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Vibraciones: un caso singular de empresa basada en el conocimiento

Hoy voy a relatarles lo que podríamos denominar “un estudio de caso”. Procede de una visita a una planta de producción que hice hace ahora nada menos que 4 años, de la que tomé algunas notas personales con las que, ahora que estoy revisando todo mi material archivado por causa de un traslado, aún me descubro impresionado.

No mencionaré el nombre real de la empresa porque, habiendo transcurrido desde mi visita un periodo temporal que sé que ha sido problemático, no sé cómo habrán evolucionado desde entonces ni si les apetecería que, a estas alturas, hiciera pública referencia a ellos.

En realidad, ya había citado este caso en algunos artículos de esta bitácora, aunque de forma muy tangencial. No me posicionaré en este post sobre cada uno de los aspectos que describa: como todas las obras humanas, hay claros y oscuros, apreciaciones relevantes y matizaciones que rondan las conversaciones privadas que se esconden tras la escucha… pero creo que la historia merece mucho la pena.

La visita se realizó en el marco de una de las reuniones rotatorias del Comité de Automoción de la AEC (al que pertenecí durante algunos años), en febrero de 2008. Al final de cada reunión, después de la agenda de trabajo ordinaria, la empresa que hospedaba el encuentro presentaba una experiencia que consideraba un éxito de calidad de su gestión.

Necesitaré contarles muy brevemente algunos detalles sobre la empresa para que comprendan luego la magnitud de la apuesta que esta organización hizo por convertirse en una organización basada en el conocimiento.

Algunas características de la empresa

Nos acercamos a un paraje castellano no demasiado industrializado, donde se había implantado, en 1997, una planta de producción de componentes metálicos para la industria del automóvil que empleaba en el momento de mi visita a algo más de 200 personas, para una facturación muy cercana a los 100 M€.

La planta pertenecía a una gran organización empresarial con implantación multinacional (casi 100 plantas industriales en más de 20 países), pero con la singular característica de que aún era una empresa “de dueño” (es decir, que aún existía un propietario con nombre y cara que ejercía como tal), con la fortuna de ser un dueño “curioso”, que permitía experimentos singulares si alguien “se la quería jugar” (su carrera, digo…). 😉

Un elemento característico (aunque no inusual en multinacionales) del funcionamiento interno normal de este grupo industrial, es que se fomentaba una competencia interna casi brutal entre diferentes plantas que podían responsabilizarse de la fabricación de un pedido captado.

Eso les obligaba a mantenerse permanentemente en la búsqueda de mejoras de productividad… y en no tomarse demasiadas alegrías ni en el volumen de plantilla ni en el monto global de los costes salariales. La tensión sobre los costes  les obligaba:

  • a delegar muchas responsabilidades para llevarlas al siguiente nivel, creando unas estructuras muy planas;
  • a trabajar en un régimen continuo de entre 18 y 20 relevos por semana (lo que significaba planta abierta todos los sábados completos y temporalmente hasta dos tercios de los domingos), marcando unas condiciones de trabajo que pueden calificarse, sin darle demasiadas vueltas, como “duras”;
  • a incrementar continuamente la cadena de valor (a su tecnología matriz habían añadido en pocos años tecnologías como soldadura, pintura, hidroformado, galvanizado, zincado…), lo que reforzaba la necesidad de contar con personas capaces de acompañar la evolución de la tecnología de producción.

En definitiva y como veremos más adelante, que esa tensión sobre el coste hacía aún más valiosa la decisión de adoptar el modelo que finalmente adoptaron.

El importante papel del trabajo temporal.

Una de las principales obsesiones de los responsables de la planta era asegurar el empleo del personal con contrato ya fijo. Para ello utilizaban mecanismos de flexibilidad basados en la subcontratación de operaciones y en significativos volúmenes de contratación eventual, que además la realizaban mediante la forma más precaria y denigrada socialmente (las famosas ETT o empresas de trabajo temporal). Pero en ambos casos, con una función singular orientada al objetivo anterior:

  • Las ETT eran la fuente principal de ingreso de personas en la empresa. De hecho, las personas comenzaban a trabajar en la planta mientras formaban parte de una ETT… y lo hacían durante 2 años, que pasaban a ser realmente un largo contrato en prácticas.
  • Por acuerdo con la ETT, todas las personas tenían formación profesional a nivel de ciclo formativo de grado superior (el antiguo FP II) y es la observación y valoración de su trabajo la que promovía su incorporación a la plantilla de la empresa, primero como eventuales y luego como personal fijo.
  • Utilizaban extensivamente el outsourcing de funciones enteras que no eran parte del core del negocio. Por ejemplo, toda la gestión logística, que era importante en cuanto a volumen de empleo.
  • En momentos de crisis importantes de ventas, como la que sufrieron en el periodo 2005-2006, con una caída drástica del 30% de la cartera que duró esos dos años, rescindieron el contrato a la empresa que se ocupaba de la gestión logística y ocuparon esos puestos con los excedentes de la plantilla fija antes dedicada a funciones de producción.

Algunos aspectos adicionales de los procesos de selección.

La selección de personal era un proceso clave. Apostar por que toda una plantilla de una planta de producción tenga un nivel FP II es una decisión poco habitual que ya empieza a dibujar la importancia que se le otorgaba al trabajo de conocimiento como clave de productividad.

En el párrafo anterior ya se comentan algunos aspectos muy singulares de la selección de personas, pero aún creo interesante mencionar un par de ellos más:

  • El gerente de la planta se había encargado personalmente de valorar y decidir las primeras 70 incorporaciones a la plantilla.
  • A cada nueva incorporación se le transmitían con mucha fuerza dos simples ideas clave:
    • cultura radical de “cero defectos“: no toleramos producir conscientemente productos defectuosos y, si detectas defectos, se te exigirá actuar sobre el proceso;
    • el negocio, el mercado y como derivada el trabajo, son globales: si aspiras a que esta planta vaya a ser el destino en el que pases físicamente tu vida profesional… éste no es tu sitio.

El sistema retributivo y de desarrollo personal.

Llegamos ahora al verdadero núcleo del modelo.

Habían diseñado un sistema retributivo que puede representarse esquematizado en 4 niveles con 3 categorías profesionales en cada uno, lo que da un total de 12 posibles niveles retributivos.

Hasta aquí… todo bastante normal.

Lo singular del caso es que este esquema de 4×3 se aplicaba para cada una de las “carreras profesionales” que habían identificado (que no eran demasiadas, descritas de forma tan genérica como “fabricación”, “mantenimiento”, “calidad” o “relación con el exterior”) con tablas salariales idénticas.

Eso quería decir que, por ejemplo, un matricero (puesto privilegiado con anterioridad) podía cobrar lo mismo que una telefonista, porque, siguiendo ese ejemplo, el nivel 3.1 de una telefonista en su carrera profesional implicaba dominar 3 idiomas.

El acceso a recorrer el camino marcado por una carrera profesional estaba completamente abierto a cualquiera. De hecho, se esperaba de cualquier trabajador que, a lo largo de una larga vida profesional, alcanzara el nivel 4 en al menos dos carreras profesionales. Este nivel 4 era un nivel de “tecnificación” que, por ejemplo, significaba capacidad para desarrollar estándares de proceso.

