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Vibraciones: sobre cooperativismo, estrategia y digitalización

El jueves pasado participé en un webinar sobre cooperativismo, estrategia y digitalización, invitado por el maestro Julen Iturbe-Ormaetxe.

Julen colabora desde hace años con un Master de Cooperativismo y Gestión Socioempresarial que organiza la Facultad de Humanidades (Huezi) de Mondragon Unibertsitatea (coordinado por Leire Uriarte), que es el marco en el que se organizó este webinar.

Con la introducción de Julene Gorrotxategi, Julen hizo de moderador y conductor activo de una conversación en la que Nagore Ipiña (decana de la Facultad) y yo mismo, cruzamos dos visiones del cooperativismo al hilo del impacto de la digitalización y la transformación digital sobre las organizaciones y su estrategia, pero en especial sobre las cooperativas y su forma de enfrentarse al mundo.

60 minutos que volaron, impulsados por muchas preguntas de esas que habría que hacerse con más frecuencia para pensar en profundidad (algo de lo que tengo para mí que andamos demasiado escasos) y respuestas con muchas coincidencias y algunas discrepancias o matices que creo que enriquecieron una conversación que aparentemente fue de interés para los asistentes.

Por si les despierta algo del suyo, les dejo a continuación la grabación del webinar. Añado, además, las personales respuestas que yo mismo me di un par de días antes para algunas preguntas que Julen nos había adelantado, para que fuéramos enfocando la cabeza en el tema… 😉

Creo que se me nota que estuve encantado de participar. 😅

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Estrategia, cooperativismo y digitalización: ¿qué sugieren estos tres conceptos cuando se unen en una misma frase?, ¿es un «trinomio imposible»?

  • ¿Por qué? Por supuesto que no… La única dificultad estaría en cómo unir estrategia y digitalización con cooperativismo, pero lo mismo que podríamos cuestionarnos la unión de gestión, calidad total o eficiencia con cooperativismo. Si consideramos el trabajo como una herramienta de transformación, todo lo demás encaja con absoluta naturalidad.

Transformación digital: ¿cómo la entendemos en nuestras respectivas organizaciones?

  • Innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización. Innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados y desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.
  • La transformación digital es el conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (empresas, instituciones, sociedades…), que permiten hacerse planteamientos que antes serían operativamente imposibles o económicamente inviables.

Si le añadimos que se da en un contexto de cooperativismo, ¿qué matices tenemos que tener en cuenta?

  • El potencial de impacto del canal digital en el ejercicio de los principios cooperativos (educación, transformación social, participación en la gestión, organización democrática, carácter universal…) y de los valores (intercooperación, innovación).
  • El impacto del trabajo remoto en las prácticas relacionales y de comunicación tradicionales en las cooperativas.
  • Las cooperativas de consumo y la economía colaborativa.

¿Estamos ante una «imposición»?, ¿cabe la posibilidad de jugar una postura crítica?

  • Desde lo individual sí es posible tener una mirada crítica a la digitalización. Desde la empresa… no. A lo sumo se puede tener una mirada híbrida, completar la vía digital con otras vías más tradicionales (podemos incluso admitir que más humanas) o incluso cómo potenciar éstas desde aquélla.
  • De la misma forma que una empresa no puede obviar internet, salvo que hablemos de empresas individuales (las excepciones siempre existirán) no puede obviar la analítica de datos para la toma de decisiones, ni el impacto de la unión de productos conectados con inteligencia artificial en los negocios y en los mercados.

Si hablamos de estrategia, la TD ¿es una estrategia?, ¿se puede optar por diferentes estrategias de TD o simplemente es coevolucionar con los tiempos?

  • Como cualquier propósito transformador, no es una estrategia sino un en todo caso un reto, para el que se pueden y se deben desplegar distintas estrategias.

Cuando elaboramos nuestros planes estratégicos, ¿sentimos que podemos «liderar» nuestro sector en materia de TD?

  • En general no: cuando alguien muestra esa ambición, se convierte poco menos que en un friki y sus planteamientos no se asumen como reto de la organización o no como una de las prioridades a atender en términos de diferenciación competitiva.
  • Incluso en los sectores en los que la digitalización ha llegado al producto, es más frecuente encontrar iniciativas que permitan a la empresa seguir el ritmo de los acontecimientos, incorporando pequeñas variaciones susceptibles de escasa diferenciación competitiva, que verdaderamente ejercer un liderazgo innovador que implique redefinir la categoría de producto o los factores de competitividad.

¿Qué ganamos con la TD?, ¿qué perdemos?

  • Ganamos: velocidad, información para la toma de decisiones, eficiencia, conciliación, sostenibilidad medioambiental…
  • Perdemos: proximidad emocional, cultura organizativa, concentración… y puestos de trabajo (o al menos ciertos puestos de trabajo) a medio y largo plazo.

Si MONDRAGON es «humanity at work», ¿podemos hablar de un «humanismo digital»?, ¿cómo lo entenderíamos?

  • Desde la misma mirada que indicaba antes: el trabajo es la principal herramienta de transformación, luego todo lo que sea evolucionar el trabajo hacia un entorno de sostenibilidad es trabajar en clave de transformación social.

¿Qué hemos aprendido en torno a la TD desde que «convivimos» con ella?

  • Que no es digitalizar.
  • Que no es barata.
  • Que es un territorio de experimentación y aprendizaje.
  • Que una fábrica automatizada y robotizada no es una fábrica digital… y que cuesta entenderlo.
  • Que ser una empresa data driven es francamente complicado, porque partimos de un legacy que no lo pone fácil.
  • Que la inteligencia artificial la construyen las personas.
  • Que no todo el mundo está dispuesto a basar su trabajo en las capacidades esencialmente humanas (creatividad, intuición, disrupción…).

¿Algo que no debamos hacer?

  • Asumir que “industria 4.0” es lo mismo que “fábrica 4.0” en una empresa industrial.
  • Pretender que un proyecto de inteligencia artificial nos dé rentabilidad en unos meses… o generar expectativas de ello.

¿Algo que nos ha salido bien y que recomendaríamos en materia de TD?

  • Realizar la fase inicial de diagnóstico y posicionamiento utilizando cuestionarios individuales potentes, dirigidos a la alta dirección y los técnicos clave y orientados a la reflexión personal.
  • Elaborar un marco explícito de estrategias enmarcadas en el plan estratégico (con una estimación asociada de inversiones) y generar un plan maestro a medio plazo (3-5 años).
  • Colaborar con startups.

¿Quién debe liderar la TD?, ¿qué rol juegan los departamentos clásicos de «Informática»?, ¿qué rol debe jugar la dirección?

  • Como todo proceso transformador de la empresa, el liderazgo debe ejercerse de forma visible desde la dirección general.
  • Operativamente, es importante que exista un responsable de transformación digital con sitio en el Consejo.
  • Un departamento clásico de Informática debe evolucionar fuertemente y en numerosos campos, diferentes en función de cada empresa, pero es muy probable que sus perfiles no sean adecuados para hacerse cargo de la transformación digital de la compañía. Identificar iniciativas de negocio digital o trabajar en analítica avanzada e inteligencia artificial requieren de otros perfiles (diseño de servicios, sensorización orientada a la creación de valor, digitalización de la relación con grupos de interés, diferenciación competitiva, inteligencia artificial…). Es un asunto de perfil personal y background profesional, no de competencias.

¿Qué aprendemos de nuestros clientes en materia de TD?

  • En nuestro caso, los constructores de automóviles llevan ya años basculando la percepción de valor: de la fabricación de vehículos a la prestación de servicios de movilidad y a la comprensión de su negocio alrededor del concepto de plataforma asociada a la marca… y en producto, del hardware al software como conductor de la competitividad.

Generacionalmente, ¿podemos estar ante una brecha?, ¿nuestros equipos directivos se sienten cómodos en TD?

