cooperativismo

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (4) Recursos como procomún

procomún oma

La cuarta y última propuesta abierta sobre innovación y sostenibilidad empresarial (habrá un capítulo adicional, pero sobre ideas concretas para empezar) aborda un territorio de mayor abstracción… y también de mayor novedad conceptual que los anteriores.

Todo comienza por interiorizar que la naturaleza, el planeta entero y el universo conocido constituyen el más gigantesco procomún que el ser humano puede reclamar como tal.  Y sin embargo, el procomún, parte esencial de las viejas comunidades rurales, ha desaparecido de nuestras preocupaciones.

Pero existe o lo podemos concebir… y aprovechar.

En el procomún podemos incluir una gran diversidad de bienes naturales, culturales o sociales, tangibles o intangibles, como la biodiversidad, las semillas, el aire, el folclore, el agua potable, el genoma, el espacio público… ¿e incluso ya internet? Bienes que muchas veces sólo percibimos cuando están amenazados o en peligro de desaparición o privatización. El procomún solo puede gestionarse desde comunidades de confianza.

La actividad económica de las empresas orientada a la producción directa o indirecta de bienes para el consumo tiene una responsabilidad fundamental en la degradación del ecosistema del que los humanos formamos parte y por consiguiente, ¿no deberíamos en las empresas ser más conscientes de qué compone hoy en día el procomún en nuestras sociedades?; ¿no deberíamos construir procomún, en especial intangible, para el desarrollo de la comunidad?:

  • Desde el profesional: el conocimiento que cada uno acumulamos fruto de nuestra experiencia nos pertenece. Sin ser desleales con nuestras empresas, ¿no es un capital gigantesco (no consumible cuando se comparte o transmite) que se podría explotar fuera de las mismas solo con la voluntad de hacerlo?
  • Desde la empresa: nuestras ingenierías, nuestro conocimiento del mercado, nuestras competencias técnicas… ¿no sería posible, con restricciones de contenidos y tiempos si se quiere, cederlas al servicio de emprendedores, aprendices, necesidades sociales y en definitiva comunidad?
  • En definitiva, que si en las comunidades rurales, el procomún se reconocía entre “autónomos”, ¿cabe pensar en un procomún entre empresas? ¿Existe ya? ¿Se puede y se debe enriquecer?

La idea de un procomún ligado a un ecosistema empresarial (un procomún de empresas, que no empresas del procomún), debería conectar muy bien con una realidad como MONDRAGON, tan presente en mi vida profesional, pero se puede extender a clusters y asociaciones con facilidad… si se desea hacerlo.

Por fin algo innovador, ¿no? 😉

¿Alguien que estire de este hilo y le vaya dotando de cuerpo unas líneas más abajo? Sería muy bienvenido… 🙂

Reflexiones: el principio cooperativo de la educación

educaciónEducación.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón manifiesta que para promover la implantación de los anteriores Principios es fundamental la dedicación de suficientes personas y recursos económicos a la Educación, en sus diversas vertientes:

1.- Cooperativa, del conjunto de los socios y en especial de los elegidos para los órganos sociales.

2.- Profesional, en especial de los socios designados para los órganos directivos.

3.- En general, de la juventud, propiciando el surgimiento de hombres y mujeres cooperadores, capaces de consolidar y desarrollar la Experiencia en el futuro.

La educación es el segundo gran pilar sobre el que se construye la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON.

Universalizar la educación es la clave para asegurar la igualdad de oportunidades. El desarrollo personal y profesional nos permite adoptar continuamente más capacidad de autogestión y de decisión y por consiguiente configurarnos como individuos libres.

Seguro que no les extraña que me guste contraponer dialécticamente formación con educación, porque la primera tiene objetivos concretos y se orienta al hoy y al aprendizaje operativo, mientras que la segunda nos constituye como seres humanos poderosos, nos prepara para el futuro, nos hace competentes en definitiva para enfrentar retos que aún ni siquiera somos capaces de vislumbrar… e incluso nos capacita para aprender.

En la reflexión en torno a este último principio a repaso (con el que terminaré esta larga serie, a falta tan solo de una especie de sumario de conclusiones), aparecen conexiones con muchos de los principios anteriores. Su carácter de principio-en-la-base-de-todo explica bien por qué se conecta con facilidad con la vivencia de cualquiera de los valores declarados: cooperación, participación, responsabilidad social e innovación.

Vamos a ello…

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Sentirse propietario y protagonista implica entender que, en un mundo donde la diferenciación en valor procede casi en exclusiva del trabajo de conocimiento, no crecer continuamente como profesional y como persona es probablemente el mayor ejercicio de insolidaridad que un individuo puede ofrecer frente a un colectivo del que forma parte.

Pero muchos de los caminos transitados a nivel colectivo y social por las cooperativas en los últimos años han conducido, a mi modo de ver, a lugares no deseados. El crecimiento y la globalización de la actividad empresarial ha obligado a aumentar fuertemente la profesionalización no solo del trabajo sino también de las estructuras de decisión.

Paradójicamente, la mayoría de las personas critican el alejamiento entre individuo y poder sobre las decisiones empresariales… al mismo tiempo que aceptan que el camino emprendido no tiene alternativas. Es un círculo vicioso que se refuerza en el tiempo como una espiral y que genera crecientes dosis de desconfianza interna, resignación a no alcanzar la competencia necesaria para fundar opinión… y como derivada una posición mucho más pasiva que busca asegurar el bienestar actual en el futuro más a través de la exigencia a los líderes que a uno mismo.

En los últimos decenios, las cooperativas han tratado de hacer frente a este fenómeno a través de la regulación del trabajo, la manera más simple que se ha encontrado para tratar de aportar “subjetividad” y “justicia” a las comparaciones y demandas internas de un colectivo cada vez más numeroso y desconfiado.

Pero es un camino limitado. Las quejas sobre el funcionamiento de los órganos de gobierno, por un lado y por otro, el cuestionamiento de su legitimidad y en general la insatisfacción por el funcionamiento interno, aunque no se sepa muy bien cómo proponer un modo diferente de hacer, son crecientes y sospecho que lo seguirán siendo en el futuro.

Además, esa regulación del trabajo ha conducido a una cultura de derechos frente a las obligaciones, de poder frente a responsabilidad, pasiva frente a constructiva, reivindicativa frente a inquieta… En definitiva, a un esquema mental inmovilista, de “funcionariado”, en el sentido crítico con que con frecuencia utilizamos ese término.

Obviamente, estoy construyendo un tópico y sé que es injusto generalizar de esa manera, porque la realidad es diversa y los ejemplos de lo contrario son numerosos… pero todo tópico, créanme, tiene una base de fondo que conforma el subconsciente larvado que define en cada momento la naturaleza de todo colectivo humano.

Creo honestamente que una de las pocas herramientas eficaces que tenemos a medio y largo plazo es reforzar fuertemente nuestra apuesta por la educación. No ha habido tradicionalmente una carrera de “empresariado” (que no “empresariales”) en nuestras universidades, pero debería haberla en el interior de las cooperativas, porque cada socio tiene el mismo poder de decisión (su voto) y yo no tengo dudas de que la mezcla de querer y poder, sin el saber, es una bomba de relojería que estalla en cuanto la confianza (muchas veces un tanto emocional o ciega) se resquebraja.

Y un apunte más: alguien debería decir que el esfuerzo que ello requeriría no podrá siempre extraerse del tiempo “normativo” de trabajo (me atrevo a afirmar que ya nunca podrá hacerlo en las condiciones que necesitamos), que el “café para todos” es perverso, que el igualitarismo mata la motivación y la explosión del talento… y que ser socio significa un compromiso que nada tiene que ver con cualquier planteamiento que se parezca siquiera remotamente a “derechos sindicales”.

Dicho queda.

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Cuando hablamos de participación, tanto en su vertiente societaria como en la pura gestión de la actividad diaria y de la empresa, es necesario redundar en la idea vertida al principio de este artículo: una participación efectiva requiere la confluencia en el individuo de querer, saber y poder participar.

No basta con que se delegue poder a través de mecanismos de delegación y autogestión, no basta con establecer un propósito y un clima de trabajo que excite la voluntad de las personas para tomar parte en la construcción colectiva (y no me dirán que esto no es difícil), sino que es igualmente necesario que las personas hayan alcanzado el grado de capacitación requerido para tomar las decisiones en que en cada momento se vean implicadas.

Esto es sencillo cuando se trata de modelos de autogestión y de capacitación para la actividad diaria, pero en las cooperativas… además hay que decidir sobre la empresa, sobre quienes nos representan en los órganos, sobre qué orientaciones estratégicas se aprueban, sobre qué personas se sostienen o se relevan en la dirección del proyecto común.

A la necesidad de educación para esto último ya nos hemos referido en el apartado anterior… y en lo que respecta a la participación en la gestión, el trabajo en equipo se vuelve una herramienta de aprendizaje tácito y sistémico de un potencial extraordinario.

Es verdad que el trabajo en equipo es una seña inequívoca de identidad del funcionamiento de las cooperativas, pero… ¿de verdad se extiende a la generalidad de los socios? ¿No hay aún un porcentaje muy significativo de personas en cuya labor cotidiana no se incluye prácticamente nunca el trabajar en equipo? ¿No nos limita eso de forma muy notable, entre otras cosas, en la capacidad de decidir y de formarnos un criterio propio y bien fundamentado sobre lo que observamos a nuestro alrededor? ¿No incrementa las amenazas para la confianza?

