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Vibraciones: “makers”

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Hace solo una semana se celebró en Zorrozaurre, en el Espacio Open de la Antigua Fábrica de Galletas de Artiach, la Bilbao Maker Faire. Casi 100 “inventores” se dieron cita en este evento anual (aquí aún no excesivamente popular), cuyo espíritu pueden percibir en los 2 minutos de este vídeo de A3media.

No pude esta vez acercarme personalmente, pero he recibido referencias que describen una “desahogada” asistencia de visitantes alrededor de una interesante atmósfera que solo podía percibirse allí… hasta el punto de recordarme algunos apuntes realizados en el marco de una reciente reflexión estratégica y de provocarme ganas de compartirlo aquí.

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La definición exacta de “makers” es un poco imprecisa, pero se puede pensar en ellos como “la generación web creando cosas físicas en lugar de sólo pixels en pantallas”. El Media Lab del MIT se refiere a ellos como personas que tratan a los átomos como a los bits, utilizando las poderosas herramientas de la industria del software para revolucionar la forma en que se hacen los objetos tangibles.

Lo que ahora llamamos el movimiento “maker”, es un término acuñado por Dale Dougherty, de O’Reilly Media. En 2005, este editor de tecnología hizo una apuesta en éste sentido no sólo con el lanzamiento de Make, una revista trimestral sobre proyectos “Do It Yourself” (DIY), sino también, en 2006, con una serie de Maker Faires en Estados Unidos que se convirtieron en las primeras exhibiciones para el movimiento emergente.

Una Maker Faire es una feria de inventores y creadores, un escaparate de invenciones, creatividad e ingenio pensado para todos los públicos, además de una celebración del movimiento maker. Es un lugar en el que la gente enseña al mundo sus creaciones y comparte su conocimiento con quienes quieren aprender, con el objetivo de divertir, informar y conectar a la gente de esta comunidad para que crezca.

Además de la feria original de San Mateo (California) se celebran otras 35 Maker Faires de alcance regional en el mundo (como la de Bilbao) y cerca de 200 Mini Maker Faires locales. Lo que empezó siendo en muchos lugares una especie de mercadillo tecnológico alimentado por frikis está alcanzando una dimensión y preparación que a veces abruma, como la feria de Londres (échenle un vistazo a las imágenes de pasadas Maker Faire UK)… o la de Shenzhen, ciudad que se ha convertido en su mayor escaparate mundial en el camino de transformarse en el “Silicon Valley” mundial del hardware (ver mapa), cuya mejor muestra puede ser el siguiente vídeo.

 

Voy a tratar de resumir a continuación, a lo largo de este artículo, varias lecturas que he realizado en los últimos meses sobre todo ello. Encontrarán fragmentos de textos, ordenados e ilustrados, sobre un fenómeno creciente en dimensión e importancia que bien podría ser uno de los pilares que nos sirva, como sociedad, para afrontar en condiciones este futuro incierto pero transformador que se avecina. Dejo en su mano, amables lectores, la valoración de hasta dónde consigo que esta síntesis tenga sentido propio o al menos obtenga el valor de su atención.

Entre los makers hay todo tipo de gente, con todo tipo de edades y orígenes: fans de la tecnología, artesanos, científicos o “inventores de garaje”. Sin embargo, lo que distingue a los makers contemporáneos de los inventores y de los artesanos de otras épocas, es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución. El software digital de gran alcance les permite diseñar, modelar, y dirigir sus creaciones, reduciendo al mismo tiempo la curva de aprendizaje para utilizar herramientas de tipo industrial de producción. Los makers tienen acceso a materiales sofisticados y piezas de máquinas de todo el mundo. Foros, redes sociales, listas de correo y sitios de publicación de vídeo les permiten formar comunidades y hacer preguntas, colaborar, compartir sus resultados, e iterar para alcanzar nuevos niveles de desempeño.

El movimiento maker ya no descansa más en el do-it-yourself… sino definitivamente en el do-it-together, como resaltan de manera muy simple los principios del “The Maker Movement Manifesto“, que se pueden sintetizar en cuatro ideas:

  1. “Making makes us human” (hacer nos hace humanos).
  2. “Do it together” (hazlo juntos).
  3. “Play, participate, support” (juega, participa, apoya).
  4. “Share your success, give back” (comparte tu éxito, devuelve… regala).

Los makers de hoy pueden crear hardware capaz de explorar las profundidades del océano, ir al espacio, y solucionar problemas críticos que antes eran del dominio de las grandes y bien financiadas organizaciones. Inventan nuevas soluciones, llevan innovaciones al mercado, y obtienen una perspectiva interesante a través de la ciencia ciudadana. Comparten, inspiran y motivan, y en el proceso, están transformando la educación, la economía y la ciencia.

Como veremos más adelante, alejados cada vez más de la artesanía y el hobby, están pasando de ser una actividad de ocio en un garaje, a una auténtica nueva fuerza económica.

¿Sorprendidos? ¿Incrédulos? Acompáñenme hasta el final…

He tratado de reflejar en la siguiente imagen los ingredientes que configuran el fenómeno maker, ingredientes que iré desgranando y completando a continuación.

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Comencemos por decir que, siendo heredero del DIY, añade dos elementos fundamentales que lo caracterizan como movimiento:

  • La tecnología, donde el “open source” es la clave de acceso.
  • La conectividad, o facilitar y promover que el conocimiento fluya y esté disponible para construir sobre él.

makers-opensourceEl hardware de código abierto (“open source”), consiste en artefactos físicos derivados de  tecnología diseñada y ofrecida por el movimiento de diseño abierto, entendiendo que el software y el hardware de código abierto se aplican tanto al concepto como a los componentes físicos.

Por lo general, el término implica que la información sobre un hardware se entrega fácilmente accesible para que otros puedan “hacerlo”, lo que lo une estrechamente al movimiento maker.

El diseño del hardware (es decir, dibujos mecánicos, esquemas, listas de materiales, datos de diseño, el código fuente o los datos de trazado de un circuito integrado), además del software que gestiona el hardware, están liberados de forma gratuita o uso libre. Para muchos, el término “libre” hace referencia al hecho de adquirir un software, por ejemplo, de manera gratuita… pero más que eso, la libertad se refiere al poder modificar la fuente del programa sin restricciones de licencia.

Aunque a algunos aún les sorprenda y no nos detengamos hoy en ello, en la actualidad existe evidencia significativa de que el open source puede generar un alto retorno de la inversión.

