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Vibraciones: Javier Solana, MONDRAGON y Donald Trump

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Que Javier Solana tiene ya la suficiente edad como para estar definitivamente fuera del circo de la política activa lo dice la forma en que se refiere a Donald Trump de manera pública.

Quien aún asiste con asiduidad a las reuniones del Club Bilderberg y se jacta de haber borrado la palabra “no” del vocabulario de sus propias conversaciones y negociaciones con los mayores líderes mundiales (incluyendo algunos grandes dictadores, criminales de guerra y varios sátrapas) para alcanzar acuerdos “satisfactorios para todos”, no tiene empacho hoy en adornar abiertamente a Trump con los calificativos que libremente considera que merece.

El viernes pasado ofreció la conferencia principal de la edición de este año del internamente conocido como “Foro 400”, un acto de desarrollo directivo que anualmente congrega en el Kursaal de San Sebastián a un numeroso grupo de responsables de las cooperativas de MONDRAGON, centrado en esta ocasión en el concepto de intercooperación.

Quizá no haya sido ésta, a mi modo de ver, una de las más atractivas e importantes ediciones del Foro, pero sí dejó algunas pinceladas de interés que me apetece glosar, en particular de la intervención del propio Javier Solana.

Concretamente, dos de las gráficas que mostró en su presentación y que voy a compartir ahora aquí, añadiendo algunas de las cosas que sobre ellas Javier Solana dijo… y alguna de las que no dijo, pero digo yo… 😉

La primera gráfica, de hace ya cuatro años pero aún interesante, está extraída de los trabajos realizados por TeleGeography y glosada por The Economist. Se trata de la evolución del ancho de banda en uso de la red de cables submarinos en todo el mundo, en el periodo 1997-2012, desglosando los continentes o regiones mundiales a los que presta servicio.

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La lectura que de ella hizo Solana tiene que ver con el hecho de que las comunicaciones de alto nivel que trasladan información y conocimiento tienen su mayor demanda mundial en la conexión transatlántica, lo que es igual que decir (viendo la red de cables existente), básicamente entre Europa y Estados Unidos. Este flujo de información no es solo el más importante del mundo a nivel absoluto, sino que muestra un sólido crecimiento sostenido… en contraposición con la conexión transpacífica, la única cuyo crecimiento se muestra estancado en los últimos años.

La relevancia de Europa en este ámbito se refuerza aún más si consideramos que la franja de mayor crecimiento sostenido es ya la que corresponde a las conexiones entre Europa y Asia.

Dado que, si el gráfico hubiera mostrado el tráfico de mercancías, sería prácticamente lo contrario (entre Europa y Estados Unidos es ya casi testimonial), Solana concluía que aún Europa es protagonista de los flujos de información dominantes en el mundo… que el valor añadido más importante, el de la innovación y el conocimiento, aún radica en Occidente, a pesar de que la producción y el comercio de bienes estén definitivamente globalizados.

Lo que no hizo Solana es comentar otra derivada que bien podría extraerse de la misma gráfica: a poco que se fijen, advertirán también el sólido crecimiento de las comunicaciones intra-asiáticas, que suponen ya el segundo mayor bloque de comunicaciones del mundo, de igual dimensión a las transpacíficas… lo que bien puede interpretarse como un incremento imparable de la independencia de Asia frente a la hegemonía americana. Y también a esto podría sumarse el que la franja de mayor índice de crecimiento es la que conecta Europa y Asia, pero entendiéndolo en sentido contrario al que antes aparentaba, ¿no creen? 😉

Don Javier mostró otra gráfica que no es difícil encontrar en la red: la evolución comparada del PIB en PPP entre Estados Unidos y China. De ser la norteamericana 4 veces superior en 1996, a igualarse solo 8 años más tarde, en un fenómeno acelerado en unos 10 años al menos frente a las previsiones, como una de las consecuencias de la gran crisis que hemos sufrido.