  • Siendo una empresa fabril, se empieza a comprender el potencial que la opción digital tiene sobre la transformación de la fábrica. Empieza a haber algunos buenos resultados, aún modestos en extensión, pero muy significativos. La idea de negocio digital aún no cala, es contracultural para una empresa que comercializa producto físico B2B obtenido por procesos básicos de transformación de metal.
  • Si existe una brecha, no necesariamente es generacional, porque para comprender el potencial de la transformación digital en nuestra empresa es necesario conocer bien el mercado, entender a qué puede estar receptivo y por dónde es posible empezar… y las generaciones jóvenes no disponen de ese bagaje, que por otra parte cuesta tiempo adquirir.
  • Sí empieza a haber una brecha más personal, con directivos y técnicos, también jóvenes, que aún no se sienten cómodos con una digitalización basada en el autoaprendizaje y el «beta permanente», que no están acostumbrados a ese autoaprendizaje por experimentación, al trabajo bajo criterios agile

¿Cómo abordar el triángulo cooperativismo, estrategia y digitalización en un consejo rector?, ¿y en un consejo social?

  • Paradójicamente, en cuanto a posicionamiento frente a la cultura digital, puede que estén evolucionando más los órganos sociales que los propios equipos directivos aunque no se comprenda muy bien exactamente su dimensión potencial y las implicaciones derivadas, porque la vida digital se ha extendido ya de tal forma a la vida personal, que la necesidad de digitalización se ha trasladado (aunque sea de forma difusa y poco transformadora) al juicio que los órganos tienen sobre el papel de lo digital en la cooperativa y la necesidad de avanzar en ese territorio.

¿Es una amenaza para la idea «socioempresarial» de nuestros proyectos cooperativos?, ¿es una oportunidad?

  • Para el negocio de las cooperativas ya consolidadas, en mi opinión no es más amenaza ni más oportunidad (lo son las dos) que para cualquier otra empresa. Se trata de afrontar lo que sucede en cada momento de la historia de una cooperativa y ahora toca lo digital. Movilidad y flexibilidad son dos paradigmas a integrar… o no, pero como cualquier empresa.
  • Si se trabaja en clave de transformación digital la parte más societaria del proyecto socioempresarial, sí sería posible abordar en positivo la vivencia de principios y valores, aunque las cooperativas se vienen mostrando durante ya muchos años muy conservadoras en cuanto a cambios que puedan suponer riesgos para el control de la vida societaria. En este sentido, considero que sería una excelente oportunidad de revitalizar y multiplicar la vivencia y los efectos tangibles del ejercicio práctico de principios y valores.

¿Podemos poner algún ejemplo de transformación profunda en algún proceso o incluso en el modelo de negocio?

  • La evolución de nuestros clientes. Ejemplo: inversiones masivas en servicios de movilidad, cambio de las estructuras de las áreas de IT, Tesla como disruptor total (recarga, venta, ERP, actualización del SW…), Ford planteándose seriamente la posibilidad de dejar de fabricar vehículos…

¿Algún ejemplo de transformación social a partir de la digitalización?

  • No en nuestro caso, no específicamente, o no aún.

¿TD va a ser igual a menos puestos de trabajo? Si lo miramos en positivo, ¿qué nuevos puestos pueden surgir?

  • En mi opinión, a medio plazo previsiblemente menos, o al menos proporcionalmente menos que el crecimiento de ventas en las organizaciones actuales.
  • Nuevos puestos para la industria: técnicos de ciberseguridad, especialistas en instalación y mantenimiento de sensores y redes de comunicaciones, analistas y científicos de datos, responsables de gobernanza de datos, gestores de plataformas, expertos de marketing digital, diseñadores de servicios…

Una cuestión final: ¿el cooperativismo va a ser diferente como consecuencia de la digitalización? Si así fuera, ¿en qué puede cambiar?

  • Será diferente en la medida en que en la sociedad cambie definitivamente la noción y la organización del trabajo.
  • Si esto ocurre, si definitivamente se asienta el guiado de una carrera profesional por proyectos, si crece la dimensión del trabajo freelance o si la economía colaborativa vuelve a repuntar con fuerza, habrá un impacto en el cooperativismo porque es un cambio de cultura social al que no puede mantenerse ajeno.
  • El sentido de esos cambios puede ser múltiple para el cooperativismo, en función de que se diseñen y ejecuten específicamente estrategias para renovar y reforzar la experiencia cooperativa… o de que por el contrario se permita que todo fluya a su aire en esta materia, interpretando que la transformación digital es un asunto colateral a un proyecto socioempresarial como el nuestro.

Vibraciones: 25 años, día a día

No recuerdo la hora exacta que era en la mañana del pasado viernes, pero sí que había transcurrido buena parte de la misma y que estaba compartiendo algún tema relacionado con los proyectos que tenemos este año en nuestra mano con una colaboradora muy cercana.

No sé por qué, pero me fijé en la fecha y no en la hora al mirar el móvil: 5 de febrero de 2021. Y como en días pasados había sido consciente de ello, enseguida me vino a la mente que tal día como ese, 25 años atrás, había sido mi primer día de trabajo en la cooperativa.

Casi 5.500 días de dedicación formal a ella (los de casa no merece la pena contarlos) y 700.000 km recorridos solo para ir a trabajar o volver a casa cada día… que suponen nada menos que 200.000 € gastados, groso modo, solo por usar un coche para ir a trabajar durante ese tiempo.

25 años son casi la mitad de la vida que recuerdo… y la verdad es que, visto así… abruma.

Más aún… no sé si hay mejor ejemplo de esa expresión que Julen Iturbe usaba antes con asiduidad, que es que en el pasado «la empresa vertebraba la vida de las personas».

Pues no sé yo si es algo que pertenece al pasado.

Tal vez no… o tal vez es que formo parte del segmento ya viejuno, en el que este factor aún podría estar muy presente.

Y va a ser que sí… 🙄 🙂

Reflexiones: el famoso «propósito»

Empresas con propósito. Una expresión que no dudo habrán escuchado o incluso utilizado más de una vez (más bien muchas veces) a lo largo al menos de los últimos 6 u 8 años.

Las existencia de una empresa siempre ha tenido un propósito al margen del económico (o al menos, la de la que se crea desde la iniciativa de un empresario con ojos y cara), pero antes de ahondar en ello, déjenme traer aquí un recuerdo de la vieja asignatura de Administración de Empresas en la Escuela de Ingenieros de Bilbao: hace ya creo que la friolera de 36 años, aquél a quien reconocíamos como John Wayne metía en mis meninges, por primera vez, la idea de la «función social de la empresa».

La noción de empresa era entonces para mí un constructo en el más estricto sentido del término, etéreo y además intrascendente para el momento en el que estaba. De hecho, el principal aprendizaje que reconozco de mi primera etapa laboral remunerada es precisamente el de empezar a entender lo que era y cómo funcionaba una empresa.

Para mí, en aquel momento no pasaba de ser el lugar en el que tiempo de trabajo y remuneración económica se intercambiaban según sus particulares reglas de mercado. Algo que como mucho pertenecía al futuro de mis preocupaciones.

Por eso, entender su «función social» de creación y distribución de la riqueza, de ser vehículo de generación de empleo y herramienta de desarrollo personal, la razón en definitiva por la que merecía ser una institución socialmente protegida, fue un auténtico fogonazo de lucidez.

O sea… que incluso en el caso de que el propósito de crear una empresa fuera fundamental e incluso únicamente el de «forrarse» con ello… resulta que ejercería una función respetable, lo deseara o no su propietario…

Pues interesante, ¿no?

Mi recorrido profesional me llevó después por otros vericuetos camino de las cooperativas, entidades en que el propósito está integrado en su propia razón de existir… pero sin llegar a este punto, hay un par de historias que creo interesante compartir.

La primera tiene que ver con una empresa fundada en 1957 por un ingeniero catalán que por avatares de la vida, llegó a Bilbao con un contrato que le ocupaba en la coordinación de las actividades de construcción de una nueva planta de producción industrial. Ese mismo año fundó su propia empresa, con el objetivo de funcionar como un servicio empresarial encargado de ese tipo de menesteres.

Conocí esta historia en 1995, solo unos meses después de que se produjera el fallecimiento del fundador, en una colaboración circunstancial con la organización que había creado y a través de una conversación con su responsable de recursos humanos.

1957 era un año complicado para muchas cosas. Franco estaba en el apogeo de su poder, Seat fabricaba su primer 600, el racionamiento de la posguerra hacía poco que había acabado, las empresas estaban fuertemente jerarquizadas y burocratizadas, el trabajo se basaba en el control y la iniciativa era para cualquier trabajador un concepto desconocido, el mercado era de oferta, el cliente no era de gran importancia («vuelva usted mañana») y el conocimiento, un patrimonio personal protegido («lo que he aprendido en 20 años no te lo voy a contar a ti en dos semanas»).