Las posibilidades son enormes… y sorprendentes. Si no conocen OSVehicle, piérdanse un rato disfrutando del Tabby EVO.

Y luego dejen de imaginar, que hay que seguir leyendo… 😉

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Una de las señas de identidad de los makers es el espacio compartido, con recursos de cuyo uso pueden disponer. Un “makerspace” es un lugar en el que un maker puede crear objetos o artefactos haciendo uso de las herramientas que se encuentran disponibles para él en los diferentes talleres que lo conforman.

Un maker puede disponer ahí de equipos como impresoras para fabricación aditiva, cortadoras láser, máquinas CNC, máquinas de soldar y hasta máquinas de coser, pero también puede ser que todo ese equipamiento o parte de él no exista en un makerspace determinado, porque se trata más de facilitar la mentalidad de crear algo desde cero… y para eso a veces basta con medios mucho más rudimentarios, o centrarse en apoyar el emprendimiento (por ejemplo mediante el prototipado), constituyéndose en un espacio desde el que se facilita la incubación y aceleración de startups.

Herederos de los hackerspaces y de la ética hacker, lo que sí es inherente a un makerspace es que se compartan conocimientos y experiencias entre makers, algo sobre lo que profundizaré más adelante.

Los makers pueden apoyarse también en los FabLabs, talleres makerspace de fabricación digital auspiciados por el MIT, que forman ya una enorme red en la que es factible producir casi cualquier producto único. El mapa de los FabLab existentes en el mundo es ya impresionante, con miles en todo el planeta o más de 100 solo en Alemania o de 200 en Estados Unidos, por poner algunos ejemplos.

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Los makerspaces también ayudan a prepararse a quienes necesitan competencias que se asumen van a ser críticas en el siglo XXI, en los campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas. Hablamos de STEM, acrónimo formado por dichos campos en inglés (science, technology, engineering and mathematics), cuyo aprendizaje continuo se facilita con frecuencia a través del desarrollo de las habilidades necesarias para resolver problemas que requieren integrar electrónica, modelado 3D, programación de código… pero también por ejemplo trabajado de la madera.

El movimiento maker proclama que la educación STEM contribuye a conseguir una mayor competitividad y por consiguiente que ayudará en el futuro a conseguir una mayor prosperidad económica, constituyéndose como claro índice de la capacidad de un país para mantener un crecimiento sostenido.

No se confundan… También conocido por acrónimos como MINT (en alemán), CTIM (en castellano, en parte de Latinoamérica) o STEAM (incorporando la “A” de “arts” para indroducir las disciplinas del diseño y las artes), hablamos de un aprendizaje continuo desde la experimentación integrada, que está al margen y es posterior a la fase de estudios académicos: un proceso de formación permanente análogo al que los buenos médicos practican a lo largo de toda su vida.

Para que se hagan una idea de la importancia que está cobrando en otras sociedades, en varios estados de los Estados Unidos existen políticas públicas de promoción de actividades STEM. En concreto, a principios de este mismo año:

  • 13 estados habían aprobado legislación específica para favorecer el aprendizaje post-académico.
  • 22 estados destinaban fondos a promoverlo.
  • 34 estados estaban trabajando en iniciativas de mejora de la calidad del mismo.

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Como avanzábamos al comienzo del post, el elemento diferencial del movimiento maker en su capacidad de impactar en los movimientos económicos de la sociedad es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución.

Los canales se multiplican y diversifican, cubriendo toda la cadena de valor:

  • Plataformas de crowdfunding para financiar el nacimiento o el desarrollo de una idea, como Kickstarter, quizá la más famosa de ellas, que en solo 7 años de vida ha conseguido que 11 millones de personas contribuyan con 2.400 millones de dólares y, lo más importante en mi opinión… ¡apoyando la realización de más de 100.000 proyectos!
  • Plataformas de aprendizaje donde se comparte conocimiento, como la impresionante Instructables, un lugar donde publicar, documentar en detalle y compartir proyectos libremente, que en 2015 recibía más de 100.000 nuevas aportaciones de makers… y lograba nada menos que 30 millones de visitantes únicos a sus contenidos.
  • Plataformas para fabricar productos únicos o de serie corta y media, que permiten subcontratar la fabricación de un diseño con garantías de calidad (muchas veces desde la fabricación aditiva y equipos robotizados especializados), como Shapeways o Ponoko, entre otras muchas.
  • Empresas de manufacturing services, con fuerte implantación en China, que permiten gestionar online la subcontratación de la producción de grandes series de un producto (varios cientos de miles de unidades si se desea) a empresas especializadas en fabricación, sin interés alguno por la propiedad intelectual del producto hasta el punto de que se ofrecen a colaborar en su desarrollo a cambio de garantizarles el contrato de fabricación. Son numerosas. Dos ejemplos: Titoma o Iti Manufacturing.
  • Plataformas para comercializar los diseños hacia fabricantes o usuarios, como la interesantísima iniciativa europea Kazzata, que se propone disrumpir los mercados de repuestos, ofreciendo almacenamiento y descarga controlada de los diseños CAD para que cualquiera que lo desee pueda adquirirlos e imprimirlos en una impresora 3D en cualquier lugar del mundo, resolviendo así mismo la problemática de componentes raros y obsoletos.
  • Plataformas dedicadas a comercializar los productos, como Etsy o The Grommet. El éxito de Etsy es paradigmático: dedicada al vertical de artículos textiles, complementos y hogar, ha superado los 50 millones de usuarios registrados y alcanzó en 2015… ¡casi 2.000 millones de dólares en ventas!

La magnitud de este movimiento económico está teniendo además efectos inesperados: empieza a haber grandes tiendas offline y cadenas de retail especializadas que reservan espacios importantes para la comercialización de productos lanzados desde startups conectadas al movimiento maker. Un ejemplo reciente es el de las tiendas de la cadena norteamericana RadioShack de material electrónico, que ha identificado un espacio en sus más de 2.000 almacenes para productos fabricados por startups seleccionadas, permitiendoles el envío de  material directamente a las tiendas para evitar costes de distribución y almacenamiento.

En cifras… les invito a echar un vistazo a la siguiente infografía con datos recogidos hasta mediados de 2014, no sin advertir previamente que en sus números se incluyen artesanos y aficionados, a pesar de lo cual su dimensión es lo suficientemente grande como para que, dividida si quieren por dos o por tres… nadie se la tome a broma.