Me tienta… pero no debo volver a hablar de autogestión aquí si no quiero que este post sobrepase decenas de miles de palabras (no bromeo).

Reitero que ya lo he hecho extensamente en el blog en un conjunto de 6 artículos que pueden encontrar bien ordenados y enlazados desde la página de Temas de Empresa de esta bitácora, dentro del epígrafe reservado a la estrategia de gestión y en un apartado titulado “El impulso de la autogestión”.

También en ese mismo epígrafe hay otro capítulo titulado “Gestión de personas y trabajo de conocimiento”, donde se enlazan algunos artículos que considero relevantes para esta reflexión. En ambos capítulos están algunos de los artículos de los que más orgulloso me siento, pero sobre todo… varios de los más valorados por ustedes, mis queridos lectores.

Así que lo dejaremos aquí…

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Divulgar, educar a la sociedad en las bondades del modelo cooperativo es en sí mismo un excelente ejercicio de responsabilidad social.

Con demasiada frecuencia asumimos que lo nuestro es fundamentalmente para nosotros, que bastante tenemos con trabajar para que esto funcione como teóricamente debiera… Creo que los problemas derivados de la dimensión que hemos alcanzado nos hacen perder perspectiva de lo que abrazar un modelo cooperativo puede significar para una pequeña o mediana empresa.

No se trata de hacer proselitismo. Hay una labor de divulgación que se realiza desde el nivel corporativo, a través de colaboraciones a nivel internacional con organismos e instituciones interesados en la economía social. Es importante explicar lo que somos y como funcionamos cuando alguien nos visita… y lo hacemos.

Pero creo que falta interiorizar el valor de todo ello y hacer un esfuerzo de divulgación mucho más activo, en los barrios en los que estamos, en los foros que compartimos con otras empresas, entre nuestros proveedores y clientes… y fundamentalmente en las escuelas profesionales y en las universidades.

Quizá alguien piense que los alumnos de Mondragon Unibertsitatea entran en su abrumadora mayoría a formar parte de alguna empresa cooperativa tras acabar sus estudios… Otros quizá piensen que al menos salen sabiendo valorar el diferencial que aporta este modelo de hacer empresa…

Pues déjenme decirles que ni lo uno ni lo otro.

Y si no sucede aquí… ¿qué creen que sucede en el resto del tejido educativo de la comarca o del país?

Si creemos que el modelo cooperativo es de verdad un modelo más respetuoso con la dignidad del ser humano, ¿no deberíamos explicarlo y divulgarlo constante y activamente, como una obligación casi moral?

¿No deberíamos dedicar muchos de nosotros una parte de nuestro tiempo a la educación de las nuevas generaciones?

Por principio, vamos… (porque si es por otra cosa, ya entiendo que quizás no…)

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Postulo que la apuesta por la educación es inexistente o al menos insuficiente cuando hablamos de innovación.

Es cierto que la innovación ha comenzado a tener un cierto espacio en la formación universitaria de las generaciones que se irán incorporando a nuestras cooperativas, pero aún lo hace de forma muy sesgada, focalizada en algunos grados y posgrados pero sin trabajar el carácter emprendedor e innovador de todas las personas independientemente del contenido académico que seleccionen para su carrera.

El panorama es aún más desolador en el interior de las empresas. La apuesta por la cultura de mejora continua fue muy intensa, en general, y ahí sí se han realizado algunos esfuerzos educativos muy relevantes, al menos en algunas cooperativas. Sin embargo, la innovación exige otras disciplinas personales muy alejadas de las disciplinas y rigores que implican el mantenimiento y revisión continua de estándares, tanto en objetivos como en ritmos, en riesgos y en ambiciones.

En lo referente a la educación cooperativa, es necesario trabajar fuertemente en la importancia de la renovación permanente como parte esencial de la sostenibilidad de la propia experiencia cooperativa: todos los socios y en especial los que accedan a puestos de liderazgo ejecutivo y los que se integren en órganos sociales y de gobierno de las cooperativas, deberían educarse permanentemente en la necesidad de afrontar el riesgo inherente a la actividad empresarial, de la diversificación como estrategia de sostenibilidad del proyecto colectivo, o de la innovación como elemento de diferenciación y competitividad. Nuestra condición de empresarios, aunque se ejerza de modo singular, nos conduce a entender la necesidad de afrontar la incertidumbre con confianza, en paralelo pero más allá de la imprescindible excelencia en la gestión o de la seguridad de lo conocido.

Perseverar además en las labores de antena, formación, divulgación y sensibilización sobre las transformaciones que se están produciendo vertiginosamente a nuestro alrededor, en una perspectiva de largo aliento, se convierte en una obligación ineludible.

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Termina aquí la serie dedicada a interpretar el significado de los principios actualmente vigentes de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON, al hilo de lo que puedo observar que sucede hoy en nuestro mundo.

Es seguro que una mayor dedicación de tiempo generaría más preguntas abiertas y más propuestas de cambio, pero ésta busca ser solo una simple aportación personal a un debate que creo debe abrirse con seriedad y profundidad.

Mi intención inicial era redactar un último post resumiendo precisamente interrogantes y proposiciones, pero he cambiado de opinión, aun a sabiendas de que aportaría simplicidad: quiero evitar que acabe siendo una lista de propuestas que cada uno juzgue al primer vistazo. Debo insistir en que mi intención ha sido provocar reflexión sobre la materia, más allá de lo afortunado o no que haya estado personalmente en traducirla en propuestas… o del grado de acuerdo o desacuerdo con el que cada lector reciba cada una.

Sabía desde el principio, hace ya medio año, que esta serie se iba a situar en los límites de interés de muchos de quienes se han pasado hasta ahora por aquí… pero siento decirles que en esta ocasión no voy a poner las cosas sencillas, que voy a “castigar”, a cada sufrido lector interesado, con la obligación de ir a leer con detenimiento cada uno de los post… si decide entrar en la materia. 😉

La serie completa es la siguiente:

Reflexiones: el principio cooperativo del carácter universal

cooperativismo internacionalCarácter universal.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón, como expresión de su vocación universal, proclama su solidaridad con todos los que laboran por la democracia económica en el ámbito de la “Economía Social”, haciendo suyos los objetivos de Paz, Justicia y Desarrollo, propios del Cooperativismo Internacional.

Este es un principio poco propicio para la concreción. Una declaración de solidaridad con los objetivos de paz, justicia y desarrollo de los movimientos de economía social del mundo queda con facilidad adherida precisamente al terreno declarativo, al ideológico… muy lejos de la actividad empresarial.

Sin embargo, en mi opinión sí es interesante hacer una interpretación práctica del mismo al calor del valor de innovación.

Para su tranquilidad, les adelanto que en compensación al post anterior, éste será probablemente el más corto de la serie…

Aunque no el menos importante.

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La demostración del cumplimiento del principio de carácter universal por parte de MONDRAGON suele hacerse a través de su participación activa en asociaciones ligadas al trabajo social (CICOPA, CEPES…). En concreto, mi cooperativa es socia de ERKIDE, como muchas otras de la corporación. Pero… si el carácter universal está ligado al concepto de solidaridad con el resto de movimientos de trabajo social del mundo… más allá de participar en asociaciones, ¿es posible pretender que tenga implicaciones prácticas, en especial en relación con la innovación y la promoción?

Empecemos por la semántica…

Quizá la acepción de solidaridad que más aplica en este caso, por orígenes y por naturaleza, es la relacionada con la doctrina social de la Iglesia Católica, que propugna “la consideración del conjunto de aspectos que relacionan o unen a las personas , y la colaboración y ayuda mutua que ese conjunto de relaciones promueve y alienta”. En definitiva, significaría que ante el creciente grado de interdependencia y globalización de las relaciones entre estados, empresas e individuos, lo que este principio debería promover es una colaboración, interacción y servicio que, partiendo de los principios y valores cooperativos, contribuyera al crecimiento, progreso y desarrollo de todos los seres humanos.

Nadie discute (otra cosa es la praxis) que en las implantaciones en el exterior, en nuestra realidad globalizada, es necesario trasladar principios como el de participación en la gestión, la libre adhesión o incluso la educación. Pero es más difícil encontrar realidades sólidas si hablamos de soberanía del trabajo (hay ejemplos de intentos de constitución de cooperativas o de desarrollo de formas de participación de los trabajadores en el capital, pero no es una práctica generalizada y no hay muchas realidades fuera de Euskadi o Navarra), organización democrática… y lo más importante de todo cuando hablamos de globalización: el trabajo como herramienta de transformación social.

Esa transformación social del entorno, desde el terreno de los principios, no puede escapar de los objetivos de cualquiera de nuestras implantaciones en el mundo, se produzcan donde se produzcan.

Es por eso que, ahora desde una perspectiva diferente, es necesario rescatar un apunte que ya apareció a la hora de reflexionar sobre el propósito de transformación social.

La cultura de innovación, en todas sus formas, debería estar presente también en otros territorios alejados de la matriz porque es imprescindible para avanzar en la transformación de la sociedad, universalmente. No debería hacer falta insistir en que la creación de nuevos negocios debe tener igualmente siempre una visión global… aunque se generen desde lo local.