La duración de un recorrido profesional, desde el nivel más bajo al más alto y pasando por todas las etapas, podía requerir de 17 años de trabajo, aunque la realidad era bien distinta porque muchas personas comenzaban ya a un nivel medio desde el momento de su incorporación a la planta, o disponían de competencias que les permitían reducir los plazos entre categorías dentro de cada nivel. Y por supuesto, una persona podía perfectamente estar desarrollándose en paralelo en dos carreras profesionales, hecho que se daba con cierta frecuencia.

Un factor muy singular que atañe a este tema es que la formación para crecer en la carrera profesional era gratuíta para la persona (el coste anual para la empresa era superior a los 300.000 €), pero siempre fuera de horas y sin retribuir.

Pero a pesar de ello, la planta registraba más de 10.000 horas de formación anuales de forma continua.

¿Dónde estaba el truco? 😯

Pues en el hecho de que, alcanzado un nivel de carrera profesional… era el salario el que automáticamente se ajustaba al mismo (la ley marca que a las categorías consolidadas les siga la consolidación del salario, que además, a partir de ese momento ya no retrocede).

Como imaginarán, a muchos directivos se les pondrían “los pelos como escarpias” al pensar en el posible fenómeno inflacionista de salarios que se intuye de todo esto, como temor inevitable.

Pero la planta había diseñado algunos factores correctores que moderaran el riesgo:

  • Para acceder a una nueva categoría o nivel profesional, cada persona era valorada mediante un sistema de evaluación del desempeño basado en tres parámetros:
    1. Conocimientos: mediante un esquema tabulado de competencias técnicas basado en su traslación a capacidades de acción observables y a dominios técnicos demostrables.
    2. Actitudes: mediante un esquema tabulado de competencias basado en comportamientos observables asociados a valores y competencias básicas y transversales.
    3. Tiempo: mediante unos límites temporales mínimos, establecidos para garantizar la estabilidad y madurez de conocimientos y actitudes adquiridos.
  • La empresa se reservaba el derecho de cerrar el acceso a determinados niveles / categorías en cualquiera de las carreras profesionales, para proteger una sobresaturación de los mismos. De hecho, lo habían realizado en alguna ocasión, aunque no era una práctica habitual.
  • El acceso a una nueva categoría o nivel profesional exigía también su práctica real y continua, es decir, que a partir del momento en que a una persona se le reconocía un nivel, ese nivel significaba que había labores y puestos de trabajo para los que estaba preparada… y por tanto la planta hacía que trabajara en ello, mediante un sistema de rotación continuo que obligaba a todo el mundo a mantener sus competencias perfectamente adiestradas, actualizadas… y evaluadas.

La presión para las personas también tenía una válvula de escape, además de la libertad en los ritmos: cualquier persona podía “pararse”; podía decir: “no me evalúes más, no puedo con este esfuerzo”. También había registrados varios casos así, que eran perfectamente asumibles para personas ya con un cierto recorrido profesional a cuestas o por cualquier situación personal que lo justificara.

Resultados y beneficios singulares del sistema.

Para empezar, algunos datos significativos típicos de las áreas de “recursos humanos”:

  • a pesar de una organización del trabajo basada en 18-20 relevos semanales, no tenían registrada ninguna baja voluntaria de la empresa en 3 años;
  • el nivel de absentismo, en esas condiciones, había oscilado en los últimos 5 años entre un 2’5 y un 5’5%, incluyendo en esa cifra enfermedad, accidentes, actividad sindical, permisos retribuidos, etc.

Las rotaciones sistemáticas entre funciones y puestos de trabajo, además de permitir mentener viva la competencia de las personas y por tanto hacer factible una polivalencia real y muy extendida, daba una flexibilidad tan extrema a la organización que le permitía asumir aspectos tan singulares como los siguientes:

  • La rotación generalizada y sistemática podía darse, lógicamente, por sobreabundancia de gente preparada para asumir un rol, una función o un puesto de trabajo en particular. Pero disponer de 13 jefes de línea rotando semanalmente en esa función, por ejemplo, cuando en una situación estándar sólo necesitaban 6, les permitió enviar a media docena de ellos durante meses a ocuparse de la puesta en marcha de una nueva planta en Argentina… sin que la organización matriz se resintiera en absoluto.
  • El mismo efecto había sucedido en otros puestos más técnicos, que habían actuado como soporte a otras plantas en otros lugares del mundo. Cuando no había suficientes personas para cubrir las necesidades, también eran capaces de reordenar funciones para cubrir tareas de menor cualificación con personal de las ETT, redistribuyendo las principales aportaciones de valor entre quienes quedaban.
  • En los puestos directos de fabricación, la polivalencia permitía además realizar rotaciones cada 2 horas, con lo que cada persona tenía una visión sistémica del proceso y la orientación al cliente (no solo externo sino también interno) estaba permanentemente presente en las decisiones.
  • Forzar la rotación sistemática significa que una persona trabaja en puestos de gran valor añadido… pero también en puestos que no son precisamente así… durante semanas. Así que los responsables de la planta se vieron forzados a rediseñar los puestos de trabajo estándares para dotar a todos ellos de un contenido “rico”, que permitiera aportación continua de valor al proceso.

En cuanto a la cultura de calidad que de todo ello se derivaba, basta con observar la gráfica que se adjunta a continuación, que mide la evolución del volumen de productos defectuosos en cliente, medidos en ppm (partes por millón). Sin más comentarios.

Otros aspectos señalados.

La empresa reconocía que uno de los factores habilitadores de este sistema era haberlo implantado desde una edad muy temprana de la planta. De hecho, lo habían implantado después en plantas nuevas en México y Argentina, pero habían fracasado en Polonia, una planta con muchos años de historia y una cultura propia ya muy asentada.

A pesar de ello, tampoco su aplicación en planta nueva era algo fácil. En el caso original que nos ocupa, con una implantación que no finalizó hasta 2005, el arranque supuso 2 años de dura negociación con el Comité de Empresa y la necesidad de forjar acuerdos relacionados con quienes tenían que asumir que el sistema nuevo rebajara formalmente sus niveles salariales o incluso eliminara derechos adquiridos.

El sistema tenía excepciones: incluyendo los miembros del equipo directivo, había 29 personas que estaban fuera del sistema retributivo, sustituido por un acuerdo salarial cerrado personalizado. Se trataba de gente no necesariamente con responsabilidades jerárquicas, incorporada desde elementos de gestión del talento.

Las entrevistas de evaluación contaban con la presencia del área de recursos humanos junto al jefe directo. Se contemplaba también la asistencia de un miembro del comité de empresa a solicitud del trabajador, pero esta práctica (que se dió en varias ocasiones el primer año) había desaparecido radicalmente de la práctica cotidiana.

La apuesta por el desarrollo de las personas se completaba con detalles como el hecho de que el máximo responsable de personal de la planta se reuniera individualmente con cada empleado fijo dos veces al año para acercarse a su realidad personal.