No olviden este dato porque lo podrán conectar de inmediato, como un punto y seguido, con la gráfica que viene a continuación…

Extraído de una publicación de hace menos de un año del economista Branko Milanovich en el Harvard Business Review, se trata de un gráfico de barras que representa el incremento de los ingresos que ha tenido la población mundial en el periodo 1988-2008, 20 años en los que la globalización ha tomado carta de naturaleza. Cada barra representa el 5% de la población clasificada por riqueza, ordenada de menor a mayor. El 5% más rico, por lo tanto, estaría en el extremo derecho, pero como excepción y para tener una mayor comprensión de lo que los datos nos ofrecen, lo divide a su vez visualmente en dos segmentos: quienes están entre el 2 y el 5% más ricos… y finalmente solo quienes pertenecen al 1% de los más ricos.

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Javier Solana puso el acento de su comentario en resaltar la transferencia de riqueza de las clases medias de Occidente (Europa y Estados Unidos) hacia la emergente clase media asiática, que ha visto incrementar sus ingresos netos (en términos comparables y traducidos realmente en poder adquisitivo, pues de nuevo están medidos en “paridad de poder de compra” o PPP) en torno a un 70% en el periodo frente al casi nulo incremento en la occidental.

Y… tachááánnn… he aquí la razón de un Trump. Ahí están sus votantes.

Y los de los emergentes populismos europeos… “de derechas”, claro.

Solana centró también nuestra atención sobre el indudable hecho de que los otros grandes favorecidos de la globalización han sido y son quienes engordan ese 1% de más ricos del mundo… y clamó por cambios que permitieran que parte de esa riqueza se redistribuyera para compensar a las clases medias.

Únanlo a la reflexión que les pedí que se guardaran sobre la evolución comparada del PIB-PPP entre China y USA… y ya tenemos armazón dialéctico bien estructurado para explicarlo todo… 😉

Eso sí, de lo que no hizo mención alguna Solana es del impresionante incremento de la presión impositiva que en Occidente han soportado esas clases medias, obviando que la riqueza no se transfiere tan linealmente, sino que es una sustancial creación de la misma la que permite que el crecimiento se distribuya mucho mejor que cuando se reparte, viejo proverbio liberal en el que creo a pie juntillas…

Hay otra lectura gratificante a la que hizo mención de pasada, pero que es de resaltar: la reducción significativa de la pobreza en el mundo, a pesar de que la desigualdad (con ese incremento de riqueza de los más ricos… tan obsceno, no me interpreten mal) siga creciendo.

Branko Milanovic lo explica bien todo en su libro “Global Inequality – A New Approach for the Age of Globalization“, por si quieren profundizar en el asunto. Un breve vídeo que resume la interpretación del gráfico de una manera muy visual y divertida pueden encontrarlo aquí.

Esto es todo por hoy… salvo que quieran que conversemos sobre ello, en una tertulia que se puede abrir aquí mismo. Es solo un poco más abajo.

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Vibraciones: la disrupción y el mal

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Estoy convencido de que tiene que haber una satisfacción íntima y perversa en sentarse al borde del camino para ver pasar los cadáveres de quienes no quisieron ver una disrupción.

Como cuando vi por primera vez Perdita Durango… siento que estas cosas me permiten entender la naturaleza del mal.

Vibraciones: el cierre de Google Reader, un golpe bajo en la empresa

Google RIPderHace ahora 10 días, el 13 de marzo, Google anunciaba el cierre de Google Reader. Requiescat in pace.

La noticia corría como un reguero de pólvora por los timelines de las redes sociales entre la sorpresa, el lamento o hasta la indignación de sus usuarios, en buena parte personas de perfil profesional avanzado que han hecho de la conectividad a la red un modo de estar y de trabajar.

Cuando uno se acerca por primera vez a un “agregador de feeds” descubre que una herramienta sencilla de verdad ofrece un servicio de productividad personal insustituible y un punto inimaginable en el que pivotar su entorno personalizado de aprendizaje. Una forma, además bastante libre, de ordenar nuestra atención sin someternos al dominio de lo que cada uno quiere mostrar, desde la selección trabajada de contenidos bien filtrados.

Muchos lo probamos hace años… e hicimos de los hilos RSS, ordenados de forma simple, una parte de nuestras vidas profesionales y personales. Y Google estaba ahí: en la magia de los modelos freemium basados en la entrega inconsciente de información y hábitos personales que conscientemente estabas dispuesto a abrir, en la ilusión sobre una empresa que aporta valor y desafía los modelos establecidos haciendo las cosas de otra forma.

