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Vibraciones: “makers”

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Hace solo una semana se celebró en Zorrozaurre, en el Espacio Open de la Antigua Fábrica de Galletas de Artiach, la Bilbao Maker Faire. Casi 100 “inventores” se dieron cita en este evento anual (aquí aún no excesivamente popular), cuyo espíritu pueden percibir en los 2 minutos de este vídeo de A3media.

No pude esta vez acercarme personalmente, pero he recibido referencias que describen una “desahogada” asistencia de visitantes alrededor de una interesante atmósfera que solo podía percibirse allí… hasta el punto de recordarme algunos apuntes realizados en el marco de una reciente reflexión estratégica y de provocarme ganas de compartirlo aquí.

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La definición exacta de “makers” es un poco imprecisa, pero se puede pensar en ellos como “la generación web creando cosas físicas en lugar de sólo pixels en pantallas”. El Media Lab del MIT se refiere a ellos como personas que tratan a los átomos como a los bits, utilizando las poderosas herramientas de la industria del software para revolucionar la forma en que se hacen los objetos tangibles.

Lo que ahora llamamos el movimiento “maker”, es un término acuñado por Dale Dougherty, de O’Reilly Media. En 2005, este editor de tecnología hizo una apuesta en éste sentido no sólo con el lanzamiento de Make, una revista trimestral sobre proyectos “Do It Yourself” (DIY), sino también, en 2006, con una serie de Maker Faires en Estados Unidos que se convirtieron en las primeras exhibiciones para el movimiento emergente.

Una Maker Faire es una feria de inventores y creadores, un escaparate de invenciones, creatividad e ingenio pensado para todos los públicos, además de una celebración del movimiento maker. Es un lugar en el que la gente enseña al mundo sus creaciones y comparte su conocimiento con quienes quieren aprender, con el objetivo de divertir, informar y conectar a la gente de esta comunidad para que crezca.

Además de la feria original de San Mateo (California) se celebran otras 35 Maker Faires de alcance regional en el mundo (como la de Bilbao) y cerca de 200 Mini Maker Faires locales. Lo que empezó siendo en muchos lugares una especie de mercadillo tecnológico alimentado por frikis está alcanzando una dimensión y preparación que a veces abruma, como la feria de Londres (échenle un vistazo a las imágenes de pasadas Maker Faire UK)… o la de Shenzhen, ciudad que se ha convertido en su mayor escaparate mundial en el camino de transformarse en el “Silicon Valley” mundial del hardware (ver mapa), cuya mejor muestra puede ser el siguiente vídeo.

 

Voy a tratar de resumir a continuación, a lo largo de este artículo, varias lecturas que he realizado en los últimos meses sobre todo ello. Encontrarán fragmentos de textos, ordenados e ilustrados, sobre un fenómeno creciente en dimensión e importancia que bien podría ser uno de los pilares que nos sirva, como sociedad, para afrontar en condiciones este futuro incierto pero transformador que se avecina. Dejo en su mano, amables lectores, la valoración de hasta dónde consigo que esta síntesis tenga sentido propio o al menos obtenga el valor de su atención.

Entre los makers hay todo tipo de gente, con todo tipo de edades y orígenes: fans de la tecnología, artesanos, científicos o “inventores de garaje”. Sin embargo, lo que distingue a los makers contemporáneos de los inventores y de los artesanos de otras épocas, es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución. El software digital de gran alcance les permite diseñar, modelar, y dirigir sus creaciones, reduciendo al mismo tiempo la curva de aprendizaje para utilizar herramientas de tipo industrial de producción. Los makers tienen acceso a materiales sofisticados y piezas de máquinas de todo el mundo. Foros, redes sociales, listas de correo y sitios de publicación de vídeo les permiten formar comunidades y hacer preguntas, colaborar, compartir sus resultados, e iterar para alcanzar nuevos niveles de desempeño.

El movimiento maker ya no descansa más en el do-it-yourself… sino definitivamente en el do-it-together, como resaltan de manera muy simple los principios del “The Maker Movement Manifesto“, que se pueden sintetizar en cuatro ideas:

  1. “Making makes us human” (hacer nos hace humanos).
  2. “Do it together” (hazlo juntos).
  3. “Play, participate, support” (juega, participa, apoya).
  4. “Share your success, give back” (comparte tu éxito, devuelve… regala).

Los makers de hoy pueden crear hardware capaz de explorar las profundidades del océano, ir al espacio, y solucionar problemas críticos que antes eran del dominio de las grandes y bien financiadas organizaciones. Inventan nuevas soluciones, llevan innovaciones al mercado, y obtienen una perspectiva interesante a través de la ciencia ciudadana. Comparten, inspiran y motivan, y en el proceso, están transformando la educación, la economía y la ciencia.

Como veremos más adelante, alejados cada vez más de la artesanía y el hobby, están pasando de ser una actividad de ocio en un garaje, a una auténtica nueva fuerza económica.

¿Sorprendidos? ¿Incrédulos? Acompáñenme hasta el final…

He tratado de reflejar en la siguiente imagen los ingredientes que configuran el fenómeno maker, ingredientes que iré desgranando y completando a continuación.

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Comencemos por decir que, siendo heredero del DIY, añade dos elementos fundamentales que lo caracterizan como movimiento:

  • La tecnología, donde el “open source” es la clave de acceso.
  • La conectividad, o facilitar y promover que el conocimiento fluya y esté disponible para construir sobre él.

makers-opensourceEl hardware de código abierto (“open source”), consiste en artefactos físicos derivados de  tecnología diseñada y ofrecida por el movimiento de diseño abierto, entendiendo que el software y el hardware de código abierto se aplican tanto al concepto como a los componentes físicos.

Por lo general, el término implica que la información sobre un hardware se entrega fácilmente accesible para que otros puedan “hacerlo”, lo que lo une estrechamente al movimiento maker.

El diseño del hardware (es decir, dibujos mecánicos, esquemas, listas de materiales, datos de diseño, el código fuente o los datos de trazado de un circuito integrado), además del software que gestiona el hardware, están liberados de forma gratuita o uso libre. Para muchos, el término “libre” hace referencia al hecho de adquirir un software, por ejemplo, de manera gratuita… pero más que eso, la libertad se refiere al poder modificar la fuente del programa sin restricciones de licencia.

Aunque a algunos aún les sorprenda y no nos detengamos hoy en ello, en la actualidad existe evidencia significativa de que el open source puede generar un alto retorno de la inversión.

Las posibilidades son enormes… y sorprendentes. Si no conocen OSVehicle, piérdanse un rato disfrutando del Tabby EVO.

Y luego dejen de imaginar, que hay que seguir leyendo… 😉

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Una de las señas de identidad de los makers es el espacio compartido, con recursos de cuyo uso pueden disponer. Un “makerspace” es un lugar en el que un maker puede crear objetos o artefactos haciendo uso de las herramientas que se encuentran disponibles para él en los diferentes talleres que lo conforman.

Un maker puede disponer ahí de equipos como impresoras para fabricación aditiva, cortadoras láser, máquinas CNC, máquinas de soldar y hasta máquinas de coser, pero también puede ser que todo ese equipamiento o parte de él no exista en un makerspace determinado, porque se trata más de facilitar la mentalidad de crear algo desde cero… y para eso a veces basta con medios mucho más rudimentarios, o centrarse en apoyar el emprendimiento (por ejemplo mediante el prototipado), constituyéndose en un espacio desde el que se facilita la incubación y aceleración de startups.

Herederos de los hackerspaces y de la ética hacker, lo que sí es inherente a un makerspace es que se compartan conocimientos y experiencias entre makers, algo sobre lo que profundizaré más adelante.

Los makers pueden apoyarse también en los FabLabs, talleres makerspace de fabricación digital auspiciados por el MIT, que forman ya una enorme red en la que es factible producir casi cualquier producto único. El mapa de los FabLab existentes en el mundo es ya impresionante, con miles en todo el planeta o más de 100 solo en Alemania o de 200 en Estados Unidos, por poner algunos ejemplos.