Por cierto, que la visita a planta se realizó en 3 o 4 grupos… y el responsable de recursos humanos (que condujo el que a mí me correspondió) nos explicó la totalidad del proceso y fue incluso capaz de responder muy satisfactoriamente a cuantas preguntas de caracter técnico se le hicieron… 😮

Termino con algunos comentarios relativos a lo que ellos concebían como los pilares de su política de calidad en las operaciones productivas:

  1. Mejora continua: basada en un proceso Renault-Nissan denominado Step-up, con piezas clave en las reuniones de resolución de problemas (que celebraban sistemáticamente dos veces por semana), la paralización de la producción ante la aparición de un defecto y las reuniones de relevo cada relevo.
  2. Formación: con módulos disponibles para cada asunto a niveles básico y avanzado y con formadores extraídos de los niveles superiores con un mínimo establecido de experiencia docente supervisada.
  3. Comunicación: con reuniones diarias, a primera hora, del equipo directivo dirigido por el responsable de calidad, que a continuación llevaba a producción las incidencias en mercado, que se divulgaban (fotografía incluida) por mail y mediante pop-ups en la pantalla de los ordenadores de planta.

Las prioridades de la planta de transmitían igualmente a través de otros mecanismos retributivos: una retribución variable por objetivos, adicional al sistema antes descrito, alcanzaba a todos los trabajadores (desde el último operario hasta el gerente), exclusivamente focalizada en resultados de efectividad y calidad.

Conclusiones.

Tal y como lo veo, lo que les he relatado es un caso de empresa que tomó la decisión de hacer de la apuesta por las personas, de su capacidad de adoptar decisiones basándose en su conocimiento y, en definitiva, de su talento, el factor principal de diferenciación y productividad en un mundo occidental con dificultades para competir en el mercado global.

No es fácil de encontrar algo así, realmente aplicado, en organizaciones industriales: supone un notable riesgo. Así que si conocen otros ejemplos, diferentes o incluso mejores o más sorprendentes… me encantará conocerlos.

Vibraciones: de profesor

 

Es lo que tienen las redes sociales: que a uno, a veces, le encuentran.

LinkedIn me dejaba en junio pasado un mensaje de Violeta Costa, explorando posibilidades de que colaborara como docente en la prevista apertura de una nueva sede de la EEN en Bilbao, que ella pasaba a dirigir.

La oferta era concreta y limitada: asumir un pequeño módulo de calidad y producción en un MBA Executive que debía comenzar en el nuevo curso académico. El tejido económico vasco es fuerte y singular y buscaban cubrir la parte del temario más adecuada a ello con nuevos docentes procedentes de la propia empresa vasca.

Encajaba bien: mi disponibilidad era muy limitada (y por tanto el hecho de que el esfuerzo en horas también lo fuera lo hacía posible), la materia se compadecía con lo que había sido mi principal ocupación en los últimos años, mi participación podía alinearse con nuestras estrategias empresariales y, sobre todo… yo creía que tenía algo que decir.

Este fin de semana ha sido mi bautismo oficial como profesor, título al que parece dan formalmente derecho esas minúsculas 10 horas lectivas.

Antes ya había dado clases particulares (hace muchos, muchos años… 😉 para sostener gastos juveniles), e incluso había participado (ya profesionalmente asentado en Fagor Ederlan) en el Master iCast de Innovación Tecnológica en Fundición (haciéndome cargo del módulo de innovación en gestión), un posgrado muy especializado que ya no forma hoy parte de la oferta de Mondragon Unibertsitatea.

Pero entiéndanme: todo eso era estar en casa. Esta es la primera ocasión que alguien me dice que formo parte de un “claustro docente”. 🙂

Les confieso que la enseñanza me ha atraído siempre de una forma extraordinaria. Tuve incluso la ocasión de asumir una cátedra de instituto en un momento dado de mi vida profesional, pero intuí que entrar en ese territorio limitaría mis posibilidades de migrar al mundo de la empresa posteriormente, si me apetecía… y no me decidí.

Así que he disfrutado mucho de estas 10 horas que, entre la tarde del viernes y la mañana del sábado, he dedicado a hablar de la noción de calidad.

La preparación de casos de estudio, de ejercicios, de la presentación que soportaba el curso y de la narrativa que debía conducir ese paréntesis de tiempo, unido a la necesidad de hacerlo todo contrarreloj por razones irrelevantes para este post… ha supuesto estrujar aún más los límites de noches y fines de semana ya comprimidos por la agenda laboral ordinaria. He llegado a estar al borde del arrepentimiento… pero ya está. Hoy me alegro de haber llegado hasta aquí.

¿Que cómo ha sido? Pues verán, claro que he trabajado la teoría de la calidad en las organizaciones, su papel estratégico, su significado más profundo y sus implicaciones en el conjunto de la actividad empresarial… También me he asomado brevemente a lo que creo que será el significado de la calidad en el mundo que nos viene. Pero lo que de verdad he tratado de transmitir, en un tiempo siempre limitado para alumnos que aún deben descubrir significados esenciales, es que hay formas de entender el trabajo en las que merece la pena creer.

En un mundo de información accesible, no era teoría lo que podía ofrecerles como valor, sino la vivencia de una forma de entender la gestión que creo que es profundamente respetuosa con la condición humana, con la nobleza de su afán de superación, con la posición de servicio hacia los demás, con la inquietud permanente por mejorar las cosas y, en definitiva, con la mezcla indefinida del sentido humano del trabajo y del orgullo por lo bien hecho.

Me he acercado al borde emocional, sí… a la periferia (o al centro oculto) de las realidades empresariales. Cuando te muestras abiertamente entre casi 20 personas que ambicionan dar un paso decisivo en su carrera profesional o en su empleabilidad, pero que al mismo tiempo se intuyen ya iniciados en un cierto escepticismo, ofrecer algo valioso pasa por ahí: por hablar de lo que, tras casi 25 años de cotizaciones, crees que es importante.

Incluso aunque, por las incompetencias, incoherencias y limitaciones que inevitablemente cada uno arrastramos, escribir públicamente los párrafos anteriores suponga ya una invitación a la crítica.

Uno de los libros que les he recomendado es “La nueva gestión de la fábrica”, de Kiyoshi Suzaki. El libro desgrana en sus casi 500 páginas los conceptos básicos de la calidad total, metodologías, herramientas e ideas-fuerza, pero muchas veces lo hace de forma que, al leer sus párrafos, sales con facilidad del entorno industrial en que se fundamenta para traducir sus textos, en paralelo e inevitablemente, a la visión más global de la gestión empresarial.

Pero Kiyoshi Suzaki es japonés. En la página 371, a falta de más de 100 y tras afirmar sorprendentemente que ya casi ha terminado el libro, introduce un pequeño capítulo que titula “El rocío y la luna”, que les invito ahora a leer:

“Ya seamos presidentes, directivos, personal auxiliar, supervisores u operarios, y hayamos trabajado juntos antes o no, en nuestro interior creo que todos tenemos algo en común. Ya sea nuestra voluntad o nuestra creatividad u otra cosa, al igual que nuestra orientación al genba, en cuanto intentemos describir “tal cosa” con palabras y modelos, podemos perder su esencia. Como la lógica y las palabras sólo son una interpretación de la realidad, sólo podemos probar, refinar y compartir estas ideas. Éste puede ser el meollo de la gestión de la fábrica.

