio“.

Esta segunda entrada de la serie va a tratar sobre el aprendizaje y los límites de acción del conocimiento. Va a ser una aproximación básica, un tanto conceptual, en la que quizá no resulte aún muy evidente la conclusión a la que quiero llegar de la mano de quienes tengan la paciencia de seguirme en el discurso.

Vamos a ello.

Entre los años 2001 y 2003, fundamentalmente, estuve inmerso en proyectos de experimentación activa sobre “gestión del conocimiento”. Partiendo de las ideas básicas de Nonaka y Takeuchi, hablábamos de la concepción relacional de Sveiby y trabajábamos para traducirla a realidades diferentes.

En 2002 y más intensamente a partir de 2004, comencé a acercarme en profundidad a los postulados de la ontología del lenguaje, de la mano de Rafael Echeverría y Newfield Consulting, y al coaching como herramienta de desarrollo personal y de liderazgo. Lo primero que me sorprendió fue el enfrentamiento larvado que observé entre estos dos mundos o formas de interpretar las claves del futuro de la empresa emergente. Y francamente, ni lo entendía ni lo entiendo: aunque quizá no de la manera más afortunada, la historia de Marcio trataba de poner luz a este debate. Veamos…

La teoría de la ontología del lenguaje nos propone una distinción muy nítida entre dos niveles de aprendizaje.

Como observadores que somos del mundo que nos rodea, nos constituye por un lado una herencia histórica (que incluye nuestro componente genético y los hechos de las experiencias vividas) y por otro la forma personal en que cada uno “la ha vivido”, es decir, una particular estructura de juicios sobre todo ello.

La secuencia lógica simple del proceso de comportamiento humano consiste en que, para conseguir un determinado resultado, el observador (cada persona) actúa tras analizar lo que está a su alcance o como reacción ante un estímulo, en base a su conocimiento y a esa estructura de juicios que mencionaba (en ambos casos, por tanto, en función de lo que “observa”).

Cuando este resultado no se compadece con sus expectativas o necesidades, observa nuevamente la situación y reformula las acciones iniciales para reducir el riesgo o corregir errores de análisis, de forma que, esta vez sí, el resultado sea el deseado. Este ciclo es el del aprendizaje de primer nivel del “practicante reflexivo”: adoptar acciones diferentes como consecuencia de que los resultados no son los esperados.

Ahora bien, si el observador no cambia en sí mismo, su margen de actuación tampoco habrá cambiado. Es decir, las alternativas de actuar que analizará estarán limitadas a su capacidad actual de interpretar la realidad y, por lo tanto, será incapaz de contemplar acciones más alla de lo que sus propios paradigmas le permitan, desaprovechando oportunidades probablemente al alcance de su mano.

Ser capaz de ahondar en formas diferentes de interpretar lo que nos sucede nos lleva al aprendizaje de segundo nivel: modificar al observador que uno es, aceptando que las cosas no son necesariamente como las vemos… y que hay otras perspectivas a nuestro alcance que ensancharán nuestro campo de observación y con ello nuestro margen de acción.

Desmenuzado de esta manera, entendido racionalmente, no parece complicado activar un proceso intenso de aprendizaje, ¿verdad?

Pues siento decirles que ahora viene “el triste descubrimiento”: somos “prisioneros” de nuestra forma de interpretar lo que sucede a nuestro alrededor, de nuestra estructura de juicios. Sin una ayuda externa, “escuchar” de forma diferente al entorno en que nos movemos es algo muy difícil y, en todo caso, muy ligado a la capacidad creativa e intuitiva de cada individuo, más que a la reflexiva.

Sin embargo, “la buena noticia” es que desde el dominio de las competencias conversacionales, un ‘coach’ puede ayudarnos a realizar ese cambio de observador, a ampliar nuestra capacidad de “ver” y con ello de actuar. La ontología del lenguaje nos dice que esto es posible desde el momento en que hay una parte del observador que somos que es modificable: la que corresponde a esa estructura con que fundamentamos nuestros juicios.