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Los makerspaces también ayudan a prepararse a quienes necesitan competencias que se asumen van a ser críticas en el siglo XXI, en los campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas. Hablamos de STEM, acrónimo formado por dichos campos en inglés (science, technology, engineering and mathematics), cuyo aprendizaje continuo se facilita con frecuencia a través del desarrollo de las habilidades necesarias para resolver problemas que requieren integrar electrónica, modelado 3D, programación de código… pero también por ejemplo trabajado de la madera.

El movimiento maker proclama que la educación STEM contribuye a conseguir una mayor competitividad y por consiguiente que ayudará en el futuro a conseguir una mayor prosperidad económica, constituyéndose como claro índice de la capacidad de un país para mantener un crecimiento sostenido.

No se confundan… También conocido por acrónimos como MINT (en alemán), CTIM (en castellano, en parte de Latinoamérica) o STEAM (incorporando la “A” de “arts” para indroducir las disciplinas del diseño y las artes), hablamos de un aprendizaje continuo desde la experimentación integrada, que está al margen y es posterior a la fase de estudios académicos: un proceso de formación permanente análogo al que los buenos médicos practican a lo largo de toda su vida.

Para que se hagan una idea de la importancia que está cobrando en otras sociedades, en varios estados de los Estados Unidos existen políticas públicas de promoción de actividades STEM. En concreto, a principios de este mismo año:

  • 13 estados habían aprobado legislación específica para favorecer el aprendizaje post-académico.
  • 22 estados destinaban fondos a promoverlo.
  • 34 estados estaban trabajando en iniciativas de mejora de la calidad del mismo.

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Como avanzábamos al comienzo del post, el elemento diferencial del movimiento maker en su capacidad de impactar en los movimientos económicos de la sociedad es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución.

Los canales se multiplican y diversifican, cubriendo toda la cadena de valor:

  • Plataformas de crowdfunding para financiar el nacimiento o el desarrollo de una idea, como Kickstarter, quizá la más famosa de ellas, que en solo 7 años de vida ha conseguido que 11 millones de personas contribuyan con 2.400 millones de dólares y, lo más importante en mi opinión… ¡apoyando la realización de más de 100.000 proyectos!
  • Plataformas de aprendizaje donde se comparte conocimiento, como la impresionante Instructables, un lugar donde publicar, documentar en detalle y compartir proyectos libremente, que en 2015 recibía más de 100.000 nuevas aportaciones de makers… y lograba nada menos que 30 millones de visitantes únicos a sus contenidos.
  • Plataformas para fabricar productos únicos o de serie corta y media, que permiten subcontratar la fabricación de un diseño con garantías de calidad (muchas veces desde la fabricación aditiva y equipos robotizados especializados), como Shapeways o Ponoko, entre otras muchas.
  • Empresas de manufacturing services, con fuerte implantación en China, que permiten gestionar online la subcontratación de la producción de grandes series de un producto (varios cientos de miles de unidades si se desea) a empresas especializadas en fabricación, sin interés alguno por la propiedad intelectual del producto hasta el punto de que se ofrecen a colaborar en su desarrollo a cambio de garantizarles el contrato de fabricación. Son numerosas. Dos ejemplos: Titoma o Iti Manufacturing.
  • Plataformas para comercializar los diseños hacia fabricantes o usuarios, como la interesantísima iniciativa europea Kazzata, que se propone disrumpir los mercados de repuestos, ofreciendo almacenamiento y descarga controlada de los diseños CAD para que cualquiera que lo desee pueda adquirirlos e imprimirlos en una impresora 3D en cualquier lugar del mundo, resolviendo así mismo la problemática de componentes raros y obsoletos.
  • Plataformas dedicadas a comercializar los productos, como Etsy o The Grommet. El éxito de Etsy es paradigmático: dedicada al vertical de artículos textiles, complementos y hogar, ha superado los 50 millones de usuarios registrados y alcanzó en 2015… ¡casi 2.000 millones de dólares en ventas!

La magnitud de este movimiento económico está teniendo además efectos inesperados: empieza a haber grandes tiendas offline y cadenas de retail especializadas que reservan espacios importantes para la comercialización de productos lanzados desde startups conectadas al movimiento maker. Un ejemplo reciente es el de las tiendas de la cadena norteamericana RadioShack de material electrónico, que ha identificado un espacio en sus más de 2.000 almacenes para productos fabricados por startups seleccionadas, permitiendoles el envío de  material directamente a las tiendas para evitar costes de distribución y almacenamiento.

En cifras… les invito a echar un vistazo a la siguiente infografía con datos recogidos hasta mediados de 2014, no sin advertir previamente que en sus números se incluyen artesanos y aficionados, a pesar de lo cual su dimensión es lo suficientemente grande como para que, dividida si quieren por dos o por tres… nadie se la tome a broma.

makers-infografia

En resumen, el movimiento maker está creciendo aceleradamente en el mundo porque dispone de un ecosistema de soluciones tecnológicas y de red que lo hace posible:

  • Herramientas de diseño y fabricación “de escritorio”: impresoras 3D, cortadoras láser, escáneres 3D y software CAD, disponibles en tamaño personal y a precios asequibles.
  • Medios digitales colaborativos de diseño, disponibilidad de recursos y financiación: innovación colaborativa, open source y apoyo en el resto de las fuerzas sociales en línea (el crowdfunding permite utilizar la red para recaudar dinero y los talleres alrededor del mundo ahora están conectados).
  • Fábrica de alquiler (manufacturing services): oferta de fabricación aditiva para lotes pequeños, o empresas especializadas en grandes series que incluso te ayudan con el diseño pero no quieren su propiedad.

makers-cerca

El movimiento maker está muy cerca de nosotros, en todas nuestras ciudades, con mayor o menos intensidad, con iniciativas embrionarias o ya camino de consolidarse. Pueden acercarse y hablar con ellos como primer paso, o asistir a una de las Maker Faire (en formato completo o mini) que se celebre en su proximidad.

Aunque transversal, es un movimiento de perfil urbano, que permite el retorno de la fábrica a la ciudad y que puede ofrecer una actividad productiva eficiente y sostenible.

Si les apetece aprender más y estar al día de lo que sucede, les recomiendo suscribirse al blog Makezine, al de The Grommet o al universo mexicano de hacedores.com y las comunidades de su makerspace.

Para terminar, les invito a ver un último vídeo. Es un vídeo imprescindible, no se lo pueden perder. Habla de lo que está sucediendo en el interior de unos almacenes ubicados en el embarcadero nº 9 de la bahía de San Francisco. Pier 9 es una iniciativa de una empresa que enseguida descubrirán y el desafío que les propongo a todos, mis estimados lectores, es intuir cuál creen que es es el propósito que la lleva a hacer algo así.

Si se atreven a compartirlo más abajo, en los comentarios, podremos conversar sobre ello… 🙂

Cierro con algunas preguntas al aire y un recordatorio en forma de imagen:

  • ¿Puede ser el movimiento maker la vía para sembrar de innovación industrial y de producto nuestro territorio?
  • ¿Puede ser el camino para generar y consolidar talento industrial innovador, en un mundo que se va a ver sacudido por las tecnologías de fabricación avanzada o manufacturing 4.0?
  • ¿No debería ser MONDRAGON, con su integración profesional, su universidad y sus centros tecnológicos, un referente de todo ello para el mundo?
  • ¿No debería, en consecuencia y por ejemplo, promoverse un ambicioso proyecto equivalente al Pier 9 en nuestro entorno, entre otras iniciativas?

Recuerden… 😉makers-weall

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Vibraciones: un caso singular de empresa basada en el conocimiento

Hoy voy a relatarles lo que podríamos denominar “un estudio de caso”. Procede de una visita a una planta de producción que hice hace ahora nada menos que 4 años, de la que tomé algunas notas personales con las que, ahora que estoy revisando todo mi material archivado por causa de un traslado, aún me descubro impresionado.

