conocimiento

Vibraciones: sinrazones para guardar

Sinrazón: f. Acción hecha contra justicia y fuera de lo razonable o debido. [Diccionario de la RAE]

Siempre me ha gustado guardar cosas ligadas a etapas pasadas, fundamentalmente debido a dos razones: la primera, el valor sentimental, cuando se trata de objetos unidos a recuerdos de momentos o personas, cuyo disfrute ocasional, cada cierto tiempo, me sigue causando satisfacción; la segunda, el valor práctico, cuando se trata de materiales que en algún momento consideré relevantes, entendiendo que en sí mismos eran un «tesoro» que, de ser necesario en el futuro, podría ser de gran utilidad y de muy difícil o costosa recuperación en caso de haberlo perdido.

Hoy quiero hablar de esta segunda razón y de cómo acabo de hacerme consciente de cómo varía con el tiempo… o cuando menos de cómo varía cuando uno se hace «mayor»… 😉

Al hilo de eso que aún se llama fiestas patronales en la localidad de trabajo (y que por estar todo el resto del universo en su ritmo habitual, tienen un sabor especial al menos en mi caso, porque no me siento con la obligación de disfrutarlas de alguna manera especial más allá del hecho de no tener que trabajar por obligación), estos días suelen ser un paréntesis para mí en el que suelo dedicar algo de tiempo a ordenar y limpiar la casa, actualizar los almacenes de fotografías o cualquier otro tema similar que se va dejando atrás con demasiada frecuencia.

El caso es que este año me ha tocado sobre todo «orden y limpieza», lo que me ha invitado a enfrentarme a alguno de esos «tesoros» que permanecían inmutables desde hace años, sin dedicarles un solo minuto de uso… y sin un solo minuto tampoco de mis pensamientos.

Y claro, surgen las preguntas: ¿hubo motivos reales para almacenar? ¿Sigue habiendo? ¿O percibo esa necesidad ya diferente a día de hoy?

Les voy a ilustrar muy brevemente algunos casos… porque intuyo que más de uno, queridos lectores, podrá reconocerse al menos en alguno de los de la lista.

Así que espero que, si sucede… sonrían. 🙂

FOLLETOS TURÍSTICOS

¿Conocen Expovacaciones?

Si viven en una gran ciudad, estoy seguro de que el porcentaje de ustedes que haya paseado muchos años por una feria de muestras dedicada al turismo vacacional no será pequeño. Al menos, es el caso de Expovacaciones y Bilbao. Cada año era una fecha clave para explorar destinos de vacaciones… y para recopilar información sobre los mismos: rutas, paisajes, fiestas, hoteles y restaurantes, monumentos…

Era (y aún sigue siendo) casi un acontecimiento social, al que literalmente miles de personas acudíamos cada 12 meses para salir del recinto ferial con varias bolsas llenas de regalos promocionales… y de folletos turísticos que servían para madurar los destinos y las decisiones de viaje, o para preparar la estancia y las excursiones a realizar en vacaciones, en puentes o en simples fines de semana.

Fue claramente mi caso durante años, con el añadido particular de que los fui acumulando hasta que su volumen me llevó, incluso, a archivarlos en un A-Z al menos por cada comunidad autónoma, en lo que se refiere al turismo estatal.

Esta semana me he dado cuenta de que hace años que no voy a mirarlos cuando pienso en un destino. Internet es imbatible, por calidad y volumen de información, por su permanente actualización y por la componente social, además que que siempre está disponible estés donde estés cuando cambian las circunstancias inesperadamente.

Aunque la verdad… tengo que reconocerles que me está costando desprenderme de los 20 A-Z’s dedicados al turismo: además de información seleccionada, hay belleza en ellos, tiempo pasado… y el papel… ah, el papel… ese soporte que te entrega una calidez que la pantalla nunca tendrá… 🙄

MÓVILES

A ver…

Entre cajones, cajas y rincones de su vivienda familiar… ¿cuántos móviles viejos, estropeados o de alguna manera fuera de uso creen que tienen almacenados en su casa?

Al menos en mi caso familiar, hay una razón para almacenar un móvil que se retira de uso, simplemente, porque su pérdida de velocidad con lo años y su creciente incapacidad de admitir actualizaciones, recomienda su honrosa retirada: si surge un problema con el nuevo que le sustituya, siempre podemos transitoriamente volver a colocarle la tarjeta SIM y salir del paso en este momento traumático en que pensamos que tendremos que vivir unas horas o unos días sin móvil.

El problema está, al menos en nuestro caso, en que a un móvil sucede otro, la razón para conservar el retirado sigue mandando… pero nadie se acuerda del anterior.

Nada menos que una docena ha sido la colecta familiar de esta semana.

El Garbigune ha tenido la amabilidad de acoger, como última morada, ese ramillete de móviles retirados a los que añadimos alguna vieja tablet, un navegador casi vintage para el coche cuya batería ya no aguantaba ni un minuto y que requería conexión a un ordenador para actualizarse, o alguna calculadora de propaganda de esas que dejan de funcionar a los 10 días…

Será una cosecha de… ¿10, 12 años? Me ha hecho pensar en algo que conocemos todos, en el altísimo ritmo de obsolescencia de los equipos electrónicos, que hemos convertido ya en un hábito de nuestro tiempo. Algo que, visto desde lejos, resulta intolerable. 😡

REVISTAS TÉCNICAS

Vale, esto no aplica a todos.

Vaya por delante esa definición que suelo hacer de mí mismo sobre que soy ingeniero, pero no técnico, porque esa es una etiqueta que hace mucho tiempo que dejé de tener.

Aún colegiado (la verdad, nunca he acabado de entender por qué), una de las compensaciones a la cuota es recibir la revista Dyna, una publicación ya casi centenaria dedicada en cuerpo y alma a la ingeniería.

Siempre me ha parecido una revista valiosa… a la que nunca le he entregado suficiente dedicación. Es verdad que, durante los primeros años de vida profesional, al menos la ojeaba sistemáticamente y leía con mayor detenimiento los artículos que más captaban mi atención, pero con los años y a medida que mi orientación a las labores de gestión empresarial me iban alejando de la técnica, la atención se ha convertido en una variable tendente a cero.

Archivar las revistas tenía la explicación de que, consciente de que había algunos artículos de interés, podrían ser de utilidad en el futuro ante un cambio de trabajo o de función profesional… ¡Me llegué a hacer un índice de referencias a artículos de interés que mantuve actualizado algunos años!

Hoy, de nuevo, esa razón suena a «cosas de una era pasada»: como en los equipos electrónicos, en general, en el conocimiento, la sospecha de obsolescencia se ha acelerado y la accesibilidad que da internet y las redes profesionales a cada necesidad de saber lo necesario y en el momento necesario es imbatible.

Percibir esto con claridad solo es una parte de la ecuación: al borde de los 60, el horizonte profesional parece definitiva y robustamente alejado de volver a un mundo donde la tecnología tenga un papel predominante… y lo peor es notar que se ha diluido el interés.

Triste descubrimiento… 😦

Pero está meridianamente claro.

¿Queda alguna razón para mantener esos estantes llenos?

Y… ¿TAMBIÉN LIBROS?

Como una extensión del punto anterior, la mirada se va a los libros de la carrera: de ellos se deriva buena parte de lo que he sido no solo como profesional, sino también como perfil de persona, en los últimos 35 años.

Son libros usados, trabajados… Las razones no son muy distantes de las anteriores, pero de nuevo… ¿cuántas veces los habré abierto en estos mismos años? ¿Ninguna? O sea, ¿cero?

No, no… tanto no. Creo que a finales de los 80, les hice consultas para elaborar un programa escrito en Basic para el cálculo de una turbina Kaplan (como hobby) y para hacer el análisis de resistencia mecánica de una cola de milano del rotor de un alternador (afortunadamente, porque permitió prever y evitar una situación crítica).

Pero ya ven: de eso hace ya más de 30 años. 😯

Y cuesta mucho pensar que vuelva a ocurrir, aunque en este asunto juega también otro factor: desde pequeño tengo grabada a fuego la frase de que «los libros no se tiran nunca». También debe ser cosa de la edad… 😀

¿Y MÁS?

Pues sí…

Han aparecido más cosillas en mi actividad 5S que podrían lícitamente reclamar un puesto en el post:

  • Postales: aunque abandonada desde hace décadas, probablemente no ha perdido sentido mi colección de sellos usados, atesorada con un propósito, documentada, construida pacientemente desde la búsqueda por filatelias, el despegado de sellos o el intercambio en el mercado dominical de la Plaza Nueva o hasta esporádicamente alrededor de la Plaza Mayor de Madrid, pero… ¿qué sentido tiene una colección de postales compradas, aunque haya sido en gran parte adquiridas en lugares en donde he estado? ¿En razón de qué puede aguantar la competencia con las fotos del viaje o las imágenes y vídeos de ese lugar, accesibles mediante un click y en alta calidad en la red?
  • Regalos: esas cajas con pequeños regalos de «complemento» del principal, o «amigos secretos» pretendidamente divertidos, o «ideas felices» que en su caso no acababan de conectar bien con la necesidad, o artículos «promocionales»… y que están más o menos bien, porque funcionan y tienen una utilidad… pero que en realidad no te atraían especialmente y nunca te hicieron ninguna falta. Algunos objetos esperan a que llegue el momento adecuado para tener un rato libre y meterse con ellos para sacarles jugo, pero otros… ¿por qué siguen ahí?
  • O los apuntes y el trabajo fin de carrera: si no tiene sentido conservar libros o revistas técnicas, ¿lo tiene el conservar los apuntes manuscritos de la carrera universitaria?

Bueno, digamos que en estos últimos aún lo tiene para mí, pero la razón que aún me vale es sobre todo emocional: veo esos apuntes y me parece imposible que, en algún momento, haya sido capaz de escribirlos… y de entenderlos. 😎

En realidad, les confieso que en todos hay algún pequeño barniz emocional… 😀 así que, si les parece, lo dejamos aquí.

¿Cómo llevan este asunto en sus casas?

Reflexiones: IQS Tech Fest y el crecimiento del emprendimiento industrial

Como cada enero desde hace ya 4 años, asistí hace unos días a la fiesta del IQS Tech Fest. En esta ocasión, el evento estuvo (bien) organizado virtualmente, sin contar con el entorno físico habitual de la antigua fábrica de cervezas de Estrella Damm de Barcelona, que en sí misma aporta dosis de singularidad al asunto.

Creo que no he hablado mucho del IQS Tech Fest en esta bitácora… y me apetece hacerlo, porque lo merece y porque además es una buena muestra de la reflexión que pretendo volcar en este artículo.

El Instituto Químico de Sarriá – IQS está adscrito a la Universidad Ramón Llull y es una entidad con más de 100 años de historia que ofrece estudios de ingeniería química e industrial. En 2015 impulsa una iniciativa denominada IQS Tech Factory, al frente de la cual está desde el principio Oriol Pascual, enfocada al emprendimiento y la promoción empresarial industrial o, en definitiva, a acercar la ciencia a la empresa como fuente de innovación.

Buscan captar talento a través de un “scouting” proactivo de iniciativas emprendedoras y facilitar las relaciones entre empresas, emprendedores e iniciativas. Establecen barreras de entrada bajas, no piden nada a los promotores y no se consideran una  aceleradora, sino un acompañamiento a emprendedores e iniciativas de desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, por un tiempo más prolongado que el habitual.

Con un preludio más interno en 2016, un año después lanzaron su primer evento anual hacia el exterior, IQS Tech Fest, que ha ido creciendo y consolidándose hasta la actualidad. El festival, abierto al público previa inscripción, se organiza en torno a una serie de conferencias y mesas redondas, una feria con sus correspondientes stands, donde las startups seleccionadas interactúan con los visitantes, un concurso entre las iniciativas seleccionadas e incluso un foro de inversores.

Como ven, estructuralmente nada muy distinto a lo que pueden ofrecer otros grandes foros, como en nuestro entorno puedan ser el South Summit, el Startup Olé, por citar los dos quizá más conocidos específicamente centrados en el «universo startup».

Pero la gran diferencia está en lo de dentro: el IQS Tech Fest ofrece proyectos claramente de naturaleza industrial, pues su foco está en iniciativas en las que la propuesta de valor se nuclea o al menos se asocia a un producto físico… lo que no es óbice (como es lógico y hasta casi obligado hoy en día) para que se acompañe de capas de inteligencia o servicio asociados al mismo que sean claves de valor.

Ni los emprendedores, ni los organizadores, ni los conferenciantes, ni los visitantes, ni los inversores que asisten desprenden el mismo halo que uno percibe en un South Summit (no lean en esto una crítica, que todo tiene su lugar, su utilidad y su sentido). Aquí todo es más próximo, todo fluye más en línea de disfrutar de la oportunidad, todo se rodea de un lenguaje conversacional común de entender el negocio y la empresa industrial, absolutamente alejado de la visión de negocio financiero puro que rodea otros ambientes.