Esto abre un campo inmenso para actuar sobre nosotros mismos y sobre nuestra capacidad de hacer cosas, pero…

… de alguna forma, todo aquello que tiene que ver con los condicionantes que impone nuestro entorno, con las limitaciones físicas y organizativas a las que estamos sometidos queda fuera de su interés primario.

La ontología del lenguaje postula tres principios que tratan del hecho de que sólo podemos interpretar la realidad, de que el lenguaje y la acción son generativos y de que el sistema nos condiciona y nos limita. Pero siendo así, curiosamente, centra luego sus propuestas en trabajar los dos primeros para aumentar la capacidad de acción de la persona y “se olvida” bastante del tercero.

Es decir, sus planteamientos no van específicamente encaminados a identificar esas limitaciones en la organización a la que pertenecemos y eliminarlas o mitigarlas, sino que, en todo caso, esto ocurriría indirectamente, en la medida en que cada individuo ejercitara acciones en ese sentido como consecuencia de su aprendizaje.

Pero fíjense que el tercer principio supone postular que las posibilidades de acción de cada persona como tal persona (es decir, no en función de las herramientas y apoyor de que puede disponer, sino de su propias capacidades frente a la acción) siempre son menores cuando se le contempla como parte de un entorno (de un “sistema”), que cuando se le contempla como individuo en sí mismo. Es decir, que estando siempre dentro de un “sistema”, éste funciona normalmente como condicionante y como límite de la capacidad de acción individual. Y esto vale para la empresa, para la familia, o para la comunidad de vecinos.

Es decir, los registros de actuación de un mismo individuo tienen márgenes diferentes en función del entorno en el que se encuentra, que siempre es limitativo en tiempo presente.

Pues he aquí lo interesante: las propuestas que nos han venido llegando desde el mundo de la “gestión del conocimiento” bucean, tal y como lo concebimos hoy, precisamente en la superación de las limitaciones organizativas pero “descuidando” la transformación personal.

Desde el convencimiento de que el observador actúa cuando toma decisiones, y que lo hace desde el conocimiento del que dispone (adquirido de su relación, conversacional si se quiere, con la información y con los poseedores de conocimiento, pero sobre todo con la observación de los resultados de su acción), la gestión del conocimiento puede proponerse identificar primero qué conocimiento es necesario para tomar una decisión relevante, y qué barreras enfrenta la trilogía querer-saber-poder para que ese conocimiento sea transferido, capturado o generado y finalmente utilizado por las personas que toman las decisiones.

En teoría, la gestión del conocimiento también aborda por tanto las limitaciones personales, pero no identifica sus activadores. Sin embargo, su orientación a encontrar los mecanismos que activen facilitadores de transmisión y generación de conocimiento en las organizaciones es muy nítida. Lo que la gestión del conocimiento normalmente da por hecho es que, indirectamente, esa tarea derivará igualmente en una ampliación del campo real de actuación del observador, que puede desarrollar mayor parte de su potencial, liberado por la dilatación de las limitaciones de su entorno.

 

Sistema y persona. Cada enfoque acentúa uno de los ámbitos de actuación y supone que uno arrastrará al otro. ¿Cuál de los dos creen que tiene mayor potencial de cambio de las organizaciones?

Les adelanto que, desde mi punto de vista, dependerá.

Dependerá de la profundidad con que las competencias conversacionales penetren en la organización… o del entendimiento al que ésta llegue del significado de la gestión del conocimiento en la toma de decisiones, llevándolo hasta el lugar en que se adoptan y en el momento preciso.

Como en todo lo humano (y esto sí que es ontológico), del corazón… y de la cabeza.

En todo caso y en mi opinión, optar en la respuesta será siempre un desperdicio, porque ambos enfoques no sólo se complementan multiplicando el rendimiento, sino que se necesitan para llevar a cabo una transformación real de la empresa. Bastante complicado es lograr una transformación real, aunque sea mínima (como ya saben, hay quien piensa que no es posible), como para despreciar aliados.

Permítanme devolverles por un momento a la pequeña historia de la entrada anterior, “El muro umerio“. Como les decía al principio de ésta, puede que aún no vean muy clara la relación entre este post más bien teórico y el cuento, pero… ¿qué características podrían ahora resaltar del sistema al que pertenece Marcio?