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Reflexiones: aprendizajes sobre creación colectiva

El post anterior recogía una visión crítica de los hábitos que hemos ido interiorizando en torno a los procesos de creación colectiva. Al final del mismo, sin embargo, abría la puerta a volver sobre el tema pero desde el terreno del aprendizaje acumulado, desde aspectos que modesta y personalmente (no puede ser de otra manera) creo que ayudan a que la cosa funcione.

Pues vamos a ello.

Sin ánimo, como siempre, de ser exhaustivo… y absolutamente alejado de cualquier tipo de magisterio (varias de las recomendaciones que siguen me las debería aplicar en dosis abundantes) van nada menos que siete “aprendizajes” que me apetece compartir.

Obviamente… sin garantías. 🙂

CREACIÓN DE SENTIDO

Con bastante frecuencia, hablamos de procesos de ideación que se impulsan desde unidades empresariales marginales a la áreas de mayor poder en la empresa o sobre asuntos no directamente ligados de la gestión de las operaciones.

En cualquiera de ambos supuestos, hablamos de procesos que tienen una dura pelea por delante para ganar una mínima prioridad organizativa. En estos casos, es fundamental, para viabilizar lo que se supone que debe de venir después, trabajar intensamente en la creación de sentido, algo muy similar a lo que Kotter denominaba “sentido de urgencia” cuando proponía cómo liderar un cambio.

Y, créanme, es extraordinariamente difícil.

Es muy probable, estimados lectores, que si lo intentan con suficiente persistencia, persiguiendo casi personalmente compromisos de asistencia, flexibilizando fechas y sosteniendo una continua labor de comunicación, consigan realizar los talleres de generación de ideas que se propongan. Pero es más que probable que después pase poco… o no pase nada, que las conclusiones no se materialicen y se diluyan en el mar de proyectos y compromisos ya establecidos, que no se asignen recursos específicos y que su arranque se alargue… hasta que no suceda.

La analogía de Kotter es enteramente válida como guía para saber cómo intentar dar sentido organizacional al propósito buscado. Solo hay que entenderla en este escenario:

  • Es imprescindible insertar la iniciativa en el marco estratégico o táctico con que se relacione. Debe ser una inserción natural, nítida, que muestre cuál será su aportación de valor. Es más, si fuera posible, debería intentarse que el origen de la iniciativa proviniera de un trabajo sobre retos fijados con antelación.
  • Esa percepción de valor no puede ser un constructo teórico; debe sentirse en quienes son responsables de liderar, a nivel estratégico o táctico según corresponda, ese dominio de gestión. Hay que intentar trabajarlo expresamente con ellos, porque deben integrarlo en sus esquemas de trabajo como una ayuda importante para el logro de sus objetivos… y si fuera posible, como una necesidad difícil de atender desde sus propios recursos. El objetivo es conseguir que deseen que se empiece cuanto antes, que se desarrolle el proceso a fondo, que produzca ideas poderosas… y que se implanten.
  • Es muy recomendable recabar el apoyo explícito de comités de decisión estructurados, que visibilicen a toda la organización, o al menos a un subsistema importante de la misma, que es una iniciativa que cuenta con el apoyo sistémico de la totalidad de los agentes implicados.
  • Y comunicar, comunicar, comunicar

REGLAS DE JUEGO, PODER Y LIDERAZGO

Hablamos ya del proceso de creación colectiva en sí mismo. Siendo como es solo una parte inicial del proceso de innovación o cambio y como ya advertía en el punto anterior, es importante que lo diseñemos de forma que cuando acabe no se detenga… y que sigan pasando cosas. Las realmente importantes.

Generar ideas es fácil. Incluso generar buenas ideas lo es, relativamente. Lo difícil es que esas ideas acaben derivando en retornos de valor.

Por eso hay que sostener, después de haber generado, el deseo de los responsables funcionales. De nuevo Kotter para recordarnos que, de alguna manera, en el proceso tiene que imbricarse suficiente poder y suficiente liderazgo como para que después las cosas pasen. Y no creo que tenga que recordarles que poder y liderazgo no necesariamente coinciden…

Y para empezar, por el principio. Todo el mundo tiene que saber, desde el minuto 1, cómo se pretende que sea el proceso completo, no solo la parte en la que se demandará su apoyo. Debe conocer las reglas de juego, saber qué se supone que va a pasar con sus aportaciones, las que sean, con el resultado de su dedicación, su esfuerzo y su tiempo.

Y nuevamente… comunicación, comunicación y comunicación. En continuo, antes, durante y después.

CO-DISEÑO DEL PROCESO

Si trabajan con un consultor que defina el proceso creativo, les recomiendo encarecidamente que no le dejen hacerlo solo. Sobre todo si internamente hay competencias desarrolladas en el diseño de dinámicas de grupo y de procesos de ideación, la combinación de ese dominio técnico externo con el interno, que cuenta además con la claridad en el propósito o el conocimiento de la cultura de la empresa y de los perfiles personales de quienes se pretende que participen, es fundamental para que el proceso sea poderoso.

Es más, si internamente no disponen de este tipo de competencias técnicas, la recomendación es igualmente aplicable.

Mis primeras experiencias de co-diseño previo interno-externo fueron de la mano de la gente de Manahmana, ya hace unos cuantos años… y resultaron muy satisfactorias. La verdad es que no todos los consultores con los que he trabajado desde entonces se abren a que su cliente condicione sus criterios de diseño de procesos… pero es una pena, porque pierden, a mi modo de ver, insights que potencian sus posibilidades de éxito, insights que no pueden ser transmitidos por una simple conversación.

PARTICIPACIÓN AL SERVICIO DEL PROCESO

Guerra al “café para todos”. Es posible (y hasta deseable) que en las fases divergentes iniciales haya que contar con muchas personas, muy diversas, no necesariamente en relación directa con el reto planteado… pero solo al principio, por favor. Funcionan mucho mejor los grupos pequeños.

Elijan muy bien quienes tienen que participar del proceso desde el principio y hasta el final. O mejor al revés, desde el final y hasta el principio: me resulta particularmente interesante pensar el proyecto en clave pull y no push. Es decir, pensar primero en quiénes deben ser claves en la implantación, en las últimas y decisivas fases de hacedores de proyectos… para ir luego mentalmente hacia atrás, incorporando progresivamente stakeholders.

Muy lean todo… 😉

Claro que esto es una reflexión sobre lo ideal… porque luego la realidad se encarga siempre de mostrar una cara más cruda. Pero bueno es tenerlo en mente y que las desviaciones se produzcan desde ahí… frente a ni siquiera planteárselo y ver si hay suerte.

Yendo desde el final al principio, hay que identificar quiénes deben participar del camino, quiénes son de obligada asistencia, quiénes los que realmente tienen el suficiente potencial creativo y la suficiente visión sistémica interior y exterior para que los resultados sean poderosos. Seguramente no serán muchos… pero no olviden que, dentro, será necesario también acumular suficiente poder y liderazgo para que todo finalmente se materialice.

Cada vez estoy más convencido de que la “selección de la especie” es crucial en las muchas fases de los procesos de creación. En especial de las intermedias, allí donde se definen los flujos de valor.

Tengan finalmente en cuenta que será muy conveniente (no sé si decir que imprescindible) que haya algunas personas que tengan que estar en todos y cada uno de los pasos del camino.

DIVERGIR SOBRE LO CONVERGIDO

Este apartado está dedicado a recomendarles encarecidamente que presten atención especial a un asunto que me parece fundamental en conseguir que la dinámica de un proceso sea fructífera.

Volvamos a los ciclos convergentes y divergentes de creación de ideas, ese paradigma de apertura de espacios de oportunidad y de filtrado y cierre consecutivos y reiterados que todos convenimos en aceptar.

¿No les ha pasado que, con demasiada frecuencia, cada vez que inician una fase divergente separada en el tiempo de la anterior, los equipos vuelven a la casilla de partida, como si no hubiera habido un ayer? ¿No les ha sucedido que ya desde en los primeros minutos se embarquen en la voladura controlada del suelo sobre el que se les había pedido que trabajaran?

Pues a este escribidor, últimamente muchas veces.

Lo entiendo, es una tentación natural. No resulta cómodo asumir sin cuestionar un trabajo previo (y más si se percibe que ha sido realizado por “otros” u “otro equipo”) para construir o incluso pivotar pero desde él.

Es muy humano querer construir algo que se genere por nosotros mismos desde sus cimientos. Pero cada fase forma parte de un proceso con un propósito… y hay un trabajo detrás de cada inicio parcial que le da un motivo para estar ahí.

Alguno me dirá que no es relevante o que incluso es contraproducente, que hay que dejar que cada equipo creativo tome sus propias decisiones y defina los caminos que debe transitar… y yo opino que sí… pero que no.

Debe existir libertad para caminar… pero debe valorarse y aprovecharse el punto desde el que se parte y respetarse o al menos gestionar las restricciones asumidas para el proceso de diseño. Sólo así se crea valor sobre valor, no siempre sobre cero.

Tiene otra derivada importante, además: la libertad creativa absoluta lleva frecuentemente a los participantes a situarse de partida en los tópicos. Es bueno que determinadas restricciones fuercen a la mente hacia el pensamiento lateral, lejos de los lugares ya recorridos incluso para la crítica, la resignación o la queja. Suspender el juicio sobre el punto de partida ayuda a no acomodarse en el “día de la marmota.

Háganme caso… Esfuércense en neutralizar cualquier intento de voladura inmediata de sus puntos de partida.

DOMINIO Y FLEXIBILIDAD METODOLÓGICA

Otro elemento fundamental: para conducir el proceso, cuenten con conductores competentes y experimentados. Revisen el ya citado post anterior para entender a qué me refiero, si no están seguros…

El proceso creativo es incierto, puede tener que enfrentarse a intentos de voladura, detenerse impotente ante barreras imprevistas, derivar hacia caminos que conducen a lugares no deseados, enfangarse en círculos viciosos por cualquier miseria humana, desconectarse del límite de lo posible o de lo deseable… Todo ello puede ocurrir, ocurre y no es posible preverlo ni prevenirlo del todo.