Siempre hay alguna excepción poco comprensible, pero para que se hagan una idea, les dejo una tabla resumen de las startups presentes en la edición de este año, procedente de nuestro trabajo preparatorio previo:

3GSolar CÉLULAS FOTOVOLTAICAS IMPRESAS
Células que utilizan luz LED o luz de interiores de baja intensidad para la carga inalámbrica de dispositivos
aimentia SOLUCIONES IA PARA PROFESIONALES SALUD MENTAL
Clínica virtual que permite la personalización del tratamiento al paciente
AORTYX EQUIPOS ENDOVASCULARES PARA REGENERACIÓN AÓRTICA
Equipos endovasculares que permiten la regeneración endógena de la aorta en vez de realizar implantes artificiales
BαƖαmis SENSORES REMOTOS POR MICROONDAS
Control a distancia y mediante radares de riesgos de desplazamiento de terreno, incluso bajo vegetación
BeneSit DISPOSITIVO PARA ASEGURAR BUENA POSTURA SENTADO
Colocado en el respaldo de la silla, detecta una mala posición del usuario y vibra para que la corrija
BIEL DIGITAL GLASSES GAFAS PARA PERSONAS CON VISIÓN REDUCIDA
Gafas asistente VR para personas visión baja (discapacidad visual periférica o central, pobre contraste o definición…)
BitMetrics ROBOTS DOTADOS DE VISIÓN E INTELIGENCIA
Pick&place automátizado mediante robots que ven, interpretan y actúan adaptándose a cambios en tiempo real
Bronze TOSTADORA PARA TOSTADAS SIEMPRE PERFECTAS
Independientemente del tipo de pan o de las circunstancias, por tecnología de visión computerizada
circulr.  ECOSISTEMA INTERFACE DE USUARIO PARA AUDIO Y VOZ
Aparato de audio inteligente (auriculares y altavoces a un tiempo) y plataforma IA controlada por voz
Clever solar devices PLATAFORMA AI PARA GESTIÓN DE PLANTAS FOTOVOLTAICAS
Digitaliza los procesos de mantenimiento y mejora la eficiencia de la producción de energía en plantas FV
CYBER SURGERY ASISTENTE ROBÓTICO PARA CIRUGÍA ESPINAL
Sistema robotizado que guía al cirujano en los procesos de fusión arterial, una intervención frecuente y de riesgo
Edete TECNOLOGÍA DE POLINIZACIÓN ARTIFICIAL
Producción, almacenamiento y posterior dispersión o diseminación del polen
ENergiot NODOS SENSORIZADOS AUTOALIMENTADOS PARA IoT
Digitaliza la red eléctrica y la gestiona con millones de baterías conectadas
esus TRICICLOS – PATINETE ELÉCTRICOS
Patinetes de tres ruedas con plataforma sobre la que descansa un contenedor de carga, para last mile delivery
evix AIRBAG CERVICAL
Orientado a ciclistas, la soución, protegida por patentes, se integra en un casco
hello REFRIGERADOR SMART PARA VENDING
Refrigerador smart gobernado por una app, para ofrecer comida de alta calidad
INDRESMAT MATERIALES PARA ENVOLVENTE TÉRMICA DE EDIFICIOS
Poliuretano biobasado (bioPUR): un producto para ventanas y puertas y otro como espuma aislante para paredes y techos
kiversal TELEAUDÍMETRO DE DIAGNÓSTICO
Teleaudímetro inteligente con reconocimiento de voz natural
loop-dx TEST DE DIAGNÓSTICO DE SEPSIS
Detección de sepsis a partir de una simple gota de sangre
lupa VEHÍCULO ELÉCTRICO
Vehículo eléctrico económico, con 150 km/h de velocidad máxima y 350 km de autonomía, fabricado en BCN
MESbook SISTEMA DE GESTIÓN DE PLANTAS DE PRODUCCIÓN
Plataforma de interconexión de todos los sistemas de gestión de la fábrica para una gestión inteligente en tiempo real
MiFood ROBOT PARA PREPARACIÓN DE COMIDAS
Robot que reduce y asegura los tiempos de preparación y mejora la seguridad y la higiene en la cocina
MIXO MÁQUINA DE VENDING DE COCKTAILS
Para eliminar las colas en barras de bar en eventos, festivales o clubs nocturnos
muutech MINERVA, PLATAFORMA CLOUD DE MONITORIZACIÓN DE IoT
Recolección de datos IT/OT/IoT/BI y centralización de la gestión en tiempo real, con comunicación bidireccional
NAUTASIGNALS DISPOSITIVOS DE LOCALIZACIÓN MINIATURIZADOS
Brazaletes, colgantes, joyas… soluciones para localización con autonomía ilimitada, indoor y outdoor
neutroon PLATAFORMA INDEPENDIENTE  GESTIÓN REDES PRIVADAS 5G
Las redes privadas 5G van a ser el habilitador real 4.0: mayores anchos de banda móviles, menores latencias…
N Ó M A D A BASE OMNIDIRECCIONAL PARA EXPERIENCIA INMERSIVA VR
Plataforma omnidireccional para posicionarse sobre ella y tener una experiencia VR realmente inmersiva
Olịn MÁQUINA CASERA DE ACEITE DE OLIVA VIRGEN EXTRA
Partiendo de pasta de oliva desecada en cápsulas, produce AOVE en el hogar con solo pulsar un botón
Sens Solutions SOLUCIONES IoT PARA VIDA SALUDABLE
Monitoreo del aire en tiempo real / Desinfección inteligente del agua
steering machines PLATAFORMAS PARA ROBOT MULTIDIRECCIONALES
Plataforma multidireccional para la integración y el desarrollo de robots móviles
SuperAr MÁQUINAS DE PURIFICACIÓN DE AIRE
Equipos que purifican el aire, eliminando contaminantes y microbios, incluyendo coronavirus
Waterologies BIOSENSORES INTELIGENTES
Biosensores inteligentes para la detección de microorganismos en agua y aire en tiempo real

Sobre esta tabla inicial planificamos nuestra asistencia al IQS Tech Fest. Empujados por el hecho de que por cuestiones de agenda solo podíamos asistir el primero de los dos días, la idea era aprovechar en ese mismo momento las oportunidades que bien gestionadas en la plataforma preparada para esta edición extraña (como todo lo que rodea a esta época covid) se abrían por parte de la organización a los asistentes. El balance que podemos hacer es el de un trabajo muy efectivo de filtrado y comprensión de intereses y posibilidades cuyos frutos pueden medirse más o menos como sigue:

No sé cuál será su experiencia en casos similares, pero a mí me parece que no está nada mal, ¿no creen? 🙂

El caso es que el post de hoy no trata de centrarse en exclusiva en el IQS Tech Fest o en los merecidos halagos, sino utilizarlo como una muestra de lo que en los últimos años va tomando forma como una realidad creciente y bastante interesante de emprendimiento industrial.

En efecto, hay ya en la actualidad varias iniciativas que merece la pena seguir en este ámbito, con un recorrido mínimo de 3-5 años también y que empiezan a obtener el fruto de un trabajo asentado en ecosistemas donde las universidades y las empresas, sobre todo, juegan un papel fundamental: las primeras para llevar ciencia y conocimiento tecnológico a ideas de producto… y las segundas para orientar este trabajo hacia negocios alineados con sus estrategias de diversificación o innovación.

No he hablado de centros tecnológicos… seguro que se han dado cuenta… 😉

No digo que no estén, porque también aparecen de vez en cuando… pero no están siendo en esto un agente principal, sino que se han ido colocando progresivamente más cerca de acompañar a las empresas consolidadas en el desarrollo de sus negocios o competencias tecnológicas core, o de diversificar en base a ellas, que de iniciativas de gran incertidumbre, poco compatibles con los compromisos de recursos que para el desarrollo de tecnología demandan en la actualidad los centros tecnológicos del país, donde el retorno financiero de su trabajo se convierte cada vez más en la primera prioridad, dada la reducción imparable del soporte público.

Por citar algunas de las iniciativas de emprendimiento industrial de nuestro entorno de las que antes hablaba, muy diversas en origen y naturaleza, mencionaré a continuación tres ya casi clásicas, a modo de ejemplos:

BUSINESS FACTORY AUTO (BFA)

  • Con Jorge Gómara al frente y también con un evento público anual análogo al del IQS, BFA nace como una aceleradora vertical de automoción, una iniciativa cuyo objetivo es la aceleración y consolidación de proyectos especializados en automoción y su transformación en empresas innovadoras, viables y escalables que atraigan y retengan talento, promovida por:
    • La Xunta de Galicia, a través de la Axencia Galega de Innovación (GAIN), el Instituto Galego de Promoción Económica (Igape) y la Sociedad Gestora de Entidades de Inversión de Tipo Cerrado (Xesgalicia).
    • La Fundación Clúster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA).
    • Grupo PSA.
    • El Consorcio de la Zona Franca de Vigo (CZFV) y su vehículo Vigo Activo Sociedad de Capital Riesgo S.A.
  • La gestión operativa descansa en el CEAGA y su actividad se organiza en torno a dos programas, a cada uno de los cuales se adscriben 10 iniciativas cada año:
    • Programa de ACELERACIÓN: proyectos o startups, a las que se ayuda a alcanzar un MVP.
    • Programa de CONSOLIDACIÓN: startups a las que se ayuda a impulsar su crecimiento.
  • La importancia del Grupo PSA en el CEAGA y en esta iniciativa es la que condicionó el carácter vertical de nacimiento de la iniciativa (automoción), pero la propia naturaleza fabril de la planta de Vigo (y el alcance de su poder de decisión) enseguida condujo la orientación de las iniciativas a muchas soluciones multisectoriales (nuevos materiales, tecnologías de inspección y ensayo, tecnologías de fabricación avanzada, tecnologías de gestión de fábrica…) que hace que una gran parte de las iniciativas impulsadas tengan, además de una clara naturaleza industrial, una absoluta transversalidad.
  • El modelo, además, está en fase de desarrollo análogo hacia otros sectores clave de la economía gallega, así que el camino… no ha hecho más que empezar.

FONDO DE EMPRENDEDORES DE REPSOL

  • Desde una perspectiva puramente empresarial y privada, el Fondo de Emprendedores de Repsol es uno de los pioneros en el ámbito industrial.
  • Funciona como una incubadora que ayuda a llevar un proyecto empresarial desde un nivel “start-up / pyme / spin-off” hasta “primeras ventas”.
  • Tiene su foco en “energía” o “eficiencia energética” en cualquiera de sus variantes y despliega su actividad sin ánimo de lucro, con renuncia a participaciones societarias (respeto 100% equity) y renuncia a propiedad intelectual (respeto 100% PI). El objetivo de Repsol es entender caminos para el proceso de transición energética al que como sociedad estamos abocados.
  • Trabajan sobre las iniciativas entre 1 y 2 años y aportan una importante cantidad económica en metálico y otra equivalente en servicios de tutorización o mentoría, además de dotar a los equipos emprendedores de espacios de trabajo, formación y acceso a inversores.
  • Creo (las cifras exactas no las sé) que llevarán ya cerca de una decena de convocatorias y que habrán pasado por el filtro del programa más de 4.000 ideas de negocio, con más de 50 start-ups incubadas, varias empresas funcionando y docenas de patentes registradas.

BIND 4.0

  • Un origen muy diferente, desde el impuso público, pero orientado a facilitar que el ecosistema emprendedor se aproximara de manera efectiva a las empresas industriales, en este caso a las vascas.
  • Nacido de la necesidad observada desde la administración pública de modernizar el tejido industrial (que en el caso de la comunidad vasca es crucial en su entramado económico) ante la aparición del paradigma 4.0, hoy aborda ya no solo tecnologías de fabricación avanzada, sino también las relacionadas con salud, energía o alimentación.
  • Cientos de startups de todo el mundo acuden cada año al «call for applicants», además de manera creciente. Docenas de empresas vascas o con presencia en la comunidad vasca utilizan cada edición para integrar las propuestas de startups que seleccionan en sus proyectos de innovación de procesos o desarrollo de producto. Varias startups han sido invertidas por empresas consolidadas…
  • La iniciativa muestra claras analogías con lo que Gregor Gimmy desarrolló bajo el nombre de BMW Startup Garage para el fabricante alemán: el modelo «venture client«. De hecho, la relación de los responsables del BIND 4.0 con Gimmy fue fluida desde el principio del proyecto, colaborando en cómo rediseñar el modelo para aplicarlo al ecosistema empresarial de todo un territorio, como finalmente se hizo.
  • Todo un éxito: solo en esta quinta convocatoria que está actualmente en lanzamiento, han presentado candidatura 750 startups, de las que se han seleccionado 73 finalistas (41 españolas, de las que 20 vascas, más 32 extranjeras), de las que que finalmente 31 han cerrado contratos para 40 proyectos. Una interesante manera de inyectar tecnología e innovación en empresas consolidadas que, además, ha posibilitado ya que mas de 100 startups hayan pasado por el programa de aceleración en las 4 ediciones hasta ahora celebradas.
  • El programa cuenta con sesiones de mentoría, conferencias de alto interés, talleres prácticos y contactos con el ecosistema industrial y financiero próximo. Más de 40 mentores, casi 60 corporaciones industriales y 20 sociedades de inversión están adscritas formalmente al BIND 4.0 para hacer del programa un catalizador de la modernización del tejido industrial.

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Son en total cuatro casos en que el emprendimiento industrial se está promoviendo, desde perspectivas absolutamente distintas pero todas interesantes.

Cierto es que ninguna de ellas ofrece el espectáculo de las startups tecnológicas centradas en propuestas de valor para usuarios y consumidores de plataformas colaborativas, ocio y servicios… Éstas van más despacio, pero crecen de manera sostenida y aparentemente sólida, lejos de los movimientos especulativos de las inversiones de capital y con un creciente papel de empresas ya consolidadas en sus mercados en el desarrollo o incorporación de las oportunidades.

Los ejemplos no son únicos: en Asturias, en Madrid, en Valencia, en Málaga… los ecosistemas que permiten el emprendimiento industrial, aunque con altibajos y dificultades, van cogiendo forma dotándose de mecanismos estructurados para una consolidación y un crecimiento sostenibles.

El ecosistema que se ha ido formando alrededor de Barcelona es probablemente el mejor estructurado de los que tenemos en el país. Muchos años de iniciativas lanzadas desde universidades científicas y tecnológicas (La Salle, la UPC, Esade…), un impulso fuerte del lanzamiento de spinoffs desde las mismas y desde empresas tecnológicas, institutos como el ICFO, el IBEC o el ICIQ, el trabajo de los parques científicos y tecnológicos, una red privada de hubs dedicada a facilitar el crecimiento de las iniciativas en sus primeras fases… todo ello va fructificando y alimentando de proyectos el trabajo, por ejemplo, de la IQS Tech Factory con la que empezaba este artículo. No está siendo un camino fácil, porque son muchos años de esperar por unos frutos que no acababan de materializarse en impactos relevantes… pero que quizá haya ido encauzándose hacia un momento actual en que comienzan a aparecer.