Frente a ello, la empresa de nuestro hombre tenía diferencias muy notables, la primera de las cuales fue nacer con el propósito de mostrar que era posible generar con éxito actividad económica desde la asociación de profesionales libres e independientes, como características derivadas simplemente de la dignidad humana.

Así, en su empresa, la propiedad empezó pronto a estar repartida, nunca hubo relojes de fichar, se preservó a toda costa la independencia comercial (rechazando activamente maniobras y componendas para la obtención de negocio) y se impulsó un funcionamiento interno abierto y colaborativo donde casi no existían niveles jerárquicos.

Para él, la empresa no era sino un simple vehículo para que las personas pudieran desarrollar su capacidad de trabajo y desarrollarse humana y profesionalmente, un espacio en que la comunicación y la transmisión de conocimiento debían ser fluidas y continuas (con mayor responsabilidad para los más veteranos y aunque solo fuera por la condición de socios de todos ellos), un lugar donde el cliente es la razón de ser de cualquier profesional y la confianza la base en la que se sustenta todo.

Hoy es una ingeniería de prestigio que, extendida desde su su centro a orillas del Nervión, desarrolla grandes proyectos en todo el mundo. Todavía hoy sostiene un modelo de funcionamiento interno ligado a los principios y propósito fundacionales, al que no todos los que lo intentan se consiguen adaptar.

La segunda habla de una pequeña empresa canadiense con la que tuvimos relación hace unos años. Al norte de Montreal y cerca de Quebec capital, fue fundada dos años después que la anterior y creció como empresa familiar a lo largo de casi toda su historia. Era una calderería de nivel, especializada en la fabricación de equipamiento para el sector minero.

La crisis del asbesto paralizó sin futuro enormes explotaciones mineras a cielo abierto y colocó al borde de la desaparición a nuestra empresa a finales de los 80. De haber ocupado a más de 100 trabajadores llegó a contar solo con 5, pero desde el firme propósito de sobrevivir, aprovechó la crisis industrial para reinventarse, adquirir tecnología y volver a crecer. Fueron momentos en que el propietario pudo vender o cerrar, pero en un momento de destrucción de empleo y emigración hacia el gran-atractor-local (Montreal), su propósito fue siempre sostener la posibilidad de seguir creando valor en su entorno y retener todo el talento posible a través de una actividad económica que evitara la transformación de la región en un desierto social.

Hoy ha vuelto a crecer hasta ocupar a casi 400 personas, ha accedido a mercados internacionales, ha adquirido tres empresas como vía de crecimiento y diversificación y es un puntal de desarrollo y crecimiento profesional relevante en su territorio natural.

Hace solo 7 años se retiraba de toda actividad su dueño (venta de acciones incluida), tras más de 53 años presidiendo ejecutiva u honoríficamente la compañía. Alguien a quien, con 83 años y ya sin responsabilidades ejecutivas, pude ver yendo cada mañana a su despacho.

Muchos habrán reconocido a Idom en la primera de las historias y a Rafael Escolá como su fundador (pueden encontrar más detalles en este artículo) y les completo la información con los nombres de Les Industries Fournier y Renaud Fournier como protagonistas de la segunda.

¿Dirían que son empresas con propósito? ¿Tiene propósitos una empresa?

Mis queridos lectores… pues no; las empresas no tienen propósitos, de la misma forma que no tienen valores.

Son las personas las que tienen un propósito por el cuál crean una empresa, o por el que la mantienen funcionando. Hablo de quienes ostentan la propiedad de la misma… pero no afecta solo a ellos. Quienes trabajan allí tienen también un propósito por el que embarcarse en ese proyecto empresarial.

Ya sé que esto es una poco sutil trampa dialéctica y puede que me digan que no tiene ningún significado práctico… pero a mi modo de ver, sí lo tiene. Porque los propósitos están ligados a la voluntad de querer y por tanto solo pertenecen a las personas.

Eso significa que, como los valores, las empresas solo pueden declarar un propósito formal para su existencia… pero será la alineación o la disfunción con los comportamientos que se observen de quienes la dirijan o trabajen en ellas lo que las haga atractivas para vertebrar un proyecto vital… o candidatas a escapar pronto de ellas.

Mi mundo cooperativo responde a un esquema similar, aunque con consideraciones importantes, porque la propiedad es colectiva, indivisible e individualmente no enajenable… pero hay un propósito que se supone comparten las personas que se asocian a ellas: la voluntad de dejar un legado para las generaciones sucesivas y transformar la sociedad para ello a través del propio trabajo. Y ese, la transformación de la sociedad y de la propia persona a través del trabajo, también desde el respeto a la dignidad de la persona, se convierte así en el propósito formal de su existencia.

Pero qué casualidad… todo empezó con alguien apellidado Arizmendiarrieta, que llega a una comarca interior de Guipúzcoa, observa un desigual acceso a la educación que impide la igualdad de oportunidades, conecta con necesidades de desarrollo social y económico acuciantes, lleva en la médula el respeto a la dignidad de cada persona encarnada en el trabajo como fuerza transformadora, adopta una figura legal (la de las cooperativas de trabajo asociado) que encaja en lo que siente… y encuentra un grupo de gente que es capaz de moverlo todo por un propósito así.

De nuevo, los propósitos en las personas… y la organización (la empresa) como mero vehículo de conversión.

Este, como creo que coincidirán, es un propósito trascendente, porque no pertenece a nadie en particular, pero díganme si una persona no puede sentirse igual de bien por trabajar en una empresa con dueño cuyos valores y propósitos personales sean como las de los dos ejemplos anteriores.

Solo un apunte: ningún propósito egoísta atrae ni sujeta, como es lógico, a nadie.

Una obviedad… pero recuérdenlo.

La crisis de 2008 puso sobre el tapete la revalorización de la idea de «empresas con propósito», un fenómeno muy ligado también a la llegada de los valores de las nuevas generaciones millenial y a la progresiva necesidad de la empresa de ser un polo de atracción del nuevo talento.

Sin embargo, estas generaciones han sido muy conscientes de la realidad escondida detrás de las grandes declaraciones de «marketing de empresa» y pronto, el «capitalismo emocional» que trataba de digerir el concepto como en general lo ha digerido e integrado todo, quedó desnudo como el rey del cuento a los ojos de aquellos a quienes les resultaba sencillo mirar hacia el interior, porque era la forma en que habían aprendido a hacerlo.

Al margen del tercer o del cuarto sector, donde el propósito es, como en las cooperativas aunque de forma muy distinta, consustancial al modelo de empresa, las declaraciones de propósito de cualquier otra empresa se vuelven transparentes en minutos y las que no pasan del marco en la pared tiene pocas posibilidades de que les sea de alguna utilidad.

Pero déjenme decirles que también entre las empresas de tercer y cuarto sector pueden esconderse propósitos no precisamente ligados a los declarados, o en paralelo con ellos. Y existen porque es lo que impulsó a sus promotores a poner en marcha la iniciativa, o porque nuevas inquietudes fueran surgiendo con el tiempo. Como en cualquier organización humana, no son las declaraciones sino los hechos los que conforman las realidades… y las organizaciones como tales, constructos jurídicos pero intangibles… no sienten, no padecen, no opinan… no deciden.

Por eso vuelvo al propósito de las personas que las crean y las sostienen, porque es la forma en que impregnen de verdad a «la organización»… y a quienes dejan que ella impregne parte de sus vidas.

La función social se seguirá prestando, incluso en las malas empresas. Pero el propósito… es otra cosa.

Que el trabajo, además de proporcionar retribución y de llenar el anhelo profesional, ofrezca a las personas la posibilidad de sentir que merece la pena hacerlo por un propósito más trascendente, que va más allá de la actividad de cada día, porque es lo que palpan en la forma en que actúan quienes conducen el barco, puede ser el factor que vehicule una nueva vertebración de la vida desde la empresa… aunque ya no volverá a ser de por vida, ni estará adscrita a una marca, ni será inquebrantable. Nunca más. Nunca como las empresas vertebraban la vida para muchas personas en el pasado.

Pero será (en caso de ser) más libre, más consciente… y muy volátil.

Ténganlo en cuenta…

 

Vibraciones: democracia es esto… o no, la tercera parte que falta y las cooperativas

Es muy probable que en las horas previas a las elecciones, algún conocido, en alguno de sus grupos de Whatsapp, haya publicado un enlace a un vídeo titulado #WHYDEMOCRACY, con el comentario añadido de «No veas este vídeo si vas a votar hoy».