Por eso es necesario conductores que dominen técnicamente multitud de herramientas de trabajo, que sean capaces de “leer” lo que sucede en cada momento en el grupo y la dificultad de conducir por el terreno que decida pisar… y que en función de ello, sea capaz de ayudarle a desbrozar las dificultades, virar hacia otras direcciones o encontrar nuevas formas de viajar.

Para poder hacerlo, es más que conveniente que quien conduce sea técnicamente muy competente, haya experimentado muchas veces el baile con lo imprevisto y sea capaz de entender el universo de quien le haya hecho el encargo.

Creo necesario advertir de que no estoy hablando solo de un consultor externo que haya incorporado a nuestro proyecto, sino en igual medida de quien internamente esté asumiendo la responsabilidad de que ese proyecto fructifique.

Si no tienen a nadie así dentro de casa, ocúpense de que alguien desarrolle estas capacidades. Es muy recomendable que el aprendizaje acuda a las fuentes, a los orígenes seminales de conceptos y herramientas, a la investigación sociológica y metodológica… al origen del pensamiento de diseño, de la producción ajustada, de las metodologías ágiles o de lo que sea.

Y búsquenlas igualmente en quienes les apoyen desde el exterior, si fuera el caso: huyan de las florituras por muy bien envueltas y practicadas que se les muestren.

Dominar íntimamente la esencia de las cosas permite entender su aplicación práctica de un modo inigualable y pivotar y desplazarse con agilidad y autoridad, en cualquier momento, en busca del objetivo.

PROTOTIPADO Y CIERRE

La última “recomendación” va orientada a que las posibilidades de que las ideas finalmente seleccionadas se materialicen crezca.

Hay que prototipar la idea, sea de producto, de proceso, de negocio o de servicio, por muchas razones:

  • Fuerza a los participantes a establecer contacto directo con los potenciales clientes, aliados y otros grupos de interés. Ayuda, por lo tanto, a identificar sus legítimos intereses y, sobre todo, a entender con mayor proximidad a la realidad los flujos de valor y de percepción de valor que realmente se establecen, más allá de visiones particulares y conjeturas.
  • Fortalece y viabiliza los diseños conceptuales.
  • Mejora las posibilidades de comunicación entre el exterior y el equipo, entre el propio equipo y del equipo con la organización que le cobija, incluidos quienes tengan la potestad de tomar decisiones posteriores.
  • Incrementa la factibilidad, reduce la incertidumbre reducible y mitiga temores frente a la irreducible.

Desde mi punto de vista, además, el proceso de ideación no termina hasta que no se cumplen las expectativas comprometidas sobre qué va a pasar a continuación con sus resultados. Es en ese momento en el que el feedback a quienes han participado del proceso cobra sentido y en el que el sentido de su participación se hace visible para cada uno.

Es la forma en que probablemente repitan más adelante… y de que repitan aún con mayor intensidad.

Esto es todo. No porque no haya más… sino porque el artículo ya se ha hecho largo en exceso. La costumbre… 😉

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Reflexiones: crítica de la creación colectiva

Estoy un poco cansado de la banalización a la que hemos llegado en los procesos de creación de pensamiento.

Cualquiera a quien se asigne la responsabilidad de conducir a un grupo hacia un objetivo de generación de ideas, con la simple experiencia de haber participado ya a estas alturas de la vida en unas cuantas dinámicas de grupo y con ello perdida la vergüenza… se pone en situación, se atreve a conducirlo y casi puedo afirmar que lo cierra con un nivel de autocomplacencia y satisfacción pública colectiva razonablemente altas, aunque el resultado real, en la práctica, se aproxime posteriormente a cero.

No se confundan, no critico la actitud de quien se atreve a dar el paso, es imprescindible para empezar el camino. Todos lo hemos hecho.

Pero nos hemos acostumbrado con extraordinaria facilidad a asumir que un proceso participativo, respetuoso con la opinión y la aportación de cada uno, generador de cientos de ideas, emocionalmente positivo y razonablemente orientado a un propósito, es todo un éxito en sí mismo, un trabajo bien hecho.

Y no.

Todo eso puede ser “muy guay” y dejarnos a todos muy contentos del esfuerzo creativo teóricamente desplegado… pero dista mucho de ser un éxito. Al menos, la mayoría de las veces en que desde la distancia observo, tras años de experiencias y prácticas, el impacto que esos procesos han tenido en las decisiones de responsables y organizaciones, impacto que valoro como más bien ineficiente y hasta escaso, cuando no nulo.

La generación de ideas y el proceso de mejora o innovación en que puede derivar asume, sin cuestionar, muchos “mantras” introducidos en nuestras prácticas por simple repetición de quienes han sido o hemos considerado expertos. Pero un servidor, desde su modesta experiencia, está empezando a darle muchas vueltas.

Un proceso típico de ideación conlleva sucesivas fases divergentes y convergentes. Las primeras están destinadas a abrir caminos diversos e inexplorados y las segundas tratan de filtrar y “bajar a tierra” las anteriores. Se supone que se esta sucesión de ciclos de abrir-cerrar se debe llegar a seleccionar posibilidades:

  • alineadas con la cultura de la organización;
  • con implicación emocional y racional de los participantes;
  • sistémicas, si el grupo de trabajo ha sido multidisciplinar y representativo de los stakeholders del asunto;
  • diferenciales respecto a otras vías exploradas en el pasado;
  • suficientemente poderosas como para resolver o atajar el problema o el reto planteado.

Sin embargo, la realidad dista muchas veces mucho de este ideal, o no termina de concretarse en acción con el suficiente poder como para transformar las cosas. ¿Por qué?

Vamos con algunas reflexiones al respecto…

CUANTAS MÁS IDEAS, MEJOR…

Esssse “momento brainstorming“… 😉 Este es un “mantra” que aparece en las fases divergentes, una petición que se hace sistemáticamente a cada grupo de trabajo: “No importa la calidad ahora, lo que necesitamos son muchas ideas, cuantas más, mejor…“; “Luego ya filtraremos y seleccionaremos…

Y claro… ya hemos comprobado lo fácil que resulta recoger decenas si no cientos de “ideas” en un cuarto de hora. Porque la gente… cuando se pone a colaborar, colabora, vaya que sí… 😀

Claro que “mejorar la comunicación”, “dar más formación”, “practicar la escucha activa”, “ser más rigurosos”, “actuar con determinación”, o no digamos nada de “cambiar el chip”, “realizar un cambio cultural” o “apoyarnos en nuestros valores”… son ejemplos de miles de ideas que todos ustedes habrán protagonizado o recogido ya numerosas veces en docenas de procesos de generación de ideas, sean sobre el tema que sean.

Y por regla general, claro está, son aportaciones notoriamente inútiles.

Muchos conductores de procesos creativos desprecian con frecuencia una recomendación que alguien me hizo hace ya mucho tiempo: el brainstorming simple es útil cuando se aplica a un foco concreto, cuanto más mejor; si se aplica a una propuesta genérica, los resultados suelen ser decepcionantes.

Sobre todo esto hay mucho que decir:

  • Muchos participantes en estos procesos no entienden como importante su participación en ellos. Todo el mundo ha interiorizado ya, a estas alturas, que “participar” es inevitable y además que es “bueno”, así que asiste cuando se le convoca aunque no entienda muy bien por qué. Pero si se siente “material de relleno”, no pondrá su potencial creativo al servicio del proceso.
  • Cuando no hay necesidad ni sentido de urgencia, resulta demasiado sencillo esconderse tras los lugares comunes, las vaguedades y todo aquello que permita escribir unos cuantos post-its “sin desentonar de la manada”, que es la única presión real que una persona siente cuando se percibe observado en un grupo de este tipo. “Llego, sigo el juego, me voy”. Todo muy aséptico, muy políticamente correcto.
  • Cuando se ha recogido una bolsa de decenas de ideas, muchas de las cuales son de las del tipo anterior, y se encarga de la síntesis un grupo de facilitadores o responsables del proceso, resulta extremadamente difícil y cansino escudriñar entre posibles mensajes entre líneas o pistas ocultas que potencialmente pudieran derivarse de las originales… sin que nadie pueda saber si ese valor escondido estaba en realidad en las meninges de quien escribió lo que escribió (que tiendo a pensar que no). La sensación, con demasiada frecuencia, es que poco de lo recogido sirve para algo.
  • Cuando por el contrario la labor de síntesis y filtrado se conduce a través de la labor del propio grupo, la necesidad de consensos o la realización de votaciones ponderadas va eliminando todo aquello que es diferencial, contracultural o diferente a los marcos mentales dominantes, lo que produce como resultado agrupaciones nuevamente genéricas o ya recorridas en el pasado: es algo extraordinario y excepcional encontrarse converger en resultados que realmente abran nuevas vías de trabajo o propuestas diferentes y poderosas de acción.

TODOS SOMOS CREATIVOS

Vale, no diré que esta frase no es cierta… pero con frecuencia es intrascendente. Porque lo que importa no es lo que somos sino el valor que entregamos en el momento en que se nos demanda.

El hecho de que el potencial creativo sea o no un factor ontológico del ser humano no sirve de gran cosa, la verdad.

Para que las ideas generadas en una dinámica aporten algo, es muy conveniente:

  • que quien las emita haya adiestrado con los años su capacidad de pensamiento lateral,
  • que la conexión mental con sus vivencias del pasado le permita hacer isomorfismos de negocio o hibridación de activos sin tener que pensar en ello,
  • que tenga una ligera idea, al menos, de cómo funcionan los aspectos esenciales del asunto sobre el que se trabaja y, finalmente,
  • que su background experiencial habilite que su intuición encaje como un guante en las restricciones del reto cuando se lo proponga… o que las desafíe con sentido.

Y eso, mis queridos lectores, no abunda, ¿verdad?