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En resumen, el movimiento maker está creciendo aceleradamente en el mundo porque dispone de un ecosistema de soluciones tecnológicas y de red que lo hace posible:

  • Herramientas de diseño y fabricación “de escritorio”: impresoras 3D, cortadoras láser, escáneres 3D y software CAD, disponibles en tamaño personal y a precios asequibles.
  • Medios digitales colaborativos de diseño, disponibilidad de recursos y financiación: innovación colaborativa, open source y apoyo en el resto de las fuerzas sociales en línea (el crowdfunding permite utilizar la red para recaudar dinero y los talleres alrededor del mundo ahora están conectados).
  • Fábrica de alquiler (manufacturing services): oferta de fabricación aditiva para lotes pequeños, o empresas especializadas en grandes series que incluso te ayudan con el diseño pero no quieren su propiedad.

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El movimiento maker está muy cerca de nosotros, en todas nuestras ciudades, con mayor o menos intensidad, con iniciativas embrionarias o ya camino de consolidarse. Pueden acercarse y hablar con ellos como primer paso, o asistir a una de las Maker Faire (en formato completo o mini) que se celebre en su proximidad.

Aunque transversal, es un movimiento de perfil urbano, que permite el retorno de la fábrica a la ciudad y que puede ofrecer una actividad productiva eficiente y sostenible.

Si les apetece aprender más y estar al día de lo que sucede, les recomiendo suscribirse al blog Makezine, al de The Grommet o al universo mexicano de hacedores.com y las comunidades de su makerspace.

Para terminar, les invito a ver un último vídeo. Es un vídeo imprescindible, no se lo pueden perder. Habla de lo que está sucediendo en el interior de unos almacenes ubicados en el embarcadero nº 9 de la bahía de San Francisco. Pier 9 es una iniciativa de una empresa que enseguida descubrirán y el desafío que les propongo a todos, mis estimados lectores, es intuir cuál creen que es es el propósito que la lleva a hacer algo así.

Si se atreven a compartirlo más abajo, en los comentarios, podremos conversar sobre ello… 🙂

Cierro con algunas preguntas al aire y un recordatorio en forma de imagen:

  • ¿Puede ser el movimiento maker la vía para sembrar de innovación industrial y de producto nuestro territorio?
  • ¿Puede ser el camino para generar y consolidar talento industrial innovador, en un mundo que se va a ver sacudido por las tecnologías de fabricación avanzada o manufacturing 4.0?
  • ¿No debería ser MONDRAGON, con su integración profesional, su universidad y sus centros tecnológicos, un referente de todo ello para el mundo?
  • ¿No debería, en consecuencia y por ejemplo, promoverse un ambicioso proyecto equivalente al Pier 9 en nuestro entorno, entre otras iniciativas?

Recuerden… 😉makers-weall

Vibraciones: de profesor

 

Es lo que tienen las redes sociales: que a uno, a veces, le encuentran.

LinkedIn me dejaba en junio pasado un mensaje de Violeta Costa, explorando posibilidades de que colaborara como docente en la prevista apertura de una nueva sede de la EEN en Bilbao, que ella pasaba a dirigir.

La oferta era concreta y limitada: asumir un pequeño módulo de calidad y producción en un MBA Executive que debía comenzar en el nuevo curso académico. El tejido económico vasco es fuerte y singular y buscaban cubrir la parte del temario más adecuada a ello con nuevos docentes procedentes de la propia empresa vasca.

Encajaba bien: mi disponibilidad era muy limitada (y por tanto el hecho de que el esfuerzo en horas también lo fuera lo hacía posible), la materia se compadecía con lo que había sido mi principal ocupación en los últimos años, mi participación podía alinearse con nuestras estrategias empresariales y, sobre todo… yo creía que tenía algo que decir.

Este fin de semana ha sido mi bautismo oficial como profesor, título al que parece dan formalmente derecho esas minúsculas 10 horas lectivas.

Antes ya había dado clases particulares (hace muchos, muchos años… 😉 para sostener gastos juveniles), e incluso había participado (ya profesionalmente asentado en Fagor Ederlan) en el Master iCast de Innovación Tecnológica en Fundición (haciéndome cargo del módulo de innovación en gestión), un posgrado muy especializado que ya no forma hoy parte de la oferta de Mondragon Unibertsitatea.

Pero entiéndanme: todo eso era estar en casa. Esta es la primera ocasión que alguien me dice que formo parte de un “claustro docente”. 🙂

Les confieso que la enseñanza me ha atraído siempre de una forma extraordinaria. Tuve incluso la ocasión de asumir una cátedra de instituto en un momento dado de mi vida profesional, pero intuí que entrar en ese territorio limitaría mis posibilidades de migrar al mundo de la empresa posteriormente, si me apetecía… y no me decidí.

Así que he disfrutado mucho de estas 10 horas que, entre la tarde del viernes y la mañana del sábado, he dedicado a hablar de la noción de calidad.

La preparación de casos de estudio, de ejercicios, de la presentación que soportaba el curso y de la narrativa que debía conducir ese paréntesis de tiempo, unido a la necesidad de hacerlo todo contrarreloj por razones irrelevantes para este post… ha supuesto estrujar aún más los límites de noches y fines de semana ya comprimidos por la agenda laboral ordinaria. He llegado a estar al borde del arrepentimiento… pero ya está. Hoy me alegro de haber llegado hasta aquí.

¿Que cómo ha sido? Pues verán, claro que he trabajado la teoría de la calidad en las organizaciones, su papel estratégico, su significado más profundo y sus implicaciones en el conjunto de la actividad empresarial… También me he asomado brevemente a lo que creo que será el significado de la calidad en el mundo que nos viene. Pero lo que de verdad he tratado de transmitir, en un tiempo siempre limitado para alumnos que aún deben descubrir significados esenciales, es que hay formas de entender el trabajo en las que merece la pena creer.

En un mundo de información accesible, no era teoría lo que podía ofrecerles como valor, sino la vivencia de una forma de entender la gestión que creo que es profundamente respetuosa con la condición humana, con la nobleza de su afán de superación, con la posición de servicio hacia los demás, con la inquietud permanente por mejorar las cosas y, en definitiva, con la mezcla indefinida del sentido humano del trabajo y del orgullo por lo bien hecho.

Me he acercado al borde emocional, sí… a la periferia (o al centro oculto) de las realidades empresariales. Cuando te muestras abiertamente entre casi 20 personas que ambicionan dar un paso decisivo en su carrera profesional o en su empleabilidad, pero que al mismo tiempo se intuyen ya iniciados en un cierto escepticismo, ofrecer algo valioso pasa por ahí: por hablar de lo que, tras casi 25 años de cotizaciones, crees que es importante.