No mencionaré el nombre real de la empresa porque, habiendo transcurrido desde mi visita un periodo temporal que sé que ha sido problemático, no sé cómo habrán evolucionado desde entonces ni si les apetecería que, a estas alturas, hiciera pública referencia a ellos.

En realidad, ya había citado este caso en algunos artículos de esta bitácora, aunque de forma muy tangencial. No me posicionaré en este post sobre cada uno de los aspectos que describa: como todas las obras humanas, hay claros y oscuros, apreciaciones relevantes y matizaciones que rondan las conversaciones privadas que se esconden tras la escucha… pero creo que la historia merece mucho la pena.

La visita se realizó en el marco de una de las reuniones rotatorias del Comité de Automoción de la AEC (al que pertenecí durante algunos años), en febrero de 2008. Al final de cada reunión, después de la agenda de trabajo ordinaria, la empresa que hospedaba el encuentro presentaba una experiencia que consideraba un éxito de calidad de su gestión.

Necesitaré contarles muy brevemente algunos detalles sobre la empresa para que comprendan luego la magnitud de la apuesta que esta organización hizo por convertirse en una organización basada en el conocimiento.

Algunas características de la empresa

Nos acercamos a un paraje castellano no demasiado industrializado, donde se había implantado, en 1997, una planta de producción de componentes metálicos para la industria del automóvil que empleaba en el momento de mi visita a algo más de 200 personas, para una facturación muy cercana a los 100 M€.

La planta pertenecía a una gran organización empresarial con implantación multinacional (casi 100 plantas industriales en más de 20 países), pero con la singular característica de que aún era una empresa “de dueño” (es decir, que aún existía un propietario con nombre y cara que ejercía como tal), con la fortuna de ser un dueño “curioso”, que permitía experimentos singulares si alguien “se la quería jugar” (su carrera, digo…). 😉

Un elemento característico (aunque no inusual en multinacionales) del funcionamiento interno normal de este grupo industrial, es que se fomentaba una competencia interna casi brutal entre diferentes plantas que podían responsabilizarse de la fabricación de un pedido captado.

Eso les obligaba a mantenerse permanentemente en la búsqueda de mejoras de productividad… y en no tomarse demasiadas alegrías ni en el volumen de plantilla ni en el monto global de los costes salariales. La tensión sobre los costes  les obligaba:

  • a delegar muchas responsabilidades para llevarlas al siguiente nivel, creando unas estructuras muy planas;
  • a trabajar en un régimen continuo de entre 18 y 20 relevos por semana (lo que significaba planta abierta todos los sábados completos y temporalmente hasta dos tercios de los domingos), marcando unas condiciones de trabajo que pueden calificarse, sin darle demasiadas vueltas, como “duras”;
  • a incrementar continuamente la cadena de valor (a su tecnología matriz habían añadido en pocos años tecnologías como soldadura, pintura, hidroformado, galvanizado, zincado…), lo que reforzaba la necesidad de contar con personas capaces de acompañar la evolución de la tecnología de producción.

En definitiva y como veremos más adelante, que esa tensión sobre el coste hacía aún más valiosa la decisión de adoptar el modelo que finalmente adoptaron.

El importante papel del trabajo temporal.

Una de las principales obsesiones de los responsables de la planta era asegurar el empleo del personal con contrato ya fijo. Para ello utilizaban mecanismos de flexibilidad basados en la subcontratación de operaciones y en significativos volúmenes de contratación eventual, que además la realizaban mediante la forma más precaria y denigrada socialmente (las famosas ETT o empresas de trabajo temporal). Pero en ambos casos, con una función singular orientada al objetivo anterior:

  • Las ETT eran la fuente principal de ingreso de personas en la empresa. De hecho, las personas comenzaban a trabajar en la planta mientras formaban parte de una ETT… y lo hacían durante 2 años, que pasaban a ser realmente un largo contrato en prácticas.
  • Por acuerdo con la ETT, todas las personas tenían formación profesional a nivel de ciclo formativo de grado superior (el antiguo FP II) y es la observación y valoración de su trabajo la que promovía su incorporación a la plantilla de la empresa, primero como eventuales y luego como personal fijo.
  • Utilizaban extensivamente el outsourcing de funciones enteras que no eran parte del core del negocio. Por ejemplo, toda la gestión logística, que era importante en cuanto a volumen de empleo.
  • En momentos de crisis importantes de ventas, como la que sufrieron en el periodo 2005-2006, con una caída drástica del 30% de la cartera que duró esos dos años, rescindieron el contrato a la empresa que se ocupaba de la gestión logística y ocuparon esos puestos con los excedentes de la plantilla fija antes dedicada a funciones de producción.

Algunos aspectos adicionales de los procesos de selección.

La selección de personal era un proceso clave. Apostar por que toda una plantilla de una planta de producción tenga un nivel FP II es una decisión poco habitual que ya empieza a dibujar la importancia que se le otorgaba al trabajo de conocimiento como clave de productividad.

En el párrafo anterior ya se comentan algunos aspectos muy singulares de la selección de personas, pero aún creo interesante mencionar un par de ellos más:

  • El gerente de la planta se había encargado personalmente de valorar y decidir las primeras 70 incorporaciones a la plantilla.
  • A cada nueva incorporación se le transmitían con mucha fuerza dos simples ideas clave:
    • cultura radical de “cero defectos“: no toleramos producir conscientemente productos defectuosos y, si detectas defectos, se te exigirá actuar sobre el proceso;
    • el negocio, el mercado y como derivada el trabajo, son globales: si aspiras a que esta planta vaya a ser el destino en el que pases físicamente tu vida profesional… éste no es tu sitio.

El sistema retributivo y de desarrollo personal.

Llegamos ahora al verdadero núcleo del modelo.

Habían diseñado un sistema retributivo que puede representarse esquematizado en 4 niveles con 3 categorías profesionales en cada uno, lo que da un total de 12 posibles niveles retributivos.

Hasta aquí… todo bastante normal.

Lo singular del caso es que este esquema de 4×3 se aplicaba para cada una de las “carreras profesionales” que habían identificado (que no eran demasiadas, descritas de forma tan genérica como “fabricación”, “mantenimiento”, “calidad” o “relación con el exterior”) con tablas salariales idénticas.

Eso quería decir que, por ejemplo, un matricero (puesto privilegiado con anterioridad) podía cobrar lo mismo que una telefonista, porque, siguiendo ese ejemplo, el nivel 3.1 de una telefonista en su carrera profesional implicaba dominar 3 idiomas.

El acceso a recorrer el camino marcado por una carrera profesional estaba completamente abierto a cualquiera. De hecho, se esperaba de cualquier trabajador que, a lo largo de una larga vida profesional, alcanzara el nivel 4 en al menos dos carreras profesionales. Este nivel 4 era un nivel de “tecnificación” que, por ejemplo, significaba capacidad para desarrollar estándares de proceso.

La duración de un recorrido profesional, desde el nivel más bajo al más alto y pasando por todas las etapas, podía requerir de 17 años de trabajo, aunque la realidad era bien distinta porque muchas personas comenzaban ya a un nivel medio desde el momento de su incorporación a la planta, o disponían de competencias que les permitían reducir los plazos entre categorías dentro de cada nivel. Y por supuesto, una persona podía perfectamente estar desarrollándose en paralelo en dos carreras profesionales, hecho que se daba con cierta frecuencia.

Un factor muy singular que atañe a este tema es que la formación para crecer en la carrera profesional era gratuíta para la persona (el coste anual para la empresa era superior a los 300.000 €), pero siempre fuera de horas y sin retribuir.

Pero a pesar de ello, la planta registraba más de 10.000 horas de formación anuales de forma continua.

¿Dónde estaba el truco? 😯

Pues en el hecho de que, alcanzado un nivel de carrera profesional… era el salario el que automáticamente se ajustaba al mismo (la ley marca que a las categorías consolidadas les siga la consolidación del salario, que además, a partir de ese momento ya no retrocede).