Las dinámicas creativas insisten en contar con grupos multifuncionales, con agentes de las distintas fases de un proceso, pero como ese se convierte en el único condicionante de diseño, con frecuencia se llenan de personas para las que el tema tratado nunca fue un problema, que saben poco de ello y no les interesa, que no han ejercitado el pensamiento lateral durante años o que incluso tienen intereses contrapuestos al logro del objetivo.

Y claro, en muchos de esos casos, el producto de la dinámica está lleno de esos tópicos, lugares comunes y vaguedades inconducentes de las que hablábamos antes.

Y lo que es peor… como estamos en el hype de la participación y de que todas las ideas son igual de válidas… muchos asumen genuinamente que su aportación es igual de valiosa que cualquier otra (es lo que durante años, “los que saben de esto” le han repetido reiteradamente hasta que se lo ha creído).

Y no. Nuevamente no.

La del “café para todos” es una de mis obsesiones de batalla… y en este caso, como en cualquier otro que se les ocurra, un auténtico devorador de la eficacia del sistema.

El problema se complica de otras maneras incluso cuando se trata de seleccionar personas con el perfil más adecuado para trabajar sobre un reto determinado (una buena práctica ya muy extendida), porque acaba derivando en vicios tampoco demasiado satisfactorios:

  • el de los consultores metidos a creativos cuyo pensamiento lateral es incapaz de conectar con la esencia del negocio sobre el que trabajan,
  • el de las organizaciones en que acaban siendo siempre los mismos a los que se demanda su implicación hasta que se saturan,
  • o el de las empresas que dejan estos temas a un reducto de frikis que siempre se encuentran más adelante “más solos que la una”, sin el poder y sin el liderazgo necesarios para llevar cualquier cosa a la práctica y a veces ni siquiera para que se les escuche.

Mis últimas experiencias satisfactorias tienen mucho que ver con grupos muy pequeños, donde cada componente es importante, aporta una competencia o experiencia sólida y bien relacionada con el reto a afrontar, está determinado a alcanzar la meta y se somete desde su libertad a procesos de trabajo creativo bien diseñados y orientados al logro… y bien conducidos.

Cierto es que el producto obtenido puede tener luego más dificultades de encontrar terreno abonado en los agentes operativos de las áreas afectadas, por no haber participado en su construcción, pero al menos será más probable que no hablemos de lo mismo de siempre o de ideas vagas o inanes… sino de algo que merezca la pena… que además puede compensar ese déficit mediante contrastes periódicos con los decisores internos.

Como toda competencia, la habilidad creativa requiere adiestramiento de la mente. Y mentes acostumbradas durante años a orientarse a la acción ejecutiva, al rigor operacional o al logro planificado tienen un largo camino de adaptación para transformarse en herramientas de alto rendimiento creativo.

CUANTA MÁS DIVERSIDAD, MEJOR…

Pues depende.

Resulta obvio que un vendedor de seguros ve diferente el mundo que una enfermera de hospital, que un niño lo ve diferente que su padre, que un senegalés que con 20 años llega a Europa lo ve diferente a su hermano que se ha quedado y diferente a quien le acoge en nuestra ciudad, que una mujer de 19 años lo ve diferente que un hombre de 57…

Pero cada vez me resulta menos obvio que esa diversidad sea muy útil en una dinámica de grupo al uso. Por justificar mis dudas en una frase corta: se trata de desplegar un proceso creativo, no una lotería creativa.

O sea, no niego que de una diversidad extrema puedan surgir propuestas disruptivas e incluso disruptivas por simples pero inexploradas… pero lo que vengo observando es que eso es como encontrar agua en medio de un gran desierto: algo muy valioso, pero extremadamente improbable.

También en este caso, además, observo dificultades derivadas: tratando de centrar en el objetivo marcado una gran diversidad, es frecuente introducir en el equipo un par de personas con reflexiones previas o responsabilidades sobre el área a tratar, lo que les convierte en un inhibidor del resto, porque o bien imponen su relato ya elaborado, o bien funcionan como auténticos killers de las ideas divergentes, al pasarlas inevitablemente por sus filtros de factibilidad.

NECESITAMOS METODOLOGÍAS

Pues sí, claro, pero lo que en realidad necesitamos… son buenos metodólogos. O mejor facilitadores.

Me encuentro cada vez más con facilitadores que ponen el foco en el rigor metodológico en vez de en conducir el proceso hacia un resultado final poderoso.

Un buen facilitador diseña un proceso metodológico, claro está, que cree adaptado al reto planteado, a los recursos disponibles y a las condiciones de contorno que se establecen. Pero sobre todo, lee lo que sucede en el grupo en cada minuto de la dinámica de trabajo, cambia el proceso en cuanto lo considera necesario, propone metodologías no previstas cuando lo considera útil… y todo ello desde un dominio de las técnicas que le permiten no pensar en ellas y concentrarse en lo que verdaderamente importa, que es explotar y encauzar todo el potencial creativo de las personas.

Cuando te encuentras un día con un facilitador así, te das cuenta de las carencias con las que has convivido hasta entonces.

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Releo lo escrito y me veo muy negativo, jejeje… Vaya por delante que llevo muchos años convencido de las bondades de la creación colectiva, así que no voy a seguir más, aunque me tienta continuar con ese otro “mantra” inmenso que es la “inteligencia colectiva”, que hoy por hoy y al margen de academicismos interesantes pero poco útiles, no sé si realmente existe o si es la materia prima con la que los que usan su inteligencia trabajan… 😉

Quizá merezca otro post hablar, en positivo, de lo que creo haber aprendido que ayuda a que la creación colectiva funcione… Lo pensaremos. 🙂

Vibraciones: conocimiento y política

Los horarios del miércoles abocaban a un día de comida en solitario… pero incluso en lo cotidiano hay siempre espacio para lo inesperado: pocos minutos después de sentarme a la mesa del menú diario se acercaba con el mismo propósito alguien con quien comparto ocasionalmente conversaciones y algunas horas de trabajo.

Mi compañero de mantel había sucumbido en el pasado a la tentación de gestionar la vida pública desde la política y, no sé muy bien cómo, durante unos minutos breves, la conversación derivó por esa ruta.

“Lo más decepcionante de esa etapa es advertir que la política no valora el conocimiento”, me dijo.

Comprendí y compartí de inmediato el significado de esa frase. “La información sí”, completé, “porque la información es una herramienta poderosa para la dialéctica y para la táctica política; da poder sobre el discurso, sobre la capacidad de influir de la comunicación… e incluso sobre las personas”.

Luego hablamos de otras cosas, pero la frase me ha venido acompañando desde entonces, sin acabar de salir del todo de mis pensamientos.

Desarrollar conocimiento implica abrirse a cuestionar permanentemente los postulados propios frente a priorizar su defensa; exige escucha activa frente al escudriño de intenciones; demanda aprendizaje humilde y continuo frente al despliegue obsceno de exhibiciones morales falaces, más preocupadas por el impacto en la ciudadanía que por la ética de la verdad percibida.

El manejo de la información alimenta el poder, mientras que el uso del conocimiento deviene en autoridad.

Perdonen la probable exageración, pero para encontrar un tiempo en que se reflexionara sobre el valor del conocimiento como base del buen gobierno de lo público, hay que retrotraerse a las reflexiones de Sócrates, Platón o Aristóteles, me temo.

Y dudo mucho (discúlpenme la hipérbole las excepciones, por favor), que la generalidad de la clase política haya dedicado ni siquiera unos minutos a leer a Platón y a reflexionar sobre la ética de la política (que no sobre ética política) o sobre quienes hayan escrito notas a pie de página a los textos de Platón, que es como algún historiador de la filosofía define todo lo que ha venido concluyéndose desde entonces… que ha sido mucho. 😉

Vale… me dirán que no se le pueden pedir peras al olmo… pero yo creo que sí se puede, porque no hablamos de naturalezas incompatibles sino de una imprescindible integración, si se quiere entender el paso por la política como un auténtico ejercicio de servicio público, compatible pero no sustituido por la posición ideológica.

Hace ya un tiempo que mostré en estas páginas mi incomprensión sobre la deriva que estaba impulsando la clase política catalana, postulando que, cuando los responsables públicos conducen el gobierno de la ciudadanía por el camino de las emociones, la salida solo puede ser la incertidumbre de la revolución… o la frustración. Y en ello estamos.

Pero no hay que acudir a situaciones de tensión institucional para advertir que el conocimiento no es precisamente un “driver” de gobierno en nuestros tiempos.

Antes de seguir… es imprescindible distinguir entre Administración y gobierno político. En la primera sí hay conocimiento, pero es en la componente técnica del sistema. No se me ocurriría minusvalorar el conocimiento tácito y explícito atesorado y desarrollado durante años de contacto con organizaciones públicas y privadas, locales, nacionales e internacionales, con empresas y ciudadanos, con formas de moverse entre protocolos y liturgias propias de los sistemas burocráticos construidos sobre experiencias de generaciones. Otra cosa es su eficiencia, pero de eso no toca hablar…

El gobierno político de la Administración, sin embargo, es bien distinto. Responsable, entre otros asuntos, de que esa eficiencia aumente cada día… me da que está “a otra cosa”.

Y en ese gobierno político es en el que el papel del conocimiento brilla por su ausencia. Y no solo en momentos críticos que a todos nos llaman la atención (una mesa de una cámara de representantes desoyendo el informe jurídico unánime de sus letrados, un partido buscando trampear los mecanismos de control parlamentario para conseguir sus objetivos, o un gobierno adoptando decisiones que desahucian a quienes defienden la legitimidad del estado), que alguien pudiera entender como un intento de forzar las cosas en momentos cruciales (aunque para mí no sea una excusa)… sino en la práctica cotidiana de la política, en comportamientos que, de tanto reproducirse, ya nos resultan invisibles:

  • ¿Por qué, en un gobierno de coalición, las “carteras” y los “ministerios” se reparten no solo en su cabecera sino en todos los equipos que derivan de ella? Es decir, si un gobierno es de coalición y deciden así trabajar juntos… ¿por qué los equipos “políticos” no son siempre mixtos, independientemente del color político de quien esté al frente de cada área? Ya no digo que integren a personas de colores políticos ajenas a una coalición (que no sé por qué no), pero al menos de los que la forman… ¿Qué dice esto del trabajo basado en el conocimiento como base del servicio público?
  • ¿Por qué los “cargos de designación” ocupan ya no solo la dirección política de las áreas, sino las empresas públicas, los organismos de la administración e incluso las direcciones de los cuerpos técnicos? ¿Por qué sucede esto cada vez con más profundidad, con mayor alcance? ¿Cuánto conocimiento se pierde, así, cada vez que un equipo es renovado por la fuerza de las urnas?
  • ¿Por qué el poder político se extiende al control de los mecanismos reguladores y de los poderes independientes, que en realidad deberían dedicarse exclusivamente a velar por el respeto a normativas y leyes que gobiernos y parlamentos tienen potestad para definir, mantener o cambiar?