Y añadimos un apunte renovador: la innovación social, en especial en regiones del mundo menos favorecidas (con acento en negocios inclusivos) pero en general en todas, debería ser foco de nuestras estrategias de transformación socialy está sistemáticamente ausente de nuestros objetivos.

¿Cómo es posible que no podamos mostrar ni siquiera ejemplos de desarrollo de negocios inclusivos?

Reflexiones: el principio cooperativo de transformación social

transformación socialTransformación social.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón manifiesta su voluntad de transformación social solidaria con la de otros pueblos, a través de su actuación en el marco de Euskal Herria en un proceso de expansión que colabore a su reconstrucción económica y social y a la edificación de una sociedad vasca más libre, justa y solidaria, mediante:

1.- La reinversión de una proporción mayoritaria de los Excedentes Netos obtenidos, destinando una proporción significativa a los Fondos de carácter comunitario, que permita la creación de nuevos puestos de trabajo en régimen cooperativo.

2.- El apoyo a iniciativas de desarrollo comunitario, mediante la aplicación del Fondo de Educación y Promoción Cooperativa.

3.- Una política de Seguridad Social coherente con el sistema cooperativo, basado en la solidaridad y responsabilidad.

4.- La cooperación con otras instituciones vascas de carácter económico y social, y especialmente las promovidas por la clase trabajadora vasca.

5.- La colaboración en la revitalización del euskara como lengua nacional y, en general, de los elementos característicos de la cultura vasca.

Este es un principio esencial en el nacimiento de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON, puesto que de esa necesidad de transformar una sociedad necesitada y desigual, cruzada con una visión social avanzada de la dignidad humana, nacen o se explican educación, democracia, libre adhesión, solidaridad retributiva, supremacía del trabajo sobre el capital…

En fin, que de aquí nace todo.

Y el cruce reflexivo con cualquiera de los valores declarados ofrece interesantes resultados.

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Hay una pregunta básica para la que es imprescindible encontrar respuesta: ¿cuáles son las necesidades de transformación social que podemos hoy identificar a nivel colectivo?

No es en modo alguno evidente que la respuesta pueda ser compartida y mucho menos obvia. Desde el territorio a contemplar hasta la valoración de si es suficiente o no la existencia en sí misma de una cooperativa como vehículo de transformación social, las opiniones muestran un infinito grado de grises.

Desde mi punto de vista, hay un postulado que ayuda mucho a fijar una posición personal: hablamos de entender que el fruto de la actividad empresarial debe revertir a la sociedad en la que la empresa se inserta… pero que no debe hacerse con cualquier destino, sino como apoyo a procesos de construcción del desarrollo económico y social del entorno desde criterios de dignidad, justicia y libertad.

No se trata de sustituir, por lo tanto, la labor de las ONG. Tampoco es exactamente un plan de responsabilidad social corporativa, aunque puede acabar conteniendo algunas iniciativas cercanas a ambos conceptos.

Se trata de asegurar, a través del poder transformador del trabajo, que la vida de las siguientes generaciones se producirá en las mejores condiciones posibles, lo que incluye igualdad de oportunidades, solidaridad, equidad y justicia social… pero sobre todo de asegurar que se construyen las condiciones habilitadoras necesarias para que el tipo de trabajo que pueda seguir haciendo esta función en el futuro, pueda tener cabida entre nosotros.

En el fondo, entender así este principio es casi hacer una analogía con el papel de la educación, ¿no creen?

¿Qué significado creen que tiene esto en la práctica? ¿No resulta evidente, por ejemplo, la necesidad de sostener con firmeza una apuesta por la innovación en su sentido más amplio… e incluso que parte de ella se ocupe de lo disruptivo desde la sana y necesaria ambición? ¿No implica, dada la calidad de vida alcanzada y aún haciéndolo desde lo local, ejercer liderazgos a nivel mundial?

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Otra idea interesante: ¿es el producto económico de la actividad de las empresas lo que debemos poner al servicio de la transformación social? ¿Solo?

Porque quizá lo más valioso que en nuestras sociedades todos tengamos es nuestro tiempo… y de eso compartimos generosamente poco, ¿no creen?

¿No sería trabajar en clave de transformación, el dedicar parte de nuestro tiempo a la educación de las nuevas generaciones? ¿No deberíamos destinar parte de nuestro esfuerzo a prestar horas de nuestra vida a quienes lo necesiten? Formación, mentoring… hemos dejado que el aprendizaje descanse en las manos de profesionales de ello, como en cualquier sociedad, en un momento en que la formación y la educación está abiertamente en cuestión como forma de preparar a niños y jóvenes para un futuro que avanza más rápido de lo que cada uno somos capaces de asimilar y que por tanto exige una preparación mucho más intensa que nunca para enfrentarse a entornos de incertidumbre.

Comentaba al principio que de aquí surge todo… pero la educación es el pilar sobre el que se edifica todo. Lo dejaremos aquí, de momento: en un par de posts, le llegará su espacio.

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La redacción de este principio nace en un entorno de necesidad local de transformación social, en un momento histórico de economías locales. Hoy, sin embargo, las necesidades de transformación social han cambiado… y en concreto nuestro mercado es global y nuestras sociedades están interrelacionadas e impactan y se ven impactadas por los movimientos sociales y económicos de cualquier parte del mundo.

No debería quedarse nuestra mirada por tanto en el territorio vasco, sino que, entendiendo la naturaleza propia de la ECM, que es la nuestra, debería desarrollarse en paralelo el impulso a la economía , el desarrollo comunitario y la cultura local de cualquier lugar del mundo en donde nos encontremos.

No se trata de abandonar nuestra naturaleza vasca, sino de no limitarnos a ella porque nuestra actividad se desarrolla en todo el mundo y nuestros principios deben manifestarse visiblemente allí donde actuemos. Por ejemplo, haciendo que parte de los beneficios obtenidos en cualquier punto del mundo reviertan a esa sociedad o implicándonos en el desarrollo de proyectos de innovación locales.

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En este mismo sentido, si hay algo que está transformando la sociedad a una velocidad vertiginosa, impactando en la manera en la que las personas acceden al conocimiento, se relacionan, trabajan, compran, viajan, se mueven y hasta conversan… es la tecnología.

Para las empresas, y en especial para las de carácter industrial, también el acceso a la tecnología se constituye en una clave de diferenciación o de competitividad. Pero para muchas pequeñas empresas industriales con potencial de crecimiento, el desarrollo de tecnología se convierte con frecuencia en un reto imposible, solo planteable desde la financiación pública.

Más sangrante es el desierto en que se encuentra el mundo de las start-up industriales: es casi imposible plantearse un proyecto de esta naturaleza desde la perspectiva de las personas, por la inversión en equipos que requiere, por la ingente tarea de financiación sostenida que exige una ingeniería de desarrollo de tecnología o producto, inalcanzable para iniciativas personales… Este terreno ha quedado en la práctica asignado a spin-offs de centros tecnológicos o a las iniciativas de intraemprendimiento de las empresas ya consolidadas.

Sin embargo, el éxito en la creación y desarrollo de nuevas iniciativas empresariales con capacidad para interferir en el estado actual de la tecnología o de las reglas imperantes en los mercados, es crucial para asegurar un gran futuro para la comunidad. Por consiguiente, hacer que ello sea posible, ¿no es, además, un ejercicio de pura transformación social?

Hay, por lo tanto, un campo inmenso para que las empresas sean un agente activo de transformación, más exigente si cabe desde los principios de una naturaleza cooperativa:

  • Sostener una apuesta estratégica relevante por la promoción de nuevos negocios, por el intraemprendimiento, por la regeneración continua del tejido empresarial.
  • Favorecer la intercooperación entre empresas en la dimensión comarcal, como vía para cimentar la sostenibilidad económica y social de las comunidades en donde se implanten.
  • Compartir los recursos disponibles con iniciativas externas de construcción o desarrollo de tejido económico: ¿por qué no pensar en una open innovation a la inversa? Me refiero a poner a disposición de quienes tratan de poner en marcha un proyecto empresarial nuevo (start-ups o spin-offs) o de quienes quieren dar otra dimensión a uno existente:
    • nuestras ingenierías (¿por qué no incentivar una comunidad de voluntarios al servicio de la sociedad?);
    • medios de ensayo, cálculo y validación (¿no hay en ellos muchos momentos disponibles u ociosos?);
    • medios de almacenamiento o producción (¿no es posible ceder espacios muertos o colaborar en la fabricación de prototipos cediendo tiempos de parada?);
    • y otros recursos que muchas veces ni siquiera se consumen por uso (¿espacios de reunión, hosting de sistemas…?).

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Un enorme espacio vacío para el que no encuentro explicación: la ausencia prácticamente generalizada de iniciativas relevantes de innovación social dentro de una realidad tan diversa, importante y singular como MONDRAGON.

La Comisión Europea publicaba hace un par de años una Guía para la Innovación Social en Europa sencilla e interesante. En ella se define “innovación social” como “el desarrollo y la implantación de nuevas ideas (productos, servicios y modelos) destinadas a satisfacer necesidades sociales o a crear nuevos espacios de relación o colaboración social”. Reconoce que esta estrategia “representa nuevas respuestas a la presión de las demandas sociales que afectan al proceso de interacción social (…) con el propósito de mejorar el bienestar humano”. Afirma que trata de innovación que “es social tanto en sus fines como en sus medios (…) y que no es solo buena para la sociedad en su globalidad sino que también refuerza la capacidad de cada individuo para actuar”.