Madrid, como siempre, probablemente menos estructurado pero muy dinámico, aunque solo sea por la concentración de grandes empresas que existe en la capital (sí, industriales también)… y un creciente e interesante desarrollo del ecosistema vasco, donde al descrito programa BIND 4.0 se unen otras iniciativas muy relevantes y de gran interés, como son:

  • La dinámica emprendedora de grandes empresas y corporaciones, como IBERDROLA (a través de su vehículo PERSEO) o de MONDRAGON (que en los últimos años ha desarrollado una actividad de promoción fuertemente ligada al desarrollo de oportunidades de negocio en fase standup, apoyadas por alguna cooperativa y financiadas por la Fundación MONDRAGON… y sobre todo a la inversión en startups tecnológicas, fundamentalmente de naturaleza industrial, a las que ofrece servicios de aceleración y de inversión, a través de un fondo constituido conjuntamente con el ICO). Y más allá de estas grandes empresas, también el creciente impulso a la diversificación de una pequeña pero significativa parte del potente tejido de PYMES del territorio.
  • La creciente importancia de las sociedades de capital riesgo o de corporate finance que orientan todo o parte de su negocio a las iniciativas de carácter industrial (IKEI, Norgestión, Orza, Easo Ventures, Kereon, banca…).
  • El importante papel de la universidad, con iniciativas como el BBF o más recientemente el proyecto Bilbao As Fabrik, que acaba de inaugurar su sede en Zorrotzaurre con el objetivo de promover servicios avanzados para la industria 4.0 y la economía digital, mediante programas formativos y propuestas que estimulen y favorezcan el lanzamiento de startups con sede en Bilbao, relacionadas con la tecnología, la especialización y la inteligencia que requiere la industria 4.0 para posicionarse internacionalmente.
  • El apoyo de la administración mediante iniciativas de colaboración público-privada, como es el mismo caso de Bilbao As Fabrik, el centro Kuna o el ambicioso proyecto del Centro Internacional de Emprendimiento de Bizkaia que, ubicado en la antigua torre BBVA y gestionado por la alianza de PwC y Talent Garden, busca colocar a Bilbao en el mapa del emprendimiento mundial.
  • Y además de ello, el apoyo público a las iniciativas de renovación y diversificación empresarial.

Si han llegado hasta aquí, ya habrán adivinado que mi intención no era una vez más la de ser exhaustivo, lo que además no hubiera podido hacer porque me falta conocimiento y orden para dibujar una visión sistémica al menos de lo verdaderamente relevante.

La reflexión es necesariamente la de la importancia trascendental de los ecosistemas de innovación para la transformación de un tejido industrial fundamentalmente maduro. No basta con un proceso racional: nuestras organizaciones industriales se han vuelto excesivamente dependientes de la inercia de sus operaciones y extraer recursos de ahí para dotarlos a iniciativas de mucha mayor incertidumbre… solo es posible si se construyen auténticos ecosistemas de emprendimiento e innovación que lo encaucen y lo faciliten.

Administraciones, empresas consolidadas, universidades y centros de formación profesional, centros tecnológicos (sí, también, cuando terminemos de encontrar el camino por el que puedan transitar independientes) y startups promovidas desde el talento se necesitan entre sí para que el resultado sea un legado atractivo y sostenible para las generaciones futuras.

En su construcción se han cometido hasta ahora aciertos y errores, ha habido decisiones muy acertadas y otras discutibles cuando no abiertamente equivocadas, e incluso a veces localismos e intereses contrapuestos: el camino no ha sido ni será fácil… pero es el camino, ¿no creen?

Personas inquietas: Ángel Arboníes

«El conocimiento no se puede gestionar». La frase estalló en mis oídos en uno de mis primeros encuentros con Ángel Arboníes, pocos meses después de arrancar un camino de trabajo en común que comenzó en el ya lejano diciembre de 2001.

Llevaba solo unos meses tratando de entender qué valor se podía extraer para la empresa de la idea de «gestión del conocimiento» y estaba analizando la propuesta de embarcarnos en proyectos de la mano de MIK, el centro de investigación en gestión de MONDRAGON que Ángel comenzaría por entonces a construir y que hoy está embebido en Enpresagintza.

Así que con esa frase… empezábamos bien.

Más adelante se fue dibujando una explicación racional para ofrecer a otros («conocimiento es capacidad efectiva de acción» ante estímulos cambiantes) que implicaba entender que el conocimiento solo puede radicar en la cabeza de las personas y que por ello no es posible que sea gestionado, sino que la única posibilidad de encauzamiento viable es habilitar condiciones facilitadoras para que las personas poseedoras de conocimiento decidan usarlo en alineación con objetivos compartidos… por ejemplo, empresariales.

Pero entonces, fue la puerta de entrada a conceptos como la distinción entre conocimiento tácito y explícito (menos evidente en su esencia de lo que la gente en general comprende), los procesos de internalización, externalización, socialización y combinación, la importancia de las competencias esenciales, las narrativas como vehículo de lo tácito, la trascendencia de entender las claves de activación de la productividad en el trabajo de conocimiento, la explosión del producto extendido, la empresa abierta… o las comunidades de práctica como vehículo de intercambio (aprendizaje) y creación de conocimiento (innovación), comunidades tan sencillas, que resultan difíciles de entender… hasta que por entenderlas en su sencillez resultan difíciles de impulsar. 😉

Ángel Arboníes llegó a MIK después de haber estado al frente del Cluster del Conocimiento, un extraño «artefacto» en el universo de clusteres impulsados en el País Vasco, pero muy valioso para quienes entonces nos acercábamos a un mundo donde el aprendizaje organizacional y la innovación empezaban a vislumbrarse como clave de futuro.

Cerca de él conocí a gente como Debra Amidon o Klaus-Dieter Thoben y comencé a entender a Peter Senge, Ikujiro Nonaka o Karl Sveiby, de quien heredé la comprensión de las organizaciones como redes de relaciones entre personas y entre ellas y las «estructuras» internas y externas a las mismas.

Todo lo que sé en materia de «gestión del conocimiento» y una parte de lo que sé de innovación lo aprendí con él. Buena parte de lo que aprendí más tarde sobre innovación se debe a los cimientos que construí entonces.

Y conmigo… muchos otros que recorrimos aquellos proyectos que conformaron (CON)ex, un ambicioso programa de investigación que concluyó en su primera y más interesante fase en 2004, dibujando un «modelo de empresa digital, extendida y basada en el conocimiento» que resultó visionario en muchos aspectos y cuyos entregables, en buena parte, continúan vigentes hoy.

MIK comenzó desde un punto de partida explosivo: la mezcla de una universidad, una empresa de consultoría y un centro tecnológico… y no explosivo por ese hecho en sí mismo (que podía haber conformado un triángulo mágico), sino porque en aquella época era inviable que tres socios se unieran con un propósito común en el que no prevalecieran los intereses particulares de cada parte.

La etapa inicial de MIK, riquísima en su producción… terminó mal. No es cuestión de ahondar ahora en ello porque daría para un libro, pero me atrevo a decir que para Ángel fue un cierre de etapa básicamente de sufrimiento.

Mis últimos contactos frecuentes con él fueron en ese momento, en que nos ayudó a construir un modelo de gestión que personalmente considero muy potente, desde una comprensión de sostenibilidad económica, social y medioambiental ligada a la comprensión actualizada del hecho cooperativo.

Bueno… no se puede escribir sobre Ángel sin mencionar un carácter con frecuencia intelectualmente provocativo… o al menos «complicado» para quienes se negaban a enfrentarse a subir una mínima escala de abstracción que les permitiera juzgar sus actos desde la reflexión de las claves del conocimiento, instalados en el confort de quien ha alcanzado dosis de poder suficientes como para imponer sus criterios en base a comportamientos aprendidos que no está dispuesto a cuestionar. Siempre se sintió, creo yo, en un equilibrio inestable

Pero en sentido contrario, entrar en el juego de su provocación siempre fue un camino de aprendizaje y descubrimiento continuo. Discutir intelectualmente desde posiciones enfrentadas, pero desde la apertura personal a cambiar de posición, una tentación permanente.

Creo que quien le conozca coincidirá conmigo, sin dudar, en definirle como un personaje singular y de fuertes convicciones. Si leen algún artículo, pero sobre todo algún libro suyo que haya sido escrito en colaboración con otro autor, no les resultará nada difícil identificar qué parte corresponde a su aportación personal, a poco que le hayan escuchado.

Les dejo al final un vídeo muy corto de aquella época de cambio de etapa, no porque diga nada especialmente brillante en el mismo (busquen para ello sus ideas en sus publicaciones… o en YouTube), sino porque es el Ángel que yo conocí. Como explica en esos 3 minutos, se había pasado una vida tratando de que innovaran grandes empresas que en el fondo… no querían innovar.

En años sucesivos dedicó mucho tiempo en un proyecto más personal, volcado en ayudar a empresas de menor dimensión, con barreras diferentes pero igual de importantes para la innovación… y yo le perdí en cierto modo la pista.

Esta semana fallecía en Durango. Me enteré por una publicación de Enrique de la Rica en LinkedIn y como decía en mi comentario… si está en un lugar donde haya tertulia, seguro que es un buen lugar para estar…

Puedo afirmar que es una de las pocas personas que he conocido personalmente con las que he aprendido a mirar a las organizaciones empresariales desde una mirada sistémica profunda. Lo poco o lo mucho que haya crecido en ese camino a lo largo de mi vida profesional, se lo debo a no más de 4 personas y una de ellas sin lugar a dudas fue él.

Con este post rompo una de las reglas que me había impuesto en este segmento de «personas inquietas», que no alimentaba desde hace ya 8 años: la de hablar sobre personas con las que uno aún puede coincidir. Pero he sentido que debía hacerlo.

No se me ha ocurrido nada mejor que pudiera hacer.

Vibraciones: el trabajo va cambiando

Tanto anunciarlo… y va llegando a la vida «real»: les voy a citar en este artículo tres anécdotas que he vivido personalmente en relación al mercado de trabajo, solo en lo que llevamos de año.

Y lo haré sin comentarios ni valoraciones personales, aunque advirtiendo de que la literalidad del texto puede que no se compadezca fielmente con cada detalle (la memoria no da para tanto)… lo que por otra parte considero franca y absolutamente irrelevante.

Solo pasen… y juzguen.

  • Caso 1 – Empresa industrial vizcaína, dedicada al sector eléctrico. Proceso de selección de un nuevo ingeniero para el área técnica.

El primer candidato seleccionado (trabajando en la actualidad y con experiencia previa en trabajos homologables al ofertado en un par de empresas) renuncia finalmente a la propuesta de trabajo porque busca un entorno de desarrollo de proyectos con mayor autonomía de gestión y decisión, con estructuras ágiles y no tradicionales.

El segundo candidato al que se le ofrece el trabajo (un ingeniero joven con poca experiencia laboral pero buena proyección) declina finalmente aceptarlo porque aspira a un trabajo «más creativo».

Contrataron al tercer intento. ¿??

  • Caso 2 – Empresa industrial con plantas en varios países. Comentario de un alto directivo con responsabilidad sobre una planta situada en México.

Tenemos problemas para contratar ingenieros que se han formado en USA.

Llegan esperando encontrar entornos móviles de trabajo, documentos consultables desde su tablet, monitorización de datos en tiempo real… y se encuentran con modelos lean, eso sí, pero con aplicaciones a medias, estándares en papel y registros a bolígrafo.

A nosotros, los de la industrial pero vieja Europa… ¡nos ven anticuados!

  • Caso 3 – Constructor de automoción con planta de montaje de vehículos en una capital española. Comentarios de antiguo directivo de RR.HH. sobre captación de talento en su empresa para el desarrollo de soluciones de fabricación avanzada (o industria 4.0).

Como todas las empresas, hemos definido y desplegado nuestra estrategia de fabricación avanzada, incluyendo analítica de datos e inteligencia artificial. Sin embargo, hemos tenido muchas dificultades para captar el talento necesario, a pesar de ser la empresa deseada, el referente de la ciudad y la región durante décadas.

Hemos tenido que abrazar un cambio muy importante en la forma en que gestionamos nuestros proyectos y en especial los relacionados con estos temas, porque ya no éramos atractivos. Los ingenieros especializados en ello ya no quieren trabajar en estructuras de trabajo tradicionales y, sencillamente, no conseguíamos contratarlos. En definitiva, estamos implantando con gran intensidad esquemas de trabajo ágiles con retos que aporten otro sentido a su trabajo.

¿Cómo lo ven?

¿Me cuentan alguna de las suyas?

Reflexiones: aprendizajes sobre creación colectiva

El post anterior recogía una visión crítica de los hábitos que hemos ido interiorizando en torno a los procesos de creación colectiva. Al final del mismo, sin embargo, abría la puerta a volver sobre el tema pero desde el terreno del aprendizaje acumulado, desde aspectos que modesta y personalmente (no puede ser de otra manera) creo que ayudan a que la cosa funcione.

Pues vamos a ello.

Sin ánimo, como siempre, de ser exhaustivo… y absolutamente alejado de cualquier tipo de magisterio (varias de las recomendaciones que siguen me las debería aplicar en dosis abundantes) van nada menos que siete «aprendizajes» que me apetece compartir.

Obviamente… sin garantías. 🙂

CREACIÓN DE SENTIDO

Con bastante frecuencia, hablamos de procesos de ideación que se impulsan desde unidades empresariales marginales a la áreas de mayor poder en la empresa o sobre asuntos no directamente ligados de la gestión de las operaciones.

En cualquiera de ambos supuestos, hablamos de procesos que tienen una dura pelea por delante para ganar una mínima prioridad organizativa. En estos casos, es fundamental, para viabilizar lo que se supone que debe de venir después, trabajar intensamente en la creación de sentido, algo muy similar a lo que Kotter denominaba «sentido de urgencia» cuando proponía cómo liderar un cambio.

Y, créanme, es extraordinariamente difícil.

Es muy probable, estimados lectores, que si lo intentan con suficiente persistencia, persiguiendo casi personalmente compromisos de asistencia, flexibilizando fechas y sosteniendo una continua labor de comunicación, consigan realizar los talleres de generación de ideas que se propongan. Pero es más que probable que después pase poco… o no pase nada, que las conclusiones no se materialicen y se diluyan en el mar de proyectos y compromisos ya establecidos, que no se asignen recursos específicos y que su arranque se alargue… hasta que no suceda.