Incluso aunque, por las incompetencias, incoherencias y limitaciones que inevitablemente cada uno arrastramos, escribir públicamente los párrafos anteriores suponga ya una invitación a la crítica.

Uno de los libros que les he recomendado es “La nueva gestión de la fábrica”, de Kiyoshi Suzaki. El libro desgrana en sus casi 500 páginas los conceptos básicos de la calidad total, metodologías, herramientas e ideas-fuerza, pero muchas veces lo hace de forma que, al leer sus párrafos, sales con facilidad del entorno industrial en que se fundamenta para traducir sus textos, en paralelo e inevitablemente, a la visión más global de la gestión empresarial.

Pero Kiyoshi Suzaki es japonés. En la página 371, a falta de más de 100 y tras afirmar sorprendentemente que ya casi ha terminado el libro, introduce un pequeño capítulo que titula “El rocío y la luna”, que les invito ahora a leer:

“Ya seamos presidentes, directivos, personal auxiliar, supervisores u operarios, y hayamos trabajado juntos antes o no, en nuestro interior creo que todos tenemos algo en común. Ya sea nuestra voluntad o nuestra creatividad u otra cosa, al igual que nuestra orientación al genba, en cuanto intentemos describir “tal cosa” con palabras y modelos, podemos perder su esencia. Como la lógica y las palabras sólo son una interpretación de la realidad, sólo podemos probar, refinar y compartir estas ideas. Éste puede ser el meollo de la gestión de la fábrica.

Con todo, después de intentar transmitir la esencia de la gestión de la fábrica en este libro, la analogía que me viene a la mente es la luna brillando en el cielo y el rocío en la hierba que refleja la luna en cada gota. La luna refleja el valor básico; las gotas de rocío representan a las personas que comparten ese valor. Como cada ser humano es valioso, con independencia de cuál sea su destino, cada uno de nosotros es una gota de rocío. Dentro de cada uno de nosotros tenemos algo que es el núcleo de nuestro ser. Y si estamos atentos y no tenemos la cabeza llena de preocupaciones, tal vez podamos ver también la prueba de ello en nuestra fábrica.

Mirando la luz reflejada en las máquinas, hablando con las personas y sintiendo su energía y percibiendo las cosas que han contribuido al funcionamiento de nuestra fábrica, espero que podamos hallar en ellas la belleza, la verdad y el espíritu de las personas.”

Entre las páginas del libro aparecen otros aspectos que puede que muchos de ustedes no ubicaran entre lo esencial del significado de la calidad total, pero que son su alma. Suzaki cierra el texto con un epílogo en el que transcribe un poema póstumo de un poeta japonés, Kenji Mijazawa, titulado “Soportar la lluvia”:

He dedicado parte de los últimos minutos del curso a leer en voz alta estos textos… y me han emocionado. A veces, me pongo un poco tonto. Quizá coincidan conmigo en que el poema final describe simplemente a un ser humano. Vaaaale, se lo concedo… a un ser humano bueno, incluso discutible e imposiblemente bueno… pero pueden descubrir ahí a una de las personas de la fábrica, aunque a mí mismo me costó verlo.

Y las empresas, ¿no son sino obra y esfuerzo de seres humanos? Pues convendría no olvidarlo.

He cerrado con un clásico que me sigue impresionando: el discurso de Steve Jobs (desgraciadamente hoy de nuevo de actualidad por su salud) en la ceremonia de graduación de Stanford de 2005.

Creo que el vídeo ya ha pasado alguna vez por esta bitácora, pero es que… oigan, no me canso de volver a escucharle.

Escribo esta entrada desde el disfrute de esas 10 horas como profesor primerizo, antes de que la valoración que los alumnos hagan desde su percepción de mi intento pueda introducir un poso de decepción por la ventana…

Que no creo.

Pero si así fuera, al menos he reverdecido este mensaje simple:

“Stay hungry. Stay foolish”.

Están invitados.

Reflexiones: de principios y recetas

No comparto que el sentido de los principios básicos universales se perciban por igual en su carácter básico y sobre todo universal por cada persona.

En el fondo creo discrepar en eso, por ejemplo, con Stephen Covey.

Pero sí creo que en un entorno determinado, ciertos principios se sustentan en valores que subyacen en comportamientos reconocibles mayoritariamente.

De lo que he trabajado en torno a valores (que es muy poco), entiendo que los valores son los que nos dan gran parte del sentido de la vida a cada persona.

Cuando en una organización hay diferencias notables de valores, hay distintas visiones del mundo y por lo tanto prácticas, acciones o criterios de decisión no alineados y probablemente por ello “poco competitivos”. En otras palabras, la desconexión entre valores y comportamientos crea disfunciones graves en la relación entre personas o en equipos.

He remitido valores a comportamientos. No me olvido tampoco de las capacidades que permitan alinearlos. Cuando Covey habla de “creer en el potencial humano” no menciona que además de hacer que las personas crean que pueden contribuir a hacer sentido de un proyecto compartido, deben poder hacerlo. Cuando dice que muchos individuos son capaces de lograr mucho más de lo que requieren sus puestos de trabajo pero que el problema es que muchos directivos en realidad no lo creen así, no les pregunta lo mismo sobre sí mismos (¿se responderían igual?). Nos dice qué habría que hacer, pero no nos ayuda en el cómo.

Pero me gustaría volver sobre principios y valores que rigen nuestra conducta. Desde mi punto de vista, los principios, a modo de juicios maestros, son aquellas reglas de juicio que hemos asentado a lo largo del tiempo y de los que nos cuestra trabajo salir porque no estamos dispuestos a abrir su cuestionamiento salvo por una catástrofe o una tragedia que afecten al modo en como vemos la vida.

A nivel personal, los principios por los que juzgamos las cosas y nos comportamos de una forma determinada sin pensarlo demasiado están construidos sobre una base de valores transmitidos desde la familia y filtrados por nuestra experiencia social, sobre el aprendizaje cognitivo que hemos ido acomodando a nuestra estructura de juicios, sobre arquetipos pertenecientes a la sociedad en la que nos ha tocado vivir (el continente, el estado, la región, la ciudad, el barrio, el colegio…) y sobre las que juzgamos son nuestras limitaciones.