La guía postula que la innovación social se apoye en las capacidades creativas de ciudadanos, organizaciones civiles, comunidades locales, empresas y servicios públicos y recuerda que es una oportunidad tanto para el sector público como para los mercados, dado que los productos y servicios generados satisfarán de mejor manera tanto aspiraciones individuales como colectivas. Liga los proyectos de innovación social a cambios sistémicos que se desencadenan siguiendo un proceso de cuatro fases principales:

  • Identificación de necesidades sociales nuevas, no satisfechas o insuficientemente satisfechas.
  • Desarrollo de nuevas soluciones que den respuesta a lo anterior.
  • Evaluación de la efectividad.
  • Escalado de las soluciones efectivas.

¿Cómo puede no estar presente todo esto (incluso cómo es posible no ser un referente actual en la materia), en un modelo socio-económico como el cooperativo, que se reconoce nacido como respuesta a una necesidad de avance social?

¿Cómo es posible que la sociedad civil avance en ocupar este espacio al margen del movimiento cooperativo?

La regeneración urbana, el fenómeno migratorio, el envejecimiento de la población, la microfinanciación, la inclusión social… son terrenos abonados para la innovación social. Parémonos un momento en dos de ellas: la denominada “economía social” (de la que el cooperativismo es precisamente un teórico paradigma) y el aprovechamiento de un viejo conocido, los bienes comunales o procomún (los “commons“) que hoy cobran un nuevo sentido.

Vamos a ello…

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La economía social emergente combina características que son muy diferentes de las economías tradicionales basadas en la producción y el consumo de materias primas. Sus características clave incluyen:

  • Uso intensivo de redes distribuidas.
  • Límites tenues entre la producción y el consumo.
  • Énfasis en la colaboración y en repetidas interacciones en lugar de consumo por la propiedad.

Gran parte de esta economía se forma alrededor de sistemas distribuidos, en lugar de estructuras centralizadas. Maneja una complejidad no medida por la estandarización y simplificación central, sino por la distribución compleja de márgenes, considerando desde los agentes locales, a los trabajadores de las plantas de producción e incluso a los consumidores, de forma que el papel que los consumidores juegan cambia de un rol pasivo a activo por derecho propio.

Las compras de consumo, que eran punto final del proceso de producción en masa, se redefinen como parte de un proceso circular de la producción doméstica y de re-producción, creando multiplicidad de nichos de consumo y una extraordinaria capacidad de personalización.

El mundo cooperativo no está en la nueva economía social… o lo está de forma residual o intelectual… o en geografías muy distantes. ¿No es una paradoja?

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Para abrir la reflexión sobre el procomún, me parece interesante leer con calma un artículo de Joan Subirats, publicado en la revista Nexe de la Federación de Cooperativas de Trabajo de Cataluña, del que entresaco y resumo a continuación algunos párrafos, entremezclados con aportaciones personales.

Al hablar de los bienes comunales o del procomún, estaríamos refiriéndonos a bienes, recursos, que más allá de la propiedad o de la pertenencia, asumen, por su propia vocación natural y económica, funciones de interés social, sirviendo directamente los intereses, no de las administraciones públicas, sino los de la colectividad y de las personas que la componen.

De esta manera, los bienes comunes exigen una forma de racionalidad diversa de la que ha dominado tanto tiempo la escena del debate económico, social y político: a la lógica binaria que obliga a escoger entre propiedad pública o privada. En este caso, la directa relación entre bienes comunes y personas de la colectividad, nos habla de necesidades que no encuentran respuesta en la rigidez que implica la estructura de propiedad. No estaríamos hablando de “otro” tipo de propiedad, sino de lo opuesto a la propiedad, siendo el factor de la no transmisibilidad de los bienes comunes un elemento clave en el debate.

Si hablamos de bienes tangibles, ha de quedar claro, por otra parte, que estamos hablando de un tipo de bienes que no son universales, en el sentido que puede haber personas o colectivos que de alguna manera sean excluidos de los “bienes comunes”. Un tipo de bienes que, en este sentido, son “privatizables”.

Pero los intangibles cobran en nuestra época un valor nuevo y diferencial: “cultural commons”, “market commons”, “neighborhood commons”, “knowledge commons”, “social commons”, “infraestructure commons”, “global commons”… Lógicamente, una perspectiva como la de “knowledge commons” es transversal y por tanto está presente en las demás orientaciones o especialidades. El interés está en detectar y compartir prácticas que construyan “procomún”, evitando procesos de mercantilización, estatalización o dependencia, poner en valor prácticas de colaboración distribuida, poner en común situaciones de fracaso o procesos fallidos de los que aprender, aprovechar la voluntad de construir procesos de educación cívica y comunitaria…

Es en este punto crucial, cuando Internet representa una palanca multiplicadora evidente de ese potencial de los “commons”. El propio diseño de Internet, su capacidad para reducir enormemente los costes de la conexión y la interacción y su capacidad para mejorar sobre la base de la cooperación entre sus usuarios, ha generado una renovación evidente del potencial de lo común. La innovación cooperativa, la creación cultural colectiva, encuentra en Internet una oportunidad única para multiplicarse y desplegarse.

Se logra innovar cooperando, cambiando la lógica del mercado en el cual la innovación está directamente vinculada a la competencia y por tanto a la no cooperación, sin que ello no quiera decir que esa misma capacidad no pueda ser fácilmente mercantilizada o utilizada (como algunas técnicas de crowdsourcing demuestran, o la constante batalla por apropiarse de las innovaciones por parte de los operadores mercantiles).

Hay una convergencia, nada desdeñable, entre los valores y principios que han inspirado e inspiran a la dinámica de la economía social y solidaria, los que históricamente han propiciado el surgimiento y mantenimiento de los bienes comunes de base ambiental y territorial, y las nuevas dinámicas que van emergiendo y cristalizando en torno a los escenarios tecnológicos y digitales.

Y es que además, y en el fondo… ¿no es una cooperativa, en sí misma y como entidad jurídica, un procomún gobernado y gestionado por quienes en cada momento son sus socios?

¿No merece una reflexión profunda y una mirada desde lo pragmático, al significado actual y las oportunidades que se abren en torno al procomún?

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Cambio de tercio… y hablemos brevemente de la Universidad.

Solo un brochazo, para no pisar el capítulo sobre educación…

¿Cómo es posible que nuestra Universidad no esté al frente del movimiento a favor de poner a disposición de la sociedad, en abierto, los contenidos que desarrolla? ¿Cómo se explica que las universidades de mayor prestigio en el mundo estén encabezando, de manera intensa y sorprendente, este movimiento tan alineado con la función universitaria por antonomasia?

¿No debería ser ésta, además y desde la lógica puramente empresarial, una excelente puerta de entrada para el talento que más allá de nuestras fronteras quiera incorporarse al modelo cooperativo… o directamente colaborar con él desde nuestras implantaciones internacionales?

¿No es ese un puro ejercicio de transformación social, en definitiva, alrededor de cualquier lugar en donde nos encontremos?

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Terminemos este largo artículo hablando también brevemente de la que se conoce como “sharing economy“… o, de otra manera similar “economía colaborativa“, aunque el fenómeno quizá se encuentra mejor reflejado en la expresión anterior.

El “sharing” se basa en algo tan simple como que el propietario y usuario particular de un activo decida compartirlo a cambio de una compensación del coste por uso, obviamente sin perder la propiedad. La diferencia con los modelos de alquiler tradicionales es que no hay una actividad empresarial que posea ciertos activos para la renta, sino que son personas que individualmente conectan sus propias posesiones a una red al alcance de otras personas que los pudieran usar. La diferencia es, por tanto, su dimensión social.

Déjenme decirles que, desde la expansión de los conceptos económicos ligados al capitalismo y al denominado socialismo real, no ha existido probablemente ninguna alternativa a las anteriores que haya alcanzado el impacto que, desde el arranque de la crisis mundial de 2008, ha significado y sigue significando la explosión de la “sharing economy”.

Baste decir que Price Waterhouse Coopers estimaba en un amplio y reciente estudio que la “sharing economy” alcanzará una cifra de negocio de cerca de 350 mil millones de dólares en tan solo 10 años, cifra que se compadece bastante bien con otras estimaciones también recientes y de fuentes diversas.

No es momento ni lugar para entrar en materia, pero si se han preocupado alguna vez, mis queridos lectores, de acercarse a este fenómeno y tratar de entender qué es lo que está pasando… habrán llegado probablemente a la conclusión de que no es lo mismo Uber que BlaBlaCar, que no es lo mismo Crowdacy que Goteo, o que no es lo mismo Yeloha! que airbnb.

La controversia actual y probablemente lo que determine el futuro a corto plazo de estas iniciativas (que en el tiempo terminarán por asentarse, sin duda, en mi opinión) tiene en buena parte que ver con modelos de negocio diferentes, en que estas empresas de intermediación son exclusivamente eso… o son en realidad las prestatarias del servicio y las propietarias del contrato con el usuario final.