La analogía de Kotter es enteramente válida como guía para saber cómo intentar dar sentido organizacional al propósito buscado. Solo hay que entenderla en este escenario:

  • Es imprescindible insertar la iniciativa en el marco estratégico o táctico con que se relacione. Debe ser una inserción natural, nítida, que muestre cuál será su aportación de valor. Es más, si fuera posible, debería intentarse que el origen de la iniciativa proviniera de un trabajo sobre retos fijados con antelación.
  • Esa percepción de valor no puede ser un constructo teórico; debe sentirse en quienes son responsables de liderar, a nivel estratégico o táctico según corresponda, ese dominio de gestión. Hay que intentar trabajarlo expresamente con ellos, porque deben integrarlo en sus esquemas de trabajo como una ayuda importante para el logro de sus objetivos… y si fuera posible, como una necesidad difícil de atender desde sus propios recursos. El objetivo es conseguir que deseen que se empiece cuanto antes, que se desarrolle el proceso a fondo, que produzca ideas poderosas… y que se implanten.
  • Es muy recomendable recabar el apoyo explícito de comités de decisión estructurados, que visibilicen a toda la organización, o al menos a un subsistema importante de la misma, que es una iniciativa que cuenta con el apoyo sistémico de la totalidad de los agentes implicados.
  • Y comunicar, comunicar, comunicar

REGLAS DE JUEGO, PODER Y LIDERAZGO

Hablamos ya del proceso de creación colectiva en sí mismo. Siendo como es solo una parte inicial del proceso de innovación o cambio y como ya advertía en el punto anterior, es importante que lo diseñemos de forma que cuando acabe no se detenga… y que sigan pasando cosas. Las realmente importantes.

Generar ideas es fácil. Incluso generar buenas ideas lo es, relativamente. Lo difícil es que esas ideas acaben derivando en retornos de valor.

Por eso hay que sostener, después de haber generado, el deseo de los responsables funcionales. De nuevo Kotter para recordarnos que, de alguna manera, en el proceso tiene que imbricarse suficiente poder y suficiente liderazgo como para que después las cosas pasen. Y no creo que tenga que recordarles que poder y liderazgo no necesariamente coinciden…

Y para empezar, por el principio. Todo el mundo tiene que saber, desde el minuto 1, cómo se pretende que sea el proceso completo, no solo la parte en la que se demandará su apoyo. Debe conocer las reglas de juego, saber qué se supone que va a pasar con sus aportaciones, las que sean, con el resultado de su dedicación, su esfuerzo y su tiempo.

Y nuevamente… comunicación, comunicación y comunicación. En continuo, antes, durante y después.

CO-DISEÑO DEL PROCESO

Si trabajan con un consultor que defina el proceso creativo, les recomiendo encarecidamente que no le dejen hacerlo solo. Sobre todo si internamente hay competencias desarrolladas en el diseño de dinámicas de grupo y de procesos de ideación, la combinación de ese dominio técnico externo con el interno, que cuenta además con la claridad en el propósito o el conocimiento de la cultura de la empresa y de los perfiles personales de quienes se pretende que participen, es fundamental para que el proceso sea poderoso.

Es más, si internamente no disponen de este tipo de competencias técnicas, la recomendación es igualmente aplicable.

Mis primeras experiencias de co-diseño previo interno-externo fueron de la mano de la gente de Manahmana, ya hace unos cuantos años… y resultaron muy satisfactorias. La verdad es que no todos los consultores con los que he trabajado desde entonces se abren a que su cliente condicione sus criterios de diseño de procesos… pero es una pena, porque pierden, a mi modo de ver, insights que potencian sus posibilidades de éxito, insights que no pueden ser transmitidos por una simple conversación.

PARTICIPACIÓN AL SERVICIO DEL PROCESO

Guerra al «café para todos». Es posible (y hasta deseable) que en las fases divergentes iniciales haya que contar con muchas personas, muy diversas, no necesariamente en relación directa con el reto planteado… pero solo al principio, por favor. Funcionan mucho mejor los grupos pequeños.

Elijan muy bien quienes tienen que participar del proceso desde el principio y hasta el final. O mejor al revés, desde el final y hasta el principio: me resulta particularmente interesante pensar el proyecto en clave pull y no push. Es decir, pensar primero en quiénes deben ser claves en la implantación, en las últimas y decisivas fases de hacedores de proyectos… para ir luego mentalmente hacia atrás, incorporando progresivamente stakeholders.

Muy lean todo… 😉

Claro que esto es una reflexión sobre lo ideal… porque luego la realidad se encarga siempre de mostrar una cara más cruda. Pero bueno es tenerlo en mente y que las desviaciones se produzcan desde ahí… frente a ni siquiera planteárselo y ver si hay suerte.

Yendo desde el final al principio, hay que identificar quiénes deben participar del camino, quiénes son de obligada asistencia, quiénes los que realmente tienen el suficiente potencial creativo y la suficiente visión sistémica interior y exterior para que los resultados sean poderosos. Seguramente no serán muchos… pero no olviden que, dentro, será necesario también acumular suficiente poder y liderazgo para que todo finalmente se materialice.

Cada vez estoy más convencido de que la «selección de la especie» es crucial en las muchas fases de los procesos de creación. En especial de las intermedias, allí donde se definen los flujos de valor.

Tengan finalmente en cuenta que será muy conveniente (no sé si decir que imprescindible) que haya algunas personas que tengan que estar en todos y cada uno de los pasos del camino.

DIVERGIR SOBRE LO CONVERGIDO

Este apartado está dedicado a recomendarles encarecidamente que presten atención especial a un asunto que me parece fundamental en conseguir que la dinámica de un proceso sea fructífera.

Volvamos a los ciclos convergentes y divergentes de creación de ideas, ese paradigma de apertura de espacios de oportunidad y de filtrado y cierre consecutivos y reiterados que todos convenimos en aceptar.

¿No les ha pasado que, con demasiada frecuencia, cada vez que inician una fase divergente separada en el tiempo de la anterior, los equipos vuelven a la casilla de partida, como si no hubiera habido un ayer? ¿No les ha sucedido que ya desde en los primeros minutos se embarquen en la voladura controlada del suelo sobre el que se les había pedido que trabajaran?

Pues a este escribidor, últimamente muchas veces.

Lo entiendo, es una tentación natural. No resulta cómodo asumir sin cuestionar un trabajo previo (y más si se percibe que ha sido realizado por «otros» u «otro equipo») para construir o incluso pivotar pero desde él.

Es muy humano querer construir algo que se genere por nosotros mismos desde sus cimientos. Pero cada fase forma parte de un proceso con un propósito… y hay un trabajo detrás de cada inicio parcial que le da un motivo para estar ahí.

Alguno me dirá que no es relevante o que incluso es contraproducente, que hay que dejar que cada equipo creativo tome sus propias decisiones y defina los caminos que debe transitar… y yo opino que sí… pero que no.

Debe existir libertad para caminar… pero debe valorarse y aprovecharse el punto desde el que se parte y respetarse o al menos gestionar las restricciones asumidas para el proceso de diseño. Sólo así se crea valor sobre valor, no siempre sobre cero.

Tiene otra derivada importante, además: la libertad creativa absoluta lleva frecuentemente a los participantes a situarse de partida en los tópicos. Es bueno que determinadas restricciones fuercen a la mente hacia el pensamiento lateral, lejos de los lugares ya recorridos incluso para la crítica, la resignación o la queja. Suspender el juicio sobre el punto de partida ayuda a no acomodarse en el «día de la marmota«.

Háganme caso… Esfuércense en neutralizar cualquier intento de voladura inmediata de sus puntos de partida.

DOMINIO Y FLEXIBILIDAD METODOLÓGICA

Otro elemento fundamental: para conducir el proceso, cuenten con conductores competentes y experimentados. Revisen el ya citado post anterior para entender a qué me refiero, si no están seguros…

El proceso creativo es incierto, puede tener que enfrentarse a intentos de voladura, detenerse impotente ante barreras imprevistas, derivar hacia caminos que conducen a lugares no deseados, enfangarse en círculos viciosos por cualquier miseria humana, desconectarse del límite de lo posible o de lo deseable… Todo ello puede ocurrir, ocurre y no es posible preverlo ni prevenirlo del todo.

Por eso es necesario conductores que dominen técnicamente multitud de herramientas de trabajo, que sean capaces de «leer» lo que sucede en cada momento en el grupo y la dificultad de conducir por el terreno que decida pisar… y que en función de ello, sea capaz de ayudarle a desbrozar las dificultades, virar hacia otras direcciones o encontrar nuevas formas de viajar.

Para poder hacerlo, es más que conveniente que quien conduce sea técnicamente muy competente, haya experimentado muchas veces el baile con lo imprevisto y sea capaz de entender el universo de quien le haya hecho el encargo.

Creo necesario advertir de que no estoy hablando solo de un consultor externo que haya incorporado a nuestro proyecto, sino en igual medida de quien internamente esté asumiendo la responsabilidad de que ese proyecto fructifique.

Si no tienen a nadie así dentro de casa, ocúpense de que alguien desarrolle estas capacidades. Es muy recomendable que el aprendizaje acuda a las fuentes, a los orígenes seminales de conceptos y herramientas, a la investigación sociológica y metodológica… al origen del pensamiento de diseño, de la producción ajustada, de las metodologías ágiles o de lo que sea.

Y búsquenlas igualmente en quienes les apoyen desde el exterior, si fuera el caso: huyan de las florituras por muy bien envueltas y practicadas que se les muestren.

Dominar íntimamente la esencia de las cosas permite entender su aplicación práctica de un modo inigualable y pivotar y desplazarse con agilidad y autoridad, en cualquier momento, en busca del objetivo.

PROTOTIPADO Y CIERRE

La última «recomendación» va orientada a que las posibilidades de que las ideas finalmente seleccionadas se materialicen crezca.

Hay que prototipar la idea, sea de producto, de proceso, de negocio o de servicio, por muchas razones:

  • Fuerza a los participantes a establecer contacto directo con los potenciales clientes, aliados y otros grupos de interés. Ayuda, por lo tanto, a identificar sus legítimos intereses y, sobre todo, a entender con mayor proximidad a la realidad los flujos de valor y de percepción de valor que realmente se establecen, más allá de visiones particulares y conjeturas.
  • Fortalece y viabiliza los diseños conceptuales.
  • Mejora las posibilidades de comunicación entre el exterior y el equipo, entre el propio equipo y del equipo con la organización que le cobija, incluidos quienes tengan la potestad de tomar decisiones posteriores.
  • Incrementa la factibilidad, reduce la incertidumbre reducible y mitiga temores frente a la irreducible.

Desde mi punto de vista, además, el proceso de ideación no termina hasta que no se cumplen las expectativas comprometidas sobre qué va a pasar a continuación con sus resultados. Es en ese momento en el que el feedback a quienes han participado del proceso cobra sentido y en el que el sentido de su participación se hace visible para cada uno.

Es la forma en que probablemente repitan más adelante… y de que repitan aún con mayor intensidad.

Esto es todo. No porque no haya más… sino porque el artículo ya se ha hecho largo en exceso. La costumbre… 😉

Reflexiones: crítica de la creación colectiva

Estoy un poco cansado de la banalización a la que hemos llegado en los procesos de creación de pensamiento.

Cualquiera a quien se asigne la responsabilidad de conducir a un grupo hacia un objetivo de generación de ideas, con la simple experiencia de haber participado ya a estas alturas de la vida en unas cuantas dinámicas de grupo y con ello perdida la vergüenza… se pone en situación, se atreve a conducirlo y casi puedo afirmar que lo cierra con un nivel de autocomplacencia y satisfacción pública colectiva razonablemente altas, aunque el resultado real, en la práctica, se aproxime posteriormente a cero.

No se confundan, no critico la actitud de quien se atreve a dar el paso, es imprescindible para empezar el camino. Todos lo hemos hecho.

Pero nos hemos acostumbrado con extraordinaria facilidad a asumir que un proceso participativo, respetuoso con la opinión y la aportación de cada uno, generador de cientos de ideas, emocionalmente positivo y razonablemente orientado a un propósito, es todo un éxito en sí mismo, un trabajo bien hecho.

Y no.

Todo eso puede ser «muy guay» y dejarnos a todos muy contentos del esfuerzo creativo teóricamente desplegado… pero dista mucho de ser un éxito. Al menos, la mayoría de las veces en que desde la distancia observo, tras años de experiencias y prácticas, el impacto que esos procesos han tenido en las decisiones de responsables y organizaciones, impacto que valoro como más bien ineficiente y hasta escaso, cuando no nulo.

La generación de ideas y el proceso de mejora o innovación en que puede derivar asume, sin cuestionar, muchos «mantras» introducidos en nuestras prácticas por simple repetición de quienes han sido o hemos considerado expertos. Pero un servidor, desde su modesta experiencia, está empezando a darle muchas vueltas.

Un proceso típico de ideación conlleva sucesivas fases divergentes y convergentes. Las primeras están destinadas a abrir caminos diversos e inexplorados y las segundas tratan de filtrar y «bajar a tierra» las anteriores. Se supone que se esta sucesión de ciclos de abrir-cerrar se debe llegar a seleccionar posibilidades:

  • alineadas con la cultura de la organización;
  • con implicación emocional y racional de los participantes;
  • sistémicas, si el grupo de trabajo ha sido multidisciplinar y representativo de los stakeholders del asunto;
  • diferenciales respecto a otras vías exploradas en el pasado;
  • suficientemente poderosas como para resolver o atajar el problema o el reto planteado.

Sin embargo, la realidad dista muchas veces mucho de este ideal, o no termina de concretarse en acción con el suficiente poder como para transformar las cosas. ¿Por qué?

Vamos con algunas reflexiones al respecto…

CUANTAS MÁS IDEAS, MEJOR…

Esssse «momento brainstorming«… 😉 Este es un «mantra» que aparece en las fases divergentes, una petición que se hace sistemáticamente a cada grupo de trabajo: «No importa la calidad ahora, lo que necesitamos son muchas ideas, cuantas más, mejor…«; «Luego ya filtraremos y seleccionaremos…»

Y claro… ya hemos comprobado lo fácil que resulta recoger decenas si no cientos de «ideas» en un cuarto de hora. Porque la gente… cuando se pone a colaborar, colabora, vaya que sí… 😀

Claro que «mejorar la comunicación», «dar más formación», «practicar la escucha activa», «ser más rigurosos», «actuar con determinación», o no digamos nada de «cambiar el chip», «realizar un cambio cultural» o «apoyarnos en nuestros valores»… son ejemplos de miles de ideas que todos ustedes habrán protagonizado o recogido ya numerosas veces en docenas de procesos de generación de ideas, sean sobre el tema que sean.

Y por regla general, claro está, son aportaciones notoriamente inútiles.

Muchos conductores de procesos creativos desprecian con frecuencia una recomendación que alguien me hizo hace ya mucho tiempo: el brainstorming simple es útil cuando se aplica a un foco concreto, cuanto más mejor; si se aplica a una propuesta genérica, los resultados suelen ser decepcionantes.