No puedo cuestionar la decisión de Google. Ninguno podemos decir que no supiéramos que ese tipo de servicios no comprometen al prestador a su mantenimiento.

Tampoco voy a hacer un análisis sobre el futuro del RSS y el papel del que parecen querer retirarle muchos de los grandes de la red, ni voy a comentar plataformas alternativas que se estén posicionando para recibir a los expulsados del Reader, ni voy a centrar mi reflexión sobre el impacto que la decisión de Google pueda tener en mi propio PLE y el tiempo que me va a exigir migrar a otra herramienta que me haga sentir confortable. Sobre eso hay innumerables artículos ya escritos en estos días, sospecho que en todos y cada uno de los idiomas de este mundo. Y peticiones (yo ya he firmado) que igualmente se multiplican, para que Google dé marcha atrás en su decisión, que es lo que parece que no ocurrirá.

Este artículo es un lamento por el golpe que supone al trabajo que durante años venimos desarrollando muchos dentro de empresas tradicionales, por impulsar modelos de trabajo y de actividad profesional y empresarial más libres, más abiertos y más colaborativos.

Es un golpe duro y bajo (no puedo decir que ilegal, inmoral o sucio, pero solo porque sé que no es así) que ataca frontalmente a la confianza en que hay cosas que socialmente están cambiando en la noción del trabajo.

Hacer que las personas adopten herramientas de la web social desde dentro de las empresas tradicionales y con funcionamientos internos bien asentados en una tarea complicada y siempre de largo aliento.

Las barreras son culturales, de hábitos y comportamientos que cambian (y que cuando cambian, hacen visibles mayores necesidades de cambios en los propios procesos de gestión), de miedos (nadie se puede imaginar los miedos que despierta en una empresa asentada el concepto de empresa abierta, el poner en riesgo el culto a la protección del conocimiento, al secreto empresarial…) y de desconfianzas (a colocar mi conocimiento en “la nube”, en donde nadie sabe cómo se protege, quién lo controla o cómo garantizar que no desaparecerá sin más…).

Desde poner la foto en una intranet hasta abrir una cuenta en Google, trabajar en un Google Site o poder acceder a una red social sin barreras desde tu puesto de trabajo, cada paso a dar es un problema para muchas personas y una batalla a ganar por quienes tratamos de impulsarlo.

Reader ha estado en casi todas esas batallas. Es uno de los puntos claves por los que empezar, porque su utilidad es asombrosamente visible para la mayoría de las personas que se acercan por primera vez a conocerlo. Alrededor de un agregador de feeds se mueven los PLE (un paso trascendental para entender el trabajo conectado), las comunidades de vigilancia artesanales, la alimentación de comunidades de microblogging basadas en Twitter y Yammer…

De verdad que el cierre de Reader es un golpe bajo para todo ese esfuerzo: ¿cómo defender ahora la idoneidad de utilizar la plataforma de Google Sites para el funcionamiento de comunidades colaborativas… ante gente que para empezar a hablar demandaba disponer de backups automatizados de una wiki incluyendo los contenidos enlazados? ¿Cómo volver a explicar que la seguridad de la información es muy probablemente mayor en la nube que en cualquiera de nuestros servidores, aunque eso no sea lo relevante?

El mismo día en que se anunció el cierre estábamos formando internamente usuarios en Reader. ¡Y todavía podemos afirmar… que eran usuarios avanzados!

Nosotros sabemos que las herramientas van y vienen y estamos preparados para aceptarlo con un simple cabreo, pero para la confianza en ello de las organizaciones más clásicas y de las personas que en ellas trabajan, el mensaje es demoledor.

Ellos no son “beta-permanente”: necesitan caminar sobre mayor estabilidad hasta llegar al punto de considerar un cambio así parte del juego.

La verdad es que aún hoy, 10 días después… no sé muy bien cómo abordaremos esto. Tampoco sé si Google ha medido bien la consecuencia de dar carpetazo a una aplicación con un uso profesional muy relevante.

Lo que sí intuyo… es que tendrá consecuencias, sin saber cuáles, en la forma en que hemos venido contemplando esto de lo 2.0… y a Google en particular.

Y que no hay derecho. Aunque lo haya.