En este último caso, que responde al combatido paradigma de Uber, los poseedores de los activos actúan como meros prestamistas autónomos, trabajando para Uber. En estos modelos, nada garantiza la prestación social de los “trabajadores” (que deben asegurarla por sus medios), desaparecen los costes financieros (los activos los compran quienes los “prestan”) o de mantenimiento, no hay capacidad de sindicación y por tanto de negociación colectiva… y la riqueza se dispara imparable en la empresa contratante a medida que crece, mientras que se mantiene estable en quienes poseen el bien que se comparte, que crecen en número pero no en ingresos.

Para muchos países, el modelo Uber no tiene nada de ilegal… y no seré yo quien defienda a ciertos gremios desbordados por el avance de la tecnología y los cambios en los hábitos de consumo, que no acaban de entender que su mundo está abocado a cambiar, o que en algún caso han hecho apuestas equivocadas porque ya no son su tiempo…

Pero dejo una reflexión que me parece importante: ya que este es un modelo económico que se está asentando con velocidad en nuestro mundo, ¿no deberíamos impulsar la formación de organizaciones cooperativas entre los propietarios de los activos a compartir? Ello redundaría en reinversión de los beneficios en sí mismos y en la sociedad, en aseguramientos y protección colectivos, en modelos socialmente mucho más sostenibles, comprometidos además en que parte de la riqueza generada revierta a la sociedad. Es más, dando una vuelta de tuerca adicional… ¿no deberíamos pensar en la figura de las cooperativas de consumo para ello?

En definitiva y como ya se empieza a escuchar desde alguna voz… ¿qué les parece si lideramos el cambio de la “sharing economy” a la “cooperative economy”?

Reflexiones: el principio cooperativo de intercooperación

intercooperaciónIntercooperación.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón considera que, como aplicación concreta de solidaridad y requisito de eficacia empresarial, el principio de Intercooperación debe manifestarse:

1.- Entre Cooperativas individualmente consideradas, a través de la constitución de Divisiones tendentes a la creación de un régimen socio-laboral homogéneo, incluida la reconversión común de Resultados, la regulación de transferencias de socios trabajadores y la búsqueda de las sinergias potenciales derivadas de la dimensión conjunta.

2.- Entre Divisiones, mediante la constitución y gestión democrática, en beneficio común, de entidades y órganos de supraestructura.

3.- Entre la Experiencia Cooperativa de Mondragón y demás organizaciones cooperativas vascas, con el fin de potenciar el Movimiento Cooperativo Vasco.

4.- Con otros movimientos cooperativos del estado, europeos y del resto del mundo, realizando acuerdos y estableciendo órganos conjuntos dirigidos a propiciar el desarrollo común.

Las entidades divisionales y las agrupaciones sectoriales de diversa índole han tenido por objeto potenciar las economías de escala y las sinergias organizativas en el área empresarial, mientras que en el terreno social se ha impulsado la creación de un régimen socio-laboral homogéneo (incluida la reconversión gradual de resultados) y se ha posibilitado la transferencia y promoción de socios trabajadores.

La intercooperación ha sido una constante histórica en la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON: así se ha puesto de manifiesto en la promoción de nuevas cooperativas, en la creación de entidades de cobertura en el área financiera, educativa, de investigación y en la ejecución de proyectos comunes en el área social y empresarial.

Sin embargo, sea por el enorme incremento de dimensión de muchos de los proyectos empresariales (con implicaciones internas y externas), sea por el estado de madurez y posicionamiento en el mercado de sus negocios, sea por el cambio de cultura dominante en la sociedad, sea por los temores y las tensiones generadas tras la caída de Fagor Electrodomésticos y sus implicaciones financieras… a mi modo de ver, en los últimos años son evidentes las dificultades que con carácter general las cooperativas muestran para intercooperar.

Desde el ámbito de los valores, es dañino considerar confluencia entre el valor de cooperación y el principio de intercooperación o al menos hay un riesgo alto de realizar una interpretación errónea de la misma: la cooperación se muestra como una actitud de apertura, de ejercicio personal de responsabilidad en la construcción colectiva de la ECM y de cada proyecto socioempresarial en particular, mientras que la intercooperación está más ligada a la solidaridad con los movimientos de economía social y a la eficiencia empresarial mediante el aprovechamiento de sinergias sectoriales o comarcales.

La innovación, entendida como vocación de renovación permanente, también aflora en mi opinión carencias significativas en el ejercicio actual de este principio.

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Desde mi punto de vista, si había ya antes de la caída de Fagor Electrodomésticos un dimensionamiento insuficiente de muchas funciones corporativas (en especial en áreas como financiación o promoción, por ejemplo) o divisionales (mecanismos de desarrollo tecnológico, posicionamiento global en el mercado…), los acontecimientos más recientes parecen vislumbrar un escenario aún más conservador en estos aspectos.

En positivo, sí, la más que probable “profesionalización” de la gestión de los recursos compartidos, que preveo vayan a estar mucho más desligados de los intereses de quienes tienen capacidad de influir en las decisiones y mucho más próximos a una estricta aplicación de criterios técnicos o empresariales.

Pero en negativo, la reducción del riesgo que debería ser inherente a la creación de realidades empresariales o incluso la reducción del volumen de los recursos compartidos por menores aportaciones desde cada cooperativa a mecanismos que no pueda controlar.

Y sin embargo, a nivel MONDRAGON, la intercooperación debería manifestarse precisamente mediante dotación de recursos materiales y humanos en órganos de supraestructura orientados a sinergias globales y no locales… y a objetivos no directamente ligados a los intereses particulares de una sola cooperativa.

Aunque conservando la soberanía de cada cooperativa, que nadie discute… a mí me da que el funcionamiento eficaz y la dirección estratégica de esos órganos de superestructura es metafísicamente imposible si precisamente no hay una cesión solidaria y comprometida de esa soberanía.

No basta con aportar recursos financieros: creer en el poder de la intercooperación significa entender que, una vez establecidos los necesarios mecanismos de control colectivos (que no individuales)… debe defenderse el principio de autonomía de gestión corporativa de los recursos confiados. Y deben ser las propias estructuras corporativas las que garanticen que el funcionamiento de cada superestructura está permanentemente alineado con la función que le ha sido encomendada.

¿O alguien me explica otra cosa?

Despacio, por favor, porque me costará entenderlo…

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Divisiones sectoriales: es imprescindible que haya un propósito empresarial para su existencia que las cooperativas que las conformen asuman, defiendan e impulsen activamente No es admisible que sean tan solo un club de solidaridad financiera por redistribución de resultados, ni como mecanismo de estructuración interna de la corporación.

¿No sería necesario establecer unos mínimos operativos exigibles para la constitución de una realidad divisional, en términos de recursos financieros, personas y funciones? ¿No debería crearse una división genérica para aquéllas cooperativas que no estén dispuestas a responder con ambición a esos mínimos?

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A mejorar también la posibilidad de intercooperación con otras realidades cooperativas fuera de la ECM: hoy no hay canales ni siquiera básicos para ello más allá de las relaciones “oficiales”.

¿No sería extremadamente interesante abrir algunos canales de intercooperación más operacionales (compras, promoción o internacionalización, por ejemplo) con otras realidades de economía social, en todo el mundo?

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Este principio debe tener implicaciones importantes para la actividad de innovación radical y para la diversificación no relacionada, puesto que éstas va a requerir concitar alrededor de cada nuevo proyecto un catálogo de competencias (tecnológicas, comerciales, industriales o de otra naturaleza) que no pertenecen al dominio de la cooperativa y que no pueden desarrollarse internamente a lo largo del tiempo, so pena de alargar enormemente los plazos de implantación o de acceso al mercado, lo que en la práctica lo imposibilita.

El principio debería reformularse recogiendo específicamente la intercooperación como herramienta fundamental de desarrollo de proyectos de innovación y diversificación radical. Al menos en su fase de puesta en marcha (estudio del mercado, definición del modelo de negocio, prototipado de producto o servicio y negocio) y aunque no se derive de su ejercicio la asunción del riesgo inherentemente ligado al lanzamiento y financiación de la iniciativa industrial o empresarial.

En la práctica operativa, sería también necesario facilitar la transferencia tecnológica entre cooperativas mediante un protocolo común que establezca reglas orientadas a reducir ambiciones individuales y a medir lo más objetivamente posible el valor de cada transferencia. Sería necesario disponer de un servicio corporativo de valoración, protección y gestión de la propiedad intelectual. Sería necesario estructurar mecanismos de asesoría legal y jurídica para procesos de creación de empresas en cooperación, alianzas, fusiones o adquisiciones. Sería necesario ampliar el ámbito y reforzar el potencial de los mecanismos de financiación de nuevas iniciativas empresariales, con recursos propios o apalancados…

En fin… que hay mucho por hacer, ¿no creen?

Reflexiones: el principio cooperativo de la solidaridad retributiva

retribución justaSolidaridad retributiva.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón proclama la retribución del trabajo suficiente y solidaria como un principio básico de su gestión, sustentada en una permanente vocación de promoción social colectiva y expresada en los siguientes términos:

1.- Suficiente, acorde con las posibilidades reales de la cooperativa.

2.- Solidaria, materializada: en el ámbito interno, en la existencia de un marco solidario de retribuciones al trabajo; en el ámbito externo, en el criterio de que la remuneración interna sea homologable con la de los trabajadores asalariados del entorno sectorial y, en su caso, territorial, de la cooperativa, salvo manifiesta insuficiencia de la política salarial en el mismo; a nivel de MONDRAGON, en la existencia de un marco laboral solidario tanto en cuanto a la retribución del trabajo como en cuanto al horario de trabajo anual para todas las cooperativas pertenecientes al mismo.