Sobre todo esto hay mucho que decir:

  • Muchos participantes en estos procesos no entienden como importante su participación en ellos. Todo el mundo ha interiorizado ya, a estas alturas, que «participar» es inevitable y además que es «bueno», así que asiste cuando se le convoca aunque no entienda muy bien por qué. Pero si se siente «material de relleno», no pondrá su potencial creativo al servicio del proceso.
  • Cuando no hay necesidad ni sentido de urgencia, resulta demasiado sencillo esconderse tras los lugares comunes, las vaguedades y todo aquello que permita escribir unos cuantos post-its «sin desentonar de la manada», que es la única presión real que una persona siente cuando se percibe observado en un grupo de este tipo. «Llego, sigo el juego, me voy». Todo muy aséptico, muy políticamente correcto.
  • Cuando se ha recogido una bolsa de decenas de ideas, muchas de las cuales son de las del tipo anterior, y se encarga de la síntesis un grupo de facilitadores o responsables del proceso, resulta extremadamente difícil y cansino escudriñar entre posibles mensajes entre líneas o pistas ocultas que potencialmente pudieran derivarse de las originales… sin que nadie pueda saber si ese valor escondido estaba en realidad en las meninges de quien escribió lo que escribió (que tiendo a pensar que no). La sensación, con demasiada frecuencia, es que poco de lo recogido sirve para algo.
  • Cuando por el contrario la labor de síntesis y filtrado se conduce a través de la labor del propio grupo, la necesidad de consensos o la realización de votaciones ponderadas va eliminando todo aquello que es diferencial, contracultural o diferente a los marcos mentales dominantes, lo que produce como resultado agrupaciones nuevamente genéricas o ya recorridas en el pasado: es algo extraordinario y excepcional encontrarse converger en resultados que realmente abran nuevas vías de trabajo o propuestas diferentes y poderosas de acción.

TODOS SOMOS CREATIVOS

Vale, no diré que esta frase no es cierta… pero con frecuencia es intrascendente. Porque lo que importa no es lo que somos sino el valor que entregamos en el momento en que se nos demanda.

El hecho de que el potencial creativo sea o no un factor ontológico del ser humano no sirve de gran cosa, la verdad.

Para que las ideas generadas en una dinámica aporten algo, es muy conveniente:

  • que quien las emita haya adiestrado con los años su capacidad de pensamiento lateral,
  • que la conexión mental con sus vivencias del pasado le permita hacer isomorfismos de negocio o hibridación de activos sin tener que pensar en ello,
  • que tenga una ligera idea, al menos, de cómo funcionan los aspectos esenciales del asunto sobre el que se trabaja y, finalmente,
  • que su background experiencial habilite que su intuición encaje como un guante en las restricciones del reto cuando se lo proponga… o que las desafíe con sentido.

Y eso, mis queridos lectores, no abunda, ¿verdad?

Las dinámicas creativas insisten en contar con grupos multifuncionales, con agentes de las distintas fases de un proceso, pero como ese se convierte en el único condicionante de diseño, con frecuencia se llenan de personas para las que el tema tratado nunca fue un problema, que saben poco de ello y no les interesa, que no han ejercitado el pensamiento lateral durante años o que incluso tienen intereses contrapuestos al logro del objetivo.

Y claro, en muchos de esos casos, el producto de la dinámica está lleno de esos tópicos, lugares comunes y vaguedades inconducentes de las que hablábamos antes.

Y lo que es peor… como estamos en el hype de la participación y de que todas las ideas son igual de válidas… muchos asumen genuinamente que su aportación es igual de valiosa que cualquier otra (es lo que durante años, «los que saben de esto» le han repetido reiteradamente hasta que se lo ha creído).

Y no. Nuevamente no.

La del «café para todos» es una de mis obsesiones de batalla… y en este caso, como en cualquier otro que se les ocurra, un auténtico devorador de la eficacia del sistema.

El problema se complica de otras maneras incluso cuando se trata de seleccionar personas con el perfil más adecuado para trabajar sobre un reto determinado (una buena práctica ya muy extendida), porque acaba derivando en vicios tampoco demasiado satisfactorios:

  • el de los consultores metidos a creativos cuyo pensamiento lateral es incapaz de conectar con la esencia del negocio sobre el que trabajan,
  • el de las organizaciones en que acaban siendo siempre los mismos a los que se demanda su implicación hasta que se saturan,
  • o el de las empresas que dejan estos temas a un reducto de frikis que siempre se encuentran más adelante «más solos que la una», sin el poder y sin el liderazgo necesarios para llevar cualquier cosa a la práctica y a veces ni siquiera para que se les escuche.

Mis últimas experiencias satisfactorias tienen mucho que ver con grupos muy pequeños, donde cada componente es importante, aporta una competencia o experiencia sólida y bien relacionada con el reto a afrontar, está determinado a alcanzar la meta y se somete desde su libertad a procesos de trabajo creativo bien diseñados y orientados al logro… y bien conducidos.

Cierto es que el producto obtenido puede tener luego más dificultades de encontrar terreno abonado en los agentes operativos de las áreas afectadas, por no haber participado en su construcción, pero al menos será más probable que no hablemos de lo mismo de siempre o de ideas vagas o inanes… sino de algo que merezca la pena… que además puede compensar ese déficit mediante contrastes periódicos con los decisores internos.

Como toda competencia, la habilidad creativa requiere adiestramiento de la mente. Y mentes acostumbradas durante años a orientarse a la acción ejecutiva, al rigor operacional o al logro planificado tienen un largo camino de adaptación para transformarse en herramientas de alto rendimiento creativo.

CUANTA MÁS DIVERSIDAD, MEJOR…

Pues depende.

Resulta obvio que un vendedor de seguros ve diferente el mundo que una enfermera de hospital, que un niño lo ve diferente que su padre, que un senegalés que con 20 años llega a Europa lo ve diferente a su hermano que se ha quedado y diferente a quien le acoge en nuestra ciudad, que una mujer de 19 años lo ve diferente que un hombre de 57…

Pero cada vez me resulta menos obvio que esa diversidad sea muy útil en una dinámica de grupo al uso. Por justificar mis dudas en una frase corta: se trata de desplegar un proceso creativo, no una lotería creativa.

O sea, no niego que de una diversidad extrema puedan surgir propuestas disruptivas e incluso disruptivas por simples pero inexploradas… pero lo que vengo observando es que eso es como encontrar agua en medio de un gran desierto: algo muy valioso, pero extremadamente improbable.

También en este caso, además, observo dificultades derivadas: tratando de centrar en el objetivo marcado una gran diversidad, es frecuente introducir en el equipo un par de personas con reflexiones previas o responsabilidades sobre el área a tratar, lo que les convierte en un inhibidor del resto, porque o bien imponen su relato ya elaborado, o bien funcionan como auténticos killers de las ideas divergentes, al pasarlas inevitablemente por sus filtros de factibilidad.

NECESITAMOS METODOLOGÍAS

Pues sí, claro, pero lo que en realidad necesitamos… son buenos metodólogos. O mejor facilitadores.

Me encuentro cada vez más con facilitadores que ponen el foco en el rigor metodológico en vez de en conducir el proceso hacia un resultado final poderoso.

Un buen facilitador diseña un proceso metodológico, claro está, que cree adaptado al reto planteado, a los recursos disponibles y a las condiciones de contorno que se establecen. Pero sobre todo, lee lo que sucede en el grupo en cada minuto de la dinámica de trabajo, cambia el proceso en cuanto lo considera necesario, propone metodologías no previstas cuando lo considera útil… y todo ello desde un dominio de las técnicas que le permiten no pensar en ellas y concentrarse en lo que verdaderamente importa, que es explotar y encauzar todo el potencial creativo de las personas.

Cuando te encuentras un día con un facilitador así, te das cuenta de las carencias con las que has convivido hasta entonces.

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Releo lo escrito y me veo muy negativo, jejeje… Vaya por delante que llevo muchos años convencido de las bondades de la creación colectiva, así que no voy a seguir más, aunque me tienta continuar con ese otro «mantra» inmenso que es la «inteligencia colectiva», que hoy por hoy y al margen de academicismos interesantes pero poco útiles, no sé si realmente existe o si es la materia prima con la que los que usan su inteligencia trabajan… 😉

Quizá merezca otro post hablar, en positivo, de lo que creo haber aprendido que ayuda a que la creación colectiva funcione… Lo pensaremos. 🙂

Vibraciones: conocimiento y política

Los horarios del miércoles abocaban a un día de comida en solitario… pero incluso en lo cotidiano hay siempre espacio para lo inesperado: pocos minutos después de sentarme a la mesa del menú diario se acercaba con el mismo propósito alguien con quien comparto ocasionalmente conversaciones y algunas horas de trabajo.

Mi compañero de mantel había sucumbido en el pasado a la tentación de gestionar la vida pública desde la política y, no sé muy bien cómo, durante unos minutos breves, la conversación derivó por esa ruta.

«Lo más decepcionante de esa etapa es advertir que la política no valora el conocimiento», me dijo.

Comprendí y compartí de inmediato el significado de esa frase. «La información sí», completé, «porque la información es una herramienta poderosa para la dialéctica y para la táctica política; da poder sobre el discurso, sobre la capacidad de influir de la comunicación… e incluso sobre las personas».

Luego hablamos de otras cosas, pero la frase me ha venido acompañando desde entonces, sin acabar de salir del todo de mis pensamientos.

Desarrollar conocimiento implica abrirse a cuestionar permanentemente los postulados propios frente a priorizar su defensa; exige escucha activa frente al escudriño de intenciones; demanda aprendizaje humilde y continuo frente al despliegue obsceno de exhibiciones morales falaces, más preocupadas por el impacto en la ciudadanía que por la ética de la verdad percibida.

El manejo de la información alimenta el poder, mientras que el uso del conocimiento deviene en autoridad.

Perdonen la probable exageración, pero para encontrar un tiempo en que se reflexionara sobre el valor del conocimiento como base del buen gobierno de lo público, hay que retrotraerse a las reflexiones de Sócrates, Platón o Aristóteles, me temo.

Y dudo mucho (discúlpenme la hipérbole las excepciones, por favor), que la generalidad de la clase política haya dedicado ni siquiera unos minutos a leer a Platón y a reflexionar sobre la ética de la política (que no sobre ética política) o sobre quienes hayan escrito notas a pie de página a los textos de Platón, que es como algún historiador de la filosofía define todo lo que ha venido concluyéndose desde entonces… que ha sido mucho. 😉

Vale… me dirán que no se le pueden pedir peras al olmo… pero yo creo que sí se puede, porque no hablamos de naturalezas incompatibles sino de una imprescindible integración, si se quiere entender el paso por la política como un auténtico ejercicio de servicio público, compatible pero no sustituido por la posición ideológica.

Hace ya un tiempo que mostré en estas páginas mi incomprensión sobre la deriva que estaba impulsando la clase política catalana, postulando que, cuando los responsables públicos conducen el gobierno de la ciudadanía por el camino de las emociones, la salida solo puede ser la incertidumbre de la revolución… o la frustración. Y en ello estamos.

Pero no hay que acudir a situaciones de tensión institucional para advertir que el conocimiento no es precisamente un «driver» de gobierno en nuestros tiempos.

Antes de seguir… es imprescindible distinguir entre Administración y gobierno político. En la primera sí hay conocimiento, pero es en la componente técnica del sistema. No se me ocurriría minusvalorar el conocimiento tácito y explícito atesorado y desarrollado durante años de contacto con organizaciones públicas y privadas, locales, nacionales e internacionales, con empresas y ciudadanos, con formas de moverse entre protocolos y liturgias propias de los sistemas burocráticos construidos sobre experiencias de generaciones. Otra cosa es su eficiencia, pero de eso no toca hablar…

El gobierno político de la Administración, sin embargo, es bien distinto. Responsable, entre otros asuntos, de que esa eficiencia aumente cada día… me da que está «a otra cosa».

Y en ese gobierno político es en el que el papel del conocimiento brilla por su ausencia. Y no solo en momentos críticos que a todos nos llaman la atención (una mesa de una cámara de representantes desoyendo el informe jurídico unánime de sus letrados, un partido buscando trampear los mecanismos de control parlamentario para conseguir sus objetivos, o un gobierno adoptando decisiones que desahucian a quienes defienden la legitimidad del estado), que alguien pudiera entender como un intento de forzar las cosas en momentos cruciales (aunque para mí no sea una excusa)… sino en la práctica cotidiana de la política, en comportamientos que, de tanto reproducirse, ya nos resultan invisibles:

  • ¿Por qué, en un gobierno de coalición, las «carteras» y los «ministerios» se reparten no solo en su cabecera sino en todos los equipos que derivan de ella? Es decir, si un gobierno es de coalición y deciden así trabajar juntos… ¿por qué los equipos «políticos» no son siempre mixtos, independientemente del color político de quien esté al frente de cada área? Ya no digo que integren a personas de colores políticos ajenas a una coalición (que no sé por qué no), pero al menos de los que la forman… ¿Qué dice esto del trabajo basado en el conocimiento como base del servicio público?
  • ¿Por qué los «cargos de designación» ocupan ya no solo la dirección política de las áreas, sino las empresas públicas, los organismos de la administración e incluso las direcciones de los cuerpos técnicos? ¿Por qué sucede esto cada vez con más profundidad, con mayor alcance? ¿Cuánto conocimiento se pierde, así, cada vez que un equipo es renovado por la fuerza de las urnas?
  • ¿Por qué el poder político se extiende al control de los mecanismos reguladores y de los poderes independientes, que en realidad deberían dedicarse exclusivamente a velar por el respeto a normativas y leyes que gobiernos y parlamentos tienen potestad para definir, mantener o cambiar?

En mi humilde opinión, desplegar una concepción ética de la política no debería referirse a «no robar» (faltaría más… pero eso es algo que en muchas ocasiones refiere a la condición humana de personas faltas de ética y escrúpulos, de cualquier color), sino no hacer del paso por la política una herramienta de satisfacción de intereses espurios o personales… y consolidar por el contrario sistemas que combatan contra lo que implican las preguntas anteriores.