Es incluso probable que lo hayan visto… y que hayan descubierto que para hacerse una idea completa de lo que los autores han tratado de decir, es necesario llegar al final y descubrir que hay una segunda parte, que es otro vídeo igualmente imprescindible de ver para entender.

Pero no se preocupen si no ha sido así, porque con ellos empezaré este post, centrado finalmente en lo que ninguno de los dos vídeos cuenta, que a mi modo de ver debería ser una tercera parte que redondeara una reflexión que los propios autores apuntan.

1. NO VEAS ESTE VÍDEO SI VAS A VOTAR HOY: #WHYDEMOCRACY

El primero de los vídeos (en realidad ambos son del año 2016) es el viralizado por Whatsapp estos días.

Los autores son Bruno Teixidor (realizador y director creativo) y Sergio de Pazos (desarrollador de software y diseñador). Ellos mismos exponen todo muy bien en su portal #WHYMAPS, nacido con el objetivo explicar en vídeos de unos diez minutos realidades complejas, usando mapas y representaciones visuales de datos, sobre temas generalmente de ciencias sociales y humanidades.

Tras una primera entrega centrada en Siria, donde los mapas como tales son geográficos y constituyen el canal por el que se conduce el relato, se lanzan con un nuevo producto, sobre democracia, en cierto modo descolocante porque en lo que se apoya es en mapas conceptuales.

Esta primera entrega recorre así la evolución de las formas de gobierno desde Grecia, explica la razón del nacimiento moderno de los partidos políticos (y el mecanismo por el que tienden a convertirse en una élite mediocre que ejerce el poder de forma similar a la de la burguesía en el pasado)… pero sobre todo, establece una distinción entre Democracias y Repúblicas de Gobierno Representativo, para concluir que el régimen político con que universalmente se gobiernan los países en todo el mundo, en contra de lo que pensamos, no es «la Democracia»… sino en algunos de sus términos, incluso algo opuesto.

Aunque no sepamos aún qué demonios es eso de «democracia»…

2. QUÉ ES REALMENTE LA DEMOCRACIA: #WHYDEMOCRACY

El segundo vídeo trata de justificar la conclusión del anterior, explicando qué es lo que deberíamos entender realmente por la palabra «democracia» como forma de gobierno, definiendo el concepto por su significado histórico y no por el que hemos ido adoptando paulatina y popularmente… y a lo mejor orwelianamente, según el vídeo anterior. 😉

Les recomiendo verlo y escucharlo con atención… y reflexionar sobre lo que dice, que no por simple deja de ser MUY interesante.

Pero háganlo desde la visión crítica que ellos mismos utilizan para elaborar sus postulados, a ver si les sugiere igualmente algunas cosas que no dicen y que considero cruciales para establecer una toma de posición.

Y si fuera ese el caso… tal vez nos encontremos en algún lugar de esa inexplorada parte 3… 😉

3. LA TERCERA PARTE… QUE FALTA, A MI MODESTO MODO DE VER

Al acabar de ver los dos vídeos, me reconocí descolocado en algunos esquemas mentales, habiendo disfrutado como un niño con la narrativa inteligente y con las distinciones precisas que los autores introducen con ella.

Pero en mi mente estaba instalada una cierta incomodidad que no sabía explicar muy bien. Algo me faltaba por encajar del todo.

¿Sienten algo así? ¿Qué es lo que falla?

Les dejo dos rutas:

  • La dialéctica, retórica.
  • La condición humana.

Alrededor de estos dos puntos está lo que creo que falta para completar una reflexión en condiciones, antes de concluir. El discurso se lleva de forma muy inteligente, utilizando recursos narrativos con el tempo preciso y separando muy bien los tres niveles en que se desarrolla.

Pero esa delicia rítmica se deja por el camino algunas «cosillas» que debilitarían la lógica de las conclusiones. Por ejemplo, que en la actualidad sí existen mecanismos de control… creados precisamente desde la desconfianza en que el poder sin control se ejerza siempre en modo honesto o en coherencia con los deseos de la ciudadanía.

Es decir, no es verdad (o no del todo) que en lo que hoy llamamos democracia, la entrega de la confianza implique una cesión absoluta del ejercicio del poder a nuestros representantes. El poder judicial, todo él, está precisamente para poner coto a potenciales desmanes… no solo de los gobiernos sobre sus actos sino incluso de los parlamentos sobre su capacidad de legislar al margen de los protocolos y las normas establecidos, esencia del funcionamiento democrático.

Cuando alguien no entiende que el respeto a las formas es esencial en democracia, no está entendiendo que es en sí mismo un formidable mecanismo de control sobre el poder que detentan las élites políticas.

Pero es que, además, el mecanismo de periodificación de las citas electorales, cada pocos años, aunque es verdad que no impide que un gobierno o un parlamento aprueben una ley que la ciudadanía no quiera, permite echarles simplemente porque el malestar que ello genere sea muy grande.

Y luego quedan los agentes sociales, el ejercicio de la oposición política, las organizaciones civiles, las comisiones reguladoras (de mercados, competencia…)… y la prensa, el denominado cuarto poder que puede polarizar o condicionar una opinión pública que, cada vez más, condiciona en sí misma al poder.

Visto esto, a uno le queda la sospecha de que la dialéctica y la retórica están en estos dos vídeos bordeando con demasiada frecuencia el filo que las separa… 😉

El segundo punto de incomodidad viene de la mano de una vieja compañera de esta casa, la condición humana.

Porque tan humana es la virtud como la vileza, el compromiso como el desinterés, el altruismo como el egoísmo… y la humilde escucha como la soberbia.

Y dado que ambas caras de la moneda se van a dar inevitablemente en cualquier colectivo humano, o sea en cualquier cosa que podamos llamar ciudadanía… ¿quiénes, de entre 50.000 ciudadanos griegos, llenarían habitualmente la asamblea, aunque fuera una asamblea de 5.000? Porque todos… es imposible que se juntaran y mucho menos que decidieran algo en común, si es que pudieran juntarse.

¿Creen que al menos irían asistiendo casi todos, más o menos por igual? ¿O al final la controlarían habitualmente grupos organizados o amalgamados por afinidad de intereses (económicos, por ejemplo, que pudieran permitirse esas dedicaciones), que constituirían los auténticos poderes de gobierno frente a una masa silenciosa… o sea en el fondo casi como como ahora? ¿Quién decidiría los temas a tratar y los temas a no tratar? Porque decidirlo, se decidía…

Y dado que se utilizaba el azar para seleccionar a miles de asistentes, simplemente porque pasaban por allí… ¿creen que ese mecanismo libraba a la ciudadanía de la condena a la mediocridad?

Creo que intuyen mis respuestas… 🙂

Y si a alguien le cabe alguna duda, que revise qué ha pasado con un movimiento que nació transversal, el 15M, y que analice si mantiene esa transversalidad o si ha acabado controlado e instrumentalizado por grupos organizados ideológica y políticamente… (por cierto, algo que era de esperar y que generó alguna discusión en su momento más caliente con muy estimados compañeros de red).

En realidad, los propios autores reconocen buena parte de esto en una explicación que incluyen en su misma web.

Les recomiendo que la lean (es muy breve) porque coincido plenamente con sus contenidos… y con el hecho de desnudar las palabras, como hacen en los vídeos, para construir un punto cero desde el que reflexionar.

4. Y YA QUE ESTAMOS…

Me ha dado por pensar que esto de la democracia-como-Dios-manda, o sea la griega ésta… en realidad se parece mucho a algunas construcciones de gobierno que hoy existen.

¿No adivinan a cuáles?

Piensen en una comunidad de vecinos:

  • No hay representantes, sino cargos (presidente, secretario…).
  • Los cargos se eligen rotatoriamente o por sorteo (no hay que prometer nada ni defender programas).
  • El poder está en la asamblea (la junta de vecinos).
  • Participa todo el mundo que quiere en las decisiones (en ocasiones se exige hasta unanimidad).
  • Se reúne con frecuencia y por cualquier tema que afecte a la comunidad.
  • La mediocridad se evita mediante contratación de profesionales, que sin embargo no tienen poder de decisión.