Con todo, después de intentar transmitir la esencia de la gestión de la fábrica en este libro, la analogía que me viene a la mente es la luna brillando en el cielo y el rocío en la hierba que refleja la luna en cada gota. La luna refleja el valor básico; las gotas de rocío representan a las personas que comparten ese valor. Como cada ser humano es valioso, con independencia de cuál sea su destino, cada uno de nosotros es una gota de rocío. Dentro de cada uno de nosotros tenemos algo que es el núcleo de nuestro ser. Y si estamos atentos y no tenemos la cabeza llena de preocupaciones, tal vez podamos ver también la prueba de ello en nuestra fábrica.

Mirando la luz reflejada en las máquinas, hablando con las personas y sintiendo su energía y percibiendo las cosas que han contribuido al funcionamiento de nuestra fábrica, espero que podamos hallar en ellas la belleza, la verdad y el espíritu de las personas.”

Entre las páginas del libro aparecen otros aspectos que puede que muchos de ustedes no ubicaran entre lo esencial del significado de la calidad total, pero que son su alma. Suzaki cierra el texto con un epílogo en el que transcribe un poema póstumo de un poeta japonés, Kenji Mijazawa, titulado “Soportar la lluvia”:

He dedicado parte de los últimos minutos del curso a leer en voz alta estos textos… y me han emocionado. A veces, me pongo un poco tonto. Quizá coincidan conmigo en que el poema final describe simplemente a un ser humano. Vaaaale, se lo concedo… a un ser humano bueno, incluso discutible e imposiblemente bueno… pero pueden descubrir ahí a una de las personas de la fábrica, aunque a mí mismo me costó verlo.

Y las empresas, ¿no son sino obra y esfuerzo de seres humanos? Pues convendría no olvidarlo.

He cerrado con un clásico que me sigue impresionando: el discurso de Steve Jobs (desgraciadamente hoy de nuevo de actualidad por su salud) en la ceremonia de graduación de Stanford de 2005.

Creo que el vídeo ya ha pasado alguna vez por esta bitácora, pero es que… oigan, no me canso de volver a escucharle.

Escribo esta entrada desde el disfrute de esas 10 horas como profesor primerizo, antes de que la valoración que los alumnos hagan desde su percepción de mi intento pueda introducir un poso de decepción por la ventana…

Que no creo.

Pero si así fuera, al menos he reverdecido este mensaje simple:

“Stay hungry. Stay foolish”.

Están invitados.

Personas inquietas: Fernando Iglesias

El escenario, el hotel Ra de El Vendrell, en uno de sus comedores con grandes mesas redondas, alrededor de las cuales se iba sentando la gente del renacer’06, ponentes y asistentes sin distinciones, según entraban en la sala.

Un entorno envidiable para conocer a quien hoy les voy a presentar, Fernando Iglesias Eciolaza, habitante de Madrid pero un poco a caballo siempre de sus orígenes bilbaínos.

La conversación, siempre la conversación como vínculo con Fernando, arrancó entre otras cosas con una curiosa vivencia, producto de haberse sentido libre de actuar públicamente de forma que para estas tierras es normal… pero que estando en Cuba, al parecer no lo era tanto. Inesperadas consecuencias que, para ser sincero y una vez enmarcadas en el pasado, me divirtieron.

Fernando presentó a todos al día siguiente qué hacía, a qué se dedicaba. Lo hizo en 3 minutos y estuvo extremadamente nervioso, apoyado en un discurso construido sobre imágenes y sobre-condicionado por el límite de tiempo. Mal trago…

Pues nada que ver con la realidad. Muy al contrario de aquellos 3 minutos, en el trabajo o en el contacto personal la conversación con Fernando fluye fácil, muy fácil. Coleccionista de recuerdos de vinos, hábil en la escucha, inteligente observador de debilidades personales, coach embebido en su mirada…

De aquellas conversaciones llegaron contactos posteriores. Los primeros presenciales, compartiendo unas cervezas en los espacios comunes de ese excepcional marco que es el Hotel Embarcadero de Getxo, al que convierte con frecuencia en delicioso centro de operaciones en sus “retornos a casa”.

Luego su libro “Memoria del futuro“, que transcurre precisamente y en buena medida entre las paredes del Embarcadero y que ya ha ocupado su espacio en este blog… Y finalmente proyectos de transformación en los que trabajamos juntos, a veces en compañía de Iñigo Marquina.

Siempre un placer.

Fernando es socio de Evocalia. Allí son sólo cuatro y no quieren ser más: hace 3 años que me dijo que no querían crecer… y 3 años después aún no lo han hecho. Compartieron con Juan Carlos Cubeiro el germen del proyecto Eurotalent, pero pronto iniciaron el suyo propio.

No conozco ese capítulo, espoleta de su siguiente y actual paso en el camino… y no me interesa, aunque creo que, como diría Eduardo Chillida, los ángulos rectos dialogan mal con otros ángulos.

Nunca les he oído reclamar para sí esa etiqueta, pero en Evocalia hacen consultoría artesana. Ahora que llevo meses escuchando debatir y configurar ese concepto, creo sinceramente que sí, que la esencia del artesano responde fielmente a su propuesta de valor y a la forma en la que intervienen, aunque sea a su modo particular.

Pero en fin… les aseguro que esto no es un ejercicio de propaganda interesada… y aquí y ahora lo que me interesa resaltar es la persona. Hace unos meses, Fernando me pidió una frase sobre sí mismo para alimentar una parte de su espacio web. Se la envié pero aún la conservo… y la transcribo porque resume con bastante exactitud lo que trataba de volcar aquí:

“Conocí a Fernando hace algo más de dos años, en el Ra del Vendrell y en una atmósfera difícilmente reproducible, pero sólo hasta trabajar con él, algún tiempo después, no fui consciente de su perfecto encaje en aquel paisaje humano.

Cualquier observador medio es capaz de advertir cómo disfruta trabajando en lo esencial (casi siempre invisible), para ayudarte a que pasen cosas importantes, en ti o en tu empresa, trabajando en proyectos que se siente que le apetecen, sin obsesión por el crecimiento, sino más bien por disfrutar de crear conjuntamente con aquellos para quienes trabaja.

Un placer diferente.”

Si alguna vez trabajan con él (lo que les recomiendo) y, en un momento dado, les entrega una pequeña piedra azul, guárdenla con cariño.

Les aseguro que es un buen regalo.

Un día, al finalizar un taller en el que nos ayudaba y tras observar mis dificultades para ganar compromisos y tejer complicidades, me miró francamente y me dijo: “Te puedo ayudar“.

“Gracias, te creo; pero no toca…”, le respondí.

Para el “revolcón personal” hay que estar muy dispuesto, requiere compromiso, tiene su tempo… Y después de mi último salto, me tocaba respiro.

Pero eso sí… supe que él podía hacerlo.

Reflexiones: confianza 2.0 / conclusiones

confianzaLlega el momento de  intentar extraer alguna conclusión de la serie de reflexiones que sobre la confianza dentro del mundo 2.0 he ido volcando en los últimos posts.

Recogía en ellos cómo, en el entorno 2.0 y más en concreto en el terreno profesional, jugaban positiva o negativamente los juicios que, según Rafael Echeverría, sustentan la confianza como emocionalidad base de una relación: vulnerabilidad, sinceridad, competencia y responsabilidad.

Emocionalidad = predisposición a la acción.

Las emociones “nos suceden“, no podemos evitarlas… pero sí podemos aprender a quedarnos en ellas o a dejar que fluyan. Y también a ocultarlas, practicando un control emocional que creo poco recomendable, porque intuyo que siempre deja algún rastro incontrolable en forma de estado de ánimo o, lo que es más grave, de patología personal.