Como imaginarán, a muchos directivos se les pondrían “los pelos como escarpias” al pensar en el posible fenómeno inflacionista de salarios que se intuye de todo esto, como temor inevitable.

Pero la planta había diseñado algunos factores correctores que moderaran el riesgo:

  • Para acceder a una nueva categoría o nivel profesional, cada persona era valorada mediante un sistema de evaluación del desempeño basado en tres parámetros:
    1. Conocimientos: mediante un esquema tabulado de competencias técnicas basado en su traslación a capacidades de acción observables y a dominios técnicos demostrables.
    2. Actitudes: mediante un esquema tabulado de competencias basado en comportamientos observables asociados a valores y competencias básicas y transversales.
    3. Tiempo: mediante unos límites temporales mínimos, establecidos para garantizar la estabilidad y madurez de conocimientos y actitudes adquiridos.
  • La empresa se reservaba el derecho de cerrar el acceso a determinados niveles / categorías en cualquiera de las carreras profesionales, para proteger una sobresaturación de los mismos. De hecho, lo habían realizado en alguna ocasión, aunque no era una práctica habitual.
  • El acceso a una nueva categoría o nivel profesional exigía también su práctica real y continua, es decir, que a partir del momento en que a una persona se le reconocía un nivel, ese nivel significaba que había labores y puestos de trabajo para los que estaba preparada… y por tanto la planta hacía que trabajara en ello, mediante un sistema de rotación continuo que obligaba a todo el mundo a mantener sus competencias perfectamente adiestradas, actualizadas… y evaluadas.

La presión para las personas también tenía una válvula de escape, además de la libertad en los ritmos: cualquier persona podía “pararse”; podía decir: “no me evalúes más, no puedo con este esfuerzo”. También había registrados varios casos así, que eran perfectamente asumibles para personas ya con un cierto recorrido profesional a cuestas o por cualquier situación personal que lo justificara.

Resultados y beneficios singulares del sistema.

Para empezar, algunos datos significativos típicos de las áreas de “recursos humanos”:

  • a pesar de una organización del trabajo basada en 18-20 relevos semanales, no tenían registrada ninguna baja voluntaria de la empresa en 3 años;
  • el nivel de absentismo, en esas condiciones, había oscilado en los últimos 5 años entre un 2’5 y un 5’5%, incluyendo en esa cifra enfermedad, accidentes, actividad sindical, permisos retribuidos, etc.

Las rotaciones sistemáticas entre funciones y puestos de trabajo, además de permitir mentener viva la competencia de las personas y por tanto hacer factible una polivalencia real y muy extendida, daba una flexibilidad tan extrema a la organización que le permitía asumir aspectos tan singulares como los siguientes:

  • La rotación generalizada y sistemática podía darse, lógicamente, por sobreabundancia de gente preparada para asumir un rol, una función o un puesto de trabajo en particular. Pero disponer de 13 jefes de línea rotando semanalmente en esa función, por ejemplo, cuando en una situación estándar sólo necesitaban 6, les permitió enviar a media docena de ellos durante meses a ocuparse de la puesta en marcha de una nueva planta en Argentina… sin que la organización matriz se resintiera en absoluto.
  • El mismo efecto había sucedido en otros puestos más técnicos, que habían actuado como soporte a otras plantas en otros lugares del mundo. Cuando no había suficientes personas para cubrir las necesidades, también eran capaces de reordenar funciones para cubrir tareas de menor cualificación con personal de las ETT, redistribuyendo las principales aportaciones de valor entre quienes quedaban.
  • En los puestos directos de fabricación, la polivalencia permitía además realizar rotaciones cada 2 horas, con lo que cada persona tenía una visión sistémica del proceso y la orientación al cliente (no solo externo sino también interno) estaba permanentemente presente en las decisiones.
  • Forzar la rotación sistemática significa que una persona trabaja en puestos de gran valor añadido… pero también en puestos que no son precisamente así… durante semanas. Así que los responsables de la planta se vieron forzados a rediseñar los puestos de trabajo estándares para dotar a todos ellos de un contenido “rico”, que permitiera aportación continua de valor al proceso.

En cuanto a la cultura de calidad que de todo ello se derivaba, basta con observar la gráfica que se adjunta a continuación, que mide la evolución del volumen de productos defectuosos en cliente, medidos en ppm (partes por millón). Sin más comentarios.

Otros aspectos señalados.

La empresa reconocía que uno de los factores habilitadores de este sistema era haberlo implantado desde una edad muy temprana de la planta. De hecho, lo habían implantado después en plantas nuevas en México y Argentina, pero habían fracasado en Polonia, una planta con muchos años de historia y una cultura propia ya muy asentada.

A pesar de ello, tampoco su aplicación en planta nueva era algo fácil. En el caso original que nos ocupa, con una implantación que no finalizó hasta 2005, el arranque supuso 2 años de dura negociación con el Comité de Empresa y la necesidad de forjar acuerdos relacionados con quienes tenían que asumir que el sistema nuevo rebajara formalmente sus niveles salariales o incluso eliminara derechos adquiridos.

El sistema tenía excepciones: incluyendo los miembros del equipo directivo, había 29 personas que estaban fuera del sistema retributivo, sustituido por un acuerdo salarial cerrado personalizado. Se trataba de gente no necesariamente con responsabilidades jerárquicas, incorporada desde elementos de gestión del talento.

Las entrevistas de evaluación contaban con la presencia del área de recursos humanos junto al jefe directo. Se contemplaba también la asistencia de un miembro del comité de empresa a solicitud del trabajador, pero esta práctica (que se dió en varias ocasiones el primer año) había desaparecido radicalmente de la práctica cotidiana.

La apuesta por el desarrollo de las personas se completaba con detalles como el hecho de que el máximo responsable de personal de la planta se reuniera individualmente con cada empleado fijo dos veces al año para acercarse a su realidad personal.

Por cierto, que la visita a planta se realizó en 3 o 4 grupos… y el responsable de recursos humanos (que condujo el que a mí me correspondió) nos explicó la totalidad del proceso y fue incluso capaz de responder muy satisfactoriamente a cuantas preguntas de caracter técnico se le hicieron… 😮

Termino con algunos comentarios relativos a lo que ellos concebían como los pilares de su política de calidad en las operaciones productivas:

  1. Mejora continua: basada en un proceso Renault-Nissan denominado Step-up, con piezas clave en las reuniones de resolución de problemas (que celebraban sistemáticamente dos veces por semana), la paralización de la producción ante la aparición de un defecto y las reuniones de relevo cada relevo.
  2. Formación: con módulos disponibles para cada asunto a niveles básico y avanzado y con formadores extraídos de los niveles superiores con un mínimo establecido de experiencia docente supervisada.
  3. Comunicación: con reuniones diarias, a primera hora, del equipo directivo dirigido por el responsable de calidad, que a continuación llevaba a producción las incidencias en mercado, que se divulgaban (fotografía incluida) por mail y mediante pop-ups en la pantalla de los ordenadores de planta.

Las prioridades de la planta de transmitían igualmente a través de otros mecanismos retributivos: una retribución variable por objetivos, adicional al sistema antes descrito, alcanzaba a todos los trabajadores (desde el último operario hasta el gerente), exclusivamente focalizada en resultados de efectividad y calidad.

Conclusiones.

Tal y como lo veo, lo que les he relatado es un caso de empresa que tomó la decisión de hacer de la apuesta por las personas, de su capacidad de adoptar decisiones basándose en su conocimiento y, en definitiva, de su talento, el factor principal de diferenciación y productividad en un mundo occidental con dificultades para competir en el mercado global.

No es fácil de encontrar algo así, realmente aplicado, en organizaciones industriales: supone un notable riesgo. Así que si conocen otros ejemplos, diferentes o incluso mejores o más sorprendentes… me encantará conocerlos.

Reflexiones: Promoción e Innovación

Ha pasado un año ya desde que comencé la nueva etapa profesional con la que he venido maltratando mi dedicación a esta bitácora.