Jo… pues se parece mucho, ¿no creen? 😀

Y ya que estamos y aunque un poco «cogida con pinzas»… piensen formalmente en una cooperativa (operativamente haría que incorporar muchos matices):

  • También se eligen cargos (presidente, vicepresidente, de consejo social o rector…).
  • Los cargos se proponen de una lista extraída de entre todos los socios (no hay que prometer nada ni defender programas para ser elegible).
  • El poder de elegir y decidir (en los asuntos de mayor calado) está en la Asamblea (que así se llama).
  • La Asamblea está formada por todos los socios y entre todos se aprueban o rechazan las grandes decisiones (en ocasiones se exige hasta unanimidad).
  • En convocatoria extraordinaria (la ordinaria es anual), la Asamblea se puede reunir en cualquier momento para decidir sobre cualquier asunto que requiera de su aprobación.

Notarán que, frente a las comunidades de vecinos, en la lista de puntos de las cooperativas no hay mención a cómo se evita estructuralmente la mediocridad en la toma de decisiones. Eso es porque no hay un mecanismo estructural para ello. Descansa fuertemente en la confianza de los órganos de gobierno en el Consejo de Dirección, que es quien asume el «encargo» y el compromiso de ejecución desde una perspectiva profesional. Bajo su control, pero es verdad que en forma de «representantes» (los rectores), al margen de los cuales solo se habilita un juicio global sobre la actividad.

Pues en esta reflexión final, les invito a que profundicen en un par de asuntos que dejo sueltos…

  • ¿Consideran que, por regla general, el gobierno de las comunidades de vecinos funciona bien? ¿Creen que se toman las decisiones más adecuadas? ¿Creen que son eficientes? ¿Que lo hacen en el tiempo debido? ¿Creen que están lejos de la mediocridad en su capacidad de análisis de problemas y en el liderazgo de los mismos? ¿Creen que mayoritariamente su gestión genera satisfacción entre sus miembros?
  • ¿De verdad consideran que el que una cooperativa celebre muchas asambleas extraordinarias (6, 8 o 10 al año) es un síntoma de que funcione bien? ¿Creen que unos consejos rectores intervencionistas en la gestión operativa mejoran el funcionamiento de la sociedad? ¿Consideran que en nuestras cooperativas hemos sido capaces de elevarnos muy por encima de la mediocridad en el análisis de riesgos y oportunidades y en general en la toma de decisiones organizacionales? ¿Creen que los socios tienen en la Asamblea la percepción de que el poder sobre cada decisión está en ellos? ¿Creen que debería ser así?

¿Cuál es su posición en todo esto? Ya saben que agradezco mucho sus comentarios… 😉

A estas alturas, creo que no tendrán duda de que la mía es… apostar por esto que podríamos llamar «democracia representativa». La que hoy llamamos así en todo el mundo y singularmente en Occidente.

Y que la gran clave para que funcione está… en la independencia de los mecanismos de control, aunque bueno… no deja ésta de ser otra obsesión recurrente en esta casa… 🙄 😉

Los tiempos cambian y cada época otorga significados diferentes para las palabras. Y está bien.

Pero esta reflexión procede y mucho, porque es necesario profundizar en la mejora de la praxis, de ideas y términos que disfrazan conceptos que es pertinente, refrescante y muy sano aprender a distinguir.

Y por supuesto, es imprescindible la rebelión contra las visiones orwelianas del mundo. 😀 😀 😀

 

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (4) Recursos como procomún

procomún oma

La cuarta y última propuesta abierta sobre innovación y sostenibilidad empresarial (habrá un capítulo adicional, pero sobre ideas concretas para empezar) aborda un territorio de mayor abstracción… y también de mayor novedad conceptual que los anteriores.

Todo comienza por interiorizar que la naturaleza, el planeta entero y el universo conocido constituyen el más gigantesco procomún que el ser humano puede reclamar como tal.  Y sin embargo, el procomún, parte esencial de las viejas comunidades rurales, ha desaparecido de nuestras preocupaciones.

Pero existe o lo podemos concebir… y aprovechar.

En el procomún podemos incluir una gran diversidad de bienes naturales, culturales o sociales, tangibles o intangibles, como la biodiversidad, las semillas, el aire, el folclore, el agua potable, el genoma, el espacio público… ¿e incluso ya internet? Bienes que muchas veces sólo percibimos cuando están amenazados o en peligro de desaparición o privatización. El procomún solo puede gestionarse desde comunidades de confianza.

La actividad económica de las empresas orientada a la producción directa o indirecta de bienes para el consumo tiene una responsabilidad fundamental en la degradación del ecosistema del que los humanos formamos parte y por consiguiente, ¿no deberíamos en las empresas ser más conscientes de qué compone hoy en día el procomún en nuestras sociedades?; ¿no deberíamos construir procomún, en especial intangible, para el desarrollo de la comunidad?:

  • Desde el profesional: el conocimiento que cada uno acumulamos fruto de nuestra experiencia nos pertenece. Sin ser desleales con nuestras empresas, ¿no es un capital gigantesco (no consumible cuando se comparte o transmite) que se podría explotar fuera de las mismas solo con la voluntad de hacerlo?
  • Desde la empresa: nuestras ingenierías, nuestro conocimiento del mercado, nuestras competencias técnicas… ¿no sería posible, con restricciones de contenidos y tiempos si se quiere, cederlas al servicio de emprendedores, aprendices, necesidades sociales y en definitiva comunidad?
  • En definitiva, que si en las comunidades rurales, el procomún se reconocía entre “autónomos”, ¿cabe pensar en un procomún entre empresas? ¿Existe ya? ¿Se puede y se debe enriquecer?

La idea de un procomún ligado a un ecosistema empresarial (un procomún de empresas, que no empresas del procomún), debería conectar muy bien con una realidad como MONDRAGON, tan presente en mi vida profesional, pero se puede extender a clusters y asociaciones con facilidad… si se desea hacerlo.

Por fin algo innovador, ¿no? 😉

¿Alguien que estire de este hilo y le vaya dotando de cuerpo unas líneas más abajo? Sería muy bienvenido… 🙂

Reflexiones: el principio cooperativo de la educación

educaciónEducación.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón manifiesta que para promover la implantación de los anteriores Principios es fundamental la dedicación de suficientes personas y recursos económicos a la Educación, en sus diversas vertientes:

1.- Cooperativa, del conjunto de los socios y en especial de los elegidos para los órganos sociales.

2.- Profesional, en especial de los socios designados para los órganos directivos.

3.- En general, de la juventud, propiciando el surgimiento de hombres y mujeres cooperadores, capaces de consolidar y desarrollar la Experiencia en el futuro.

La educación es el segundo gran pilar sobre el que se construye la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON.

Universalizar la educación es la clave para asegurar la igualdad de oportunidades. El desarrollo personal y profesional nos permite adoptar continuamente más capacidad de autogestión y de decisión y por consiguiente configurarnos como individuos libres.

Seguro que no les extraña que me guste contraponer dialécticamente formación con educación, porque la primera tiene objetivos concretos y se orienta al hoy y al aprendizaje operativo, mientras que la segunda nos constituye como seres humanos poderosos, nos prepara para el futuro, nos hace competentes en definitiva para enfrentar retos que aún ni siquiera somos capaces de vislumbrar… e incluso nos capacita para aprender.

En la reflexión en torno a este último principio a repaso (con el que terminaré esta larga serie, a falta tan solo de una especie de sumario de conclusiones), aparecen conexiones con muchos de los principios anteriores. Su carácter de principio-en-la-base-de-todo explica bien por qué se conecta con facilidad con la vivencia de cualquiera de los valores declarados: cooperación, participación, responsabilidad social e innovación.

Vamos a ello…

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Sentirse propietario y protagonista implica entender que, en un mundo donde la diferenciación en valor procede casi en exclusiva del trabajo de conocimiento, no crecer continuamente como profesional y como persona es probablemente el mayor ejercicio de insolidaridad que un individuo puede ofrecer frente a un colectivo del que forma parte.

Pero muchos de los caminos transitados a nivel colectivo y social por las cooperativas en los últimos años han conducido, a mi modo de ver, a lugares no deseados. El crecimiento y la globalización de la actividad empresarial ha obligado a aumentar fuertemente la profesionalización no solo del trabajo sino también de las estructuras de decisión.