Vivir las emociones que surjan y aprender a quedarnos en ellas o a dejar que fluyan…

Creo que esa es una clave fundamental para disfrutar de la vida creando, porque las emociones negativas o positivas nos cierran o nos abren posibilidades de acción.


Radiografía de la confianza
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radiografíaLa confianza es una emocionalidad positiva. Abre posibilidades que se tornan inmensas cuando se trabaja en “co-operación”.

Por eso esta serie de posts. Porque el mundo 2.0 es un nuevo paradigma que hace posible el trabajo entre iguales, el co-operar a través del debate y la reflexión colectiva, hasta configurar eso que Andrés Schuschny llama intercreatividad.

Al menos en el mundo físico, la relación que se forma dentro de un equipo de personas que no temen mostrar sus debilidades y que mantienen entre sí juicios positivos de competencia, sinceridad y responsabilidad… es una relación realmente poderosa. De ella pueden esperarse grandes cosas.

Por el contrario, si la semilla de la desconfianza germina en un equipo, provocará en él líneas relacionales débiles, que implicarán que parte de la energía de las personas se desperdicie en preservar información o en protegerse de un temor al “fracaso” derivado de dudas sobre la competencia o el compromiso de otras personas que formen parte de los flujos de trabajo. Así:

  • si creemos que un miembro de nuestro equipo es incompetente, dedicaremos esfuerzos a supervisar su actividad y evitaremos que asuma tareas relevantes para el proyecto;
  • si creemos que es irresponsable, no le cederemos capacidad autónoma de acción y protegeremos nuestro trabajo de las consecuencias potenciales de graves negligencias en el suyo;
  • si creemos que no es sincero, protegeremos la información y los hitos clave, buscaremos “aliados” internos y vigilaremos continuamente sus “intereses” escudriñando su hipotética “conversación privada”;
  • si tememos mostrar nuestras debilidades, las ocultaremos impidiendo que nuestra propia aportación al logro colectivo se vea libre de ellas… y quizá buscaremos culpables fuera cuando las cosas se tuerzan.

Puro desgaste, puro desperdicio.

Por eso el preguntarme cómo anida la confianza en lo 2.0… si tiene normas diferentes… o si su influencia en la creación colectiva es tan relevante aquí como en el mundo “real”.

Confianza 2.0

¿Sustentan las comunidades virtuales y las redes sociales relaciones de confianza en su uso profesional?

Pues… mi conclusión tras la reflexión de los cuatro posts anteriores… es que en principio NO. Al menos cuando la relación es directa o indirectamente entre empresas o personas que las representan… no. Vamos a ser si se lo explico, porque lo preocupante es que eso, teóricamente y según lo anterior, debería limitar la capacidad de acción colectiva.

Para ello, déjenme introducir una sutil diferencia entre dos términos, quizá semánticamente equivalentes, pero con usos populares a menudo diferentes: “confío” y “me fío“. Ambos son formas de la confianza, pero para que me entiendan:

  • Confío en mi banco. Significa que creo que no va a quebrar, que es una entidad sólida, solvente, donde se toman decisiones sobre su futuro desde criterios de prudencia y donde aplican además mecanismos de control y de garantía públicos que me permiten no preocuparme por ello.
  • No me fío de mi banco. Significa que no me creo que esté a mi servicio y que actúe siempre en defensa de mis intereses… y por eso vigilo las comisiones, reviso mis extractos bancarios y escucho sin perder el juicio crítico lo que me “recomienda” mi “asesor personal”.

Vaaale… Me dirán que no he escogido el mejor ejemplo, en especial al hablar de “confío en mi banco”, tras la crisis financiera que nos ha caído.

cocktailLa verdad es que, haciendo un paréntesis, sus consecuencias derivadas no están siendo sino las de una crisis de confianza: gente que se ha sentido engañada por lo que consideraban inversiones en activos financieros con unas garantías tendenciosamente falsas y con ocultación de información relevante para valorar la solidez de la inversión (¿sinceridad?), soportadas en productos que se han demostrado finalmente no materializables (¿competencia?), con instituciones bancarias y financieras donde también aparece la estafa (¿vulnerabilidad?), vigiladas por mecanismos de regulación públicos que se han mostrado ineficaces (¿responsabilidad?). El cocktail completo, como ven.

¿Les extraña que el miedo, la emocionalidad opuesta a la confianza, se haya impuesto como base de las relaciones económicas, retrayendo el consumo, el crédito y la producción industrial, en lo individual y en lo empresarial?

No… ¿verdad?

Pero volvamos al hilo del post. El ejemplo me sirve para explicarme. Creo que en la web social:

  • Las personas se fían de las personas: cuando los intereses coinciden, incluso desde posiciones diferentes… ¡esto funciona! Las blogosferas, los movimientos solidarios o el cyberactivismo se apoyan en esto. El binomio tiempo-coherencia hace que la intuición o la observación de los hechos funde juicios de responsabilidad, sinceridad y competencia sobre otras personas.
  • Confiar en ellas… no hay aún grandes intereses que de momento se pongan en las manos de una relación exclusivamente P2P (y tardará), así que no se puede decir.
  • Las personas no se fían de las empresas. Por eso cuando detrás de una persona se advierten los intereses mercantiles de una empresa, un muro invisible se intuye entre las líneas de la conversación. Pero, por contra, cuando en la relación sólo aparece la ayuda al trabajo personal o la creación conjunta… ¡funciona también!
  • Las empresas no se fían de las empresas. La conversación es siempre entre personas, pero cuando esos intereses empresariales son la sombra de la relación, se aplica lo anterior… multiplicado por dos. Claro que no hablo del uso de la web social entre personas asociadas a empresas entre las que ya existiera una relación de confianza: en ese caso, o no afecta o incluso la refuerza. Me refiero a entablar una relación a través de la web social.
  • Las empresas no confían en las personas. Necesitan seguridades, certificados de solvencia, garantías… Esconden sus debilidades. Defienden sus intereses. Protegen su conocimiento.

La conclusión aparente no es muy gratificante, porque supone que la capacidad de lo 2.0 de movilizar la acción colectiva en el terreno profesional está limitada a la relación entre individuos y, por lo tanto, el poder económico que es capaz de desplegar es muy reducido en lo que respecta a la producción física de valor.

Pero en el fondo… ¡sonrían! El mundo cambia y cada vez depende más del valor que cada persona es capaz de crear como individuo en cooperación. Julen Iturbe lo planteaba al cruzar competitividad y conocimiento.

¿Las empresas también? ¿Las “tradicionales”? Creo firmemente que sí, aunque las dificultades son aún hoy enormes, como apunta kikeba-wakaru. Y Mario Dehter lo lleva incluso más aguas arriba.

labelCreo que nos vendría bien inyectar alguna dosis de seguridad en las empresas sobre la noción de “empresa abierta”, el trabajo en libertad y la cooperación en la web social. Hibridar lo que viene con la cultura PDCA, los procesos y los procedimientos que dan sustento de garantía (¿falsa?) donde no hay confianza. Les propongo crear un label, incluso certificable, que avale prácticas éticas de individuos y empresas a la hora de utilizar profesionalmente la red.