Reflexiones: inteligencia y acción en la empresa

Inteligencia competitiva” es uno de esos ‘palabros‘ que aparecen en la jerga empresarial para quedarse al menos unos cuantos años entre nosotros. Lo de “competitiva” ya apunta a un territorio de guerra y eso ya incita a la discusión… pero es una discusión que creo peca de tópica, porque el modelo de subsistencia basado en competir es en mi modesta opinión inevitable.

Muchas propuestas a estas alturas ya casi clásicas (como la estrategia de “océanos azules“), o aparentemente más actuales (como la que subyace tras el palabro coopetir‘), tratan de huir de ese paradigma desde diferentes ópticas y modelos de entender la relación con los mercados, pero… a mí me parecen meros disfraces para las mismas obediencias a las leyes de la competencia.

Siguiendo con esos dos ejemplos, es disfrazarse el encontrar huecos donde los demás no puedan entrar (porque hemos sido capaces de colocar alrededor de ese nuevo espacio barreras de entrada para que no se acerquen quienes siguen desangrándose en los infinitos océanos rojos), y también lo es el repartirnos un diferencial entre “los que estamos” para que seamos nosotros “los que podamos seguir estando” (si colaboro con competidores es porque ambos encontramos que esa es la mejor forma para competir con los demás).

Las relaciones comerciales son un juego entre la oferta y la demanda… y cuando alguien va a seleccionar de entre la oferta, se abre la competición como natural actitud animal… que en nuestro caso es inevitablemente humana.

Dicho de otra manera… no se puede no estar en el sistema. Hasta que reviente (nada es eterno), la periferia forma parte de él y lo que está fuera no compone un sistema paralelo.

Así que una vez asumido (aunque yerre) que el funcionamiento de las empresas seguirá estando basado en competir en los mercados, nos queda la otra parte de la expresión “inteligencia competitiva”, la de “inteligencia”, que es de la que realmente me gustaría hablar en este artículo.

Dedicaba el post anterior a diseccionar algunos modelos básicos de atención estratégica para las organizaciones. Estar atento significa observar y prestar oído a lo que sucede a nuestro alrededor, para entender su significado y permitir que la incertidumbre asociada a la toma de decisiones se reduzca en la medida de lo posible.

Es un debate bastante manoseado el de distinguir “inteligencia competitiva” (IC) de “vigilancia competitiva” (VC), porque ésta no es sino un antecesor terminológico de aquélla y todos los que se dedican desde hace años a la segunda venden hoy sus productos y servicios bajo la denominación de la primera. De hecho, una vez contratado el servicio, ambas denominaciones se entremezclan con frecuencia en documentos, esquemas y conversaciones.

Vean si no dos definiciones extraídas de dos documentos de proveedores de prestigio de sistemas de VC-IC de este mismo año (el subrayado es mío):

VC – “Es el proceso sistemático de captura, análisis, difusión y explotación de las informaciones útiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa”.

IC – “Es un proceso ético y sistemático de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre el entorno competitivo y la evolución del ambiente de negocios, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno y en la cantidad adecuada”.

¿No creen que, en todo caso, debería ser al revés?

Bueno… Ambos conceptos coinciden en superar la original vigilancia puramente tecnológica (aunque ésta conserva un papel de gran relevancia) para extenderse también a los mercados, los agentes que juegan la partida en los mismos y las características y cambios legislativos, económicos, demográficos o sociales del entorno de actividad e intereses de la organización.

Los matices diferenciadores vienen de detenernos en el momento de difusión de información a quienes deben adoptar decisiones… o continuar hasta ese punto clave en que del análisis de la información se derivan acciones que se ejecutan.

Pero es que ese matiz es muy importante. Y no me refiero a la discusión sobre terminología. Lo que quiero subrayar es que una organización será “inteligente” en la medida en que sea capaz de transformar en retornos para la compañía su capacidad de estar atento a lo que sucede.

Y eso nos lleva a considerar como imprescindibles tres componentes irrenunciables para un sistema de inteligencia competitiva:

  1. Observación y atención estratégica.
  2. Análisis y toma de decisiones.
  3. Dotación de recursos y despliegue de acción.

Perdonen, pero es que si no se produce la segunda, ¿de qué sirve la primera? Puro desperdicio de recursos técnicos.