Paradójicamente, la mayoría de las personas critican el alejamiento entre individuo y poder sobre las decisiones empresariales… al mismo tiempo que aceptan que el camino emprendido no tiene alternativas. Es un círculo vicioso que se refuerza en el tiempo como una espiral y que genera crecientes dosis de desconfianza interna, resignación a no alcanzar la competencia necesaria para fundar opinión… y como derivada una posición mucho más pasiva que busca asegurar el bienestar actual en el futuro más a través de la exigencia a los líderes que a uno mismo.

En los últimos decenios, las cooperativas han tratado de hacer frente a este fenómeno a través de la regulación del trabajo, la manera más simple que se ha encontrado para tratar de aportar «subjetividad» y «justicia» a las comparaciones y demandas internas de un colectivo cada vez más numeroso y desconfiado.

Pero es un camino limitado. Las quejas sobre el funcionamiento de los órganos de gobierno, por un lado y por otro, el cuestionamiento de su legitimidad y en general la insatisfacción por el funcionamiento interno, aunque no se sepa muy bien cómo proponer un modo diferente de hacer, son crecientes y sospecho que lo seguirán siendo en el futuro.

Además, esa regulación del trabajo ha conducido a una cultura de derechos frente a las obligaciones, de poder frente a responsabilidad, pasiva frente a constructiva, reivindicativa frente a inquieta… En definitiva, a un esquema mental inmovilista, de «funcionariado», en el sentido crítico con que con frecuencia utilizamos ese término.

Obviamente, estoy construyendo un tópico y sé que es injusto generalizar de esa manera, porque la realidad es diversa y los ejemplos de lo contrario son numerosos… pero todo tópico, créanme, tiene una base de fondo que conforma el subconsciente larvado que define en cada momento la naturaleza de todo colectivo humano.

Creo honestamente que una de las pocas herramientas eficaces que tenemos a medio y largo plazo es reforzar fuertemente nuestra apuesta por la educación. No ha habido tradicionalmente una carrera de «empresariado» (que no «empresariales») en nuestras universidades, pero debería haberla en el interior de las cooperativas, porque cada socio tiene el mismo poder de decisión (su voto) y yo no tengo dudas de que la mezcla de querer y poder, sin el saber, es una bomba de relojería que estalla en cuanto la confianza (muchas veces un tanto emocional o ciega) se resquebraja.

Y un apunte más: alguien debería decir que el esfuerzo que ello requeriría no podrá siempre extraerse del tiempo «normativo» de trabajo (me atrevo a afirmar que ya nunca podrá hacerlo en las condiciones que necesitamos), que el «café para todos» es perverso, que el igualitarismo mata la motivación y la explosión del talento… y que ser socio significa un compromiso que nada tiene que ver con cualquier planteamiento que se parezca siquiera remotamente a «derechos sindicales».

Dicho queda.

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Cuando hablamos de participación, tanto en su vertiente societaria como en la pura gestión de la actividad diaria y de la empresa, es necesario redundar en la idea vertida al principio de este artículo: una participación efectiva requiere la confluencia en el individuo de querer, saber y poder participar.

No basta con que se delegue poder a través de mecanismos de delegación y autogestión, no basta con establecer un propósito y un clima de trabajo que excite la voluntad de las personas para tomar parte en la construcción colectiva (y no me dirán que esto no es difícil), sino que es igualmente necesario que las personas hayan alcanzado el grado de capacitación requerido para tomar las decisiones en que en cada momento se vean implicadas.

Esto es sencillo cuando se trata de modelos de autogestión y de capacitación para la actividad diaria, pero en las cooperativas… además hay que decidir sobre la empresa, sobre quienes nos representan en los órganos, sobre qué orientaciones estratégicas se aprueban, sobre qué personas se sostienen o se relevan en la dirección del proyecto común.

A la necesidad de educación para esto último ya nos hemos referido en el apartado anterior… y en lo que respecta a la participación en la gestión, el trabajo en equipo se vuelve una herramienta de aprendizaje tácito y sistémico de un potencial extraordinario.

Es verdad que el trabajo en equipo es una seña inequívoca de identidad del funcionamiento de las cooperativas, pero… ¿de verdad se extiende a la generalidad de los socios? ¿No hay aún un porcentaje muy significativo de personas en cuya labor cotidiana no se incluye prácticamente nunca el trabajar en equipo? ¿No nos limita eso de forma muy notable, entre otras cosas, en la capacidad de decidir y de formarnos un criterio propio y bien fundamentado sobre lo que observamos a nuestro alrededor? ¿No incrementa las amenazas para la confianza?

Me tienta… pero no debo volver a hablar de autogestión aquí si no quiero que este post sobrepase decenas de miles de palabras (no bromeo).

Reitero que ya lo he hecho extensamente en el blog en un conjunto de 6 artículos que pueden encontrar bien ordenados y enlazados desde la página de Temas de Empresa de esta bitácora, dentro del epígrafe reservado a la estrategia de gestión y en un apartado titulado «El impulso de la autogestión».

También en ese mismo epígrafe hay otro capítulo titulado «Gestión de personas y trabajo de conocimiento», donde se enlazan algunos artículos que considero relevantes para esta reflexión. En ambos capítulos están algunos de los artículos de los que más orgulloso me siento, pero sobre todo… varios de los más valorados por ustedes, mis queridos lectores.

Así que lo dejaremos aquí…

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Divulgar, educar a la sociedad en las bondades del modelo cooperativo es en sí mismo un excelente ejercicio de responsabilidad social.

Con demasiada frecuencia asumimos que lo nuestro es fundamentalmente para nosotros, que bastante tenemos con trabajar para que esto funcione como teóricamente debiera… Creo que los problemas derivados de la dimensión que hemos alcanzado nos hacen perder perspectiva de lo que abrazar un modelo cooperativo puede significar para una pequeña o mediana empresa.

No se trata de hacer proselitismo. Hay una labor de divulgación que se realiza desde el nivel corporativo, a través de colaboraciones a nivel internacional con organismos e instituciones interesados en la economía social. Es importante explicar lo que somos y como funcionamos cuando alguien nos visita… y lo hacemos.

Pero creo que falta interiorizar el valor de todo ello y hacer un esfuerzo de divulgación mucho más activo, en los barrios en los que estamos, en los foros que compartimos con otras empresas, entre nuestros proveedores y clientes… y fundamentalmente en las escuelas profesionales y en las universidades.

Quizá alguien piense que los alumnos de Mondragon Unibertsitatea entran en su abrumadora mayoría a formar parte de alguna empresa cooperativa tras acabar sus estudios… Otros quizá piensen que al menos salen sabiendo valorar el diferencial que aporta este modelo de hacer empresa…

Pues déjenme decirles que ni lo uno ni lo otro.

Y si no sucede aquí… ¿qué creen que sucede en el resto del tejido educativo de la comarca o del país?

Si creemos que el modelo cooperativo es de verdad un modelo más respetuoso con la dignidad del ser humano, ¿no deberíamos explicarlo y divulgarlo constante y activamente, como una obligación casi moral?

¿No deberíamos dedicar muchos de nosotros una parte de nuestro tiempo a la educación de las nuevas generaciones?

Por principio, vamos… (porque si es por otra cosa, ya entiendo que quizás no…)

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Postulo que la apuesta por la educación es inexistente o al menos insuficiente cuando hablamos de innovación.

Es cierto que la innovación ha comenzado a tener un cierto espacio en la formación universitaria de las generaciones que se irán incorporando a nuestras cooperativas, pero aún lo hace de forma muy sesgada, focalizada en algunos grados y posgrados pero sin trabajar el carácter emprendedor e innovador de todas las personas independientemente del contenido académico que seleccionen para su carrera.

El panorama es aún más desolador en el interior de las empresas. La apuesta por la cultura de mejora continua fue muy intensa, en general, y ahí sí se han realizado algunos esfuerzos educativos muy relevantes, al menos en algunas cooperativas. Sin embargo, la innovación exige otras disciplinas personales muy alejadas de las disciplinas y rigores que implican el mantenimiento y revisión continua de estándares, tanto en objetivos como en ritmos, en riesgos y en ambiciones.