Siempre he mantenido que estaría dispuesto a tolerar privilegios posteriores e incluso defender determinadas «puertas giratorias» a la salida de la política… siempre que el paso por la misma haya sido realmente un ejercicio de esfuerzo, talento, pasión y honesta dedicación al servicio de los ciudadanos. Dicho de otra forma:

  • Sigo queriendo a los mejores en el gobierno de lo público. Y no entiendo «mejores» sin decisiones fuertemente basadas en el conocimiento, aunque existan los también necesarios equilibrios con emociones e ideologías.
  • Sigo pensando que si son los mejores, deben empezar por reconocer «lo bueno de los otros» en sus relaciones cotidianas y en la imagen que transmiten al exterior. Si quieren respeto, deben empezar por mostrarse respeto de forma pública, ¿no creen? Y eso significa que TIENE que haber asuntos que se reconozcan al adversario o que se construyan en común.
  • Sigo pensando que el servicio público debe ser exigente y no premiado durante su ejercicio… pero reconocido justa y generosamente una vez realizado. Y a la hora de valorar una tarea, decisiones basadas en datos y no en opiniones es uno de los primeros mantras de un buen gestor. ¿Por qué no lo es de un gestor público?

Para una empresa no resulta muy complicado entender (o no debería serlo) que el conocimiento se convierte en algo útil cuando las personas que lo poseen lo usan para:

  • Competir en su mercado en términos de rentabilidad, robusteciendo y mejorando procesos operacionales o de gestión.
  • Anticiparse a los competidores, entendiendo las señales del entorno y adaptándose con agilidad a los cambios de la demanda y el mercado.
  • Innovar en sus productos y servicios, diferenciándose del resto de la oferta disponible en el mercado.

Reconozco ciertas dificultades en aplicar este esquema mental al gobierno de lo público, fundamentalmente porque, a pesar de que el territorio sí puede entenderse en competencia con otros en el orden mundial, su principal mercado, el interior, no es un mercado competitivo en cuanto a los servicios públicos prestados.

A lo mejor es por eso por lo que la competencia se establece entre los partidos, claro… 🙄

Pero, en cualquier caso, sí creo interesante establecer otro esquema mental, más ligado a los procesos de gestión de conocimiento postulados por Nonaka y Takeuchi, que establece que el conocimiento es útil…

  • cuando el conocimiento tácito individual puede transformarse y se transforma en conocimiento colectivo (socialización, siempre ausente en los cambios de gobierno).
  • cuando el conocimiento explícito puede transformarse y se transforma de información aislada a conocimiento integrado (combinación, siempre ausente en la praxis política).

Y de esto, de cómo utilizarlo para robustecer y fundamentar la toma de decisiones… de esto sí estaba hablando.

Quiero insistir en que no estoy postulando gobiernos de tecnócratas. Escuchar a la sociedad, observar cómo van mutando sus valores, enfrentarlos a los deseados y trabajar por que los sistemas se adapten a esos cambios y por que, en sentido contrario, germinen o se recuperen valores que los sistemas sociales necesitan, no es una alternativa; es consecuencia de muy lícitas miradas diferentes hacia la sociedad, que descansan en la ideología y hasta en la moral.

Pero el desequilibrio actual es un enorme desperdicio que nos estamos permitiendo… y pagando caro.

No puede ser que un gestor público TENGA que apoyar un proyecto o un enfoque de su partido, aunque de su reflexión se derive con claridad que una crítica, u otro enfoque procedente de las filas adversarias, plantea un escenario mejor… solo porque la iniciativa era de SU partido.

No quiero entrar a cómo se miden las cosas, ni a qué es justo o no lo es, ni cómo se regulan las cosas que postulo. Ni he sido político, ni lo soy, ni quiero serlo a día de hoy, así que me considero liberado de dar soluciones a esos pequeños detalles en esta bitácora. Les dejo la iniciativa, si quieren, en el capítulo de comentarios… y ahí me comprometo a entrar al trapo. 😉

Pero oigan… hacer descansar más la gestión política en el conocimiento… ¿no sería un 15M útil de verdad?

Vibraciones: «makers»

makers-bilbaomakerfaire16
Hace solo una semana se celebró en Zorrozaurre, en el Espacio Open de la Antigua Fábrica de Galletas de Artiach, la Bilbao Maker Faire. Casi 100 «inventores» se dieron cita en este evento anual (aquí aún no excesivamente popular), cuyo espíritu pueden percibir en los 2 minutos de este vídeo de A3media.

No pude esta vez acercarme personalmente, pero he recibido referencias que describen una «desahogada» asistencia de visitantes alrededor de una interesante atmósfera que solo podía percibirse allí… hasta el punto de recordarme algunos apuntes realizados en el marco de una reciente reflexión estratégica y de provocarme ganas de compartirlo aquí.

maker-fairelogo

La definición exacta de “makers” es un poco imprecisa, pero se puede pensar en ellos como «la generación web creando cosas físicas en lugar de sólo pixels en pantallas». El Media Lab del MIT se refiere a ellos como personas que tratan a los átomos como a los bits, utilizando las poderosas herramientas de la industria del software para revolucionar la forma en que se hacen los objetos tangibles.

Lo que ahora llamamos el movimiento “maker”, es un término acuñado por Dale Dougherty, de O’Reilly Media. En 2005, este editor de tecnología hizo una apuesta en éste sentido no sólo con el lanzamiento de Make, una revista trimestral sobre proyectos «Do It Yourself» (DIY), sino también, en 2006, con una serie de Maker Faires en Estados Unidos que se convirtieron en las primeras exhibiciones para el movimiento emergente.

Una Maker Faire es una feria de inventores y creadores, un escaparate de invenciones, creatividad e ingenio pensado para todos los públicos, además de una celebración del movimiento maker. Es un lugar en el que la gente enseña al mundo sus creaciones y comparte su conocimiento con quienes quieren aprender, con el objetivo de divertir, informar y conectar a la gente de esta comunidad para que crezca.

Además de la feria original de San Mateo (California) se celebran otras 35 Maker Faires de alcance regional en el mundo (como la de Bilbao) y cerca de 200 Mini Maker Faires locales. Lo que empezó siendo en muchos lugares una especie de mercadillo tecnológico alimentado por frikis está alcanzando una dimensión y preparación que a veces abruma, como la feria de Londres (échenle un vistazo a las imágenes de pasadas Maker Faire UK)… o la de Shenzhen, ciudad que se ha convertido en su mayor escaparate mundial en el camino de transformarse en el «Silicon Valley» mundial del hardware (ver mapa), cuya mejor muestra puede ser el siguiente vídeo.

Voy a tratar de resumir a continuación, a lo largo de este artículo, varias lecturas que he realizado en los últimos meses sobre todo ello. Encontrarán fragmentos de textos, ordenados e ilustrados, sobre un fenómeno creciente en dimensión e importancia que bien podría ser uno de los pilares que nos sirva, como sociedad, para afrontar en condiciones este futuro incierto pero transformador que se avecina. Dejo en su mano, amables lectores, la valoración de hasta dónde consigo que esta síntesis tenga sentido propio o al menos obtenga el valor de su atención.

Entre los makers hay todo tipo de gente, con todo tipo de edades y orígenes: fans de la tecnología, artesanos, científicos o «inventores de garaje». Sin embargo, lo que distingue a los makers contemporáneos de los inventores y de los artesanos de otras épocas, es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución. El software digital de gran alcance les permite diseñar, modelar, y dirigir sus creaciones, reduciendo al mismo tiempo la curva de aprendizaje para utilizar herramientas de tipo industrial de producción. Los makers tienen acceso a materiales sofisticados y piezas de máquinas de todo el mundo. Foros, redes sociales, listas de correo y sitios de publicación de vídeo les permiten formar comunidades y hacer preguntas, colaborar, compartir sus resultados, e iterar para alcanzar nuevos niveles de desempeño.

El movimiento maker ya no descansa más en el do-it-yourself… sino definitivamente en el do-it-together, como resaltan de manera muy simple los principios del «The Maker Movement Manifesto«, que se pueden sintetizar en cuatro ideas:

  1. «Making makes us human» (hacer nos hace humanos).
  2. «Do it together» (hazlo juntos).
  3. «Play, participate, support» (juega, participa, apoya).
  4. «Share your success, give back» (comparte tu éxito, devuelve… regala).

Los makers de hoy pueden crear hardware capaz de explorar las profundidades del océano, ir al espacio, y solucionar problemas críticos que antes eran del dominio de las grandes y bien financiadas organizaciones. Inventan nuevas soluciones, llevan innovaciones al mercado, y obtienen una perspectiva interesante a través de la ciencia ciudadana. Comparten, inspiran y motivan, y en el proceso, están transformando la educación, la economía y la ciencia.

Como veremos más adelante, alejados cada vez más de la artesanía y el hobby, están pasando de ser una actividad de ocio en un garaje, a una auténtica nueva fuerza económica.

¿Sorprendidos? ¿Incrédulos? Acompáñenme hasta el final…

He tratado de reflejar en la siguiente imagen los ingredientes que configuran el fenómeno maker, ingredientes que iré desgranando y completando a continuación.

makers-resumen

Comencemos por decir que, siendo heredero del DIY, añade dos elementos fundamentales que lo caracterizan como movimiento:

  • La tecnología, donde el «open source» es la clave de acceso.
  • La conectividad, o facilitar y promover que el conocimiento fluya y esté disponible para construir sobre él.

makers-opensourceEl hardware de código abierto (“open source”), consiste en artefactos físicos derivados de  tecnología diseñada y ofrecida por el movimiento de diseño abierto, entendiendo que el software y el hardware de código abierto se aplican tanto al concepto como a los componentes físicos.

Por lo general, el término implica que la información sobre un hardware se entrega fácilmente accesible para que otros puedan «hacerlo», lo que lo une estrechamente al movimiento maker.

El diseño del hardware (es decir, dibujos mecánicos, esquemas, listas de materiales, datos de diseño, el código fuente o los datos de trazado de un circuito integrado), además del software que gestiona el hardware, están liberados de forma gratuita o uso libre. Para muchos, el término “libre” hace referencia al hecho de adquirir un software, por ejemplo, de manera gratuita… pero más que eso, la libertad se refiere al poder modificar la fuente del programa sin restricciones de licencia.

Aunque a algunos aún les sorprenda y no nos detengamos hoy en ello, en la actualidad existe evidencia significativa de que el open source puede generar un alto retorno de la inversión.

Las posibilidades son enormes… y sorprendentes. Si no conocen OSVehicle, piérdanse un rato disfrutando del Tabby EVO.

Y luego dejen de imaginar, que hay que seguir leyendo… 😉

makers-makerplaces

Una de las señas de identidad de los makers es el espacio compartido, con recursos de cuyo uso pueden disponer. Un «makerspace» es un lugar en el que un maker puede crear objetos o artefactos haciendo uso de las herramientas que se encuentran disponibles para él en los diferentes talleres que lo conforman.

Un maker puede disponer ahí de equipos como impresoras para fabricación aditiva, cortadoras láser, máquinas CNC, máquinas de soldar y hasta máquinas de coser, pero también puede ser que todo ese equipamiento o parte de él no exista en un makerspace determinado, porque se trata más de facilitar la mentalidad de crear algo desde cero… y para eso a veces basta con medios mucho más rudimentarios, o centrarse en apoyar el emprendimiento (por ejemplo mediante el prototipado), constituyéndose en un espacio desde el que se facilita la incubación y aceleración de startups.

Herederos de los hackerspaces y de la ética hacker, lo que sí es inherente a un makerspace es que se compartan conocimientos y experiencias entre makers, algo sobre lo que profundizaré más adelante.

Los makers pueden apoyarse también en los FabLabs, talleres makerspace de fabricación digital auspiciados por el MIT, que forman ya una enorme red en la que es factible producir casi cualquier producto único. El mapa de los FabLab existentes en el mundo es ya impresionante, con miles en todo el planeta o más de 100 solo en Alemania o de 200 en Estados Unidos, por poner algunos ejemplos.

makers-stem

Los makerspaces también ayudan a prepararse a quienes necesitan competencias que se asumen van a ser críticas en el siglo XXI, en los campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas. Hablamos de STEM, acrónimo formado por dichos campos en inglés (science, technology, engineering and mathematics), cuyo aprendizaje continuo se facilita con frecuencia a través del desarrollo de las habilidades necesarias para resolver problemas que requieren integrar electrónica, modelado 3D, programación de código… pero también por ejemplo trabajado de la madera.

El movimiento maker proclama que la educación STEM contribuye a conseguir una mayor competitividad y por consiguiente que ayudará en el futuro a conseguir una mayor prosperidad económica, constituyéndose como claro índice de la capacidad de un país para mantener un crecimiento sostenido.

No se confundan… También conocido por acrónimos como MINT (en alemán), CTIM (en castellano, en parte de Latinoamérica) o STEAM (incorporando la «A» de «arts» para indroducir las disciplinas del diseño y las artes), hablamos de un aprendizaje continuo desde la experimentación integrada, que está al margen y es posterior a la fase de estudios académicos: un proceso de formación permanente análogo al que los buenos médicos practican a lo largo de toda su vida.

Para que se hagan una idea de la importancia que está cobrando en otras sociedades, en varios estados de los Estados Unidos existen políticas públicas de promoción de actividades STEM. En concreto, a principios de este mismo año:

  • 13 estados habían aprobado legislación específica para favorecer el aprendizaje post-académico.
  • 22 estados destinaban fondos a promoverlo.
  • 34 estados estaban trabajando en iniciativas de mejora de la calidad del mismo.

makers-plataformas

Como avanzábamos al comienzo del post, el elemento diferencial del movimiento maker en su capacidad de impactar en los movimientos económicos de la sociedad es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución.