Sí… ya sé que es contra-2.0 y además una tontería. Pero “si no puedes con tu enemigo, únete a él”…

Y ayudaría.

Venga… aquí habría negocio… ¿alguno se anima?

Crowdsourcing o la sabiduría de las multitudes.

En los posts anteriores ya advertía que el crowdsourcing y la open innovation como caso particular deberían ser tratados aparte en términos de confianza.

Esta será una de las aristas que quede pendiente de mostrar para más adelante, porque el ciclo sobre la confianza se cierra hoy… de momento. Pero no me gustaría dejar de advertir un aspecto significativo, que es que las reglas de la confianza probablemente aquí se transforman:

  • La competencia no se apoya sobre nadie en concreto sino sobre una gran masa en la que hay suficiente talento colectivo como para que alguien tenga una respuesta adecuada (¡qué bien lo explica en su caparazón Dreig!).
  • La responsabilidad, como en una democracia representativa, se regula por los “guardianes” tácitos de la red… y se autorregula en “el barrio”, donde se ningunean e incluso se arrinconan los incordios, si hace falta.
  • La sinceridad, difícil de medir, se fomenta por la tolerancia e incluso el respeto, al permitir las relaciones desde el trabajo entre iguales.

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Lo dejamos aquí.

No es la última arista que queda: analizar cómo se hace crecer o se daña la confianza a través de cómo se gestionan los compromisos también tiene su espacio propio. En lo 2.0, la ruptura de la confianza tiene un doble efecto perverso: además de pérdida de capacidad de acción, establece barreras proteccionistas en quien la sufre a la hora de abrir una nueva conversación.

Pero por el momento cerramos el ciclo, ya lo advertía.

Espero que, si me han seguido hasta aquí, hayan disfrutado de unos cuantos minutos de reflexión y lectura. Y si es así… muchas gracias por compartirlos.

Reflexiones: confianza 2.0 / responsabilidad

responsabilidad1Nos acercamos a las conclusiones de esta serie de posts sobre la confianza filtrada por el mundo dospuntocerista, tras haber revisado cómo conviven con él la vulnerabilidad, la competencia y la sinceridad.

Hablemos ahora del último juicio-soporte: la responsabilidad.

¿Cuáles son las condiciones por las que asociamos el uso que una persona hace de una red social con “comportamientos responsables”?

O, dicho de otra forma, ¿qué comportamientos de participación en redes, de opinión en un blog, de  comentario en blogs ajenos o foros… podríamos calificar de “irresponsables”?

Pues aparentemente… de partida pocos.

Pero los hay. Aparecen a medida que profundizamos en la reflexión… y no hay que ahondar mucho.

En lo que aquí nos ocupa, se entiende habitualmente por responsabilidad la capacidad de dar respuesta de los propios actos, de asumir las consecuencias de decisiones libremente tomadas.

Se distinguen muchos tipos de responsabilidad: penal, moral, social, jurídica, civil, profesional, política

leyLa exigencia de responsabilidad implica una ley o una norma frente a la que se puedan juzgar los actos. Desde las distintas concepciones del “hombre” como ser libre, sólo Dios, él mismo u otros seres humanos pueden dictarle normas.

Es en este último caso en el que hablamos de responsabilidad jurídica ante las leyes (y por tanto civil o de reparación del daño causado a quienes se identifiquen como víctimas, o penal, que implica sanción, incluso de privación de libertad y a veces independiente del daño causado, por haber actuado en contra de una ley).

La web social es por naturaleza libre: las personas actuan, opinan… participan en ella desde su libre albedrío. La responsabilidad jurídica es, por tanto, exigible a los actos humanos en la web social en la misma manera que en la “vida real”, es decir, con relación a las leyes con que regulamos la convivencia entre nosotros.

No analizaremos ahora más este asunto: sería muy sencillo deslizarnos aquí hacia la valoración de los delitos de opinión, de la propiedad intelectual y del intercambio de archivos P2P, hoy tan presente en la red… Huyamos de la perspectiva más popular. Esta serie de post se está centrando más en el uso profesional de la red social y en su relación con la confianza… así que vayamos a ello.

La responsabilidad moral entra de nuevo en el terreno de la ética (y por propia definición, en el de la moral, claro). Se deriven o no de nuestros actos responsabilidades jurídicas, las responsabilidades profesional, política o social tienen en esencia una base moral, exigible por uno mismo o por los demás con independencia de su adecuación a la legislación vigente. Tiene por tanto un impacto indudable en el establecimiento de relaciones de confianza, afecta a los valores por los que las personas se implican, son indiferentes o combaten la acción.

Responsabilidad, individuo y empresa

cyberactivismoA nivel general, la web social se configura a sí misma como territorio y el cyberactivismo comienza a ser la forma en que se estructura (a modo de crowdsourcing autoemergente de opinión y reproche ético) la exigencia de responsabilidad moral.

Las consecuencias observables de la actividad empresarial son una gran fuente de valoración de responsabilidad.

En el terreno profesional más alejado de los impactos sociales y mediáticos, la actuación de profesionales independientes y sobre todo de empresas, tiene ya sus “mecanismos de vigilancia”. Una simple reflexión abierta, con preguntas sin respuesta, hecha por un blogger con un número relevante de seguidores configurantes de una blogosfera particular, tiene una gran capacidad de formar juicios de responsabilidad positivos o negativos en sus miembros sobre una “marca” personal o comercial. Juicios que además se enraízan en la parte tácita… la más relevante para la generación de confianza, ¿no creen?

Claro que también aquí… la cosa “va por barrios”…

Preguntábamos al principio sobre comportamientos irresponsables de un individuo. Al margen de potenciales incumplimientos contractuales, debería haber exigencias socialmente activas en muchos campos de actividad profesional en la red: la medicina, la farmacia, la psicología, la política, la explotación del sexo, la producción cultural, la economía, la inversión financiera, la compra-venta de artículos, la consultoría…

persona-empresa1Cada vez es más difícil encontrar una actividad económica al margen de la red. La excepción es la producción industrial en sí misma, inevitablemente ligada al átomo y no al bit… pero igualmente, en todos sus procesos de gestión, interacciona con cada vez mayor frecuencia con las redes.

Y no olviden que cuando al individuo se asocia una empresa, la implica: por mucho que haya intentado no delegar su responsabilidad personal en la organización… sucede. Es inevitable.

Si una persona trabaja para una empresa y este hecho acaba por hacerse visible, cuando intervenga en una red social profesional no lo hará a título personal (aunque sea su intención), sino que detrás estará siempre la sombra de su empresa, que todos verán cuando haga preguntas, cuando las responda y, en general, cuando actúe (o cuando no lo haga y se espere que sí). Por ello, el ejercicio de responsabilidad implicará ser consciente de ello, respetando al menos los siguientes criterios:

  • no poner en riesgo ni siquiera con acciones privadas los intereses de su empresa pero, sobre todo, los intereses comunes que se establezcan en una relación profesional;
  • en particular, no atacar las legítimas expectativas que de la actividad de su empresa tuvieran los distintos grupos de interés (stakeholders) de la organización;
  • actuar en coherencia con la estrategia de su organización hacia lo 2.0 (si es que ha sido tácita o explícitamente fijada, claro).