En mi humilde opinión, desplegar una concepción ética de la política no debería referirse a “no robar” (faltaría más… pero eso es algo que en muchas ocasiones refiere a la condición humana de personas faltas de ética y escrúpulos, de cualquier color), sino no hacer del paso por la política una herramienta de satisfacción de intereses espurios o personales… y consolidar por el contrario sistemas que combatan contra lo que implican las preguntas anteriores.

Siempre he mantenido que estaría dispuesto a tolerar privilegios posteriores e incluso defender determinadas “puertas giratorias” a la salida de la política… siempre que el paso por la misma haya sido realmente un ejercicio de esfuerzo, talento, pasión y honesta dedicación al servicio de los ciudadanos. Dicho de otra forma:

  • Sigo queriendo a los mejores en el gobierno de lo público. Y no entiendo “mejores” sin decisiones fuertemente basadas en el conocimiento, aunque existan los también necesarios equilibrios con emociones e ideologías.
  • Sigo pensando que si son los mejores, deben empezar por reconocer “lo bueno de los otros” en sus relaciones cotidianas y en la imagen que transmiten al exterior. Si quieren respeto, deben empezar por mostrarse respeto de forma pública, ¿no creen? Y eso significa que TIENE que haber asuntos que se reconozcan al adversario o que se construyan en común.
  • Sigo pensando que el servicio público debe ser exigente y no premiado durante su ejercicio… pero reconocido justa y generosamente una vez realizado. Y a la hora de valorar una tarea, decisiones basadas en datos y no en opiniones es uno de los primeros mantras de un buen gestor. ¿Por qué no lo es de un gestor público?

Para una empresa no resulta muy complicado entender (o no debería serlo) que el conocimiento se convierte en algo útil cuando las personas que lo poseen lo usan para:

  • Competir en su mercado en términos de rentabilidad, robusteciendo y mejorando procesos operacionales o de gestión.
  • Anticiparse a los competidores, entendiendo las señales del entorno y adaptándose con agilidad a los cambios de la demanda y el mercado.
  • Innovar en sus productos y servicios, diferenciándose del resto de la oferta disponible en el mercado.

Reconozco ciertas dificultades en aplicar este esquema mental al gobierno de lo público, fundamentalmente porque, a pesar de que el territorio sí puede entenderse en competencia con otros en el orden mundial, su principal mercado, el interior, no es un mercado competitivo en cuanto a los servicios públicos prestados.

A lo mejor es por eso por lo que la competencia se establece entre los partidos, claro… 🙄

Pero, en cualquier caso, sí creo interesante establecer otro esquema mental, más ligado a los procesos de gestión de conocimiento postulados por Nonaka y Takeuchi, que establece que el conocimiento es útil…

  • cuando el conocimiento tácito individual puede transformarse y se transforma en conocimiento colectivo (socialización, siempre ausente en los cambios de gobierno).
  • cuando el conocimiento explícito puede transformarse y se transforma de información aislada a conocimiento integrado (combinación, siempre ausente en la praxis política).

Y de esto, de cómo utilizarlo para robustecer y fundamentar la toma de decisiones… de esto sí estaba hablando.

Quiero insistir en que no estoy postulando gobiernos de tecnócratas. Escuchar a la sociedad, observar cómo van mutando sus valores, enfrentarlos a los deseados y trabajar por que los sistemas se adapten a esos cambios y por que, en sentido contrario, germinen o se recuperen valores que los sistemas sociales necesitan, no es una alternativa; es consecuencia de muy lícitas miradas diferentes hacia la sociedad, que descansan en la ideología y hasta en la moral.

Pero el desequilibrio actual es un enorme desperdicio que nos estamos permitiendo… y pagando caro.

No puede ser que un gestor público TENGA que apoyar un proyecto o un enfoque de su partido, aunque de su reflexión se derive con claridad que una crítica, u otro enfoque procedente de las filas adversarias, plantea un escenario mejor… solo porque la iniciativa era de SU partido.

No quiero entrar a cómo se miden las cosas, ni a qué es justo o no lo es, ni cómo se regulan las cosas que postulo. Ni he sido político, ni lo soy, ni quiero serlo a día de hoy, así que me considero liberado de dar soluciones a esos pequeños detalles en esta bitácora. Les dejo la iniciativa, si quieren, en el capítulo de comentarios… y ahí me comprometo a entrar al trapo. 😉

Pero oigan… hacer descansar más la gestión política en el conocimiento… ¿no sería un 15M útil de verdad?

Vibraciones: “makers”

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Hace solo una semana se celebró en Zorrozaurre, en el Espacio Open de la Antigua Fábrica de Galletas de Artiach, la Bilbao Maker Faire. Casi 100 “inventores” se dieron cita en este evento anual (aquí aún no excesivamente popular), cuyo espíritu pueden percibir en los 2 minutos de este vídeo de A3media.

No pude esta vez acercarme personalmente, pero he recibido referencias que describen una “desahogada” asistencia de visitantes alrededor de una interesante atmósfera que solo podía percibirse allí… hasta el punto de recordarme algunos apuntes realizados en el marco de una reciente reflexión estratégica y de provocarme ganas de compartirlo aquí.

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La definición exacta de “makers” es un poco imprecisa, pero se puede pensar en ellos como “la generación web creando cosas físicas en lugar de sólo pixels en pantallas”. El Media Lab del MIT se refiere a ellos como personas que tratan a los átomos como a los bits, utilizando las poderosas herramientas de la industria del software para revolucionar la forma en que se hacen los objetos tangibles.

Lo que ahora llamamos el movimiento “maker”, es un término acuñado por Dale Dougherty, de O’Reilly Media. En 2005, este editor de tecnología hizo una apuesta en éste sentido no sólo con el lanzamiento de Make, una revista trimestral sobre proyectos “Do It Yourself” (DIY), sino también, en 2006, con una serie de Maker Faires en Estados Unidos que se convirtieron en las primeras exhibiciones para el movimiento emergente.

Una Maker Faire es una feria de inventores y creadores, un escaparate de invenciones, creatividad e ingenio pensado para todos los públicos, además de una celebración del movimiento maker. Es un lugar en el que la gente enseña al mundo sus creaciones y comparte su conocimiento con quienes quieren aprender, con el objetivo de divertir, informar y conectar a la gente de esta comunidad para que crezca.

Además de la feria original de San Mateo (California) se celebran otras 35 Maker Faires de alcance regional en el mundo (como la de Bilbao) y cerca de 200 Mini Maker Faires locales. Lo que empezó siendo en muchos lugares una especie de mercadillo tecnológico alimentado por frikis está alcanzando una dimensión y preparación que a veces abruma, como la feria de Londres (échenle un vistazo a las imágenes de pasadas Maker Faire UK)… o la de Shenzhen, ciudad que se ha convertido en su mayor escaparate mundial en el camino de transformarse en el “Silicon Valley” mundial del hardware (ver mapa), cuya mejor muestra puede ser el siguiente vídeo.

 

Voy a tratar de resumir a continuación, a lo largo de este artículo, varias lecturas que he realizado en los últimos meses sobre todo ello. Encontrarán fragmentos de textos, ordenados e ilustrados, sobre un fenómeno creciente en dimensión e importancia que bien podría ser uno de los pilares que nos sirva, como sociedad, para afrontar en condiciones este futuro incierto pero transformador que se avecina. Dejo en su mano, amables lectores, la valoración de hasta dónde consigo que esta síntesis tenga sentido propio o al menos obtenga el valor de su atención.

Entre los makers hay todo tipo de gente, con todo tipo de edades y orígenes: fans de la tecnología, artesanos, científicos o “inventores de garaje”. Sin embargo, lo que distingue a los makers contemporáneos de los inventores y de los artesanos de otras épocas, es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución. El software digital de gran alcance les permite diseñar, modelar, y dirigir sus creaciones, reduciendo al mismo tiempo la curva de aprendizaje para utilizar herramientas de tipo industrial de producción. Los makers tienen acceso a materiales sofisticados y piezas de máquinas de todo el mundo. Foros, redes sociales, listas de correo y sitios de publicación de vídeo les permiten formar comunidades y hacer preguntas, colaborar, compartir sus resultados, e iterar para alcanzar nuevos niveles de desempeño.

El movimiento maker ya no descansa más en el do-it-yourself… sino definitivamente en el do-it-together, como resaltan de manera muy simple los principios del “The Maker Movement Manifesto“, que se pueden sintetizar en cuatro ideas:

  1. “Making makes us human” (hacer nos hace humanos).
  2. “Do it together” (hazlo juntos).
  3. “Play, participate, support” (juega, participa, apoya).
  4. “Share your success, give back” (comparte tu éxito, devuelve… regala).

Los makers de hoy pueden crear hardware capaz de explorar las profundidades del océano, ir al espacio, y solucionar problemas críticos que antes eran del dominio de las grandes y bien financiadas organizaciones. Inventan nuevas soluciones, llevan innovaciones al mercado, y obtienen una perspectiva interesante a través de la ciencia ciudadana. Comparten, inspiran y motivan, y en el proceso, están transformando la educación, la economía y la ciencia.