Teóricamente, los principios no se compran, no se cambian como motivo de una reflexión sesuda que concluye racionalmente en el abandono de unos y la acogida de otros. Son fruto complejo del transcurrir de nuestra compleja vida.

A nivel de empresa, los principios se han ido construyendo de manera similar a través del discurrir de la vida organizativa: las generaciones que la fundaron y la cultura que extendieron los primeros equipos directivos, los flujos relacionales de las consecutivas generaciones de trabajadores, el conocimiento técnico y artesano atesorado (si se puede decir así), las reglas del mercado y los límites a que está sometida o se autoimpone la organización.

En una empresa, se declaran unos valores deseados y se reconocen y promueven los comportamientos alineados con ellos, pero se fijan unos principios (tácita o explícitamente) que todo el mundo debe respetar, aunque no comparta.

Los principios nos facilitan la tarea de mantener coherencia y dotar de sentido sistémico, con liviandad, a todo lo que hacemos. Si están sustentados en nuestros valores, nos llevan a movernos por aquéllo que realmente nos importa y a permanecer complacientes o más pasivos con lo que no nos resulta esencial.

Lo verdaderamente sorprendente es que, tanto en las personas como en las organizaciones, existen ejemplos en los que los principios no han sido edificados en la forma anteriormente descrita.

Cuando el esquema de valores se tambalea en sus orígenes, cuando la experiencia de socialización o de relación con el mercado ha sido traumática, cuando el conocimiento es insuficiente… hay muchos ejemplos en que los principios se sustituyen por “recetas aprendidas”.

Se elaboran auténticas tablas de decisión, que se van completando a modo de sistema experto “de los de antes”, pero sin esencia vital:

  • La primera tabla es normalmente fácil de adquirir: no conozco los principios por los que debo moverme en esta materia, pero “compro” una serie de reglas básicas por las que me muevo.
  • Al principio me muestro temeroso, prudente, pero pronto empiezo a soltarme y veo que, en realidad, decidiendo no pasa nada.
  • Luego paso a la zona de peligro: empiezo a pensar que “de esto, yo sé”… y me lanzo a adoptar con alegría decisiones de mayor riesgo. Me atrevo a interpretar variantes de la tabla. De ahí a menospreciar alguna de las reglas de juego (“compradas” y no construidas), hay sólo un pequeño paso.
  • Así, el asunto funciona mientras las leyes del mercado o del entorno social se mantienen estables, pero…
  • … cuando las reglas cambian, mis recetas dejan de funcionar: en ningún momento he desencadenado un aprendizaje que me permita adaptarme, escuchar y entender lo que los cambios que se producen significan y su impacto en las nuevas reglas que se dibujan en el momento.
  • Naturalmente, ya no tengo ni idea de qué debo hacer… y la probabilidad de que lo que haga sea incluso contraproducente… crece exponencialmente.

Lo he visto en ONG incipientes, en empresas adquiridas donde se entra como elefante en una cacharrería… y en personas; en el trabajo de empresa, en la creación de una nueva, en el abordaje de una función nueva… o en la asunción de un cargo político, donde a veces bastan “un par de tardes” para entender de algún tema aparentemente relevante.

Y luego pasa lo que pasa, que es… lo que tienen las recetas: cuando el medicamento deja de surtir efecto, tener una receta no te convierte en médico.

Y por si acaso… tampoco en cocinero.

Reflexiones: ventajas e inconvenientes de la gestión por competencias

Casi desbordado. Estoy a punto de volver a padecer el síndrome del moroso, ese que te ataca cuando recorres un pasillo cualquiera y sientes que le debes algo a todo aquél con quien te cruzas… La agenda se ha vuelto imposible y el número de compromisos que ya se han transformado en deuda es tan larga que da pavor actualizar esa lista que ahora se dice de los “to-do”. Y claro, afecta a este blog

En fin, pongamos un poco de disciplina, porque desde el penúltimo post tenía una deuda y va siendo hora de pagarla.

Aunque derivaba luego hacia otros derroteros, comenzaba el artículo anunciando una particular visión crítica sobre los modelos de gestión por competencias que conozco, como vía de orientar la gestión del desarrollo de las personas en la empresa. En el comentario, Deiane me proponía un intercambio de razones off-line… que yo aceptaba, aunque al mismo tiempo prometía que no tardaría mucho en dar un adelanto en este mismo rincón.

La verdad es que, en ese momento, pensé que lo tendría muy fácil. Recordaba haber escrito hace unos años, cuando estudiábamos implantar un modelo de gestión por competencias en mi empresa (hoy ya lo hemos hecho) un análisis bastante crítico con el proyecto, al que reconocía virtudes, pero en el que identificaba varios factores esenciales con cuya utilidad a largo plazo discrepaba, por puro concepto.

¡Pues lo he perdido!

Me fastidia un poco, porque fue un esfuerzo de análisis y síntesis de cuyo resultado guardo buen recuerdo… y porque eso me lleva a empezar de nuevo.

Vaya por delante que yo no he tenido nunca responsabilidades en departamentos de recursos humanos, gestión de personas o como mejor entiendan la función. También que los sistemas de competencias que conozco (unos más directamente, otros sólo por referencias) están ligados a empresas de producción industrial y no a entornos de “cuello blanco”… aunque la verdad no sé si eso supone alguna diferencia. Pero como saben, me inquietan el trabajo y las personas y, por lo tanto, aunque sólo sea por observación y por años, he ido formando criterio.

Así que vamos a ello: primero las ventajas, luego los inconvenientes.

Haber perdido mi viejo documento tiene la ventaja de que mi perspectiva es ahora más amplia.

VENTAJAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Racionalidad. Es la primera.

Si tiene una empresa en que no se presta atención sistemática al desarrollo continuo de las personas y acaba de darse cuenta de que eso es un problema, si hace un plan de formación cada año pero no está seguro de a qué dedica los recursos que en él emplea o si le ayudan a que su empresa progrese o si está priorizándolos en lo más importante, si (ahora que lo mencionamos) ni siquiera sabe qué es lo que debería resultarle más importante en materia de formación y desarrollo personal, o si los esfuerzos formativos se centran en que las personas desarrollen mejor las tareas de su puesto de trabajo y empieza a notar que algo le falta… es posible que desplegar un modelo de gestión por competencias en su empresa sea una buena idea.