Este es un asunto siempre delicado (también y quizá especialmente en una cooperativa), más incluso en los tiempos que corren de “reflexión barata” y de llamada a instintos básicos para ejercer poder más desde la emoción que desde la razón. Así que tengo más posibilidades que en otras ocasiones de meterme en un buen berenjenal… y me temo que sea inevitable. 😉

El capitalismo emocional orientado a la implicación personal, necesario desde la interiorización de los factores de motivación del trabajador del conocimiento, se extiende en forma singular a la vida cooperativa, donde las diferencias retributivas son un factor de agravio a poco que se encienda esa mecha.

Cuando se trabaja pertinaz e incansablemente en “empoderar” a la gente, a veces se consigue que muchas personas se sientan con capacidad de cambiar las cosas… tengan o no la preparación y la competencia necesaria para ello. Este es otro tema muy espinoso y lleno de imprescindibles y fundamentales matices que exige ser abordado con enorme cuidado, porque si la escucha y el análisis reflexivos no se producen, se convierte en un intento estéril en el primer minuto de conversación. Volveremos sobre este asunto en un post posterior.

No es fácil relacionar con nitidez este principio con los cuatro valores declarados, aunque sí pueden forzarse relaciones con el de responsabilidad social, si se mira desde una perspectiva más interna y corporativa, o con el de innovación, entendido como vocación de renovación permanente.

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Empecemos por el primer punto.

La declaración vuelve a poner el acento en el interés colectivo por encima del individual, pero me sugiere una reflexión ante la que aún no tengo una posición personal.

En combinación con el segundo punto, en lo que se refiere a mantener un marco laboral “homologable” entre las distintas cooperativas de MONDRAGON, los cambios que se han producido en los últimos 60 años han sido tan importantes que no pueden obviarse a la reflexión. Al comienzo de la ECM, el crecimiento era la tónica general, el mercado era local o como mucho nacional y la rentabilidad se defendía frente a estructuras de costes de condiciones similares. Hoy no es así: muchos de los actuales negocios son maduros y no crecen (o incluso se retraen) en su mercado natural, el mercado es global y en los factores de coste hay diferencias radicales entre distintas regiones del mundo.

¿Debe mantenerse esa “homologabilidad” entre situaciones, independientemente del futuro y de la sostenibilidad esperable de cada negocio? ¿No debería exigirse una regeneración de los negocios más maduros para que esa igualación tenga sentido? ¿Es posible dar una respuesta estructurada, corporativa, a este nuevo marco que va a ser la forma normal de estar?

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Vamos con el segundo…

Cada vez es más frecuente escuchar en las cooperativas, enmarcado en la voluntad declarada de recuperación de la praxis de los principios fundacionales, expresiones de malestar por la evolución del factor retributivo, apelando a que las diferencias salariales en los inicios de la ECM se situaban en un índice de 1:3 entre los anticipos más bajo y más alto… y que eso ya no es así.

En efecto, en los últimos años, “la dificultad creciente de la gestión empresarial en las cooperativas, junto a la dimensión y complejidad organizativa alcanzada por MONDRAGON han aconsejado una ampliación del índice máximo, situándolo en términos reales de mercado, con una deducción del 30% en concepto de compromiso de solidaridad”. Y es que al comparar el ayer y el hoy:

  • no es lo mismo un taller situado en un pueblo del Alto Deba, que una empresa presente en media docena de países y con 10 o 12 plantas productivas;
  • no es lo mismo gestionar una fábrica cuya producción es devorada en su totalidad por mercados de oferta, independientemente incluso de su calidad, que enfrentarse a un mercado de demanda, altamente tecnificado y competitivo;
  • no es lo mismo la gobernanza de un grupo de 80 personas que se conocen entre sí e incluso tienen lazos familiares o de vecindad, que un colectivo de 2.000 o 3.000 trabajadores con idiomas, culturas y lugares de residencia distantes y con frecuencia contradictorios;
  • no es lo mismo dirigirse a un único mercado como el español que enfrentarse a un mercado global de clientes y proveedores globales.

Al mismo tiempo, es igualmente cierto que en el terreno del trabajo directo también las cosas han cambiado mucho:

  • no es lo mismo extraer piezas con unas tenazas que gestionar una célula robotizada;
  • no es lo mismo tener por objetivo fabricar piezas que tener por objetivo fabricar solo piezas buenas;
  • no es lo mismo reparar un utillaje que asegurar fabricación conforme a la primera;
  • no es lo mismo que otros me separen la chatarra a responsabilizarme de la conformidad del suministro.

Entonces, en lenguaje de “competición” entre colectivos sociales… ¿estamos ante una especie de “empate evolutivo”?

Pues no.

En mi opinión no.

No, porque mientras que las responsabilidades han ido creciendo, también han ido creciendo los índices salariales… pero no en la misma medida para todos… y no en la forma en que muchos reclaman: para la mayoría de las personas, el incremento de responsabilidad ha conllevado incremento de índices en la debida proporción. Hoy es cada vez más difícil encontrar colectivos numerosos de socios con índices de 1 o 1’2… y cada año disminuyen, hasta el punto de que algunas cooperativas llevan tiempo considerando que solo incorporarán socios con formación profesional acreditada, porque es lo único sostenible en una sociedad que se ha enriquecido.

Esto ha ido pasando en todos los niveles, pero es un hecho que cada vez hay más gente en los niveles más altos y menos en los más bajos… lo que sin una lectura fría y desapasionada de cómo están evolucionando nuestro trabajo, nuestras sociedades y nuestros mercados, lleva con facilidad a la queja, cuando no a la envidia irracional. El paradigma de “la casta” se extiende últimamente entre nosotros con demasiada facilidad… y es hora de decir que no.

No se cuentan bien las cosas, no se explican y fundamentan en la manera en que realmente suceden, a mi modo de ver… y no se escuchan bien, o sea, desde la voluntad de entender. A riesgo de ser acusado de proteger “intereses de clase” o de ser “insolidario” con la naturaleza cooperativa, yo digo que no, que no es así… y que hay que decir que no es así. Les dejo en torno a ello algunas reflexiones:

  • Sigue siendo evidente que, en relación con igual trabajo en empresas no cooperativas de nuestro mismo entorno y sector de actividad, la diferencia en los niveles retributivos más bajos es a favor del trabajo cooperativo… y en los niveles más altos al contrario. ¿No es este un aspecto también a tener en cuenta al hilo de nuestros principios?
  • Las mejoras de ergonomía y de condiciones del puesto de trabajo y la automatización, han provocado un cambio muy importante en numerosos trabajos directos que antes eran de una gran exigencia física (aún no en todos, pero sí en una gran mayoría). Vistos desde una perspectiva histórica, los pluses salariales de nocturnidad, relevo, fin de semana, calendarios especiales o jornadas extraordinarias han tenido una evolución creciente (y justificable, no lo critico). Las incidencias negativas han sido reconocidas y remuneradas, e incluso no revertidas económicamente tras ser eliminadas, al menos en parte… Y sin embargo, cada vez hay más trabajadores que trabajan desde sus domicilios fuera de los horarios reglados, que muestran disponibilidad continuada para viajes de largas horas, que asumen desplazamientos frecuentes que implican pasar varios días fuera de sus domicilios o que, sobre todo, asumen la atención a servicios corporativos (coberturas de vacaciones, correturnos para puentes y festivos o el cada vez más frecuente “estar localizado”), sin que exista una compensación en la misma medida. Y nadie habla de ello: no es “políticamente correcto” hablar de estas cosas.
  • ¿No deberíamos hablar al menos y de una vez por todas, de libertad de horario y calendario para colectivos que cada vez son más numerosos? ¿No tendríamos que combatir decididamente el dañino y empresarialmente perverso “café para todos“?
  • Sí hay una excepción retributiva: la de la persona que ocupe la dirección general de una cooperativa. Pero salvando esta excepción, es cuestionable la idea de que hayamos abandonado la relación 1:3. En el momento fundacional de las cooperativas, el esquema fiscal era muy diferente, los tipos impositivos no tienen nada que ver con lo que hoy sufrimos. ¿Por qué no hablamos del “neto”, que es lo que en realidad importa a la hora de comparar? No tengo datos exactos, pero con los cálculos aproximados que he hecho, la relación actual en neto entre las nóminas de un índice 1’2 (básico-básico) y un 4’5 (el de un miembro de un consejo de dirección) es precisamente… 1:3. O parecido.
  • La excepción de la dirección general, medida igualmente en neto, lleva a una relación que no creo que llegue a 1:5 en muchos casos. Incluso en este caso, sigue a años luz de las relaciones 1:30 de muchas sociedades mercantiles (o 1:100 o mayor de muchas multinacionales y grandes empresas) de dimensión similar a las mayores de las nuestras.

Ya… que no es popular decir estas cosas…

Pues qué le vamos a hacer…

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¿Qué es retribución hoy? ¿La retribución se debe fundar hoy en día solo en aspectos tangibles?