Los canales se multiplican y diversifican, cubriendo toda la cadena de valor:

  • Plataformas de crowdfunding para financiar el nacimiento o el desarrollo de una idea, como Kickstarter, quizá la más famosa de ellas, que en solo 7 años de vida ha conseguido que 11 millones de personas contribuyan con 2.400 millones de dólares y, lo más importante en mi opinión… ¡apoyando la realización de más de 100.000 proyectos!
  • Plataformas de aprendizaje donde se comparte conocimiento, como la impresionante Instructables, un lugar donde publicar, documentar en detalle y compartir proyectos libremente, que en 2015 recibía más de 100.000 nuevas aportaciones de makers… y lograba nada menos que 30 millones de visitantes únicos a sus contenidos.
  • Plataformas para fabricar productos únicos o de serie corta y media, que permiten subcontratar la fabricación de un diseño con garantías de calidad (muchas veces desde la fabricación aditiva y equipos robotizados especializados), como Shapeways o Ponoko, entre otras muchas.
  • Empresas de manufacturing services, con fuerte implantación en China, que permiten gestionar online la subcontratación de la producción de grandes series de un producto (varios cientos de miles de unidades si se desea) a empresas especializadas en fabricación, sin interés alguno por la propiedad intelectual del producto hasta el punto de que se ofrecen a colaborar en su desarrollo a cambio de garantizarles el contrato de fabricación. Son numerosas. Dos ejemplos: Titoma o Iti Manufacturing.
  • Plataformas para comercializar los diseños hacia fabricantes o usuarios, como la interesantísima iniciativa europea Kazzata, que se propone disrumpir los mercados de repuestos, ofreciendo almacenamiento y descarga controlada de los diseños CAD para que cualquiera que lo desee pueda adquirirlos e imprimirlos en una impresora 3D en cualquier lugar del mundo, resolviendo así mismo la problemática de componentes raros y obsoletos.
  • Plataformas dedicadas a comercializar los productos, como Etsy o The Grommet. El éxito de Etsy es paradigmático: dedicada al vertical de artículos textiles, complementos y hogar, ha superado los 50 millones de usuarios registrados y alcanzó en 2015… ¡casi 2.000 millones de dólares en ventas!

La magnitud de este movimiento económico está teniendo además efectos inesperados: empieza a haber grandes tiendas offline y cadenas de retail especializadas que reservan espacios importantes para la comercialización de productos lanzados desde startups conectadas al movimiento maker. Un ejemplo reciente es el de las tiendas de la cadena norteamericana RadioShack de material electrónico, que ha identificado un espacio en sus más de 2.000 almacenes para productos fabricados por startups seleccionadas, permitiendoles el envío de  material directamente a las tiendas para evitar costes de distribución y almacenamiento.

En cifras… les invito a echar un vistazo a la siguiente infografía con datos recogidos hasta mediados de 2014, no sin advertir previamente que en sus números se incluyen artesanos y aficionados, a pesar de lo cual su dimensión es lo suficientemente grande como para que, dividida si quieren por dos o por tres… nadie se la tome a broma.

makers-infografia

En resumen, el movimiento maker está creciendo aceleradamente en el mundo porque dispone de un ecosistema de soluciones tecnológicas y de red que lo hace posible:

  • Herramientas de diseño y fabricación «de escritorio»: impresoras 3D, cortadoras láser, escáneres 3D y software CAD, disponibles en tamaño personal y a precios asequibles.
  • Medios digitales colaborativos de diseño, disponibilidad de recursos y financiación: innovación colaborativa, open source y apoyo en el resto de las fuerzas sociales en línea (el crowdfunding permite utilizar la red para recaudar dinero y los talleres alrededor del mundo ahora están conectados).
  • Fábrica de alquiler (manufacturing services): oferta de fabricación aditiva para lotes pequeños, o empresas especializadas en grandes series que incluso te ayudan con el diseño pero no quieren su propiedad.

makers-cerca

El movimiento maker está muy cerca de nosotros, en todas nuestras ciudades, con mayor o menos intensidad, con iniciativas embrionarias o ya camino de consolidarse. Pueden acercarse y hablar con ellos como primer paso, o asistir a una de las Maker Faire (en formato completo o mini) que se celebre en su proximidad.

Aunque transversal, es un movimiento de perfil urbano, que permite el retorno de la fábrica a la ciudad y que puede ofrecer una actividad productiva eficiente y sostenible.

Si les apetece aprender más y estar al día de lo que sucede, les recomiendo suscribirse al blog Makezine, al de The Grommet o al universo mexicano de hacedores.com y las comunidades de su makerspace.

Para terminar, les invito a ver un último vídeo. Es un vídeo imprescindible, no se lo pueden perder. Habla de lo que está sucediendo en el interior de unos almacenes ubicados en el embarcadero nº 9 de la bahía de San Francisco. Pier 9 es una iniciativa de una empresa que enseguida descubrirán y el desafío que les propongo a todos, mis estimados lectores, es intuir cuál creen que es es el propósito que la lleva a hacer algo así.

Si se atreven a compartirlo más abajo, en los comentarios, podremos conversar sobre ello… 🙂

Cierro con algunas preguntas al aire y un recordatorio en forma de imagen:

  • ¿Puede ser el movimiento maker la vía para sembrar de innovación industrial y de producto nuestro territorio?
  • ¿Puede ser el camino para generar y consolidar talento industrial innovador, en un mundo que se va a ver sacudido por las tecnologías de fabricación avanzada o manufacturing 4.0?
  • ¿No debería ser MONDRAGON, con su integración profesional, su universidad y sus centros tecnológicos, un referente de todo ello para el mundo?
  • ¿No debería, en consecuencia y por ejemplo, promoverse un ambicioso proyecto equivalente al Pier 9 en nuestro entorno, entre otras iniciativas?

Recuerden… 😉makers-weall

Vibraciones: un caso singular de empresa basada en el conocimiento

Hoy voy a relatarles lo que podríamos denominar «un estudio de caso». Procede de una visita a una planta de producción que hice hace ahora nada menos que 4 años, de la que tomé algunas notas personales con las que, ahora que estoy revisando todo mi material archivado por causa de un traslado, aún me descubro impresionado.

No mencionaré el nombre real de la empresa porque, habiendo transcurrido desde mi visita un periodo temporal que sé que ha sido problemático, no sé cómo habrán evolucionado desde entonces ni si les apetecería que, a estas alturas, hiciera pública referencia a ellos.

En realidad, ya había citado este caso en algunos artículos de esta bitácora, aunque de forma muy tangencial. No me posicionaré en este post sobre cada uno de los aspectos que describa: como todas las obras humanas, hay claros y oscuros, apreciaciones relevantes y matizaciones que rondan las conversaciones privadas que se esconden tras la escucha… pero creo que la historia merece mucho la pena.

La visita se realizó en el marco de una de las reuniones rotatorias del Comité de Automoción de la AEC (al que pertenecí durante algunos años), en febrero de 2008. Al final de cada reunión, después de la agenda de trabajo ordinaria, la empresa que hospedaba el encuentro presentaba una experiencia que consideraba un éxito de calidad de su gestión.

Necesitaré contarles muy brevemente algunos detalles sobre la empresa para que comprendan luego la magnitud de la apuesta que esta organización hizo por convertirse en una organización basada en el conocimiento.

Algunas características de la empresa

Nos acercamos a un paraje castellano no demasiado industrializado, donde se había implantado, en 1997, una planta de producción de componentes metálicos para la industria del automóvil que empleaba en el momento de mi visita a algo más de 200 personas, para una facturación muy cercana a los 100 M€.

La planta pertenecía a una gran organización empresarial con implantación multinacional (casi 100 plantas industriales en más de 20 países), pero con la singular característica de que aún era una empresa «de dueño» (es decir, que aún existía un propietario con nombre y cara que ejercía como tal), con la fortuna de ser un dueño «curioso», que permitía experimentos singulares si alguien «se la quería jugar» (su carrera, digo…). 😉

Un elemento característico (aunque no inusual en multinacionales) del funcionamiento interno normal de este grupo industrial, es que se fomentaba una competencia interna casi brutal entre diferentes plantas que podían responsabilizarse de la fabricación de un pedido captado.

Eso les obligaba a mantenerse permanentemente en la búsqueda de mejoras de productividad… y en no tomarse demasiadas alegrías ni en el volumen de plantilla ni en el monto global de los costes salariales. La tensión sobre los costes  les obligaba:

  • a delegar muchas responsabilidades para llevarlas al siguiente nivel, creando unas estructuras muy planas;
  • a trabajar en un régimen continuo de entre 18 y 20 relevos por semana (lo que significaba planta abierta todos los sábados completos y temporalmente hasta dos tercios de los domingos), marcando unas condiciones de trabajo que pueden calificarse, sin darle demasiadas vueltas, como «duras»;
  • a incrementar continuamente la cadena de valor (a su tecnología matriz habían añadido en pocos años tecnologías como soldadura, pintura, hidroformado, galvanizado, zincado…), lo que reforzaba la necesidad de contar con personas capaces de acompañar la evolución de la tecnología de producción.

En definitiva y como veremos más adelante, que esa tensión sobre el coste hacía aún más valiosa la decisión de adoptar el modelo que finalmente adoptaron.

El importante papel del trabajo temporal.

Una de las principales obsesiones de los responsables de la planta era asegurar el empleo del personal con contrato ya fijo. Para ello utilizaban mecanismos de flexibilidad basados en la subcontratación de operaciones y en significativos volúmenes de contratación eventual, que además la realizaban mediante la forma más precaria y denigrada socialmente (las famosas ETT o empresas de trabajo temporal). Pero en ambos casos, con una función singular orientada al objetivo anterior:

  • Las ETT eran la fuente principal de ingreso de personas en la empresa. De hecho, las personas comenzaban a trabajar en la planta mientras formaban parte de una ETT… y lo hacían durante 2 años, que pasaban a ser realmente un largo contrato en prácticas.
  • Por acuerdo con la ETT, todas las personas tenían formación profesional a nivel de ciclo formativo de grado superior (el antiguo FP II) y es la observación y valoración de su trabajo la que promovía su incorporación a la plantilla de la empresa, primero como eventuales y luego como personal fijo.
  • Utilizaban extensivamente el outsourcing de funciones enteras que no eran parte del core del negocio. Por ejemplo, toda la gestión logística, que era importante en cuanto a volumen de empleo.
  • En momentos de crisis importantes de ventas, como la que sufrieron en el periodo 2005-2006, con una caída drástica del 30% de la cartera que duró esos dos años, rescindieron el contrato a la empresa que se ocupaba de la gestión logística y ocuparon esos puestos con los excedentes de la plantilla fija antes dedicada a funciones de producción.

Algunos aspectos adicionales de los procesos de selección.

La selección de personal era un proceso clave. Apostar por que toda una plantilla de una planta de producción tenga un nivel FP II es una decisión poco habitual que ya empieza a dibujar la importancia que se le otorgaba al trabajo de conocimiento como clave de productividad.

En el párrafo anterior ya se comentan algunos aspectos muy singulares de la selección de personas, pero aún creo interesante mencionar un par de ellos más:

  • El gerente de la planta se había encargado personalmente de valorar y decidir las primeras 70 incorporaciones a la plantilla.
  • A cada nueva incorporación se le transmitían con mucha fuerza dos simples ideas clave:
    • cultura radical de «cero defectos«: no toleramos producir conscientemente productos defectuosos y, si detectas defectos, se te exigirá actuar sobre el proceso;
    • el negocio, el mercado y como derivada el trabajo, son globales: si aspiras a que esta planta vaya a ser el destino en el que pases físicamente tu vida profesional… éste no es tu sitio.

El sistema retributivo y de desarrollo personal.

Llegamos ahora al verdadero núcleo del modelo.

Habían diseñado un sistema retributivo que puede representarse esquematizado en 4 niveles con 3 categorías profesionales en cada uno, lo que da un total de 12 posibles niveles retributivos.

Hasta aquí… todo bastante normal.

Lo singular del caso es que este esquema de 4×3 se aplicaba para cada una de las «carreras profesionales» que habían identificado (que no eran demasiadas, descritas de forma tan genérica como «fabricación», «mantenimiento», «calidad» o «relación con el exterior») con tablas salariales idénticas.

Eso quería decir que, por ejemplo, un matricero (puesto privilegiado con anterioridad) podía cobrar lo mismo que una telefonista, porque, siguiendo ese ejemplo, el nivel 3.1 de una telefonista en su carrera profesional implicaba dominar 3 idiomas.

El acceso a recorrer el camino marcado por una carrera profesional estaba completamente abierto a cualquiera. De hecho, se esperaba de cualquier trabajador que, a lo largo de una larga vida profesional, alcanzara el nivel 4 en al menos dos carreras profesionales. Este nivel 4 era un nivel de «tecnificación» que, por ejemplo, significaba capacidad para desarrollar estándares de proceso.

La duración de un recorrido profesional, desde el nivel más bajo al más alto y pasando por todas las etapas, podía requerir de 17 años de trabajo, aunque la realidad era bien distinta porque muchas personas comenzaban ya a un nivel medio desde el momento de su incorporación a la planta, o disponían de competencias que les permitían reducir los plazos entre categorías dentro de cada nivel. Y por supuesto, una persona podía perfectamente estar desarrollándose en paralelo en dos carreras profesionales, hecho que se daba con cierta frecuencia.

Un factor muy singular que atañe a este tema es que la formación para crecer en la carrera profesional era gratuíta para la persona (el coste anual para la empresa era superior a los 300.000 €), pero siempre fuera de horas y sin retribuir.

Pero a pesar de ello, la planta registraba más de 10.000 horas de formación anuales de forma continua.

¿Dónde estaba el truco? 😯

Pues en el hecho de que, alcanzado un nivel de carrera profesional… era el salario el que automáticamente se ajustaba al mismo (la ley marca que a las categorías consolidadas les siga la consolidación del salario, que además, a partir de ese momento ya no retrocede).

Como imaginarán, a muchos directivos se les pondrían «los pelos como escarpias» al pensar en el posible fenómeno inflacionista de salarios que se intuye de todo esto, como temor inevitable.

Pero la planta había diseñado algunos factores correctores que moderaran el riesgo:

  • Para acceder a una nueva categoría o nivel profesional, cada persona era valorada mediante un sistema de evaluación del desempeño basado en tres parámetros:
    1. Conocimientos: mediante un esquema tabulado de competencias técnicas basado en su traslación a capacidades de acción observables y a dominios técnicos demostrables.
    2. Actitudes: mediante un esquema tabulado de competencias basado en comportamientos observables asociados a valores y competencias básicas y transversales.
    3. Tiempo: mediante unos límites temporales mínimos, establecidos para garantizar la estabilidad y madurez de conocimientos y actitudes adquiridos.
  • La empresa se reservaba el derecho de cerrar el acceso a determinados niveles / categorías en cualquiera de las carreras profesionales, para proteger una sobresaturación de los mismos. De hecho, lo habían realizado en alguna ocasión, aunque no era una práctica habitual.
  • El acceso a una nueva categoría o nivel profesional exigía también su práctica real y continua, es decir, que a partir del momento en que a una persona se le reconocía un nivel, ese nivel significaba que había labores y puestos de trabajo para los que estaba preparada… y por tanto la planta hacía que trabajara en ello, mediante un sistema de rotación continuo que obligaba a todo el mundo a mantener sus competencias perfectamente adiestradas, actualizadas… y evaluadas.