Como ya decía en el artículo mencionado, aunque hay muchas variantes y diferentes denominaciones, no es infrecuente encontrar una clasificación de competencias como la que sigue:

  • técnicas o específicas: normalmente las que se refieren a los puestos concretos de trabajo, descritas en términos de cosas que uno debe saber y ser capaz de hacer;
  • transversales: con frecuencia las referidas al liderazgo, descritas en términos de actitudes y comportamientos observables;
  • básicas o esenciales: las ligadas a los valores deseados por la empresa, a sus principios declarados, aquéllas que desearía encontrar en los comportamientos de todos los que trabajen en ella.

Los proyectos de gestión por competencias se abordan desde la convicción de que es el núcleo alrededor del cuál puede construirse toda una política integrada de “recursos humanos”. En efecto, un buen diseño del mismo permite dar sentido y coherencia a:

  1. la elaboración de los planes de formación y de desarrollo de personas, que formalmente mejoran el alineamiento entre los intereses particulares y los de empresa;
  2. la política retributiva, si se decidiera así, pues significa reconocer económicamente lo que se declara como importante;
  3. la gestión de potenciales y de planes de carrera, pues les permite conocer qué es lo que la organización espera que desarrollen con mayor intensidad como perfil personal y profesional;
  4. la selección de personal, porque permite ajustar los criterios de selección a los perfiles competenciales más deseados;
  5. la evaluación del desempeño de los colaboradores, que se guía por criterios explícitos y públicos para ambas partes, además de coherentes con los intereses de la organización.

Desde mi punto de vista, esas son las principales ventajas que uno puede pretender obtener de la implantación de un sistema de gestión por competencias: racionalidad, sentido y coherencia para un conjunto de políticas y procesos de las áreas de gestión de personas que en muchas ocasiones se muestran inconexas y dudosamente alineadas con las estrategias de la organización.

INCONVENIENTES (nada menos que 10) DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Buena parte de mi visión crítica procede de que, aunque la argumentación anterior es intelectualmente impecable, aunque las ventajas de un sistema de esa naturaleza parecen obvias, la realidad dista mucho de ser así, porque cuando tratamos con humanos las relaciones son complejas y los criterios de racionalidad lineal raramente aplican.

Vamos por partes.

Inconveniente 1.

Una vez adoptada la decisión de implantar un sistema de gestión por competencias, como proponía Manel en un excelente post de hace unos meses, hay que optar por utilizarlo como herramienta de desarrollo de personas… o por otra cosa. Si se trata de lo primero, en mi experiencia es fundamental no ligarlo al modelo retributivo, e igualmente es importante relajar enormemente el valor de las puntuaciones, si las hubiera: hay que centrarse en el compromiso de mejora personal.

Cuando sobre la entrevista de desarrollo sobrevuela el hecho de que tu nómina va a depender del nivel en el que te sitúen (y por tanto se convierte en una evaluación del desempeño ligada a tu retribución)… tu posición pasará a ser defensiva sin dudarlo, y tu actitud beligerante en la discrepancia y orientada a fundamentar tus propios juicios y a desmontar los de tu jefe. Es inevitable.

Así, puede optarse por dos alternativas:

  1. Olvidarse de ligar el modelo de gestión por competencias a la retribución, para posibilitar realmente que de la entrevista salgan compromisos de crecimiento personal (y entonces olvídense de esa “cuadratura del círculo” de las políticas de gestión de personas, puesto que al menos la alineación de la retributiva se cae de la lista… y no es un tema menor).
  2. Ligarlo a la retribución decididamente (y entonces olvídense de hacer un plan de formación y desarrollo que realmente obtenga el compromiso de crecimiento personal deseable, porque la conversación de establecimiento de compromisos debe partir de una evaluación del mando y de una autoevaluación del colaborador… y sólo serán efectivos los compromisos en aquellos puntos en los que la conversación haya derivado en un diagnóstico compartido).

Como ven, el marco dorado pierde una de sus cinco patas… sí o sí.

Inconveniente 2.

El segundo inconveniente tiene vida propia, pero además… refuerza el anterior.

Una gestión por competencias como yo la entiendo, afecta a comportamientos y a habilidades, sí, pero sobre todo identifica comptetencias de varias clases, como mencionaba antes: técnicas, por supuesto (ligadas al puesto), pero también básicas o transversales, ligadas a valores deseados, a cultura corporativa, a liderazgo…

Las competencias técnicas suelen describirse en términos de cosas que alguien es capaz de hacer, o de conocimientos que es capaz de demostrar. Pero las básicas y transversales sólo pueden ser descritas en términos de comportamientos observables y eso introduce, a la hora de evaluar, serias dificultades.

Por ejemplo, cuando se trata de aplicar a personas con responsabilidades de gestión, trabajo en equipo y liderazgo, en numerosas ocasiones nos encontramos con comportamientos que tenemos que valorar en uno de nuestros colaboradores… pero que no podemos observar salvo en contadas ocasiones puesto que en la mayoría de los equipos de proyecto en los que trabajan… ¡nosotros no estamos! Sólo vemos cómo se comportan en circunstancias en las que nosotros estamos también presentes… y les aseguro que en muchísimas ocasiones, lo que observamos en esas circunstancias no es representativo ni de su iniciativa, ni de su creatividad, ni de su capacidad de negociación, ni de su capacidad relacional, ni de su gestión emocional de los conflictos… La presencia del “jefe” lo cambia todo para muchas personas.

Vale, a muchas personas no les pasa esto… pero a muchas sí.

Si a esta dificultad en fundamentar comportamientos observables le añadimos que la valoración condiciona la retribución… Vuelvan a leer el “inconveniente 1” y díganme en cuánto valoran el riesgo de conversaciones enrocadas en rutinas defensivas y en el tú-dices-esto-y-yo-lo-contrario.

O sea, esfuerzo inútil.

Inconveniente 3.

Si por el contrario han tenido el acierto de no ligar valoración y retribución sobre las competencias básicas y transversales, nos encontraremos en un nuevo inconveniente: los sistemas de gestión de competencias resuelven muy mal cómo apoyar los compromisos de desarrollo en ese terreno.

Supongamos que, tras una conversación franca y cordial, identificamos un área de desarrollo personal: la fundamentación de juicios, la escucha, el equilibrio entre proposición e indagación, el enfoque único…

¿Cómo lo trabajamos?

¿Asignamos un coach a cada persona que identifique un espacio de crecimiento personal? ¿Con cuántas personas podremos hacerlo, con 6, con 10, con 17…? ¿Qué tal con 95? ¿Cómo se soporta eso?