Y perdonen otra vez, pero si no se produce la tercera… ¿de qué valen las dos anteriores? Puro desperdicio de recursos técnicos… y directivos.

Se supone que no son mayoría las empresas que disponen de mecanismos de vigilancia sistemática, que esas forman el grupo de “las buenas”. Pero incluso entre ellas es muy fácil encontrar que algunas:

  • generan información aislada que luego nadie se molesta en conectar y concluir;
  • generan información sistémica, de calidad, que luego casi nadie con poder ejecutivo analiza;
  • identifican oportunidades para anticiparse o para innovar… y se pasan meses intentando que alguien les escuche o les abra un espacio en el Consejo de Dirección; hasta que se hacen viejas;
  • abren oportunidades al análisis del comité ejecutivo… que siempre son rechazadas por ser vistas como una amenaza al statu quo, por la inercia de las operaciones tradicionales de la organización o por simple temor al riesgo;
  • presentan y son capaces de conseguir la aprobación de iniciativas de caracter estratégico… que luego nadie dota de recursos ni para despejar incertidumbres que condicionan la propia dotación de recursos, encerrándolas en un círculo vicioso paralizante;
  • presentan y aprueban esas iniciativas, e incluso son capaces de ponerlas en marcha, pero ralentizando el arranque efectivo de tal forma que cuando se materializan ha pasado tanto tiempo que otros competidores ya lo han hecho y a la empresa ya solo le sirven para “seguir en el mercado”.

Estos puntos constituyen casi una escalera evolutiva a la que le faltan numerosos escalones, porque la casuística es tan variada que no me veo capaz de ser medianamente exahustivo. Pero seguro que conocen empresas que podrían asociar a cada uno de esos puntos… e incluso puede que les resulte sencillo categorizar entre ellos a la suya.

Permítanme detenerme ahora en algo que quizá les resultará obvio, pero de lo que muchas organizaciones distan mucho de ser conscientes: cada una de las tres componentes imprescindibles de un sistema de inteligencia competitiva (observación, decisión, acción) debe ser construída y dotada de mecanismos estructurales que aseguren su funcionamiento operativo dentro de las prioridades de la empresa:

  1. Sea cual sea el mecanismo de atención estratégica por el que se opte, creo más que conveniente definir y desplegar un proceso de vigilancia sistemática aplicado sobre los denominados “factores críticos de vigilancia”, alineados con los retos de la organización. En definitiva, un observatorio estratégico.
  2. También deberían, a mi modo de ver, concretarse y hacerse públicos los procesos decisionales: quién y cuándo debe adoptar decisiones en función del análisis de las oportunidades que se le muestren. Puede ser el propio equipo directivo, un “núcleo duro” del mismo o un equipo que se haga cargo de dicho cometido, pero en cualquier caso con el suficiente poder como para adoptar decisiones sobre iniciativas que, como indicaba con anterioridad, deben tener un marcado caracter estratégico. Hablamos, en cualquier caso y por lo tanto, de un comité de atención estratégica, que a veces toma forma de “comité de innovación”.
  3. Finalmente, el capítulo que creo más desatendido: el de la activación de proyectos, el de la acción. Resulta hasta cierto punto sencillo hacer un proyecto “de guante blanco” que defina, estructure y despliegue los puntos anteriores, pero es mucho menos frecuente encontrar buenos ejemplos de empresas (las gigantescas corporaciones multinacionales no nos sirven como ejemplo) que hayan sido capaces de abordar con efectividad y de forma sistemática el lanzamiento y la gestión de iniciativas de caracter estratégico ligadas a la innovación y a la asunción de riesgos. Hablamos, para entendernos, de lo que nosotros hemos denominado mecanismos estructurales de acción rápida.