Venía coqueteando con la innovación en gestión desde 2001, entonces alrededor de lo que denominábamos empresa del conocimiento, pero como mero ejercicio de aproximación a un mundo ya incuestionablemente marcado por el trabajo de conocimiento, donde los parámetros que marcaban la nueva “productividad” del trabajador jugaban decididamente con variables como el papel de la emocionalidad (y en derivada de la libertad) en el alineamiento del individuo con los objetivos de empresa, las competencias conversacionales como clave del trabajo de coordinación, o el aprendizaje continuo de doble bucle como clave de valor para la empresa.

En definitiva, la mirada a la persona como única y real fuente de valor diferencial.

Tras esos primeros años trabajando sobre “gestión del conocimiento”, vino un paréntesis breve pero significativo de desconcierto porque mientras la moda de esas palabras iba pasando, la realidad mostraba pocos signos de transformación derivados de aquellos proyectos de experimentación y de aquellos intentos de implantación bienintencionados.

La realidad es que el concepto de empresa “extendida” acabó desplegándose como una empresa “conectada” con el exterior, pero sin acercarse ni por asomo a lo que significa hoy la empresa “abierta”, que hace de las redes de las que participa parte imprescindible, multidireccional e indivisible de su propuesta de valor.

De hecho, recibí la eclosión inicial del paradigma “2.0” como un nuevo enfoque de gestión para las organizaciones… sin darme cuenta hasta unos meses después de que, en realidad, estábamos tratando de caminar hacia la misma dirección, pero sobre tecnologías cuyo uso, ahora sí, podía hacer que todo aquello se convirtiera en realidad.

Ya sé, ya sé… ya sé que mucho antes había ya frikis que habían conseguido trabajar en red, que la tecnología que lo permitía ya existía antes de que el término 2.0 saliera a la luz, pero… disculpen que me adscriba al grupo de quienes desde la inmensa mayoría de las empresas, al menos de las industriales, estábamos en otras cosas…

A la explosión 2.0 le ha seguido la enorme crisis sistémica que aún hoy vivimos que, paradójicamente, ha supuesto una ventana de oportunidad increíble para que las transformaciones sucedan.

Las empresas vivían desde siempre en mundos predecibles, donde las crisis eran sectoriales y podían entenderse y atenderse racionalmente, aunque costara años de sufrimiento reconversor… o tenían un enemigo claro frente al que la tarea era sobrevivir al temporal, porque eran en realidad los estados los máximos responsables de combatirlo.

Pero crisis estructurales de cualquier sector al margen, una empresa profesionalmente gestionada podía sentirse segura instalada en una estrategia de negocio basada en el crecimiento, porque el posicionamiento y la planificación estratégica permitían “programar” el éxito en función de que se supieran hacer las cosas bien.

En otras palabras, en el negocio actual estaba el futuro… y la estrategia, con sus múltiples caras (progresión en la cadena de valor, precio, calidad, aumento de valor añadido, internacionalización, deslocalización, innovación tecnológica, diversificación, etc.) era la forma de hacer que esa frase resaltada fuera una realidad.

Pero la crisis actual ha hecho que, quizá por vez primera, la generalidad de las empresas haya tenido que ponerla en duda, al tiempo que los propios estados deambulaban desorientados sin saber a qué enemigo mirar.

En efecto, en muchas organizaciones han surgido inesperadas necesidades y nuevos entendimientos del significado de la innovación:

  • I+D no es lo mismo que I+D+i… y la diferencia es fundamental cuanto se pone el foco en el retorno de valor. Importa en cómo se lleva la I+D al mercado. Importa en cómo se selecciona la I+D para que llegue al mercado. Importa observar y entender el entorno y el mercado para dar un cauce adecuado a ambas.
  • La innovación tecnológica orientada a materiales, productos o procesos propietarios, en definitiva a transformar propiedad intelectual en valor, puede no ser suficiente. Alcanzarla requiere tiempo y el mundo se mueve demasiado deprisa a nuestro alrededor. Mientras tanto, va a convenir muy mucho diferenciarnos también en cómo compramos, vendemos, gestionamos nuestros recursos financieros, desarrollamos personas o nos comunicamos hacia el interior o hacia el exterior, por algunos poner ejemplos. La creatividad entra en juego.
  • Por la misma razón, va a ser necesario desarrollar espíritu emprendedor desde las empresas profesionalmente gestionadas, porque el ciclo de vida de un negocio puede ser más corto, y sobre todo más incierto, de lo que suponíamos. El intraemprendizaje no es sino una forma máxima de innovación: innovación en el propio modelo de negocio.
  • Nada de lo anterior es posible en empresas sin innovadores o emprendedores que trabajen dentro de las empresas. Tampoco sin empresas que no sepan verlo ni cambiar su gestión del riesgo. Probablemente, no será posible en las empresas que no aprendan a gestionar los inestables equilibrios entre la innovación y el sostenimiento de las operaciones. Tampoco en las que no sepan cambiar algunos entornos de trabajo.

Hace un año que dejé algo que se llamaba “Organización, Calidad y Sistemas” para embarcarme en un área cuyo nombre responde al título de este post: “Promoción e Innovación“.

Geoffrey Moore escribió en 2004 en el Harvard Business Review un interesantísimo artículo  titulado “Darwin and the Demon:  innovating within established enterprises” (preludio de lo que un año después sería el libro “Dealing with Darwin“), donde dibujaba sobre la curva de maduración de un nuevo producto o tecnología las diferentes oportunidades de innovación que se abrían con mayores posibilidades para las empresas, en cada fase de la misma.

Esta parte de su artículo, la más conocida y difundida, tenía una segunda parte a la que casi nadie prestó demasiada atención. En ella, Moore apostaba decididamente por entender que el equilibrio entre innovación y operaciones difícilmente podía existir si quienes se responsabilizaban de estas actividades compartían personas, espacios y recursos, porque la inercia de las operaciones acababa siempre consumiendo todos los recursos disponibles en la empresa.

Por el contrario, Moore recomendaba centralizar la gestión de operaciones orientadas a mercados maduros, para enfocarlas decididamente a criterios puros de eficiencia y coste, es decir, caminar justo en el sentido contrario a la descentralización que hubiera protagonizado justificadamente etapas pasadas. Y al mismo tiempo, separar con claridad la gestión de nuevos productos y negocios.

Pues… no del todo en lo primero, pero sí estamos un poco en lo segundo, porque la creación de un área específica orientada a la promoción de nuevas actividades y a la innovación camina en esa dirección, aunque aún no tengamos bien perfilada la convivencia, adornada con muchas incógnitas aún no despejadas y que quizá ni siquiera se puedan llegar a despejar. Pero en ello estamos.

Dado que la gestión de la innovación tecnológica va a estar delegada en las manos de un centro tecnológico con quien necesitaremos engarzarnos bien, transformar la cultura de innovación de la empresa abriendo espacios en todos sus procesos relevantes, desplegar y sostener un sistema dinámico de innovación, estructurar la atención estratégica y crear nuevas actividades empresariales son retos demasiado atractivos como para no disfrutar de una etapa profesional apasionante.

Hasta ahora ha sido la causa principal del descenso de mi dedicación a inquietos, pero puede que desde ahora sea una fuente abierta de reflexiones y vibraciones que se integre con las dudas que por el camino vamos despejando.

Porque llevamos un año trabajando y somos pocos, pero algún claro empezamos a ver y algunas claves sobre las que tendremos que definirnos comienzan a estar identificadas.

Así que ahora que la palabra casi se ha desgastado por completo de tanto usarla y banalizarla socialmente, quizá sea el mejor momento para reflexionar aquí, en conversación abierta, sobre cómo gestionar la innovación… 😉

Reflexiones: análisis relacional de decisiones relevantes

Acabamos con este post la serie de cuatro con la que vamos llegando al título de hoy: el análisis relacional de decisiones relevantes como forma diferente de abordar la mejora sistemática de procesos.

Habíamos comenzado entendiendo que, según Sveiby, el valor se genera cuando se activan relaciones entre personas, estructuras internas o estructuras externas a las organizaciones, en cualquiera de las nueve formas distintas que se identificaban.