Y todo ello sin entrar a valorar la probable respuesta a: “necesitas un coach aunque no lo sepas → lo tendrás aunque no lo quieras”. Pues… va a ser que no, ¿verdad?

Pues si no es factible el trabajo personal o es complejo de gestionar… acaban por ser sistemas burocratizados de evaluación cuya relevancia se diluye progresivamente o se mantiene a base de un alto coste organizacional.

O sea: o se transforma al mismo tiempo la manera en como se entiende la “formación” en la empresa, o el potencial de desarrollo del sistema desaparece en poco tiempo.

Ahora la inutilidad… ¿se convierte en masiva?

Inconveniente 4.

Sigo con las competencias básicas y transversales. No es una obsesión: es que las carencias técnicas se resuelven con formación, más o menos con los clásicos planes de formación de toda la vida… Pero las ligadas a comportamientos, a valores… pues no.

No conozco sistema de gestión de competencias que no establezca un mínimo de frecuencia anual para las entrevistas de desarrollo.

¡Pero hombre…! En este tipo de competencias… ¿cómo puede alguien pensar que se van a producir transformaciones personales sustanciales en un plazo de un año?

Tres años después de arrancar operativamente un sistema elaborado sobre definiciones realizadas entre docenas de personas, sin ligazón a retribución, orientado al desarrollo personal, que trataba de volcar valores y principios a comportamientos observables, podía hacer la siguiente valoración:

  • el primer año me pareció interesante, encontré más aspectos positivos de los que esperaba;
  • el segundo año me pareció repetitivo;
  • el tercero una obligación formal.

A mí, a mis colaboradores, a mis compañeros…

Si yo tuviera que decidir hoy, optaría por unir la entrevista de desarrollo a la gran parada de reflexión estratégica de la organización, cada 4 o 5 años. Es decir, me plantearía algo así como un “plan estratégico personal”… y me limitaría a impulsarlo y apoyarlo en los años intermedios, resolviendo por otro lado la formación técnica, que se acometería en función de intereses y necesidades en una forma más tradicional.

Inconveniente 5.

Como le comentaba Anna a Manel en el post que antes comentaba, “la gestión por competencias llevada a la práctica me genera serias dudas en cuanto a que, por regla general, seleccionar implica desechar. Así que lo que no se tipifica como competencia no tiene valor, renunciando a ello. Desde mi perspectiva, ése es un grave error porque supone renunciar a la máxima de que “todo suma”. Y mal entendida y, en consecuencia, mal aplicada, la gestión por competencias tiene la extraña virtud de cortar a todos con un mismo patrón“.

Gestionar un sistema complejo acaba exigiendo simplificar. En las “organizaciones enjambre” a las que vamos, cada vez hay menos “puestos estándar” clave… y gestionar una organización en que el número de perfiles competenciales diferentes sea un 30 ó 40% de la plantilla, lo convierte en administrativamente complejo de manejar y de mantener vivo y actualizado. Y más cuanto mayor es la empresa.

Los propios técnicos de recursos humanos acaban forzando el encaje de muchos perfiles en casillas que no siempre reflejan lo que realmente debería ser importante valorar de una persona. Y si esa persona desempeña un trabajo creativo, dinámico y autogestionado, más aún (o sea, cuanto más avanzada sea la concepción del trabajo, más alejado resultará cualquier perfil competencial que se defina frente a la realidad).

Toda competencia o perfil que sea tan especial que sólo aplique a una persona… estará casi condenado a no pasar el filtro del cuaderno oficial de competencias de la organización.

Pero… ¿no será eso lo que ocurre con cualquier actividad directamente ligada al talento, al rendimiento extraordinario, a la creatividad, al potencial de innovación, a la experimentación y al riesgo que comporta la mejora radical?

Pues eso, lo divergente, lo extraño, lo que no encaja en las casillas que componen la “norma” organizacional, en el sentido más estadístico del término, no se evaluará… y por tanto no se valorará. Y sin embargo, a esas personas se les pedirá que trabajen en las carencias que tuvieran frente a la “norma” unificadora… y mediocre.

Así que, para estas personas, resultará no sólo inútil… sino incluso pudiera ser que perjudicial.

Inconveniente 6.

Tiro del hilo de la mediocridad, pero ahora extendiéndolo a un nivel general de la organización. Creo que era Drucker el que decía que “las empresas son fábricas de mediocres”.

Lo explicaba diciendo que, en la mayoría de las organizaciones, se definía qué era lo exigible para un puesto y se buscaba en cada individuo qué carencias presentaba frente a ese nivel deseado, tratando de solventarlas mediante planes de formación. Lo que Drucker decía es que, en trabajadores del conocimiento, muchas de esas carencias se compadecen no sólo con falta de competencia, sino de interés personal o de limitaciones personales para afrontar esa materia. Así, cuando al trabajador se le exija alcanzar el nivel “universal”, lo único que se conseguirá en el mejor de los casos será que esa persona alcance un nivel de mediocridad medio “aceptable”.

Su propuesta era la contraria: por favor, identifique las capacidades más destacadas de esa persona y, si le es posible, déle la oportunidad de convertirlas en un desempeño excelente. Probablemente… él lo hará. Y su organización descansará en la emergencia y en el talento.

Si Drucker tenía razón, los sistemas de gestión por competencias rigurosamente implantados… tienden a la “fábrica de mediocres”.

Inconveniente 7.

Otro problema de dimensión.

La gestión por competencias descansa sobre la conversación mando-colaborador. Los compromisos de formación y desarrollo personal se realizan, pues, individualmente.

Pero luego, desde la parte técnica de gestión de personas, soportar las respuestas al conjunto variopinto de compromisos individuales es tarea de titanes. Se necesita un “cosido” trasversal que no es frecuente encontrar en las empresas… ni es fácil.

Aquí no resulta tan complejo encontrar soluciones que ayuden a poner un poco de orden y a aportar una visión transversal de las necesidades globalmente detectadas, pero en modo alguno resulta algo simple. Y sin apoyos técnicos, las posibilidades de que los compromisos personales se diluyan en la actividad de los meses que pasan… es elevada.

Inconveniente 8.

Otro más… un último problema de dimensión.

Si se pretende que el sistema de gestión por competencias sea aplicable a toda la organización, a medida que se va desdendiendo por la pirámide jerárquica… los problemas crecen. Veamos por qué.