Como veremos más adelante, alejados cada vez más de la artesanía y el hobby, están pasando de ser una actividad de ocio en un garaje, a una auténtica nueva fuerza económica.

¿Sorprendidos? ¿Incrédulos? Acompáñenme hasta el final…

He tratado de reflejar en la siguiente imagen los ingredientes que configuran el fenómeno maker, ingredientes que iré desgranando y completando a continuación.

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Comencemos por decir que, siendo heredero del DIY, añade dos elementos fundamentales que lo caracterizan como movimiento:

  • La tecnología, donde el “open source” es la clave de acceso.
  • La conectividad, o facilitar y promover que el conocimiento fluya y esté disponible para construir sobre él.

makers-opensourceEl hardware de código abierto (“open source”), consiste en artefactos físicos derivados de  tecnología diseñada y ofrecida por el movimiento de diseño abierto, entendiendo que el software y el hardware de código abierto se aplican tanto al concepto como a los componentes físicos.

Por lo general, el término implica que la información sobre un hardware se entrega fácilmente accesible para que otros puedan “hacerlo”, lo que lo une estrechamente al movimiento maker.

El diseño del hardware (es decir, dibujos mecánicos, esquemas, listas de materiales, datos de diseño, el código fuente o los datos de trazado de un circuito integrado), además del software que gestiona el hardware, están liberados de forma gratuita o uso libre. Para muchos, el término “libre” hace referencia al hecho de adquirir un software, por ejemplo, de manera gratuita… pero más que eso, la libertad se refiere al poder modificar la fuente del programa sin restricciones de licencia.

Aunque a algunos aún les sorprenda y no nos detengamos hoy en ello, en la actualidad existe evidencia significativa de que el open source puede generar un alto retorno de la inversión.

Las posibilidades son enormes… y sorprendentes. Si no conocen OSVehicle, piérdanse un rato disfrutando del Tabby EVO.

Y luego dejen de imaginar, que hay que seguir leyendo… 😉

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Una de las señas de identidad de los makers es el espacio compartido, con recursos de cuyo uso pueden disponer. Un “makerspace” es un lugar en el que un maker puede crear objetos o artefactos haciendo uso de las herramientas que se encuentran disponibles para él en los diferentes talleres que lo conforman.

Un maker puede disponer ahí de equipos como impresoras para fabricación aditiva, cortadoras láser, máquinas CNC, máquinas de soldar y hasta máquinas de coser, pero también puede ser que todo ese equipamiento o parte de él no exista en un makerspace determinado, porque se trata más de facilitar la mentalidad de crear algo desde cero… y para eso a veces basta con medios mucho más rudimentarios, o centrarse en apoyar el emprendimiento (por ejemplo mediante el prototipado), constituyéndose en un espacio desde el que se facilita la incubación y aceleración de startups.

Herederos de los hackerspaces y de la ética hacker, lo que sí es inherente a un makerspace es que se compartan conocimientos y experiencias entre makers, algo sobre lo que profundizaré más adelante.

Los makers pueden apoyarse también en los FabLabs, talleres makerspace de fabricación digital auspiciados por el MIT, que forman ya una enorme red en la que es factible producir casi cualquier producto único. El mapa de los FabLab existentes en el mundo es ya impresionante, con miles en todo el planeta o más de 100 solo en Alemania o de 200 en Estados Unidos, por poner algunos ejemplos.

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Los makerspaces también ayudan a prepararse a quienes necesitan competencias que se asumen van a ser críticas en el siglo XXI, en los campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas. Hablamos de STEM, acrónimo formado por dichos campos en inglés (science, technology, engineering and mathematics), cuyo aprendizaje continuo se facilita con frecuencia a través del desarrollo de las habilidades necesarias para resolver problemas que requieren integrar electrónica, modelado 3D, programación de código… pero también por ejemplo trabajado de la madera.

El movimiento maker proclama que la educación STEM contribuye a conseguir una mayor competitividad y por consiguiente que ayudará en el futuro a conseguir una mayor prosperidad económica, constituyéndose como claro índice de la capacidad de un país para mantener un crecimiento sostenido.

No se confundan… También conocido por acrónimos como MINT (en alemán), CTIM (en castellano, en parte de Latinoamérica) o STEAM (incorporando la “A” de “arts” para indroducir las disciplinas del diseño y las artes), hablamos de un aprendizaje continuo desde la experimentación integrada, que está al margen y es posterior a la fase de estudios académicos: un proceso de formación permanente análogo al que los buenos médicos practican a lo largo de toda su vida.

Para que se hagan una idea de la importancia que está cobrando en otras sociedades, en varios estados de los Estados Unidos existen políticas públicas de promoción de actividades STEM. En concreto, a principios de este mismo año:

  • 13 estados habían aprobado legislación específica para favorecer el aprendizaje post-académico.
  • 22 estados destinaban fondos a promoverlo.
  • 34 estados estaban trabajando en iniciativas de mejora de la calidad del mismo.

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Como avanzábamos al comienzo del post, el elemento diferencial del movimiento maker en su capacidad de impactar en los movimientos económicos de la sociedad es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución.

Los canales se multiplican y diversifican, cubriendo toda la cadena de valor:

  • Plataformas de crowdfunding para financiar el nacimiento o el desarrollo de una idea, como Kickstarter, quizá la más famosa de ellas, que en solo 7 años de vida ha conseguido que 11 millones de personas contribuyan con 2.400 millones de dólares y, lo más importante en mi opinión… ¡apoyando la realización de más de 100.000 proyectos!
  • Plataformas de aprendizaje donde se comparte conocimiento, como la impresionante Instructables, un lugar donde publicar, documentar en detalle y compartir proyectos libremente, que en 2015 recibía más de 100.000 nuevas aportaciones de makers… y lograba nada menos que 30 millones de visitantes únicos a sus contenidos.
  • Plataformas para fabricar productos únicos o de serie corta y media, que permiten subcontratar la fabricación de un diseño con garantías de calidad (muchas veces desde la fabricación aditiva y equipos robotizados especializados), como Shapeways o Ponoko, entre otras muchas.
  • Empresas de manufacturing services, con fuerte implantación en China, que permiten gestionar online la subcontratación de la producción de grandes series de un producto (varios cientos de miles de unidades si se desea) a empresas especializadas en fabricación, sin interés alguno por la propiedad intelectual del producto hasta el punto de que se ofrecen a colaborar en su desarrollo a cambio de garantizarles el contrato de fabricación. Son numerosas. Dos ejemplos: Titoma o Iti Manufacturing.
  • Plataformas para comercializar los diseños hacia fabricantes o usuarios, como la interesantísima iniciativa europea Kazzata, que se propone disrumpir los mercados de repuestos, ofreciendo almacenamiento y descarga controlada de los diseños CAD para que cualquiera que lo desee pueda adquirirlos e imprimirlos en una impresora 3D en cualquier lugar del mundo, resolviendo así mismo la problemática de componentes raros y obsoletos.
  • Plataformas dedicadas a comercializar los productos, como Etsy o The Grommet. El éxito de Etsy es paradigmático: dedicada al vertical de artículos textiles, complementos y hogar, ha superado los 50 millones de usuarios registrados y alcanzó en 2015… ¡casi 2.000 millones de dólares en ventas!

La magnitud de este movimiento económico está teniendo además efectos inesperados: empieza a haber grandes tiendas offline y cadenas de retail especializadas que reservan espacios importantes para la comercialización de productos lanzados desde startups conectadas al movimiento maker. Un ejemplo reciente es el de las tiendas de la cadena norteamericana RadioShack de material electrónico, que ha identificado un espacio en sus más de 2.000 almacenes para productos fabricados por startups seleccionadas, permitiendoles el envío de  material directamente a las tiendas para evitar costes de distribución y almacenamiento.

En cifras… les invito a echar un vistazo a la siguiente infografía con datos recogidos hasta mediados de 2014, no sin advertir previamente que en sus números se incluyen artesanos y aficionados, a pesar de lo cual su dimensión es lo suficientemente grande como para que, dividida si quieren por dos o por tres… nadie se la tome a broma.

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En resumen, el movimiento maker está creciendo aceleradamente en el mundo porque dispone de un ecosistema de soluciones tecnológicas y de red que lo hace posible:

  • Herramientas de diseño y fabricación “de escritorio”: impresoras 3D, cortadoras láser, escáneres 3D y software CAD, disponibles en tamaño personal y a precios asequibles.
  • Medios digitales colaborativos de diseño, disponibilidad de recursos y financiación: innovación colaborativa, open source y apoyo en el resto de las fuerzas sociales en línea (el crowdfunding permite utilizar la red para recaudar dinero y los talleres alrededor del mundo ahora están conectados).
  • Fábrica de alquiler (manufacturing services): oferta de fabricación aditiva para lotes pequeños, o empresas especializadas en grandes series que incluso te ayudan con el diseño pero no quieren su propiedad.

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El movimiento maker está muy cerca de nosotros, en todas nuestras ciudades, con mayor o menos intensidad, con iniciativas embrionarias o ya camino de consolidarse. Pueden acercarse y hablar con ellos como primer paso, o asistir a una de las Maker Faire (en formato completo o mini) que se celebre en su proximidad.

Aunque transversal, es un movimiento de perfil urbano, que permite el retorno de la fábrica a la ciudad y que puede ofrecer una actividad productiva eficiente y sostenible.

Si les apetece aprender más y estar al día de lo que sucede, les recomiendo suscribirse al blog Makezine, al de The Grommet o al universo mexicano de hacedores.com y las comunidades de su makerspace.

Para terminar, les invito a ver un último vídeo. Es un vídeo imprescindible, no se lo pueden perder. Habla de lo que está sucediendo en el interior de unos almacenes ubicados en el embarcadero nº 9 de la bahía de San Francisco. Pier 9 es una iniciativa de una empresa que enseguida descubrirán y el desafío que les propongo a todos, mis estimados lectores, es intuir cuál creen que es es el propósito que la lleva a hacer algo así.