Después advertimos que, en el marco de cualquiera de esos canales relacionales activados, es cuando las personas tienen que tomar decisiones cuando aportan ese valor. Finalmente, que siendo todo lo que hacemos un proceso o parte de un proceso… podemos concluir que el rendimiento de cualquier proceso depende de la forma en que las personas que participan en el mismo adoptan decisiones, en el cauce de relaciones que activan para ello.

Nuestro desafío era llevar a una práctica útil esta conclusión. Establecimos una sistemática de revisión de procesos que analizaba 5 fuentes de información para la mejora, que se recogen en la figura adjunta.


Describamos, pues, cómo desarrollamos el análisis de decisiones. Estamos hablando, fundamentalmente, de cómo abordamos la revisión y mejora sistemática de los grandes procesos de gestión de la organización (apenas una docena en nuestro caso). La revisión de los cinco puntos anteriores se planteaba para cada uno de esos procesos con una frecuencia anual, lo que dejaba margen para que cada año se analizaran en equipo una o dos de las decisiones recogidas en la lista de decisiones relevantes del proceso.

¿Cómo lo hicimos?

En primer lugar, eligiendo una decisión sobre la que trabajar, que previamente definíamos identificando quién o quiénes la adoptaban, qué conocimiento se requería para adoptarla… o en dónde o en quién residía la información necesaria, por ejemplo.

Una vez elegida, había que desmenuzarla de una forma original: identificando todos los canales relacionales que pudiéramos definir en el entorno de esa toma de decisión.

Pongamos un ejemplo…

Supongamos que estamos analizando la siguiente decisión: “decidir la factibilidad técnica de un proyecto”. Siendo P = personas, EI = estructura interna y EE = estructura externa, posibles relaciones serían:

  • EE>>P – El cliente solicita una oferta al director comercial.
  • P>>P – El director comercial reenvía la oferta al jefe de proyecto.
  • EI>>P – El plano y las especificaciones de oferta llegan al jefe de proyecto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto consulta la lista de normas.
  • P>>EI – El jefe de proyecto solicita las normas disponibles a la base de datos.
  • P>>P – El jefe de proyecto solicita las normas no disponibles al responsable de normas.
  • P>>EE – El responsable de normas gestiona la adquisición de normas no disponibles con el cliente o el organismo de normalización.
  • EE>>P – El organismo regulador envía las normas al responsable o el cliente al director comercial.
  • P>>P – Se remiten las normas conseguidas al jefe de proyecto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto analiza las normas necesarias.
  • P>>EI – El jefe de proyecto interpreta factibilidad consultando con la información técnica disponible.
  • P>>P – El jefe de proyecto consulta dudas de fabricabilidad con un experto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto mantiene el sistema de normas.

En cada uno de estos pequeños pasos puede haber retrasos, dilaciones y errores. Cada uno de ellos pasa a formar parte del juego de prioridades de quienes tienen que hacer que sucedan… y estas personas pueden ser expertas o recién llegadas, estar ausentes de sus puestos de trabajo, tener relaciones emocionales complejas con sus interlocutores, utilizar canales de flujo de información seguros y rápidos o lentos y poco fiables…

En fin, que entendimos que teníamos que analizar cómo funcionaban los principales facilitadores de que todo fluyera satisfactoriamente en cada una de esas relaciones. Agrupamos 4 tipos de facilitadores sobre los que tratamos de identificar problemas:

  • Culturales y organizativos:
    • Querer: detectar barreras emocionales.
    • Saber: insuficiente competencia para la acción.
    • Poder: incapacidad de activar las acciones precisas en el momento necesario.
  • Métricos: ausencia de señales que detectaran fallos.
  • Sistemas de transmisión de conocimiento: dificultades en el acceso a la información o a conocedores.
  • TIC: flujos de información manuales y no asegurados o verificables.

La primera parte del trabajo era, por lo tanto, hacernos preguntas sobre cómo andábamos de facilitadores para cada relación detectada, es decir, aflorar problemas que normalmente quedan ocultos en los procesos de gestión. La segunda… encontrar unas soluciones que, desmenuzadas de esa forma las dificultades, en buena parte resultaban evidentes.

Los dos cuadros que adjunto a continuación son una muestra de la sencillez de la herramienta que utilizamos.

Mantuvimos viva esta manera de promover la mejora de los procesos durante 3 años. Luego, un cambio organizativo profundo, la llegada de la crisis y el adelgazamiento de las estructuras de apoyo la hicieron languidecer.

Y sin embargo… le aseguro que es una aproximación muy diferente a las cosas, una mirada desde las barreras que las personas somos o construimos, a veces consciente y a veces inconscientemente, para impedir relaciones y decisiones efectivas.

Espero que hayan disfrutado del camino.

______

Los 4 posts de la serie son los siguientes:

  1. La empresa relacional de Sveiby.
  2. Conocimiento y decisiones.
  3. Procesos y decisiones relevantes (+ mapas QSQ).
  4. Análisis relacional de decisiones relevantes.

Reflexiones: procesos y decisiones relevantes (+mapas QSQ)

En el post anterior dibujábamos la segunda pieza del puzzle que vamos construyendo para explicar cómo intentamos llevar la noción de empresa relacional de Sveiby a la práctica.

Concluíamos extrapolando a la totalidad de los procesos de la organización, la experiencia que relacionaba el valor aportado por el trabajo de conocimiento con la toma de decisiones.

Vista así, su derivada natural hacia la revisión y mejora sistemática de los procesos se dibujaba con facilidad. Para ello:

  1. revisamos el diagrama de cada proceso sobre el que estábamos trabajando;
  2. identificamos qué decisiones relevantes se debían adoptar en cada uno de sus subprocesos;
  3. configuramos la lista de decisiones relevantes del proceso, agrupando y priorizando las anteriores;
  4. generamos un método para analizar cambios y mejoras en la toma de esas decisiones relevantes.

En esquema, para los tres primeros puntos hicimos lo siguiente:

Bueno, he dicho que se veía fácil… pero hablaba del “mapa de carreteras”.

Sin que necesitáramos profundizar en ninguna ciencia pura ni infusa, sí teníamos un trabajo de definiciones simples que acometer: por ejemplo… qué hace relevante a una decisión.

Decisiones principales.

El que el producto o el servicio sobre el que estemos actuando avance de una fase de proceso a otra o no lo haga, o las condiciones en que ello se produzca, dependen siempre de una o varias decisiones que uno o varios de los agentes del proceso adopten.

Sin embargo, analizar todas las pequeñas decisiones que se producen en la sucesión concatenada de actividades de un proceso es una tarea imposible. No arriesgamos nada asumiendo que abordarlas en su integridad conduce desde el momento mismo de intentarlo a la parálisis por el análisis.

Era necesario, por tanto, focalizar mucho el esfuerzo de análisis, seleccionando aquellas decisiones que tuvieran un impacto considerable sobre el proceso, pero… lo que no podíamos evitar era identificar, al menos, las decisiones principales implicadas en la gestión del proceso. Para ello realizamos un simple brainstorming apoyado en tres guías:

  • recorrido por los subprocesos del ciclo PDCA del proceso, poniendo el foco en sus descripciones, sus subproductos, sus responsables de validación y las relaciones con los otros subprocesos;
  • recorrido por los indicadores asociados a la medición de la eficacia, la eficiencia y la satisfacción de los clientes del proceso;
  • recorrido por las entradas al proceso y por sus “materias primas”.

La lista de decisiones relevantes.

Obtenida una lista de decisiones principales, sólo había que definir criterios para elaborar una matriz de priorización y obtener así las decisiones relevantes del proceso, aquéllas sobre las que en el futuro centrar el análisis y las propuestas de cambio.