La presión para las personas también tenía una válvula de escape, además de la libertad en los ritmos: cualquier persona podía «pararse»; podía decir: «no me evalúes más, no puedo con este esfuerzo». También había registrados varios casos así, que eran perfectamente asumibles para personas ya con un cierto recorrido profesional a cuestas o por cualquier situación personal que lo justificara.

Resultados y beneficios singulares del sistema.

Para empezar, algunos datos significativos típicos de las áreas de «recursos humanos»:

  • a pesar de una organización del trabajo basada en 18-20 relevos semanales, no tenían registrada ninguna baja voluntaria de la empresa en 3 años;
  • el nivel de absentismo, en esas condiciones, había oscilado en los últimos 5 años entre un 2’5 y un 5’5%, incluyendo en esa cifra enfermedad, accidentes, actividad sindical, permisos retribuidos, etc.

Las rotaciones sistemáticas entre funciones y puestos de trabajo, además de permitir mentener viva la competencia de las personas y por tanto hacer factible una polivalencia real y muy extendida, daba una flexibilidad tan extrema a la organización que le permitía asumir aspectos tan singulares como los siguientes:

  • La rotación generalizada y sistemática podía darse, lógicamente, por sobreabundancia de gente preparada para asumir un rol, una función o un puesto de trabajo en particular. Pero disponer de 13 jefes de línea rotando semanalmente en esa función, por ejemplo, cuando en una situación estándar sólo necesitaban 6, les permitió enviar a media docena de ellos durante meses a ocuparse de la puesta en marcha de una nueva planta en Argentina… sin que la organización matriz se resintiera en absoluto.
  • El mismo efecto había sucedido en otros puestos más técnicos, que habían actuado como soporte a otras plantas en otros lugares del mundo. Cuando no había suficientes personas para cubrir las necesidades, también eran capaces de reordenar funciones para cubrir tareas de menor cualificación con personal de las ETT, redistribuyendo las principales aportaciones de valor entre quienes quedaban.
  • En los puestos directos de fabricación, la polivalencia permitía además realizar rotaciones cada 2 horas, con lo que cada persona tenía una visión sistémica del proceso y la orientación al cliente (no solo externo sino también interno) estaba permanentemente presente en las decisiones.
  • Forzar la rotación sistemática significa que una persona trabaja en puestos de gran valor añadido… pero también en puestos que no son precisamente así… durante semanas. Así que los responsables de la planta se vieron forzados a rediseñar los puestos de trabajo estándares para dotar a todos ellos de un contenido «rico», que permitiera aportación continua de valor al proceso.

En cuanto a la cultura de calidad que de todo ello se derivaba, basta con observar la gráfica que se adjunta a continuación, que mide la evolución del volumen de productos defectuosos en cliente, medidos en ppm (partes por millón). Sin más comentarios.

Otros aspectos señalados.

La empresa reconocía que uno de los factores habilitadores de este sistema era haberlo implantado desde una edad muy temprana de la planta. De hecho, lo habían implantado después en plantas nuevas en México y Argentina, pero habían fracasado en Polonia, una planta con muchos años de historia y una cultura propia ya muy asentada.

A pesar de ello, tampoco su aplicación en planta nueva era algo fácil. En el caso original que nos ocupa, con una implantación que no finalizó hasta 2005, el arranque supuso 2 años de dura negociación con el Comité de Empresa y la necesidad de forjar acuerdos relacionados con quienes tenían que asumir que el sistema nuevo rebajara formalmente sus niveles salariales o incluso eliminara derechos adquiridos.

El sistema tenía excepciones: incluyendo los miembros del equipo directivo, había 29 personas que estaban fuera del sistema retributivo, sustituido por un acuerdo salarial cerrado personalizado. Se trataba de gente no necesariamente con responsabilidades jerárquicas, incorporada desde elementos de gestión del talento.

Las entrevistas de evaluación contaban con la presencia del área de recursos humanos junto al jefe directo. Se contemplaba también la asistencia de un miembro del comité de empresa a solicitud del trabajador, pero esta práctica (que se dió en varias ocasiones el primer año) había desaparecido radicalmente de la práctica cotidiana.

La apuesta por el desarrollo de las personas se completaba con detalles como el hecho de que el máximo responsable de personal de la planta se reuniera individualmente con cada empleado fijo dos veces al año para acercarse a su realidad personal.

Por cierto, que la visita a planta se realizó en 3 o 4 grupos… y el responsable de recursos humanos (que condujo el que a mí me correspondió) nos explicó la totalidad del proceso y fue incluso capaz de responder muy satisfactoriamente a cuantas preguntas de caracter técnico se le hicieron… 😮

Termino con algunos comentarios relativos a lo que ellos concebían como los pilares de su política de calidad en las operaciones productivas:

  1. Mejora continua: basada en un proceso Renault-Nissan denominado Step-up, con piezas clave en las reuniones de resolución de problemas (que celebraban sistemáticamente dos veces por semana), la paralización de la producción ante la aparición de un defecto y las reuniones de relevo cada relevo.
  2. Formación: con módulos disponibles para cada asunto a niveles básico y avanzado y con formadores extraídos de los niveles superiores con un mínimo establecido de experiencia docente supervisada.
  3. Comunicación: con reuniones diarias, a primera hora, del equipo directivo dirigido por el responsable de calidad, que a continuación llevaba a producción las incidencias en mercado, que se divulgaban (fotografía incluida) por mail y mediante pop-ups en la pantalla de los ordenadores de planta.

Las prioridades de la planta de transmitían igualmente a través de otros mecanismos retributivos: una retribución variable por objetivos, adicional al sistema antes descrito, alcanzaba a todos los trabajadores (desde el último operario hasta el gerente), exclusivamente focalizada en resultados de efectividad y calidad.

Conclusiones.

Tal y como lo veo, lo que les he relatado es un caso de empresa que tomó la decisión de hacer de la apuesta por las personas, de su capacidad de adoptar decisiones basándose en su conocimiento y, en definitiva, de su talento, el factor principal de diferenciación y productividad en un mundo occidental con dificultades para competir en el mercado global.

No es fácil de encontrar algo así, realmente aplicado, en organizaciones industriales: supone un notable riesgo. Así que si conocen otros ejemplos, diferentes o incluso mejores o más sorprendentes… me encantará conocerlos.

Reflexiones: Promoción e Innovación

Ha pasado un año ya desde que comencé la nueva etapa profesional con la que he venido maltratando mi dedicación a esta bitácora.

Venía coqueteando con la innovación en gestión desde 2001, entonces alrededor de lo que denominábamos empresa del conocimiento, pero como mero ejercicio de aproximación a un mundo ya incuestionablemente marcado por el trabajo de conocimiento, donde los parámetros que marcaban la nueva «productividad» del trabajador jugaban decididamente con variables como el papel de la emocionalidad (y en derivada de la libertad) en el alineamiento del individuo con los objetivos de empresa, las competencias conversacionales como clave del trabajo de coordinación, o el aprendizaje continuo de doble bucle como clave de valor para la empresa.

En definitiva, la mirada a la persona como única y real fuente de valor diferencial.

Tras esos primeros años trabajando sobre «gestión del conocimiento», vino un paréntesis breve pero significativo de desconcierto porque mientras la moda de esas palabras iba pasando, la realidad mostraba pocos signos de transformación derivados de aquellos proyectos de experimentación y de aquellos intentos de implantación bienintencionados.

La realidad es que el concepto de empresa «extendida» acabó desplegándose como una empresa «conectada» con el exterior, pero sin acercarse ni por asomo a lo que significa hoy la empresa «abierta», que hace de las redes de las que participa parte imprescindible, multidireccional e indivisible de su propuesta de valor.

De hecho, recibí la eclosión inicial del paradigma «2.0» como un nuevo enfoque de gestión para las organizaciones… sin darme cuenta hasta unos meses después de que, en realidad, estábamos tratando de caminar hacia la misma dirección, pero sobre tecnologías cuyo uso, ahora sí, podía hacer que todo aquello se convirtiera en realidad.

Ya sé, ya sé… ya sé que mucho antes había ya frikis que habían conseguido trabajar en red, que la tecnología que lo permitía ya existía antes de que el término 2.0 saliera a la luz, pero… disculpen que me adscriba al grupo de quienes desde la inmensa mayoría de las empresas, al menos de las industriales, estábamos en otras cosas…

A la explosión 2.0 le ha seguido la enorme crisis sistémica que aún hoy vivimos que, paradójicamente, ha supuesto una ventana de oportunidad increíble para que las transformaciones sucedan.

Las empresas vivían desde siempre en mundos predecibles, donde las crisis eran sectoriales y podían entenderse y atenderse racionalmente, aunque costara años de sufrimiento reconversor… o tenían un enemigo claro frente al que la tarea era sobrevivir al temporal, porque eran en realidad los estados los máximos responsables de combatirlo.

Pero crisis estructurales de cualquier sector al margen, una empresa profesionalmente gestionada podía sentirse segura instalada en una estrategia de negocio basada en el crecimiento, porque el posicionamiento y la planificación estratégica permitían «programar» el éxito en función de que se supieran hacer las cosas bien.

En otras palabras, en el negocio actual estaba el futuro… y la estrategia, con sus múltiples caras (progresión en la cadena de valor, precio, calidad, aumento de valor añadido, internacionalización, deslocalización, innovación tecnológica, diversificación, etc.) era la forma de hacer que esa frase resaltada fuera una realidad.

Pero la crisis actual ha hecho que, quizá por vez primera, la generalidad de las empresas haya tenido que ponerla en duda, al tiempo que los propios estados deambulaban desorientados sin saber a qué enemigo mirar.

En efecto, en muchas organizaciones han surgido inesperadas necesidades y nuevos entendimientos del significado de la innovación:

  • I+D no es lo mismo que I+D+i… y la diferencia es fundamental cuanto se pone el foco en el retorno de valor. Importa en cómo se lleva la I+D al mercado. Importa en cómo se selecciona la I+D para que llegue al mercado. Importa observar y entender el entorno y el mercado para dar un cauce adecuado a ambas.
  • La innovación tecnológica orientada a materiales, productos o procesos propietarios, en definitiva a transformar propiedad intelectual en valor, puede no ser suficiente. Alcanzarla requiere tiempo y el mundo se mueve demasiado deprisa a nuestro alrededor. Mientras tanto, va a convenir muy mucho diferenciarnos también en cómo compramos, vendemos, gestionamos nuestros recursos financieros, desarrollamos personas o nos comunicamos hacia el interior o hacia el exterior, por algunos poner ejemplos. La creatividad entra en juego.
  • Por la misma razón, va a ser necesario desarrollar espíritu emprendedor desde las empresas profesionalmente gestionadas, porque el ciclo de vida de un negocio puede ser más corto, y sobre todo más incierto, de lo que suponíamos. El intraemprendizaje no es sino una forma máxima de innovación: innovación en el propio modelo de negocio.
  • Nada de lo anterior es posible en empresas sin innovadores o emprendedores que trabajen dentro de las empresas. Tampoco sin empresas que no sepan verlo ni cambiar su gestión del riesgo. Probablemente, no será posible en las empresas que no aprendan a gestionar los inestables equilibrios entre la innovación y el sostenimiento de las operaciones. Tampoco en las que no sepan cambiar algunos entornos de trabajo.

Hace un año que dejé algo que se llamaba «Organización, Calidad y Sistemas» para embarcarme en un área cuyo nombre responde al título de este post: «Promoción e Innovación«.

Geoffrey Moore escribió en 2004 en el Harvard Business Review un interesantísimo artículo  titulado «Darwin and the Demon:  innovating within established enterprises» (preludio de lo que un año después sería el libro «Dealing with Darwin«), donde dibujaba sobre la curva de maduración de un nuevo producto o tecnología las diferentes oportunidades de innovación que se abrían con mayores posibilidades para las empresas, en cada fase de la misma.

Esta parte de su artículo, la más conocida y difundida, tenía una segunda parte a la que casi nadie prestó demasiada atención. En ella, Moore apostaba decididamente por entender que el equilibrio entre innovación y operaciones difícilmente podía existir si quienes se responsabilizaban de estas actividades compartían personas, espacios y recursos, porque la inercia de las operaciones acababa siempre consumiendo todos los recursos disponibles en la empresa.

Por el contrario, Moore recomendaba centralizar la gestión de operaciones orientadas a mercados maduros, para enfocarlas decididamente a criterios puros de eficiencia y coste, es decir, caminar justo en el sentido contrario a la descentralización que hubiera protagonizado justificadamente etapas pasadas. Y al mismo tiempo, separar con claridad la gestión de nuevos productos y negocios.

Pues… no del todo en lo primero, pero sí estamos un poco en lo segundo, porque la creación de un área específica orientada a la promoción de nuevas actividades y a la innovación camina en esa dirección, aunque aún no tengamos bien perfilada la convivencia, adornada con muchas incógnitas aún no despejadas y que quizá ni siquiera se puedan llegar a despejar. Pero en ello estamos.

Dado que la gestión de la innovación tecnológica va a estar delegada en las manos de un centro tecnológico con quien necesitaremos engarzarnos bien, transformar la cultura de innovación de la empresa abriendo espacios en todos sus procesos relevantes, desplegar y sostener un sistema dinámico de innovación, estructurar la atención estratégica y crear nuevas actividades empresariales son retos demasiado atractivos como para no disfrutar de una etapa profesional apasionante.

Hasta ahora ha sido la causa principal del descenso de mi dedicación a inquietos, pero puede que desde ahora sea una fuente abierta de reflexiones y vibraciones que se integre con las dudas que por el camino vamos despejando.

Porque llevamos un año trabajando y somos pocos, pero algún claro empezamos a ver y algunas claves sobre las que tendremos que definirnos comienzan a estar identificadas.

Así que ahora que la palabra casi se ha desgastado por completo de tanto usarla y banalizarla socialmente, quizá sea el mejor momento para reflexionar aquí, en conversación abierta, sobre cómo gestionar la innovación… 😉