Si se atreven a compartirlo más abajo, en los comentarios, podremos conversar sobre ello… 🙂

Cierro con algunas preguntas al aire y un recordatorio en forma de imagen:

  • ¿Puede ser el movimiento maker la vía para sembrar de innovación industrial y de producto nuestro territorio?
  • ¿Puede ser el camino para generar y consolidar talento industrial innovador, en un mundo que se va a ver sacudido por las tecnologías de fabricación avanzada o manufacturing 4.0?
  • ¿No debería ser MONDRAGON, con su integración profesional, su universidad y sus centros tecnológicos, un referente de todo ello para el mundo?
  • ¿No debería, en consecuencia y por ejemplo, promoverse un ambicioso proyecto equivalente al Pier 9 en nuestro entorno, entre otras iniciativas?

Recuerden… 😉makers-weall

Vibraciones: un caso singular de empresa basada en el conocimiento

Hoy voy a relatarles lo que podríamos denominar “un estudio de caso”. Procede de una visita a una planta de producción que hice hace ahora nada menos que 4 años, de la que tomé algunas notas personales con las que, ahora que estoy revisando todo mi material archivado por causa de un traslado, aún me descubro impresionado.

No mencionaré el nombre real de la empresa porque, habiendo transcurrido desde mi visita un periodo temporal que sé que ha sido problemático, no sé cómo habrán evolucionado desde entonces ni si les apetecería que, a estas alturas, hiciera pública referencia a ellos.

En realidad, ya había citado este caso en algunos artículos de esta bitácora, aunque de forma muy tangencial. No me posicionaré en este post sobre cada uno de los aspectos que describa: como todas las obras humanas, hay claros y oscuros, apreciaciones relevantes y matizaciones que rondan las conversaciones privadas que se esconden tras la escucha… pero creo que la historia merece mucho la pena.

La visita se realizó en el marco de una de las reuniones rotatorias del Comité de Automoción de la AEC (al que pertenecí durante algunos años), en febrero de 2008. Al final de cada reunión, después de la agenda de trabajo ordinaria, la empresa que hospedaba el encuentro presentaba una experiencia que consideraba un éxito de calidad de su gestión.

Necesitaré contarles muy brevemente algunos detalles sobre la empresa para que comprendan luego la magnitud de la apuesta que esta organización hizo por convertirse en una organización basada en el conocimiento.

Algunas características de la empresa

Nos acercamos a un paraje castellano no demasiado industrializado, donde se había implantado, en 1997, una planta de producción de componentes metálicos para la industria del automóvil que empleaba en el momento de mi visita a algo más de 200 personas, para una facturación muy cercana a los 100 M€.

La planta pertenecía a una gran organización empresarial con implantación multinacional (casi 100 plantas industriales en más de 20 países), pero con la singular característica de que aún era una empresa “de dueño” (es decir, que aún existía un propietario con nombre y cara que ejercía como tal), con la fortuna de ser un dueño “curioso”, que permitía experimentos singulares si alguien “se la quería jugar” (su carrera, digo…). 😉

Un elemento característico (aunque no inusual en multinacionales) del funcionamiento interno normal de este grupo industrial, es que se fomentaba una competencia interna casi brutal entre diferentes plantas que podían responsabilizarse de la fabricación de un pedido captado.

Eso les obligaba a mantenerse permanentemente en la búsqueda de mejoras de productividad… y en no tomarse demasiadas alegrías ni en el volumen de plantilla ni en el monto global de los costes salariales. La tensión sobre los costes  les obligaba:

  • a delegar muchas responsabilidades para llevarlas al siguiente nivel, creando unas estructuras muy planas;
  • a trabajar en un régimen continuo de entre 18 y 20 relevos por semana (lo que significaba planta abierta todos los sábados completos y temporalmente hasta dos tercios de los domingos), marcando unas condiciones de trabajo que pueden calificarse, sin darle demasiadas vueltas, como “duras”;
  • a incrementar continuamente la cadena de valor (a su tecnología matriz habían añadido en pocos años tecnologías como soldadura, pintura, hidroformado, galvanizado, zincado…), lo que reforzaba la necesidad de contar con personas capaces de acompañar la evolución de la tecnología de producción.

En definitiva y como veremos más adelante, que esa tensión sobre el coste hacía aún más valiosa la decisión de adoptar el modelo que finalmente adoptaron.

El importante papel del trabajo temporal.

Una de las principales obsesiones de los responsables de la planta era asegurar el empleo del personal con contrato ya fijo. Para ello utilizaban mecanismos de flexibilidad basados en la subcontratación de operaciones y en significativos volúmenes de contratación eventual, que además la realizaban mediante la forma más precaria y denigrada socialmente (las famosas ETT o empresas de trabajo temporal). Pero en ambos casos, con una función singular orientada al objetivo anterior:

  • Las ETT eran la fuente principal de ingreso de personas en la empresa. De hecho, las personas comenzaban a trabajar en la planta mientras formaban parte de una ETT… y lo hacían durante 2 años, que pasaban a ser realmente un largo contrato en prácticas.
  • Por acuerdo con la ETT, todas las personas tenían formación profesional a nivel de ciclo formativo de grado superior (el antiguo FP II) y es la observación y valoración de su trabajo la que promovía su incorporación a la plantilla de la empresa, primero como eventuales y luego como personal fijo.
  • Utilizaban extensivamente el outsourcing de funciones enteras que no eran parte del core del negocio. Por ejemplo, toda la gestión logística, que era importante en cuanto a volumen de empleo.
  • En momentos de crisis importantes de ventas, como la que sufrieron en el periodo 2005-2006, con una caída drástica del 30% de la cartera que duró esos dos años, rescindieron el contrato a la empresa que se ocupaba de la gestión logística y ocuparon esos puestos con los excedentes de la plantilla fija antes dedicada a funciones de producción.

Algunos aspectos adicionales de los procesos de selección.

La selección de personal era un proceso clave. Apostar por que toda una plantilla de una planta de producción tenga un nivel FP II es una decisión poco habitual que ya empieza a dibujar la importancia que se le otorgaba al trabajo de conocimiento como clave de productividad.

En el párrafo anterior ya se comentan algunos aspectos muy singulares de la selección de personas, pero aún creo interesante mencionar un par de ellos más:

  • El gerente de la planta se había encargado personalmente de valorar y decidir las primeras 70 incorporaciones a la plantilla.
  • A cada nueva incorporación se le transmitían con mucha fuerza dos simples ideas clave:
    • cultura radical de “cero defectos“: no toleramos producir conscientemente productos defectuosos y, si detectas defectos, se te exigirá actuar sobre el proceso;
    • el negocio, el mercado y como derivada el trabajo, son globales: si aspiras a que esta planta vaya a ser el destino en el que pases físicamente tu vida profesional… éste no es tu sitio.

El sistema retributivo y de desarrollo personal.

Llegamos ahora al verdadero núcleo del modelo.

Habían diseñado un sistema retributivo que puede representarse esquematizado en 4 niveles con 3 categorías profesionales en cada uno, lo que da un total de 12 posibles niveles retributivos.

Hasta aquí… todo bastante normal.

Lo singular del caso es que este esquema de 4×3 se aplicaba para cada una de las “carreras profesionales” que habían identificado (que no eran demasiadas, descritas de forma tan genérica como “fabricación”, “mantenimiento”, “calidad” o “relación con el exterior”) con tablas salariales idénticas.

Eso quería decir que, por ejemplo, un matricero (puesto privilegiado con anterioridad) podía cobrar lo mismo que una telefonista, porque, siguiendo ese ejemplo, el nivel 3.1 de una telefonista en su carrera profesional implicaba dominar 3 idiomas.

El acceso a recorrer el camino marcado por una carrera profesional estaba completamente abierto a cualquiera. De hecho, se esperaba de cualquier trabajador que, a lo largo de una larga vida profesional, alcanzara el nivel 4 en al menos dos carreras profesionales. Este nivel 4 era un nivel de “tecnificación” que, por ejemplo, significaba capacidad para desarrollar estándares de proceso.

La duración de un recorrido profesional, desde el nivel más bajo al más alto y pasando por todas las etapas, podía requerir de 17 años de trabajo, aunque la realidad era bien distinta porque muchas personas comenzaban ya a un nivel medio desde el momento de su incorporación a la planta, o disponían de competencias que les permitían reducir los plazos entre categorías dentro de cada nivel. Y por supuesto, una persona podía perfectamente estar desarrollándose en paralelo en dos carreras profesionales, hecho que se daba con cierta frecuencia.

Un factor muy singular que atañe a este tema es que la formación para crecer en la carrera profesional era gratuíta para la persona (el coste anual para la empresa era superior a los 300.000 €), pero siempre fuera de horas y sin retribuir.

Pero a pesar de ello, la planta registraba más de 10.000 horas de formación anuales de forma continua.

¿Dónde estaba el truco? 😯

Pues en el hecho de que, alcanzado un nivel de carrera profesional… era el salario el que automáticamente se ajustaba al mismo (la ley marca que a las categorías consolidadas les siga la consolidación del salario, que además, a partir de ese momento ya no retrocede).

Como imaginarán, a muchos directivos se les pondrían “los pelos como escarpias” al pensar en el posible fenómeno inflacionista de salarios que se intuye de todo esto, como temor inevitable.

Pero la planta había diseñado algunos factores correctores que moderaran el riesgo:

  • Para acceder a una nueva categoría o nivel profesional, cada persona era valorada mediante un sistema de evaluación del desempeño basado en tres parámetros:
    1. Conocimientos: mediante un esquema tabulado de competencias técnicas basado en su traslación a capacidades de acción observables y a dominios técnicos demostrables.
    2. Actitudes: mediante un esquema tabulado de competencias basado en comportamientos observables asociados a valores y competencias básicas y transversales.
    3. Tiempo: mediante unos límites temporales mínimos, establecidos para garantizar la estabilidad y madurez de conocimientos y actitudes adquiridos.
  • La empresa se reservaba el derecho de cerrar el acceso a determinados niveles / categorías en cualquiera de las carreras profesionales, para proteger una sobresaturación de los mismos. De hecho, lo habían realizado en alguna ocasión, aunque no era una práctica habitual.
  • El acceso a una nueva categoría o nivel profesional exigía también su práctica real y continua, es decir, que a partir del momento en que a una persona se le reconocía un nivel, ese nivel significaba que había labores y puestos de trabajo para los que estaba preparada… y por tanto la planta hacía que trabajara en ello, mediante un sistema de rotación continuo que obligaba a todo el mundo a mantener sus competencias perfectamente adiestradas, actualizadas… y evaluadas.