Consideramos en todos los casos 2 criterios básicos (comunes a todos los procesos) y 3 subcriterios para cada uno de los anteriores (que debían definirse específicamente para cada caso). Los criterios básicos fueron:

  1. Impacto en la satisfacción y expectativas del cliente.
  2. Impacto en el rendimiento interno.

En un proceso productivo, por poner un ejemplo, los subcriterios fueron, para el primer criterio: calidad, coste y plazo; para el segundo: inactividad, defectivo y eficiencia. Resultó igualmente sencillo para el resto de los procesos.

Una tarde es suficiente para identificar las decisiones principales y para acordar los criterios de ponderación. Si la aplicación de estos últimos a las primeras, se deja como “tarea para casa” de los miembros del equipo (cuyo trabajo individual sea “cocinado” más tarde por un coordinador), habremos construido sin demasiado esfuerzo la lista de decisiones relevantes del proceso (que en nuestra experiencia oscilaba entre 10 y 20), un entregable cuya vigencia se mantendría por varios años.

Un interesante “efecto colateral”: el mapa QSQ.

Una vez obtenida la lista y antes de entrar a desmenuzar cómo se adoptaba cada decisión y cómo podía reducirse el riesgo de tomarla, decidimos detenernos un tiempo en identificar el conocimiento relevante asociado a cada decisión, quién tenía que enfrentarse a ella, con qué información contaba como apoyo (documentos o personas) y dónde podía localizarla a un nivel actualizado, tanto si se trataba de una fuente interna como externa.

Esta experiencia nos llevó a dos resultados prácticos: el primero fue que el simple hecho de hacerlo nos obsequió con una lista de acciones que debían ser desplegadas, pues se expusieron a la luz carencias en la protección del conocimiento explícito, de conservación del tácito, de disponibilidad de información básica o de explotación o simple acceso a la información disponible. El segundo, que la suma de conocimientos necesarios para la toma de decisiones nos permitía configurar un mapa de conocimiento del proceso.

El mapa de conocimiento sirvió de inmediato para algo muy interesante: los miembros del equipo dedujeron competencias asociadas, tanto técnicas como relacionales y de gestión, e identificaron a quiénes de entre ellos reconocían, para cada competencia, las mejores capacidades técnicas o de transmisión de conocimiento a otros.

El resultado de poner todo ello en negro sobre blanco fue lo que denominamos entonces “Mapa QSQ” (Quién Sabe Qué), en el que no voy a profundizar ahora porque me llevaría a un artículo insoportablemente largo y me sacaría, en cierto modo, de la ruta arrancada en las ideas de Sveiby (todo se andará…).

Pero una aplicación directa del mapa QSQ, en el proyecto de integración del personal directo en la gestión, dio lugar a una extraordinaria e innovadora propuesta en el diseño y la aplicación del plan de acogida de una persona nueva que se incorporara al equipo, cuyos miembros, desde conceptos de autogestión, se comprometían a reducir drásticamente el periodo de aprendizaje tácito del aprendiz, a mejorar la calidad y profundidad del mismo y, con ello, a recortar significativamente los costes económicos y no económicos de adaptación.

Aunque como es habitual… acabamos aplicando sólo algunos aspectos marginales de todo aquello.

Preparados para componer el puzzle.

Tenemos todas las piezas:

Sólo queda por tanto componer el puzzle, abordando lo que llamaremos el análisis relacional de decisiones… y por añadidura de procesos.

Lo haremos en el cuarto y último artículo de la serie.

¿Me acompañan?

Reflexiones: conocimiento y decisiones

Creo que alguna vez he llegado a apuntar algo de la historia que contaré en este artículo entre estas mismas páginas de blog, pero hoy es el momento de detallarla, porque es una pieza más del puzzle que voy a ir completando para mostrar cómo tratamos de llevar a la práctica los conceptos de la empresa relacional de Sveiby, que desgranaba en el post anterior.

Les invito a detenerse un momento en la lectura para llegar (espero que al final lo compartan), a una conclusión simple pero interesante.

Explorando los conceptos de “gestión del conocimiento” en proyectos de investigación activa que desplegamos hace unos años de la mano de MIK, abordamos en particular dos ámbitos de trabajo muy relevantes en nuestra actividad industrial: la gestión de proyectos de lanzamiento de nuevos productos (a cargo de equipos multidisciplinares donde ingenieros y técnicos tienen un peso dominante) y la participación en la gestión del personal directo de producción (maquinistas de línea).

A la postre, este último fue el proyecto más interesante y donde más riqueza aportó la experiencia. En el transcurso del mismo, nos preguntamos por el grado de trabajo de conocimiento que contenía la actividad diaria de quienes ocupaban su tiempo laboral en el manejo de los medios productivos, líneas de producción con alto nivel de automatización pero controladas y gobernadas por personas directamente asignadas a ello.

Me van a permitir que dedique sólo un par de breves párrafos a describirles el entorno físico. Intuyo que no a muchos de ustedes les importarán demasiado los procesos fabriles, pero creo que es conveniente explicar algunos detalles para que se entienda lo que tratamos de hacer.

Nos movíamos en un entorno de “células de inyección” que (sin ser exacto y para que se hagan idea de qué hablo), constan básicamente de una máquina de inyección de aluminio, horno, cabezal de lubrificación, robot, tanque de enfriamiento, prensa, molde, troquel, cerramiento acústico, concatenaciones  y cintas de transporte del producto… y todo ello gobernado por una única persona.

Entre métodos operativos, fichas de instrucciones, pautas de actuación ante no conformidad, registros de mantenimiento autónomo, fichas técnicas, registros de parámetros, fichas de autocontrol y varios estándares adicionales… el puesto de trabajo tenía definidos entre 25 y 30 documentos reguladores de la actividad.

Sin embargo, a pesar del alto grado de automatización y robotización de la célula (el operario sólo toca la pieza cuando está terminada, lista para su envío a la siguiente fase), los maquinistas referían con frecuencia, de forma generalizada y consistente, que era necesario al menos 1 año (y normalmente 2) para “sentir” dominio del proceso. Hay que mencionar que en el rendimiento de un proceso de inyección (en la calidad del producto que produce) influyen significativamente un gran número de parámetros de proceso cuyo efecto se combina en forma compleja, es decir, que es francamente difícil encontrar que relaciones causa-efecto lineales sean la respuesta cuando un problema aparece.

Todo ello nos indicaría un grado elevado de conocimiento tácito, que curiosamente nos acercaría a un componente casi de “artesanía” en el trabajo… y por tanto de trabajo de conocimiento. Eso es lo que queríamos cuantificar.

Una de las acciones que pusimos en marcha para ello fue pedir a los maquinistas (que trabajaban a 3 relevos) que anotaran a lo largo de una semana, en unas sencillas tablas que preparamos, todas aquellas actividades concretas que realizaran por insignificantes que les parecieran. Las tablas contenían, junto a un nombre para cada actividad, otras columnas que describían las decisiones que tenían que ser adoptadas, en qué información las apoyaban, quiénes las adoptaban y qué relaciones tenían que establecerse para ello.

Para facilitar la tarea, les apoyamos en la toma de datos todas las horas que pudimos y aunque las necesidades propias del trabajo impidieron un registro exahustivo de toda una semana de actividad, recopilamos finalmente varias docenas de tablas con centenares de actividades registradas cuyo procesamiento posterior nos ocupó un buen puñado de horas a quienes coordinábamos la experiencia.