Termino con una última parada en este tercer punto. Hay una serie de preguntas que convendría que todos nos hiciéramos para entender de qué estamos hablando. Son sólo algunos ejemplos de cuestiones que deberían tener respuesta afirmativa, pero… ya me gustaría a mí encontrarme con empresas donde así sea:

  • ¿Encontramos con facilidad personas a las que les encomendamos liderar un proyecto relevante de innovación?
  • Si se trata de explorar un posible modelo de negocio para un proyecto de emprendizaje, ¿seleccionamos con facilidad personas con perfil de intraemprendedor?
  • Si se requiere acompañar al innovador o emprendedor de un equipo de proyecto, que además apalanque sus necesidades no exclusivas en los recursos corporativos de la empresa, ¿cómo garantizamos que la organización lo digiere sin dañar la gestión habitual?
  • ¿Somos capaces de redistribuir saturaciones y prioridades cuando decidimos poner en marcha iniciativas relevantes no previstas?
  • ¿Somos capaces de detraer fondos y capacidad de inversión de las necesidades de las operaciones habituales del negocio, para soportar el desarrollo de iniciativas de caracter estratégico?
  • ¿Disponemos de una estructura de seguimiento, patrocinio y apoyo desde altos niveles de dirección para estas iniciativas? ¿Cómo las protegemos de la voracidad de las prioridades locales?

¿Pueden responder a todas ellas que sí? A nosotros no nos resulta sencillo, pero sabiendo que no necesariamente la respuesta tiene que estar solo dentro de los límites de nuestra empresa… estamos en ello.

Me encantaría que no estuviesen de acuerdo, en todo o en parte, con lo que les acabo de exponer: nada me gustaría más que reflexionar sobre otros puntos de vista que pudieran contrastar con los que simplemente son hoy los míos.

Están invitados…

Reflexiones: modelos de atención estratégica

El concepto de “inteligencia competitiva” cuestiona la asunción por defecto del crecimiento como corazón de la estrategia de negocio de una organización (aunque no lo rechaza si es una conclusión de lo que cree que debe hacerse en cada caso) y pone el foco en la vigilancia y en el entendimiento de lo que observa a su alrededor como fuente de orientaciones que guíen su acción. Se orienta al reto de “competir” y tiene con frecuencia interpretaciones que no incorporan la acción y el retorno de valor como parte del proceso, lo que considero personalmente matizable en un caso o directamente equivocado en el otro, pero definitivamente pone el foco en convertir a la empresa en una organización atenta.

De la “economía de la atención” como idea que guiaba las decisiones empresariales para ganar cuota en mercados de consumo o para captar talento, por poner dos ejemplos, estamos pasando por tanto a algo que considero tiene mayor calado: la “atención estratégica” como forma de apoyar las decisiones en materia de negocio de las organizaciones y, más en concreto, de orientar los retos de innovación, diversificación y generación de nuevos negocios en la forma más efectiva.

No hablamos, por lo tanto, de algo baladí, porque “regenerar el tejido empresarial” es una inevitable derivada de escrutar el dificil o al menos incierto futuro de muchas empresas inmersas en negocios y productos maduros, a los que la globalización de los mercados, más allá de la crisis financiera, está poniendo y va a poner aún más en serias dificultades, en un entorno local (y lo local ya es Europa) que no va a crecer demasiado.

Y sí hablamos, por lo tanto, de empleo industrial, porque mal que le pese a mis ilusiones naturales, no creo que las necesidades acuciantes de empleo… de grandes volúmenes de empleo, puedan ser cubiertas por empleo artesano o por emprendedores de pequeñas empresas de servicios o incluso de ingeniería avanzada. Hay una necesidad ya acuciante de empleo para trabajadores de baja o media cualificación que ni por perfil ni por competencias pueden hacerse cargo, sin la intermediación de una empresa, de su ocupación laboral. Y en el volumen masivo del que hoy hablamos… eso, a mi modo de ver, se llama industria.

Todo esto vuelve a poner el foco en el concepto “empresa” cuando hay necesidad de reinventarse como negocio… y también como modelo de relaciones y de trabajo para las personas, aunque de eso no tocará hablar hoy.

La pregunta relevante es… ¿cómo estructurar la atención estratégica de una organización? ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?

La reflexión que les abriré a continuación no está extraída de ningún libro, así que puedo halagar mi vanidad afirmando que es una reflexión que nos pertenece en origen… 😉

Pero no podré fundamentar las distinciones que voy a establecer y reconozco desde este mismo momento que muchos de los juicios que expondré serán… perfectamente discutibles. Solo espero que no les importe demasiado, porque simplemente intento hacerme entender para invitarles a discutir sobre formas de estructurar un modelo de atención estratégica en una organización empresarial.