En definitiva, si responsabilidad implica tener capacidad de asumir las consecuencias de los propios actos, tengan en cuenta que en los objetivos compartidos por una red de relaciones (y la empresa lo es), no siempre será sencillo, porque inevitablemente implicará a la responsabilidad refleja de la organización a la que se adscribe.

Responsabilidad, blogs… y ego

blogsQuizá desde la creencia de ser aún un recién llegado a este mundo, todavía no me parece difícil ver en muchos blogs mayor regusto en la búsqueda del halago, la coba y la felicitación permanente y empalagosa del blogger (que se convierte así en un pequeño ídolo de la red), que el afán por el debate y la confrontación abierta de ideas. Más que seguidores o contertulios de su “café virtual” de cada día, lo que tienen son auténticos fans.

No me entiendan mal, no lo estoy demonizando: es una actitud muy humana y respetable.  Hasta Facebook lo explota explícitamente en el aspecto lúdico, desde una perspectiva bastante infantil pero ligada a las pasiones humanas básicas y, por tanto… con aceptación popular.

Pero el concepto “ego” tiene implicaciones importantes en el aspecto profesional y en la capacidad de establecer relaciones efectivas o al menos de influencia en la opinión y en la acción. Nadie está libre de ello (este pequeño escribidor tampoco, por lo tanto…), ni siquiera si honestamente uno forma parte de quienes tratan de basar el éxito de sus palabras en el poder de la conversación que generan.

Ser twitteadoretwitteado, linkado, referenciado… halaga el ego (¿alguien se atreve a discutirlo?). Siempre queda un resquicio personal para ello, aunque sea pequeño, así que tengan cuidado: es la semilla del fenómeno fan. Todo dependerá después del abono que le pongan…

Otra arista… En casos extraordinarios, cuando un blog llega a niveles de notoriedad hasta el punto de convertirse en un auténtico fenómeno de masas, con miles de visitas que incluyen visitantes “ilustres”, con contenidos que se vigilan y difunden viralmente o desde medios de comunicación de forma masiva… el blogger llega a adquirir una responsabilidad adicional que llega, a mi modo de ver, a equipararse con la responsabilidad pública que asumen los media tradicionales.

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El camino más rápido para ejercer la responsabilidad en la red es hacerse consciente de que de nuestros comportamientos pueden depender cosas importantes para otros.

Hemos terminado de esta manera la reflexión sobre los juicios que, según Rafael Echeverría, sustentan la confianza. Dejemos las conclusiones para el siguiente post.

Ya iba siendo hora… ¿no creen?

Reflexiones: confianza 2.0 / sinceridad

sinceridadTras la condición básica para la apertura que es mostrar honestamente dominios de vulnerabilidad y una vez analizado cómo se constituye el juicio de competencia en las redes y en el trabajo en cooperación a través de ellas, el juicio de sinceridad centrará la atención de este tercer post sobre la confianza en lo 2.0.

Sobre la sinceridad de un individuo que se coloca como nodo de una red… sinceramente no hay posibilidad de formarse un juicio sobre ella hasta no haber compartido un proyecto con él (mmm… ¿sólo uno?).

Cierto que hay factores que ayudan  a que nos formemos una idea de alguien en este concepto: la red nos permite revisar el pasado de una persona activa en ella, contrastar identidades alternativas, a veces en parte olvidadas por su dueño, pero que recogen fragmentos de personalidad que deberían mostrar al menos una coherencia básica.

Pero es que cuando hablamos de un uso profesional de la red, ligado a lo que hoy conocemos por empresa, el “marketing” corporativo (y el personal) tienen un papel muy relevante.

egoEn este territorio a la sinceridad le tiemblan las piernas, flaquea con demasiada frecuencia ante la oportunidad del negocio.

Y me temo que este factor va a ser creciente, porque los pioneros open habrán consumido en breve, me temo, la reserva de acción virginal y comprometida que estaba disponible: no veo motivos por los que la sinceridad en la red, desde la dimensión profesional-empresarial, no vaya a estar sometida a los mismos egos, intereses mercantiles y tácticas y estrategias de negociación y marketing que la actividad del mundo físico.

Y por tanto y siguiendo a Murphy… ocurrirá.

De hecho, ya ocurre. Si no se han encontrado, sin tener que esperar mucho, con alguna intención mercantil inicialmente oculta tras una solicitud de amistad en FB de un desconocido con un buen perfil de profesional independiente, por ejemplo… pues es que han tenido suerte.

Y cuando quienes se enfrentan a la red no son personas independientes, sino sujetas a una estrategia de empresa o directamente representantes de las mismas, la situación puede ser aún peor. Ya dije que el crowdsourcing y la open-innovation como caso particular merecían un tratamiento aparte, así que analicemos como juega el juicio de sinceridad en otros tres ámbitos:

  1. formación de opinión y creación o defensa de imagen corporativa;
  2. gestión de procesos operacionales;
  3. búsqueda de información, vigilancia e inteligencia competitiva.

1. Formación de opinión y creación o defensa de imagen corporativa.

La imagen corporativa es un objetivo falaz por naturaleza. Cuando se trata de mantenerla es inevitable un esfuerzo por extender los aspectos más positivos y por ocultar o minimizar el impacto de los negativos. Es una tarea de empresa dirigida siempre hacia el exterior que, en sí misma, no tiene nada de “open”.

imagenPero afecta a quienes trabajan “open” en el terreno de la opinión sobre ella o sobre las marcas y el mercado de consumo (bloggers o periodistas, digitales o no), porque les influye aunque no quieran, cómo la empresa en cuestión trata su opinión, sus fuentes y sus redes… si decide hacerlo.

Sobre todo si trata de poner en cuestión la competencia de un blogger, por ejemplo, para juzgar una situación, o su capacidad para dar una visión veraz, honesta o independiente. O por el contrario si lo que trata es “comprar” al blogger y a su comunidad de seguidores incluida, para favorecer subliminalmente los intereses de la firma…

Conozco por referencias directas a una persona que tiene un curioso modelo de negocio: (a) busca una iniciativa privada de gran envergadura e impacto social, localizada en un área geográfica limitada; (b) crea un blog favorable a la iniciativa y construye comunidad a su alrededor; (c) trata de vender el blog a la empresa que lidera el proyecto, comunidad viva incluida… ¿Qué les parece?

Bordeamos el territorio de la ética y supongo que a estas alturas nadie se engaña: este juego existe.

La manipulación interesada de la información y de los informadores es parte del juego de algunos hace mucho tiempo… y será inevitable. Como la vida misma.

De momento, las empresas de producción industrial aún no están ahí. Sus mercados no están fuertemente condicionados por la opinión pública de sus consumidores, pocos y especializados. Además (y por desgracia para estas empresas) aún no han aprendido a co-operar y mucho menos a explotar las oportunidades del trabajo 2.0 ni a entender el valor de abrirse y de trabajar en red.

Pero están comenzando a aprender. Y cuando lo hagan, me temo que también trasladarán traducciones de los vicios de hoy, porque la condición humana es así de compleja. La tentación del control no es algo que podamos obviar… y no lo olviden: el bien, sin pasión, es menos creativo que el mal.