Las decisiones que se anotaron fueron de naturaleza muy variada:

  • optar entre abrir una orden de trabajo a Mantenimiento o intervenir por sí mismo;
  • aceptar o rechazar un defecto visual no recogido en los criterios de aceptación;
  • comunicar o no una acumulación de pequeñas paradas al responsable de instalaciones;
  • limpiar ahora la zona de trabajo o esperar aún un rato;
  • arriesgar o contrastar una duda con un compañero o un responsable del equipo;
  • modificar un parámetro de proceso dentro de tolerancias para ajustar el resultado del mismo;
  • lubricar manualmente una zona del molde que considerara que se había deteriorado en exceso;
  • desechar los guantes e ir a cambiarlos o aguantarlos unos días más;
  • seleccionar las incidencias a comunicar al relevo entrante;
  • atender o no a una llamada telefónica;
  • ajustar mejor un troquel o asumir un mayor nivel de retoque manual sin parar la instalación;
  • ir a buscar un bolígrafo para reponer el agotado o dejar para el final del día la cumplimentación del bono de trabajo;
  • revisar o no un lote completo en rayos-X ante una duda sobre la aceptación de una muestra;
  • avisar a Compras de inmediato o esperar al fin de relevo ante la aparición de algún componente con defecto;
  • parar y corregir de inmediato la instalación ante la aparición de un pequeño problema o soportarlo hasta la parada programada…

De ello obtuvimos una conclusión sorprendente: casi el 80% de las decisiones que adoptaron estaban en el marco de actividades NO contempladas por ninguno de los casi 30 documentos reguladores del puesto.

Inesperadamente alto, abrumador el porcentaje, ¿verdad?

Es cierto que algunas de las decisiones no eran especialmente relevantes, pero sí otras muchas que afectaban potencialmente a los rendimientos internos del proceso o a la calidad del producto en el mercado. Y se intuye con seguridad que todas y cada una de las personas que trabajan en una organización, cada día y en numerosas ocasiones, adoptan decisiones con impacto en los rendimientos internos o en los percibidos por su cliente.

Hace unos meses le oí a Alfons Cornella decir algo similar a que “cualquier trabajador que pueda ser sustituido por una máquina, merece serlo”. Es una frase llena de crudeza, pero de estremecedor sentido en las sociedades en que vivimos. La recuerdo con mucha frecuencia.

Aunque en realidad todo lo que concluímos lo deberíamos haber establecido de la aceptación de la pura teoría, resultó muy evidente para todos que el trabajo de un maquinista de célula no consistía en manipular máquinas ni en fabricar productos… sino en decidir las acciones que se debían acometer cada vez que cualquier incidencia aparecía en torno al proceso. Y es en la toma de decisiones donde con enorme claridad se pone en valor el conocimiento de la persona.

Esa era la esencia de su trabajo, un trabajo de conocimiento que se traduce en insustituible valor.

Enseguida pensamos en todos los procesos de la empresa, operacionales o de gestión. En todos ellos se transformaba una “materia prima” en un “producto terminado”, que se entregaba a un “cliente” interno o externo, a través de una serie de actividades enlazadas… y de una serie de decisiones que permitían que el proceso avanzase, se detuviese, retrocediera, fuera eficiente o cumpliera las expectativas de su cliente… o no.

Y las decisiones las tomaban personas, entre otras cosas en base a su conocimiento, a su capacidad efectiva de acción.

Así que por un lado Sveiby nos decía que el valor se genera al activar flujos relacionales… y por otro concluímos que las personas aportaban valor en la toma de decisiones.

Pues teníamos que cruzarlos…

Reflexiones: la empresa relacional de Sveiby

Escuché en directo a Karl Sveiby en el año 2005. Fue en el marco de una jornada de presentación del cierre de la segunda fase del proyecto (CON)ex por parte de MIK, en la que Sveiby profundizó en la idea de la gestión del conocimiento para innovar y en el inevitable futuro basado en una nueva organización del trabajo basada en nuevas formas organizativas que garantizaran la interacción de los trabajadores del conocimiento en redes de creación de valor.

Comienzo con este post una serie de artículos en los que les iré contando una experiencia, vivida en primera persona, de traslación de las ideas de Sveiby a la práctica.

Un trabajo de investigación activa, aplicada, que si bien se desarrolló hace ya unos años (los proyectos que mencionaré se cerraron hacia 2004), sigue teniendo a mi modo de ver absoluta vigencia… aunque como en la mayoría de los casos, y en éste una vez más, las ideas se producen y experimentan antes de que la mayoría de las organizaciones demuestren madurez para convertirlas en valor.

Para resumir, Sveiby veía la organización como una red de relaciones mediante cuya activación se producía valor. Es en esas relaciones (entre personas, o entre personas y otros elementos tangibles que forman parte o rodean cada ecosistema empresarial), en las que las personas activan su conocimiento y por tanto generan valor o no para la organización, además de para sí mismos y para su entorno.

Para tratar de entender esa creación de valor, para realizar las distinciones precisas para comprender y hablar del fenómeno, Sveiby proponía un esquema simple de tres nodos, que puede representarse en un triángulo de tres vértices en los que situaba a las personas, a las estructuras internas de las organizaciones y a las externas.

Conviene entender bien el significado de estructuras interna y externa en esta distinción.

Ambas son creadas siempre por personas, por lo que las relaciones con ellas siempre son, en cierto modo, relaciones intermediadas, pero es ese intermedio creado el agente real de la relación. Me explico…

En la estructura interna se considera todo lo construido por la organización para gestionar su funcionamiento:

  • Organización (organigrama, roles, responsabilidades…).
  • Procesos y procedimientos documentados.
  • Cultura (comportamientos, mitos, paradigmas, formas de hacer…).
  • Software y bases de datos (almacenes de información).
  • Comunicaciones (formales e informales, con sus soportes y canales).
  • Sistemas de gestión y de dirección (planes estratégicos y de gestión, mecanismos de control de gestión, gestión de objetivos, consejos de dirección, equipos transversales y de proyecto…).
  • Competencias esenciales.

Dentro de la estructura externa debemos considerar, por ejemplo:

  • Competidores.
  • Alianzas estratégicas (clientes, proveedores, filiales, franquiciados…), tecnológicas o de gestión (universidades, centros tecnológicos, centros de formación, consultores…) e industriales (comerciales, tecnológicas, productivas…).
  • Accionistas y socios financieros.
  • Entidades de apoyo (clusters, corporación…) y asociaciones (empresariales, públicas…).
  • Administración pública.

En el nodo “personas”, finalmente, sólo hay personas. Pero debemos considerar, cuando analicemos su papel en las relaciones:

  • Aptitudes (conocimientos, habilidades, experiencias).
  • Actitudes (motivaciones, comportamientos, conductas).
  • Capacidades “de perfil personal” (capacidad para innovar, para imitar, para adaptarse).
  • Valores.

En ese triángulo que representa su modelo conceptual, Sveiby entiende que sólo puede generarse valor a través de relaciones que se establecen entre dos de esos vértices, en cualquiera de los dos sentidos posibles, o entre agentes que se sitúan en un mismo vértice. Son nueve tipos de flujo relacional en el que el intercambio de conocimiento puede generar valor, identificados con cada una de las nueve flechas que se representan en la imagen anterior:

  1. De persona a persona.
  2. De persona a estructura interna.
  3. De estructura interna a persona.
  4. Entre estructuras internas.
  5. De estructura interna a externa.
  6. De estructura externa a interna.
  7. Entre estructuras externas.
  8. De personas a estructura externa.
  9. De estructura externa a personas.

Cada una de estas conexiones tiene agentes que las activan, utilizan canales de relación identificables y tienen un objeto por el que se establecen. Analizar todo ello nos da una visión muy humana y diferente a la habitual de los problemas que suceden en las organizaciones y de las causas de las ineficiencias más irreducibles… aunque, por desgracia, no siempre la solución… 😉

Sin profundizar más en el modelo (lo que seguramente tendría mejor cabida en otro lugar y, además, evidenciaría alguna carencia personal en el conocimiento profundo del mismo), mi intención es más mostrar qué hicimos con él, cómo tratamos de convertir un esquema comprensivo pero muy conceptual de lo que sucede en las organizaciones, a la realidad práctica de una empresa de producción industrial.

O sea, mostrar cómo el análisis de la relación que se puede establecer entre una persona y un método operativo de fabricación, por poner un ejemplo, puede hacerse desde puntos de vista distintos a los habituales… para ayudarnos a pensar en cambios diferentes.

Les adelanto que en los artículos que seguirán hablaremos de decisiones… y que el análisis lo iremos desgranando mediante la exploración del papel que juegan algunos facilitadores de los flujos de relación que conducen a las mismas.

¿Les atrae la historia?