En lo referente a la educación cooperativa, es necesario trabajar fuertemente en la importancia de la renovación permanente como parte esencial de la sostenibilidad de la propia experiencia cooperativa: todos los socios y en especial los que accedan a puestos de liderazgo ejecutivo y los que se integren en órganos sociales y de gobierno de las cooperativas, deberían educarse permanentemente en la necesidad de afrontar el riesgo inherente a la actividad empresarial, de la diversificación como estrategia de sostenibilidad del proyecto colectivo, o de la innovación como elemento de diferenciación y competitividad. Nuestra condición de empresarios, aunque se ejerza de modo singular, nos conduce a entender la necesidad de afrontar la incertidumbre con confianza, en paralelo pero más allá de la imprescindible excelencia en la gestión o de la seguridad de lo conocido.

Perseverar además en las labores de antena, formación, divulgación y sensibilización sobre las transformaciones que se están produciendo vertiginosamente a nuestro alrededor, en una perspectiva de largo aliento, se convierte en una obligación ineludible.

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Termina aquí la serie dedicada a interpretar el significado de los principios actualmente vigentes de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON, al hilo de lo que puedo observar que sucede hoy en nuestro mundo.

Es seguro que una mayor dedicación de tiempo generaría más preguntas abiertas y más propuestas de cambio, pero ésta busca ser solo una simple aportación personal a un debate que creo debe abrirse con seriedad y profundidad.

Mi intención inicial era redactar un último post resumiendo precisamente interrogantes y proposiciones, pero he cambiado de opinión, aun a sabiendas de que aportaría simplicidad: quiero evitar que acabe siendo una lista de propuestas que cada uno juzgue al primer vistazo. Debo insistir en que mi intención ha sido provocar reflexión sobre la materia, más allá de lo afortunado o no que haya estado personalmente en traducirla en propuestas… o del grado de acuerdo o desacuerdo con el que cada lector reciba cada una.

Sabía desde el principio, hace ya medio año, que esta serie se iba a situar en los límites de interés de muchos de quienes se han pasado hasta ahora por aquí… pero siento decirles que en esta ocasión no voy a poner las cosas sencillas, que voy a «castigar», a cada sufrido lector interesado, con la obligación de ir a leer con detenimiento cada uno de los post… si decide entrar en la materia. 😉

La serie completa es la siguiente:

Reflexiones: el principio cooperativo del carácter universal

cooperativismo internacionalCarácter universal.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón, como expresión de su vocación universal, proclama su solidaridad con todos los que laboran por la democracia económica en el ámbito de la «Economía Social», haciendo suyos los objetivos de Paz, Justicia y Desarrollo, propios del Cooperativismo Internacional.

Este es un principio poco propicio para la concreción. Una declaración de solidaridad con los objetivos de paz, justicia y desarrollo de los movimientos de economía social del mundo queda con facilidad adherida precisamente al terreno declarativo, al ideológico… muy lejos de la actividad empresarial.

Sin embargo, en mi opinión sí es interesante hacer una interpretación práctica del mismo al calor del valor de innovación.

Para su tranquilidad, les adelanto que en compensación al post anterior, éste será probablemente el más corto de la serie…

Aunque no el menos importante.

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La demostración del cumplimiento del principio de carácter universal por parte de MONDRAGON suele hacerse a través de su participación activa en asociaciones ligadas al trabajo social (CICOPA, CEPES…). En concreto, mi cooperativa es socia de ERKIDE, como muchas otras de la corporación. Pero… si el carácter universal está ligado al concepto de solidaridad con el resto de movimientos de trabajo social del mundo… más allá de participar en asociaciones, ¿es posible pretender que tenga implicaciones prácticas, en especial en relación con la innovación y la promoción?

Empecemos por la semántica…

Quizá la acepción de solidaridad que más aplica en este caso, por orígenes y por naturaleza, es la relacionada con la doctrina social de la Iglesia Católica, que propugna “la consideración del conjunto de aspectos que relacionan o unen a las personas , y la colaboración y ayuda mutua que ese conjunto de relaciones promueve y alienta”. En definitiva, significaría que ante el creciente grado de interdependencia y globalización de las relaciones entre estados, empresas e individuos, lo que este principio debería promover es una colaboración, interacción y servicio que, partiendo de los principios y valores cooperativos, contribuyera al crecimiento, progreso y desarrollo de todos los seres humanos.

Nadie discute (otra cosa es la praxis) que en las implantaciones en el exterior, en nuestra realidad globalizada, es necesario trasladar principios como el de participación en la gestión, la libre adhesión o incluso la educación. Pero es más difícil encontrar realidades sólidas si hablamos de soberanía del trabajo (hay ejemplos de intentos de constitución de cooperativas o de desarrollo de formas de participación de los trabajadores en el capital, pero no es una práctica generalizada y no hay muchas realidades fuera de Euskadi o Navarra), organización democrática… y lo más importante de todo cuando hablamos de globalización: el trabajo como herramienta de transformación social.

Esa transformación social del entorno, desde el terreno de los principios, no puede escapar de los objetivos de cualquiera de nuestras implantaciones en el mundo, se produzcan donde se produzcan.

Es por eso que, ahora desde una perspectiva diferente, es necesario rescatar un apunte que ya apareció a la hora de reflexionar sobre el propósito de transformación social.

La cultura de innovación, en todas sus formas, debería estar presente también en otros territorios alejados de la matriz porque es imprescindible para avanzar en la transformación de la sociedad, universalmente. No debería hacer falta insistir en que la creación de nuevos negocios debe tener igualmente siempre una visión global… aunque se generen desde lo local.

Y añadimos un apunte renovador: la innovación social, en especial en regiones del mundo menos favorecidas (con acento en negocios inclusivos) pero en general en todas, debería ser foco de nuestras estrategias de transformación socialy está sistemáticamente ausente de nuestros objetivos.

¿Cómo es posible que no podamos mostrar ni siquiera ejemplos de desarrollo de negocios inclusivos?

Reflexiones: el principio cooperativo de transformación social

transformación socialTransformación social.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón manifiesta su voluntad de transformación social solidaria con la de otros pueblos, a través de su actuación en el marco de Euskal Herria en un proceso de expansión que colabore a su reconstrucción económica y social y a la edificación de una sociedad vasca más libre, justa y solidaria, mediante:

1.- La reinversión de una proporción mayoritaria de los Excedentes Netos obtenidos, destinando una proporción significativa a los Fondos de carácter comunitario, que permita la creación de nuevos puestos de trabajo en régimen cooperativo.

2.- El apoyo a iniciativas de desarrollo comunitario, mediante la aplicación del Fondo de Educación y Promoción Cooperativa.

3.- Una política de Seguridad Social coherente con el sistema cooperativo, basado en la solidaridad y responsabilidad.

4.- La cooperación con otras instituciones vascas de carácter económico y social, y especialmente las promovidas por la clase trabajadora vasca.

5.- La colaboración en la revitalización del euskara como lengua nacional y, en general, de los elementos característicos de la cultura vasca.

Este es un principio esencial en el nacimiento de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON, puesto que de esa necesidad de transformar una sociedad necesitada y desigual, cruzada con una visión social avanzada de la dignidad humana, nacen o se explican educación, democracia, libre adhesión, solidaridad retributiva, supremacía del trabajo sobre el capital…

En fin, que de aquí nace todo.

Y el cruce reflexivo con cualquiera de los valores declarados ofrece interesantes resultados.

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Hay una pregunta básica para la que es imprescindible encontrar respuesta: ¿cuáles son las necesidades de transformación social que podemos hoy identificar a nivel colectivo?

No es en modo alguno evidente que la respuesta pueda ser compartida y mucho menos obvia. Desde el territorio a contemplar hasta la valoración de si es suficiente o no la existencia en sí misma de una cooperativa como vehículo de transformación social, las opiniones muestran un infinito grado de grises.

Desde mi punto de vista, hay un postulado que ayuda mucho a fijar una posición personal: hablamos de entender que el fruto de la actividad empresarial debe revertir a la sociedad en la que la empresa se inserta… pero que no debe hacerse con cualquier destino, sino como apoyo a procesos de construcción del desarrollo económico y social del entorno desde criterios de dignidad, justicia y libertad.

No se trata de sustituir, por lo tanto, la labor de las ONG. Tampoco es exactamente un plan de responsabilidad social corporativa, aunque puede acabar conteniendo algunas iniciativas cercanas a ambos conceptos.

Se trata de asegurar, a través del poder transformador del trabajo, que la vida de las siguientes generaciones se producirá en las mejores condiciones posibles, lo que incluye igualdad de oportunidades, solidaridad, equidad y justicia social… pero sobre todo de asegurar que se construyen las condiciones habilitadoras necesarias para que el tipo de trabajo que pueda seguir haciendo esta función en el futuro, pueda tener cabida entre nosotros.