El Director General tendrá un equipo de entre 6 y 10 colaboradores directos. Realizar una entrevista de desarrollo anual es asumible, a pesar de que hacerla bien puede llevar un par de horas de preparación y al menos otras 2 ó 3 de ejecución por cada persona. Lo mismo sucede al siguiente nivel (un Gerente de Negocio o un Director de Área tendrá un número similar de colaboradores) o al siguiente (un responsable de departamento o de minifábrica con su equipo).

Pero cuando llegamos al personal más directo, en el taller, nos vamos a encontrar con personas que coordinan o dirigen grupos de 30, 60… o 100 personas. Considerando que hablamos de responsables con una altísima dedicación al día a día… ¿cómo podemos pensar en que realicen esa cantidad de entrevistas cada año?

Pueden objetar a mi reflexión que seguro que tienen a su vez responsables de relevo o colaboradores con los que repartir esa tarea, pero aún así, el reto será de una dimensión importante. Y además… ¿serán personas cualificadas para realizarla? ¿Serán conversacionalmente competentes como para convertirla en un canal de desarrollo personal de cada trabajador? Alguna duda me cabe…

En la práctica, la gestión por competencias sólo podrá extenderse hasta los últimos niveles a través de una adaptación del sistema que le aporte mucha ligereza en la aplicación. Y por tanto y en contrapartida, muy probable pérdida de potencial y de riqueza.

Inconveniente 9.

Salvo en las competencias técnicas, el cuaderno de competencias se queda obsoleto rápidamente. Pero a una velocidad que les sorprendería.

La importancia de reforzar los perfiles innovadores o la actitud ante el emprendizaje es hoy radicalmente diferente de la que era tan sólo hace 4 años. Lo que buscábamos, lo que valorábamos, está ahora en cuestión… o al menos está en cuestión que sea el único perfil competencial que nos interesa tener en casa.

Otro ejemplo: la calidad de producto ha pasado a ser uno de los retos estratégicos principales de nuestra organización. Siempre ha sido un factor clave, pero el pasar de “clave” a “estratégico” y provocar un programa de transformación ha significado que, tras una rápida revisión del cuaderno de competencias definido hace sólo 4 años, hayan aparecido más de 30 propuestas de modificación significativas. Un ejercicio aún más ligero sobre comportamientos ligados a la innovación ha dado lugar a niveles de cuestionamiento similares.

Las empresas se mueven a más velocidad de lo que percibimos. Los cuadernos de competencias no pueden ser sino una foto conservadora de lo que una organización es en un momento dado… y pierden vigencia con rapidez. La empresa tiene vida propia y, salvo un esfuerzo importante de permanente actualización (que consume muchos recursos), el cuaderno de competencias se convierte con facilidad en un certificado de defunción.

Inconveniente 10.

Este es un intangible. Sólo lo enuncio… y me retiro: con frecuencia evalúo a alguien sobre competencias que me faltan a mí. Lo curioso es que mi trabajo en esa entrevista… es conseguir su compromiso de cambio personal: ¿cómo se percibirá el que yo no haga otro tanto?

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En resumen: si la gestión de las diferentes políticas de personas está francamente mal en su organización, probablemente acierte si se embarca en un proyecto de gestión por competencias. Pero si ya tiene mecanismos aceptablemente coherentes, piense si enrolarse en esta aventura no es sino un modo de escapar y no enfrentarse a otros cambios más duros de asumir.

El sistema que nosotros implantamos aportó aspectos muy positivos el primer año y aún tiene alguna cosa que aprecio, pero globalmente… en el balance no sé si merece la pena.

¿Quieren compartir su experiencia? Pues ya saben dónde podemos encontramos…

Reflexiones: competencias esenciales

Conectada o no a los mecanismos retributivos de la empresa, la palabra “competencias” aparece con frecuencia muy unida a la noción de “gestión por competencias”, entendida como la mejor forma de abordar la valoración del desempeño o de promover el desarrollo de las personas.

En estos téminos, es frecuente oir hablar de competencias:

  • técnicas o específicas: normalmente las que se refieren a los puestos concretos de trabajo, descritas en términos de cosas que uno debe saber y ser capaz de hacer;
  • transversales: con frecuencia las referidas al liderazgo, descritas en términos de actitudes y comportamientos observables;
  • básicas o esenciales: las ligadas a los valores deseados por la empresa, a sus principios declarados, aquéllas que desearía encontrar en los comportamientos de todos los que trabajen en ella.

Tengo una visión bastante crítica, aunque reconozco aspectos positivos, de los modelos de gestión de personas por competencias que conozco. Pero dejaré para otro día el explicarlo… porque de lo que hoy quiero hablar es de otra cosa.

Suele producirse confusión, cuando usamos la denominación de “competencias esenciales” en la gestión de personas, con las “competencias esenciales” (en el sentido competitivo del término) de la empresa.

Y es de estas últimas de las que quiero tratar.

¿Qué son las competencias esenciales de una empresa?

Pues podría decirles que, expresándolo con sencillez, son las cosas que la empresa sabe hacer bien de forma singular. Muchas veces no tienen nada que ver con los productos o servicios que ofrece al mercado, sino aspectos colaterales a su “core business” como pudieran ser la selección de personas para trabajar en el exterior, la industrialización de nuevos procesos productivos, el desarrollo de sus sistemas de información, la gestión de los almacenes, el servicio posventa…

Caracterizándolas con un poco más de detalle, se distinguen porque:

  • han sido construidas a lo largo del tiempo (y por tanto, la empresa puede reproducirlas a voluntad);
  • no pueden ser imitadas fácilmente;
  • cada competencia debe poderse describir en términos de beneficio para el cliente;
  • se puede comprobar que ese valor potencial es o puede ser realmente percibido como tal por un cliente (digamos que… pagaría por ello).

Es importante que una empresa conozca sus competencias esenciales (si es que existen, pues muchas empresas sólo pueden identificar una… o incluso ninguna), porque son un fabuloso punto de apoyo para el intraemprendizaje, para la generación de nuevas actividades.

Identificarlas no es complicado, aunque conviene encontrar quien guíe el proceso. De la mano de Carlos Fernández Isoird, hoy en otros menesteres, nosotros definimos con MIK, S. Coop. en 2002 cómo hacerlo… y cómo trabajar con aquello que hoy simplemente es una ventaja competitiva para transformarlo en una futura competencia esencial. Si son capaces de verlo, algunas pistas… en el diagrama de abajo.

 

Ya ven… Una de esas cosas que lamento no haber hecho mejor… en su momento.

Que tengan suerte.