La presión para las personas también tenía una válvula de escape, además de la libertad en los ritmos: cualquier persona podía “pararse”; podía decir: “no me evalúes más, no puedo con este esfuerzo”. También había registrados varios casos así, que eran perfectamente asumibles para personas ya con un cierto recorrido profesional a cuestas o por cualquier situación personal que lo justificara.

Resultados y beneficios singulares del sistema.

Para empezar, algunos datos significativos típicos de las áreas de “recursos humanos”:

  • a pesar de una organización del trabajo basada en 18-20 relevos semanales, no tenían registrada ninguna baja voluntaria de la empresa en 3 años;
  • el nivel de absentismo, en esas condiciones, había oscilado en los últimos 5 años entre un 2’5 y un 5’5%, incluyendo en esa cifra enfermedad, accidentes, actividad sindical, permisos retribuidos, etc.

Las rotaciones sistemáticas entre funciones y puestos de trabajo, además de permitir mentener viva la competencia de las personas y por tanto hacer factible una polivalencia real y muy extendida, daba una flexibilidad tan extrema a la organización que le permitía asumir aspectos tan singulares como los siguientes:

  • La rotación generalizada y sistemática podía darse, lógicamente, por sobreabundancia de gente preparada para asumir un rol, una función o un puesto de trabajo en particular. Pero disponer de 13 jefes de línea rotando semanalmente en esa función, por ejemplo, cuando en una situación estándar sólo necesitaban 6, les permitió enviar a media docena de ellos durante meses a ocuparse de la puesta en marcha de una nueva planta en Argentina… sin que la organización matriz se resintiera en absoluto.
  • El mismo efecto había sucedido en otros puestos más técnicos, que habían actuado como soporte a otras plantas en otros lugares del mundo. Cuando no había suficientes personas para cubrir las necesidades, también eran capaces de reordenar funciones para cubrir tareas de menor cualificación con personal de las ETT, redistribuyendo las principales aportaciones de valor entre quienes quedaban.
  • En los puestos directos de fabricación, la polivalencia permitía además realizar rotaciones cada 2 horas, con lo que cada persona tenía una visión sistémica del proceso y la orientación al cliente (no solo externo sino también interno) estaba permanentemente presente en las decisiones.
  • Forzar la rotación sistemática significa que una persona trabaja en puestos de gran valor añadido… pero también en puestos que no son precisamente así… durante semanas. Así que los responsables de la planta se vieron forzados a rediseñar los puestos de trabajo estándares para dotar a todos ellos de un contenido “rico”, que permitiera aportación continua de valor al proceso.

En cuanto a la cultura de calidad que de todo ello se derivaba, basta con observar la gráfica que se adjunta a continuación, que mide la evolución del volumen de productos defectuosos en cliente, medidos en ppm (partes por millón). Sin más comentarios.

Otros aspectos señalados.

La empresa reconocía que uno de los factores habilitadores de este sistema era haberlo implantado desde una edad muy temprana de la planta. De hecho, lo habían implantado después en plantas nuevas en México y Argentina, pero habían fracasado en Polonia, una planta con muchos años de historia y una cultura propia ya muy asentada.

A pesar de ello, tampoco su aplicación en planta nueva era algo fácil. En el caso original que nos ocupa, con una implantación que no finalizó hasta 2005, el arranque supuso 2 años de dura negociación con el Comité de Empresa y la necesidad de forjar acuerdos relacionados con quienes tenían que asumir que el sistema nuevo rebajara formalmente sus niveles salariales o incluso eliminara derechos adquiridos.

El sistema tenía excepciones: incluyendo los miembros del equipo directivo, había 29 personas que estaban fuera del sistema retributivo, sustituido por un acuerdo salarial cerrado personalizado. Se trataba de gente no necesariamente con responsabilidades jerárquicas, incorporada desde elementos de gestión del talento.

Las entrevistas de evaluación contaban con la presencia del área de recursos humanos junto al jefe directo. Se contemplaba también la asistencia de un miembro del comité de empresa a solicitud del trabajador, pero esta práctica (que se dió en varias ocasiones el primer año) había desaparecido radicalmente de la práctica cotidiana.

La apuesta por el desarrollo de las personas se completaba con detalles como el hecho de que el máximo responsable de personal de la planta se reuniera individualmente con cada empleado fijo dos veces al año para acercarse a su realidad personal.

Por cierto, que la visita a planta se realizó en 3 o 4 grupos… y el responsable de recursos humanos (que condujo el que a mí me correspondió) nos explicó la totalidad del proceso y fue incluso capaz de responder muy satisfactoriamente a cuantas preguntas de caracter técnico se le hicieron… 😮

Termino con algunos comentarios relativos a lo que ellos concebían como los pilares de su política de calidad en las operaciones productivas:

  1. Mejora continua: basada en un proceso Renault-Nissan denominado Step-up, con piezas clave en las reuniones de resolución de problemas (que celebraban sistemáticamente dos veces por semana), la paralización de la producción ante la aparición de un defecto y las reuniones de relevo cada relevo.
  2. Formación: con módulos disponibles para cada asunto a niveles básico y avanzado y con formadores extraídos de los niveles superiores con un mínimo establecido de experiencia docente supervisada.
  3. Comunicación: con reuniones diarias, a primera hora, del equipo directivo dirigido por el responsable de calidad, que a continuación llevaba a producción las incidencias en mercado, que se divulgaban (fotografía incluida) por mail y mediante pop-ups en la pantalla de los ordenadores de planta.

Las prioridades de la planta de transmitían igualmente a través de otros mecanismos retributivos: una retribución variable por objetivos, adicional al sistema antes descrito, alcanzaba a todos los trabajadores (desde el último operario hasta el gerente), exclusivamente focalizada en resultados de efectividad y calidad.

Conclusiones.

Tal y como lo veo, lo que les he relatado es un caso de empresa que tomó la decisión de hacer de la apuesta por las personas, de su capacidad de adoptar decisiones basándose en su conocimiento y, en definitiva, de su talento, el factor principal de diferenciación y productividad en un mundo occidental con dificultades para competir en el mercado global.

No es fácil de encontrar algo así, realmente aplicado, en organizaciones industriales: supone un notable riesgo. Así que si conocen otros ejemplos, diferentes o incluso mejores o más sorprendentes… me encantará conocerlos.

Reflexiones: Promoción e Innovación

Ha pasado un año ya desde que comencé la nueva etapa profesional con la que he venido maltratando mi dedicación a esta bitácora.

Venía coqueteando con la innovación en gestión desde 2001, entonces alrededor de lo que denominábamos empresa del conocimiento, pero como mero ejercicio de aproximación a un mundo ya incuestionablemente marcado por el trabajo de conocimiento, donde los parámetros que marcaban la nueva “productividad” del trabajador jugaban decididamente con variables como el papel de la emocionalidad (y en derivada de la libertad) en el alineamiento del individuo con los objetivos de empresa, las competencias conversacionales como clave del trabajo de coordinación, o el aprendizaje continuo de doble bucle como clave de valor para la empresa.

En definitiva, la mirada a la persona como única y real fuente de valor diferencial.

Tras esos primeros años trabajando sobre “gestión del conocimiento”, vino un paréntesis breve pero significativo de desconcierto porque mientras la moda de esas palabras iba pasando, la realidad mostraba pocos signos de transformación derivados de aquellos proyectos de experimentación y de aquellos intentos de implantación bienintencionados.

La realidad es que el concepto de empresa “extendida” acabó desplegándose como una empresa “conectada” con el exterior, pero sin acercarse ni por asomo a lo que significa hoy la empresa “abierta”, que hace de las redes de las que participa parte imprescindible, multidireccional e indivisible de su propuesta de valor.

De hecho, recibí la eclosión inicial del paradigma “2.0” como un nuevo enfoque de gestión para las organizaciones… sin darme cuenta hasta unos meses después de que, en realidad, estábamos tratando de caminar hacia la misma dirección, pero sobre tecnologías cuyo uso, ahora sí, podía hacer que todo aquello se convirtiera en realidad.

Ya sé, ya sé… ya sé que mucho antes había ya frikis que habían conseguido trabajar en red, que la tecnología que lo permitía ya existía antes de que el término 2.0 saliera a la luz, pero… disculpen que me adscriba al grupo de quienes desde la inmensa mayoría de las empresas, al menos de las industriales, estábamos en otras cosas…

A la explosión 2.0 le ha seguido la enorme crisis sistémica que aún hoy vivimos que, paradójicamente, ha supuesto una ventana de oportunidad increíble para que las transformaciones sucedan.

Las empresas vivían desde siempre en mundos predecibles, donde las crisis eran sectoriales y podían entenderse y atenderse racionalmente, aunque costara años de sufrimiento reconversor… o tenían un enemigo claro frente al que la tarea era sobrevivir al temporal, porque eran en realidad los estados los máximos responsables de combatirlo.

Pero crisis estructurales de cualquier sector al margen, una empresa profesionalmente gestionada podía sentirse segura instalada en una estrategia de negocio basada en el crecimiento, porque el posicionamiento y la planificación estratégica permitían “programar” el éxito en función de que se supieran hacer las cosas bien.

En otras palabras, en el negocio actual estaba el futuro… y la estrategia, con sus múltiples caras (progresión en la cadena de valor, precio, calidad, aumento de valor añadido, internacionalización, deslocalización, innovación tecnológica, diversificación, etc.) era la forma de hacer que esa frase resaltada fuera una realidad.