Vamos a ello…

De la observación de las distintas formas de hacer que he observado en especial en el último año en empresas a mi alrededor, puedo identificar dos maneras bien distantes de organizar la atención estratégica:

  • Fijación de áreas estratégicas de vigilancia:

Tras un estudio sobre el potencial de diversos sectores, se seleccionan algunos prioritarios sobre los que fijar la atención de la organización y se establecen mecanismos de vigilancia sistemática sobre ellos y sobre los retos estratégicos que se hubieran fijado. Algunas características:

    • Especialmente en lo referente a la identificación de oportunidades de negocio, apuntan con frecuencia a tecnologías emergentes o incipientes, por lo que requieren en muchas ocasiones de un proyecto de desarrollo tecnológico previo que añade incertidumbre tecnológica y, sobre todo, prolonga el retorno de valor en el tiempo.
    • Normalmente acaban asociándose a dominios ya existentes en la empresa (mercados, tecnologías, productos…), por lo que se reducen otras incertidumbres y tienden a afrontarse en solitario.
    • Afloran las mejores oportunidades detectadas en los espacios seleccionados, pero es más difícil que presenten potencial disruptivo (o no lo aparentan).
  • Conexión con redes de innovación:

Conectar la empresa en red con centros que practiquen vigilancia sistemática de modelos y oportunidades de negocio e ideas y tendencias innovadoras. Algunas características:

    • En lo referente a la identificación de oportunidades de negocio, pueden ofrecer oportunidades sobre desarrollos tecnológicos ya realizados o no necesarios.
    • Cruzan y combinan recursos, competencias y modelos de negocio de diferentes organizaciones para afrontar un proyecto diferente a los existentes, por lo que tienden a afrontarse en cooperación.
    • Es más probable que afloren oportunidades de gran potencial disruptivo, pero forzando compartir también severas incertidumbres en varios campos, porque dichas oportunidades pueden no pertenecer significativamente al dominio de ninguna de las partes cooperantes, si bien la propia cooperación mitiga el nivel del riesgo.

Por diversas y particulares razones que no voy a explicar por el momento para no alargarme en exceso (si desean conversación, un poco más abajo tienen la oportunidad de enriquecer las ideas con el debate), nosotros estamos empezando a construir un modelo de atención extratégica que se situa a mitad de camino de ambas alternativas, o si lo prefieren, que trata de hibridarlas y de aprovechar lo mejor de cada una de ellas:

  • Redes de innovación apoyadas por mecanismos de vigilancia sobre vectores emergentes:
Sobre la base de un modelo de conexión con redes de innovación, se van configurando vectores emergentes por afinidad, por progresivo desarrollo de nuevas competencias diferenciales o por otros factores, que se constituyen de facto en áreas prioritarias, pero dinámicas, sobre las que establecer una posterior vigilancia sistemática.
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Estos son los tres modelos que quería someter a su consideración.

Todos ellos tienen, a mi modo de ver, ventajas e inconvenientes. El primero, por si acaso están inundados de conectividad 🙂 … también.

Les adelanto que nuestra apuesta por recorrer el camino mediante un modelo mixto está siendo muy interesante, aunque probablemente tenga mucho que ver con la forma en que estamos siendo capaces de construir y conectarnos a una red cuyos nodos se complementan bien… y porque aprender a ser nodo no es fácil.

Quizá tenga mucho que ver con las características de nuestro caso particular, pero creo que la estructura mixta es además muy adecuada para una empresa industrial, sobre todo si sobre la vocación por reinventarse se añaden ciertas dosis de urgencia.

Este post se compadece con una reflexión interna que se va “solidificando” por el camino. Es la fotografía actual de un proceso que va adoptando formas reconocibles, pero que seguro seguirá modelándose al andar.

Muchas veces tengo la sensación de que cada uno vamos trazando nuestra ruta sin hablar de ello, como si compartir las reflexiones sobre un modelo que muchos en realidad aún estamos diseñando, nos restara protagonismo o nos hiciera menos “exclusivos”. Pues no lo entiendo.

Así que… ¿cómo lo ven?

¿Cuál es su experiencia? ¿Hay otras alternativas? ¿Cuál es su opinión?