¿Cómo se puede retribuir el talento que resida en lugares lejanos o incluso remotos? ¿Con menores costes de desplazamiento? ¿Por qué no sin costes de desplazamiento… porque se evite el desplazamiento? ¿Con proyectos que vertebren toda una etapa en la vida?

¿Qué significa solidaridad retributiva en una realidad socio-empresarial dispersa en todo el mundo y dentro de cada región del globo?

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Los proyectos de innovación, incluidos los de diversificación radical, exigen personas dispuestas a asumir un riesgo importante que, cuando se produce en etapas tempranas o medias de su recorrido profesional, puede significar apartarse temporalmente de las curvas ordinarias de progresión laboral. Sin embargo, no puede hablarse de que ocupen un puesto de trabajo como tal en esas fases iniciales, sino de adscripción a un proyecto en el que es imposible predecir qué funciones o trabajos van a tener que desarrollar, ni tan siquiera en qué dirección o áreas de conocimiento van a tener que ocupar partes muy relevantes de su dedicación.

Deberán hacer frente a un aprendizaje acelerado y manejar altos niveles de incertidumbre relacionada con productos, mercados, tecnologías, alianzas, modelos de negocio, nuevos grupos de interés, etc. Sus niveles relacionales y de representación serán con frecuencia de nivel medio-alto. El horario es una mera referencia. Sin embargo, su nivel retributivo, derivado del hecho de la adscripción a un proyecto, se mantiene estable en el nivel de origen sin reconocimiento estructurado coherente con el salto de responsabilidad e iniciativa que asumen. Debería analizarse el significado de la solidaridad retributiva en este nuevo ámbito, aunque fuera mediante soluciones transitorias o de mínimos.

¿O piensan lo contrario?

Reflexiones: el principio cooperativo de la participación en la gestión

participación gestiónParticipación en la gestión.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón estima que el carácter democrático de la Cooperativa no se agota en su vertiente societaria, sino que implica un desarrollo progresivo de la autogestión y consecuentemente de la participación de los socios en el ámbito de la gestión empresarial, lo que, a su vez, requiere:

1.- El desarrollo de los mecanismos y cauces de participación adecuados.

2.- La transparencia informativa en relación a la evolución de las variables básicas de gestión de la Cooperativa.

3.- La práctica de métodos de consulta y negociación con los socios trabajadores y sus representantes sociales en las decisiones económicas, organizativas y laborales que les conciernan o afecten.

4.- La aplicación sistemática de planes de formación social y profesional de los socios.

5.- El establecimiento de la promoción interna como vía básica para la cobertura de los puestos con mayor responsabilidad profesional.

Quizá sea éste el principio que más se ha difuminado cuando se trata de distinguir una sociedad cooperativa de una sociedad de capital: los modelos de excelencia (como en nuestro entorno EFQM) y la búsqueda permanente de la excelencia operativa y de gestión, desde conceptos como TQM o lean, han hecho que todas las empresas avanzadas desarrollen modelos de participación en la gestión como forma de funcionamiento interno.

Hoy, una buena gestión empresarial no permite distinguir a una sociedad cooperativa de otra que no lo es. Además, llevamos años de “capitalismo emocional“, concepto cuyos fundamentos se han hecho conscientes en los directivos porque, en el trabajo de conocimiento, la implicación establece las diferencias… y ésta es dependiente de la motivación intrínseca del individuo y a su vez tiene una sólida pata en la existencia de canales efectivos de participación en las decisiones operacionales y en los propios procesos.

Entonces… ¿se nos escapa algo, a pesar de que participación y cooperación sean dos de los valores cooperativos por excelencia? ¿Es posible aún rescatar elementos por los que la participación deba ser diferente y mejor, más poderosa, al albur del significado de esos valores que nos deberían diferenciar? ¿Quizá hayamos perdido algo esencial en el camino, que estemos a tiempo de revalorizar?

Les advierto de que va a ser un post largo, porque de cada punto “hay tela que cortar”.

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Hemos hablado mucho de autogestión en este blog, en especial a lo largo de 2009, su primer año de vida.

Como suele suceder en los artículos de primer año de una bitácora de esta naturaleza (donde las experiencias profesionales más intensas no tardan en aparecer… en momentos en el que el blog aún no ha alcanzado su madurez de difusión), algunos de los artículos en el ámbito de la autogestión de cuya redacción estoy especialmente satisfecho, no tuvieron el impacto en lecturas que honestamente creo que merecen, aunque sí en conversaciones porque para entonces algunos de los que hoy siguen siendo sufridos lectores ya se paseaban por estas páginas.

No me alargaré más por lo tanto sobre este punto en concreto, salvo recomendarles que, si tienen interés en profundizar sobre ello, vuelvan sobre la media docena de artículos agrupados con el título de “El impulso de la autogestión” en la página de “Temas de empresa“, donde los encontrarán convenientemente ordenados y enlazados.

A riesgo de pecar de inmodestia… 😉

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Vamos con el asunto de los cauces de participación. Hace ya mucho tiempo que interioricé que la participación genuina solo se produce sostenidamente desde la libertad de hacerlo.

Cuando en una empresa se abre por primera vez un cauce de participación, se incentiva la misma (incluso materialmente) independientemente de su calidad, se ponen medios para responder a las aportaciones y se reconocen los mejores esfuerzos o los mayores impactos, basta con sostener el intento para que al cabo de unos meses o como mucho de un par de años se tenga la sensación de que se ha conseguido dar un salto y se interiorice la necesidad de abrir una nueva etapa de cualificación.

En mi opinión, eso “se carga” el sistema establecido en la mayoría de los casos… aunque ese no es el tema que hoy nos ocupa. Porque incluso en intentos bien elaborados y sostenidos en el tiempo, la realidad es que, de una u otra manera, lo más habitual es que la participación languidezca y la calidad de lo recogido no pase de un nivel mediocre, por ser generoso.

¿Qué es lo que sucede, entonces? Porque yo no albergo dudas sobre la capacidad de muchísimas personas de dar soluciones imaginativas y poderosas para muchos de los problemas que nos rodean o para mejorar el entorno en el que vivimos…

¿No será que, precisamente, nos estamos olvidando de la idea con la que empezaba esta reflexión, de que la participación solo es genuina (y que por tanto solo es enriquecedora) desde la libertad?

¿No será que debemos abonar menos ese cauce “oficial”, embudo por el que queremos que todo el mundo pase para satisfacer esa obsesión por el control de los procesos, para dedicarnos a abrir tantos cauces posibles… que las personas tengan realmente y siempre diversas opciones para elegir?

¿No crearíamos así en la empresa una cultura de participación, en que lo natural sea hacerlo porque las oportunidades para ello nos rodean en cada momento y lugar?

¿No sería esa la forma de dejar de “medir cuantitativamente” y empezar a “percibir cualitativamente” los frutos de la participación?

¿No es eso una gestión de valores, más que de procesos?

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Sobre la transparencia informativa en las cooperativas hay mucho que decir, en mi opinión.

Quizá sorprenda este comentario a quienes formen parte de una cooperativa, porque los mecanismos de comunicación interna que tradicionalmente se impulsan en cualquiera de ellas son importantes y la información se abre en líneas generales sin tapujos… pero la realidad, a mi modo de ver, es que en general no alcanza en su esencia ni en su significado a las personas, no impregna, no genera comprensión suficiente para que cada socio pueda valorar la idoneidad de la orientación estratégica, la evolución de la empresa en todas sus dimensiones, la necesidad de los objetivos marcados, el impacto de las alternativas a examen… o incluso simplemente las decisiones que toma la compañía en cada momento.

Los mecanismos de información corporativa son variados: charlas informativas, reuniones de colaboradores, reuniones con socios, asambleas… Sin embargo, es muy extendida la práctica, por ejemplo, de exponer información pero no entregarla por escrito, tanto en el ámbito estratégico como en el operativo. No ocurre en todas las cooperativas, pero sí en muchas. ¿Cómo es esto posible, en empresas que pertenecen a sus socios trabajadores y que ni siquiera están sometidas a las influencias de un mercado bursátil?

En mi opinión, es inexcusable la entrega periódica a los socios de un resumen ejecutivo por escrito y por adelantado de la situación de los principales objetivos y retos de la compañía para el ejercicio en curso, así como la evolución frente a los principales retos estratégicos.

Es imprescindible, como ejercicio de transparencia que conduzca a que las reuniones con los socios se basen en indagar y contrastar opinión más que en escuchar, que dejen de generar conversaciones privadas para encauzar el debate social desde la transparencia (también) de los propios socios, que en definitiva se basen más en entender que la dirección que se toma es la adecuada y menos en la confianza en personas que se asuma que sabrán lo que hay que hacer.

¿Es más incómodo? Probablemente sí. ¿Reducirá tensiones de clima social? Probablemente no.

Pero yo creo que es la única manera de que en el futuro no sea la demagogia quien tome la vara de mando, en sociedades cooperativas cuyas dimensiones han desbordado definitivamente los mecanismos de confianza personal como medio de alinear opinión.

Para ser concreto, creo que habría que hacerlo con frecuencia trimestral (al modo de los balances de “quarter” de muchas empresas cotizadas) y con explicaciones en lenguaje sencillo de qué es lo que está sucediendo dentro y en el mercado y cómo influye en resultados y decisiones.

La transparencia debe extenderse también a la forma en que se expone la información: más gráfica que tabulada, evolutiva y relacionada con la ejecución de los proyectos lanzados y con sus resultados en el tiempo.