2. Gestión de procesos operacionales.

Hablamos aquí fundamentalmente del uso de redes sociales y foros para mejorar y extender la gestión de los procesos principales de una organización. Para comprar, vender, buscar y seleccionar personas, identificar a un proveedor de formación… Es necesario distinguir entre lo que supone facilitar el trabajo de una persona dentro de una organización y lo que significa generar un beneficio económico directo para la misma.

operacionalEn el primero de los casos, las relaciones son normalmente P2P.

Aunque cada parte de la conversación actúe en función del interés derivado de sus funciones laborales y no de las apetencias particulares, el sentimiento que se establece es el de cooperación entre personas, de ayuda. La conversación entre iguales surge de forma natural.

Pero si el resultado de la interacción es un beneficio económico evidente para una empresa, entonces la emocionalidad de la conversación cambia y personajes como el recelo, la justa compensación del intercambio y la negociación se invitan a la mesa. Lo que sucede entonces es que las tácticas clásicas del comercio se introducen en el menú, y la sinceridad deja de ser un supuesto que nadie cuestiona.

Incluso la capacidad de iniciativa que una persona está dispuesta a desplegar se ve afectada: su disposición a ser audaz, a arriesgar el control de la transacción, sufre. Fundadamente, claro está… porque la confianza no se sustenta. Cierto que, al final, todas las interacciones en la red se dan entre personas y precisamente por eso, creo que podemos encontrar una luz: la formación de comunidades.

Si alguien encuentra, a través de sus contactos en una red profesional, un contacto interesante de compra, por ejemplo, puede obtener una información valiosa sobre una nueva fuente de suministro o sobre un nuevo proveedor. Pero quien suministre esa información no sabe si recibirá algo a cambio: ¿qué sucederá si quien cede sus fuentes, una y otra vez, no encuentra compensaciones?

La adscripción a una comunidad en la que es visible el intercambio frecuente y en múltiples sentidos de información relevante es una salida efectiva. La aparición de redes sociales verticales, especializadas (incluso de nicho en mercados de gran dimensión), es una respuesta a la búsqueda de garantías en el terreno de la confianza… y en concreto en el de la sinceridad.

3.  Búsqueda de información, vigilancia e inteligencia competitiva.

Este ámbito de trabajo de las organizaciones cubre la vigilancia del mercado, de los competidores, de la tecnología, de factores demográficos y sociales, de la opinión pública, de la economía, de la legislación… o hasta de algunos aspectos de la política.  Todo depende de la actividad propia de la organización. Todas las organizaciones, de una u otra manera, tácita o explícitamente, lo hacen… o deberían hacerlo.

vigilar1La pregunta sobre la fiabilidad de la información a la que podemos acceder libremente, o lo que es lo mismo, sobre la sinceridad de sus fuentes no tiene una respuesta más que la obvia, en función de las características de transparencia que rigen cada uno de esos mundos informacionales, en muchos casos parciales o interesados.

Pero resulta especialmente sorprendente la cantidad y calidad de información tecnológica contrastada que es accesible a través de la red, bien directamente, en webs especializadas, o bien a través de contactos hechos en redes profesionales que te abren las puertas de páginas más reservadas, o incluso de acceso restringido.

Intuyo, por lo poco que conozco, que el mundo de la investigación científica y tecnológica tiene zonas más abiertas de lo que normalmente pensamos. En ellas, la sinceridad es además omnipresente para aquello que es objeto de intercambio o cesión.

Con relación a  la vigilancia del mercado, dado que la información contrastable es de dudosa fiabilidad o está al alcance de cualquiera que pueda pagarla, cada vez es más importante la atención a las “señales blandas”, territorio que le es propio a lo 2.0.

La inteligencia competitiva ya no se basa en el acceso a la información, ni siquiera a esas “señales blandas” que mencionaba, sino a la capacidad de interpretar, de entender significados y, sobre todo, de transformar esa interpretación en acción efectiva.

La sinceridad, en un entorno que comienza por admitir que las personas puedan actuar desde identidades ficticias y donde las identidades de personas y organizaciones pueden ser fácilmente suplantadas o manipuladas, es un fenómeno en permanente cuestión.

La libertad que nos da la red, está permitiendo flujos de opinión y de acción colectiva extraordinarios. Pero a nivel de intercambio profesional… ¿puede sustentar por sí misma relaciones de confianza? ¿Cómo lo ven?

Reflexiones: confianza 2.0 / competencia

competenteSeguimos con la serie sobre el trabajo 2.0 y la confianza. Vamos con uno de los juicios que la sustentan: el de competencia.

La pregunta es: ¿cómo juzgamos competente a aquél con quien nos relacionamos en un entorno de cooperación abierta?

Normalmente no conocemos físicamente a quienes trabajan con nosotros en entornos “open”. Al menos no a todos. Con frecuencia son personas que pertenecen a culturas diferentes, que viven en idiomas diferentes.

Personas con las que, además, quizá no lleguemos a encontrarnos nunca.

¿Cómo llegamos a valorar su competencia? ¿Cómo lo harán ellos de la nuestra?

En mi opinión, de forma parecida a como lo hacemos en la vida real: observando cómo razonan y actúan. La red nos da múltiples oportunidades de juzgar con facilidad algunos aspectos de la competencia de una persona:

  • cómo fundamenta o defiende opiniones vertidas en los comentarios de un debate, un foro o un blog;
  • qué posición adopta frente a los temas que abre en su propio blog, qué presentaciones comparte, qué artículos etiqueta o recomienda;
  • qué material selecciona como interesante y divulga a través de su cuenta de microblogging;
  • dónde está, qué hace, en qué proyectos participa, quién trabaja con él y por tanto confía en su competencia… De nuevo los mensajes cortos de estado de las redes sociales son una fuente importante de formación de opinión (no sé si de juicio fundamentado) sobre la potencial competencia de las personas sobre un tema en cuestión.

Aquí se observa un asunto interesante: todo lo anterior es fácil cuando de quien hablamos es de un consultor, un investigador o un trabajador independiente 2.0, porque tanto si lo es por naturaleza como si lo hace por estrategia, actúa en esos ámbitos abiertamente (es parte de su “negocio”).

Pero cuando hablamos de un profesional “del otro lado”, de la parte “contratante”, la cosa se complica. Y cuando afrontamos una relación P2P… con frecuenza los comienzos son casi una cita a ciegas, aunque lo que se pone en juego en los inicios suele ser tan irrelevante que tampoco importa demasiado.

A ver… no es oro todo lo que reluce en el primer lote… Seguro que encuentran con facilidad críticas a empresas u organizaciones en internet, pero, salvando la especie de los “animales mediáticos”… ¿recuerdan haber visto críticas a la competencia de un trabajador independiente 2.0 en la red? ¿Será que ésta es de naturaleza pudorosa?

No, ¿verdad?…

Las redes sociales profesionales nos dan con frecuencia, además, otro elemento clave: un completo CV. En qué empresa trabaja, cuál es su puesto actual, por qué otros puestos y empresas ha pasado, cuál es su formación académica… incluso recomendaciones profesionales, aunque sean de dudosa fiabilidad por el filtro de la amistad con que muchas veces se elaboran. En términos de contratar a una trabajadora del hogar… digamos que tenemos numerosas “referencias”.

Eso sí… sólo son eso: referencias. Sólo tendremos un juicio fundado de competencia cuando compartamos un proyecto.

Como en la vida llamada “real”. Aquí no hay diferencias.