Pero la crisis actual ha hecho que, quizá por vez primera, la generalidad de las empresas haya tenido que ponerla en duda, al tiempo que los propios estados deambulaban desorientados sin saber a qué enemigo mirar.

En efecto, en muchas organizaciones han surgido inesperadas necesidades y nuevos entendimientos del significado de la innovación:

  • I+D no es lo mismo que I+D+i… y la diferencia es fundamental cuanto se pone el foco en el retorno de valor. Importa en cómo se lleva la I+D al mercado. Importa en cómo se selecciona la I+D para que llegue al mercado. Importa observar y entender el entorno y el mercado para dar un cauce adecuado a ambas.
  • La innovación tecnológica orientada a materiales, productos o procesos propietarios, en definitiva a transformar propiedad intelectual en valor, puede no ser suficiente. Alcanzarla requiere tiempo y el mundo se mueve demasiado deprisa a nuestro alrededor. Mientras tanto, va a convenir muy mucho diferenciarnos también en cómo compramos, vendemos, gestionamos nuestros recursos financieros, desarrollamos personas o nos comunicamos hacia el interior o hacia el exterior, por algunos poner ejemplos. La creatividad entra en juego.
  • Por la misma razón, va a ser necesario desarrollar espíritu emprendedor desde las empresas profesionalmente gestionadas, porque el ciclo de vida de un negocio puede ser más corto, y sobre todo más incierto, de lo que suponíamos. El intraemprendizaje no es sino una forma máxima de innovación: innovación en el propio modelo de negocio.
  • Nada de lo anterior es posible en empresas sin innovadores o emprendedores que trabajen dentro de las empresas. Tampoco sin empresas que no sepan verlo ni cambiar su gestión del riesgo. Probablemente, no será posible en las empresas que no aprendan a gestionar los inestables equilibrios entre la innovación y el sostenimiento de las operaciones. Tampoco en las que no sepan cambiar algunos entornos de trabajo.

Hace un año que dejé algo que se llamaba “Organización, Calidad y Sistemas” para embarcarme en un área cuyo nombre responde al título de este post: “Promoción e Innovación“.

Geoffrey Moore escribió en 2004 en el Harvard Business Review un interesantísimo artículo  titulado “Darwin and the Demon:  innovating within established enterprises” (preludio de lo que un año después sería el libro “Dealing with Darwin“), donde dibujaba sobre la curva de maduración de un nuevo producto o tecnología las diferentes oportunidades de innovación que se abrían con mayores posibilidades para las empresas, en cada fase de la misma.

Esta parte de su artículo, la más conocida y difundida, tenía una segunda parte a la que casi nadie prestó demasiada atención. En ella, Moore apostaba decididamente por entender que el equilibrio entre innovación y operaciones difícilmente podía existir si quienes se responsabilizaban de estas actividades compartían personas, espacios y recursos, porque la inercia de las operaciones acababa siempre consumiendo todos los recursos disponibles en la empresa.

Por el contrario, Moore recomendaba centralizar la gestión de operaciones orientadas a mercados maduros, para enfocarlas decididamente a criterios puros de eficiencia y coste, es decir, caminar justo en el sentido contrario a la descentralización que hubiera protagonizado justificadamente etapas pasadas. Y al mismo tiempo, separar con claridad la gestión de nuevos productos y negocios.

Pues… no del todo en lo primero, pero sí estamos un poco en lo segundo, porque la creación de un área específica orientada a la promoción de nuevas actividades y a la innovación camina en esa dirección, aunque aún no tengamos bien perfilada la convivencia, adornada con muchas incógnitas aún no despejadas y que quizá ni siquiera se puedan llegar a despejar. Pero en ello estamos.

Dado que la gestión de la innovación tecnológica va a estar delegada en las manos de un centro tecnológico con quien necesitaremos engarzarnos bien, transformar la cultura de innovación de la empresa abriendo espacios en todos sus procesos relevantes, desplegar y sostener un sistema dinámico de innovación, estructurar la atención estratégica y crear nuevas actividades empresariales son retos demasiado atractivos como para no disfrutar de una etapa profesional apasionante.

Hasta ahora ha sido la causa principal del descenso de mi dedicación a inquietos, pero puede que desde ahora sea una fuente abierta de reflexiones y vibraciones que se integre con las dudas que por el camino vamos despejando.

Porque llevamos un año trabajando y somos pocos, pero algún claro empezamos a ver y algunas claves sobre las que tendremos que definirnos comienzan a estar identificadas.

Así que ahora que la palabra casi se ha desgastado por completo de tanto usarla y banalizarla socialmente, quizá sea el mejor momento para reflexionar aquí, en conversación abierta, sobre cómo gestionar la innovación… 😉

Reflexiones: análisis relacional de decisiones relevantes

Acabamos con este post la serie de cuatro con la que vamos llegando al título de hoy: el análisis relacional de decisiones relevantes como forma diferente de abordar la mejora sistemática de procesos.

Habíamos comenzado entendiendo que, según Sveiby, el valor se genera cuando se activan relaciones entre personas, estructuras internas o estructuras externas a las organizaciones, en cualquiera de las nueve formas distintas que se identificaban.

Después advertimos que, en el marco de cualquiera de esos canales relacionales activados, es cuando las personas tienen que tomar decisiones cuando aportan ese valor. Finalmente, que siendo todo lo que hacemos un proceso o parte de un proceso… podemos concluir que el rendimiento de cualquier proceso depende de la forma en que las personas que participan en el mismo adoptan decisiones, en el cauce de relaciones que activan para ello.

Nuestro desafío era llevar a una práctica útil esta conclusión. Establecimos una sistemática de revisión de procesos que analizaba 5 fuentes de información para la mejora, que se recogen en la figura adjunta.


Describamos, pues, cómo desarrollamos el análisis de decisiones. Estamos hablando, fundamentalmente, de cómo abordamos la revisión y mejora sistemática de los grandes procesos de gestión de la organización (apenas una docena en nuestro caso). La revisión de los cinco puntos anteriores se planteaba para cada uno de esos procesos con una frecuencia anual, lo que dejaba margen para que cada año se analizaran en equipo una o dos de las decisiones recogidas en la lista de decisiones relevantes del proceso.

¿Cómo lo hicimos?

En primer lugar, eligiendo una decisión sobre la que trabajar, que previamente definíamos identificando quién o quiénes la adoptaban, qué conocimiento se requería para adoptarla… o en dónde o en quién residía la información necesaria, por ejemplo.

Una vez elegida, había que desmenuzarla de una forma original: identificando todos los canales relacionales que pudiéramos definir en el entorno de esa toma de decisión.

Pongamos un ejemplo…

Supongamos que estamos analizando la siguiente decisión: “decidir la factibilidad técnica de un proyecto”. Siendo P = personas, EI = estructura interna y EE = estructura externa, posibles relaciones serían:

  • EE>>P – El cliente solicita una oferta al director comercial.
  • P>>P – El director comercial reenvía la oferta al jefe de proyecto.
  • EI>>P – El plano y las especificaciones de oferta llegan al jefe de proyecto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto consulta la lista de normas.
  • P>>EI – El jefe de proyecto solicita las normas disponibles a la base de datos.
  • P>>P – El jefe de proyecto solicita las normas no disponibles al responsable de normas.
  • P>>EE – El responsable de normas gestiona la adquisición de normas no disponibles con el cliente o el organismo de normalización.
  • EE>>P – El organismo regulador envía las normas al responsable o el cliente al director comercial.
  • P>>P – Se remiten las normas conseguidas al jefe de proyecto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto analiza las normas necesarias.
  • P>>EI – El jefe de proyecto interpreta factibilidad consultando con la información técnica disponible.
  • P>>P – El jefe de proyecto consulta dudas de fabricabilidad con un experto.
  • P>>EI – El jefe de proyecto mantiene el sistema de normas.

En cada uno de estos pequeños pasos puede haber retrasos, dilaciones y errores. Cada uno de ellos pasa a formar parte del juego de prioridades de quienes tienen que hacer que sucedan… y estas personas pueden ser expertas o recién llegadas, estar ausentes de sus puestos de trabajo, tener relaciones emocionales complejas con sus interlocutores, utilizar canales de flujo de información seguros y rápidos o lentos y poco fiables…

En fin, que entendimos que teníamos que analizar cómo funcionaban los principales facilitadores de que todo fluyera satisfactoriamente en cada una de esas relaciones. Agrupamos 4 tipos de facilitadores sobre los que tratamos de identificar problemas:

  • Culturales y organizativos:
    • Querer: detectar barreras emocionales.
    • Saber: insuficiente competencia para la acción.
    • Poder: incapacidad de activar las acciones precisas en el momento necesario.
  • Métricos: ausencia de señales que detectaran fallos.
  • Sistemas de transmisión de conocimiento: dificultades en el acceso a la información o a conocedores.
  • TIC: flujos de información manuales y no asegurados o verificables.

La primera parte del trabajo era, por lo tanto, hacernos preguntas sobre cómo andábamos de facilitadores para cada relación detectada, es decir, aflorar problemas que normalmente quedan ocultos en los procesos de gestión. La segunda… encontrar unas soluciones que, desmenuzadas de esa forma las dificultades, en buena parte resultaban evidentes.

Los dos cuadros que adjunto a continuación son una muestra de la sencillez de la herramienta que utilizamos.

Mantuvimos viva esta manera de promover la mejora de los procesos durante 3 años. Luego, un cambio organizativo profundo, la llegada de la crisis y el adelgazamiento de las estructuras de apoyo la hicieron languidecer.

Y sin embargo… le aseguro que es una aproximación muy diferente a las cosas, una mirada desde las barreras que las personas somos o construimos, a veces consciente y a veces inconscientemente, para impedir relaciones y decisiones efectivas.

Espero que hayan disfrutado del camino.

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Los 4 posts de la serie son los siguientes:

  1. La empresa relacional de Sveiby.
  2. Conocimiento y decisiones.
  3. Procesos y decisiones relevantes (+ mapas QSQ).
  4. Análisis relacional de decisiones relevantes.