Termino: es igualmente imprescindible un enorme esfuerzo pedagógico y didáctico en la transmisión de información. La tecnología y la multicanalidad deben llegar a la transmisión interna de información. El vídeo o incluso el “streaming” (¿por qué no?) deberían hacerse de uso masivo como complemento incuestionable a la presencia física, que garantice una transmisión de mensajes veraz, completa, informada y única a todo el colectivo.

La existencia de cientos o miles de socios de distinta formación y capacidad, que deben posicionarse con su voto igualitario ante decisiones de gran trascendencia para el futuro de su cooperativa, no debe obviarse como un factor que diferencia radicalmente las actuales masas sociales de los orígenes del cooperativismo.

El criterio personal que no está basado en información veraz y en competencias para valorarla… es un caramelo dulce en manos de la demagogia. Más nos vale no olvidarlo.

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La redacción del punto 3 desembarca en una nebulosa de interpretaciones que conviene despejar. “Consulta” y “negociación” suelen travestirse de significados no siempre admisibles… e incluso me atrevo a decir que no siempre honestos.

La participación en la toma de decisiones no es solo deseable sino una obligación en las sociedades cooperativas. Todos los agentes directa o indirectamente implicados en una decisión o en sus consecuencias deben disponer de cauces para que su voz y sus legítimos intereses sean tomados en consideración, y eso significa que la consulta y la negociación deben ser parte continua del juego.

Pero eso no debe significar indefectiblemente “consenso”: cualquier organización debe dotarse de los mecanismos necesarios para que todo lo anterior no le reste agilidad y para que decisiones locales no obstaculicen decisiones colectivas o generales.

O sea, que en la cadena de responsabilidades, bien sea ejecutiva o social, siempre debe haber personas y órganos que tengan la responsabilidad de adoptar una decisión según su criterio, aunque sea una vez tenidas en cuenta todas las visiones. Una decisión que incluso debe poder ser tomada de forma natural en contra de la voluntad mayoritaria, aunque sea con procesos excepcionales de aprobación, si está adecuadamente fundamentada.

¿Son estos postulados entendidos y defendidos por la mayoría de la masa social en las cooperativas? ¿Está interiorizado el valor de la independencia en la toma de decisiones, al menos al mismo nivel que la consulta y la negociación? ¿Respeta cada órgano, e incluso defiende activamente, la independencia y las competencias de los demás órganos?

Aunque hoy parece que no está muy de moda ni alineado con las tendencias políticas triunfantes (que declaran su apuesta por la meritocracia mientras aúpan al poder lo opuesto, demostrando de perversa manera que “cualquiera” puede llegar a él), el respeto a las liturgias y las formas son para mí claves en una democracia, una de las grandes bases para su sostenimiento.

Creo que ha venido siendo en general así en los mecanismos de gestión operativa y societaria de las cooperativas, pero también que hay un largo camino que recorrer, porque veo involución en algunos comportamientos, que abandonan normas de respeto que hoy se desprecian como trasnochadas o no trascendentes, pero que son cimientos para la convivencia responsable y la gobernanza de un proyecto colectivo por encima del interés personal.

Incluso para cometer errores. Incluso… para cometer errores colectivos.

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¿Qué es hoy en día “aplicación sistemática de planes de formación social y profesional de los socios”?

Creo que ya va siendo hora (en realidad se está quedando “viejuno” como criterio) de entender que la formación, la educación y el aprendizaje no son términos sinónimos. Aunque nadie lo discute cuando se menciona, es realmente increíble cómo aún se actúa como si así fuera en la práctica cotidiana.

La educación es uno de los pilares básicos del cooperativismo. Es necesario que haya personas capaces, muy capaces de asumir puestos de responsabilidad en la línea ejecutiva y en los órganos sociales y de gobierno de la cooperativa. La realidad de los mercados competitivos, laborales, tecnológicos y de capitales es tan dinámica y la velocidad de cambio ha crecido de tal manera, que es necesario que cada persona se desarrolle continuamente en todos sus dominios con la misma aceleración, hasta el punto que no hacerlo es, a mi modo de ver y como ya he mencionado en otras ocasiones, la mayor muestra de insolidaridad que puede hoy darse en una sociedad cooperativa.

En el campo social, las decisiones a las que un consejo rector o social tiene que hacer frente son cada día más complejas, tienen un carácter más sistémico y tienen que adoptarse en menores márgenes de tiempo y con mayor nivel de incertidumbre que nunca en tiempos pasados.

Por eso creo que es imprescindible impulsar toda una revolución en la manera en que favorecemos el desarrollo de las personas. Desplegar cauces numerosos y diversos de crecimiento profesional y personal, abiertos a la voluntad y el interés de cada individuo, asumibles en orientación y en costes mediante mecanismos de responsabilidad compartida entre persona y empresa y dotados de recursos de acompañamiento más que de planificación sistemática es, a mi modo de ver, el camino a transitar para que las nuevas generaciones estén en disposición de sostener y enriquecer el valor que para el colectivo, para el individuo y para la sociedad tiene cada proyecto socio-empresarial en marcha.

O eso… o asumir un inquietante camino hacia el “downsizing”, ¿no creen? Si es que esa alternativa es posible…

Las cooperativas deberían evolucionar hasta convertirse en un referente único y extraordinario de desarrollo de las capacidades de las personas: debería salir muy caro sacar personas de las cooperativas con destino a otros proyectos empresariales, porque fuera complicado ofrecer condiciones de crecimiento personal y profesional que superaran al orgullo de pertenecer a un proyecto cooperativo de trabajo.

Por su parte, los socios deberían estar dispuestos a prolongar su calendario laboral o a prescindir incluso de una parte de sus anticipos de consumo (sus “nóminas”), si ello fuera imprescindible para garantizar su desarrollo personal y profesional.

Y hoy, mis queridos lectores, no es así. Por mucho que nos miremos el ombligo, la escasa volatilidad del empleo cooperativo tiene mucho más que ver con la seguridad de futuro que con el orgullo de pertenencia. Y si quieren, lo discutimos más abajo…

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Un breve apunte sobre la promoción interna: por poner un ejemplo que me es cercano, recuerdo que hace un par de años, el índice de cobertura de puestos sacados a concurso-oposición cubiertos mediante promoción interna en mi propia cooperativa superaba el 60%.

Esta cifra, que no tiene más que lecturas positivas en una primera aproximación que seguro que a ninguno de ustedes se le escapa, implica también una sombra: la progresiva homogeneización de los perfiles que van accediendo a puestos de creciente responsabilidad. Es inevitable que la mayor parte de los ascensos se produzcan tras una selección que en general contempla el alineamiento con los perfiles “culturalmente aceptables”.

Pero el mercado de la empresa ya no es sino global, compite en entornos multiculturales, necesita atraer y enlazar talento exterior y, sobre todo, requiere de miradas cada vez más diversas e inteligentes sobre lo que cambia aceleradamente en el entorno y sobre la forma de competir y cooperar en él, así que… a pesar de que ello suponga digerir algunos fracasos sonados de integración y de que la volatilidad laboral aumente, me da que sería interesante garantizar un cierto equilibrio entre la promoción interna y la alimentación de algunos de los monstruos de la diversidad. 😉

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Termino con algunas reflexiones adicionales relacionadas con la participación y los procesos de intraemprendimiento.

Las nuevas sociedades que se crean parten de un nivel muy alto de participación en la gestión, puesto que se configuran como equipo promotor en el que todos se hacen responsables del nacimiento de un nuevo negocio. El trabajo interno en equipo, la permanente relación con el mercado, la coordinación con las áreas de promoción y su apalancamiento en la prestación de servicios corporativos llevan a altos niveles de participación en la gestión, aunque por el contrario no a niveles altos de excelencia.

Sin embargo, su propia situación de incertidumbre conlleva que no estén bien estructurados itinerarios formativos o simples planes de formación… y que la información corporativa no fluya adecuadamente.

Aquí estamos en el pleistoceno de las sociedades cooperativas asentadas, así que en este campo, las necesidades son aún muy básicas: en mi opinión, aquí sí que deberían fijarse soluciones específicas de formación y comunicación, dirigidas a los implicados en nuevos negocios.

Más allá de ello, algo importante: la descripción de este principio habla de socios, cuando en las empresas en que vehiculizamos los nuevos negocios no los hay, pues con frecuencia arrancan su andadura como sociedades no cooperativas con trabajadores asalariados (al menos, en gran parte): es necesaria una extensión a todos los trabajadores, al menos a quienes dispongan de contrato indefinido.

Desde la perspectiva de innovación, deberían explorarse además formas de participación nítidamente más abiertas en los nuevos negocios (noción de empresa abierta) para integrar recursos que apoyen el crecimiento.

Este es un punto crítico, porque de ello pueden depender muchas posibilidades de que algunas iniciativas de promoción empresarial alcancen el umbral de rentabilidad a tiempo de no verse financieramente ahogadas por la insuficiencia de sus niveles de ventas, sobreviviendo en agonía permanentemente en su intento por crecer al ritmo que necesitan en el mercado.

No me alargaré más. Si tienen algún comentario, crítico o no, con el contenido de este artículo, sus comentarios serán infinitamente agradecidos. Como saben, es solo un poco más abajo…