En el fondo, entender así este principio es casi hacer una analogía con el papel de la educación, ¿no creen?

¿Qué significado creen que tiene esto en la práctica? ¿No resulta evidente, por ejemplo, la necesidad de sostener con firmeza una apuesta por la innovación en su sentido más amplio… e incluso que parte de ella se ocupe de lo disruptivo desde la sana y necesaria ambición? ¿No implica, dada la calidad de vida alcanzada y aún haciéndolo desde lo local, ejercer liderazgos a nivel mundial?

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Otra idea interesante: ¿es el producto económico de la actividad de las empresas lo que debemos poner al servicio de la transformación social? ¿Solo?

Porque quizá lo más valioso que en nuestras sociedades todos tengamos es nuestro tiempo… y de eso compartimos generosamente poco, ¿no creen?

¿No sería trabajar en clave de transformación, el dedicar parte de nuestro tiempo a la educación de las nuevas generaciones? ¿No deberíamos destinar parte de nuestro esfuerzo a prestar horas de nuestra vida a quienes lo necesiten? Formación, mentoring… hemos dejado que el aprendizaje descanse en las manos de profesionales de ello, como en cualquier sociedad, en un momento en que la formación y la educación está abiertamente en cuestión como forma de preparar a niños y jóvenes para un futuro que avanza más rápido de lo que cada uno somos capaces de asimilar y que por tanto exige una preparación mucho más intensa que nunca para enfrentarse a entornos de incertidumbre.

Comentaba al principio que de aquí surge todo… pero la educación es el pilar sobre el que se edifica todo. Lo dejaremos aquí, de momento: en un par de posts, le llegará su espacio.

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La redacción de este principio nace en un entorno de necesidad local de transformación social, en un momento histórico de economías locales. Hoy, sin embargo, las necesidades de transformación social han cambiado… y en concreto nuestro mercado es global y nuestras sociedades están interrelacionadas e impactan y se ven impactadas por los movimientos sociales y económicos de cualquier parte del mundo.

No debería quedarse nuestra mirada por tanto en el territorio vasco, sino que, entendiendo la naturaleza propia de la ECM, que es la nuestra, debería desarrollarse en paralelo el impulso a la economía , el desarrollo comunitario y la cultura local de cualquier lugar del mundo en donde nos encontremos.

No se trata de abandonar nuestra naturaleza vasca, sino de no limitarnos a ella porque nuestra actividad se desarrolla en todo el mundo y nuestros principios deben manifestarse visiblemente allí donde actuemos. Por ejemplo, haciendo que parte de los beneficios obtenidos en cualquier punto del mundo reviertan a esa sociedad o implicándonos en el desarrollo de proyectos de innovación locales.

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En este mismo sentido, si hay algo que está transformando la sociedad a una velocidad vertiginosa, impactando en la manera en la que las personas acceden al conocimiento, se relacionan, trabajan, compran, viajan, se mueven y hasta conversan… es la tecnología.

Para las empresas, y en especial para las de carácter industrial, también el acceso a la tecnología se constituye en una clave de diferenciación o de competitividad. Pero para muchas pequeñas empresas industriales con potencial de crecimiento, el desarrollo de tecnología se convierte con frecuencia en un reto imposible, solo planteable desde la financiación pública.

Más sangrante es el desierto en que se encuentra el mundo de las start-up industriales: es casi imposible plantearse un proyecto de esta naturaleza desde la perspectiva de las personas, por la inversión en equipos que requiere, por la ingente tarea de financiación sostenida que exige una ingeniería de desarrollo de tecnología o producto, inalcanzable para iniciativas personales… Este terreno ha quedado en la práctica asignado a spin-offs de centros tecnológicos o a las iniciativas de intraemprendimiento de las empresas ya consolidadas.

Sin embargo, el éxito en la creación y desarrollo de nuevas iniciativas empresariales con capacidad para interferir en el estado actual de la tecnología o de las reglas imperantes en los mercados, es crucial para asegurar un gran futuro para la comunidad. Por consiguiente, hacer que ello sea posible, ¿no es, además, un ejercicio de pura transformación social?

Hay, por lo tanto, un campo inmenso para que las empresas sean un agente activo de transformación, más exigente si cabe desde los principios de una naturaleza cooperativa:

  • Sostener una apuesta estratégica relevante por la promoción de nuevos negocios, por el intraemprendimiento, por la regeneración continua del tejido empresarial.
  • Favorecer la intercooperación entre empresas en la dimensión comarcal, como vía para cimentar la sostenibilidad económica y social de las comunidades en donde se implanten.
  • Compartir los recursos disponibles con iniciativas externas de construcción o desarrollo de tejido económico: ¿por qué no pensar en una open innovation a la inversa? Me refiero a poner a disposición de quienes tratan de poner en marcha un proyecto empresarial nuevo (start-ups o spin-offs) o de quienes quieren dar otra dimensión a uno existente:
    • nuestras ingenierías (¿por qué no incentivar una comunidad de voluntarios al servicio de la sociedad?);
    • medios de ensayo, cálculo y validación (¿no hay en ellos muchos momentos disponibles u ociosos?);
    • medios de almacenamiento o producción (¿no es posible ceder espacios muertos o colaborar en la fabricación de prototipos cediendo tiempos de parada?);
    • y otros recursos que muchas veces ni siquiera se consumen por uso (¿espacios de reunión, hosting de sistemas…?).

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Un enorme espacio vacío para el que no encuentro explicación: la ausencia prácticamente generalizada de iniciativas relevantes de innovación social dentro de una realidad tan diversa, importante y singular como MONDRAGON.

La Comisión Europea publicaba hace un par de años una Guía para la Innovación Social en Europa sencilla e interesante. En ella se define «innovación social» como «el desarrollo y la implantación de nuevas ideas (productos, servicios y modelos) destinadas a satisfacer necesidades sociales o a crear nuevos espacios de relación o colaboración social». Reconoce que esta estrategia «representa nuevas respuestas a la presión de las demandas sociales que afectan al proceso de interacción social (…) con el propósito de mejorar el bienestar humano». Afirma que trata de innovación que «es social tanto en sus fines como en sus medios (…) y que no es solo buena para la sociedad en su globalidad sino que también refuerza la capacidad de cada individuo para actuar».

La guía postula que la innovación social se apoye en las capacidades creativas de ciudadanos, organizaciones civiles, comunidades locales, empresas y servicios públicos y recuerda que es una oportunidad tanto para el sector público como para los mercados, dado que los productos y servicios generados satisfarán de mejor manera tanto aspiraciones individuales como colectivas. Liga los proyectos de innovación social a cambios sistémicos que se desencadenan siguiendo un proceso de cuatro fases principales:

  • Identificación de necesidades sociales nuevas, no satisfechas o insuficientemente satisfechas.
  • Desarrollo de nuevas soluciones que den respuesta a lo anterior.
  • Evaluación de la efectividad.
  • Escalado de las soluciones efectivas.

¿Cómo puede no estar presente todo esto (incluso cómo es posible no ser un referente actual en la materia), en un modelo socio-económico como el cooperativo, que se reconoce nacido como respuesta a una necesidad de avance social?

¿Cómo es posible que la sociedad civil avance en ocupar este espacio al margen del movimiento cooperativo?

La regeneración urbana, el fenómeno migratorio, el envejecimiento de la población, la microfinanciación, la inclusión social… son terrenos abonados para la innovación social. Parémonos un momento en dos de ellas: la denominada «economía social» (de la que el cooperativismo es precisamente un teórico paradigma) y el aprovechamiento de un viejo conocido, los bienes comunales o procomún (los «commons«) que hoy cobran un nuevo sentido.

Vamos a ello…

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La economía social emergente combina características que son muy diferentes de las economías tradicionales basadas en la producción y el consumo de materias primas. Sus características clave incluyen:

  • Uso intensivo de redes distribuidas.
  • Límites tenues entre la producción y el consumo.
  • Énfasis en la colaboración y en repetidas interacciones en lugar de consumo por la propiedad.

Gran parte de esta economía se forma alrededor de sistemas distribuidos, en lugar de estructuras centralizadas. Maneja una complejidad no medida por la estandarización y simplificación central, sino por la distribución compleja de márgenes, considerando desde los agentes locales, a los trabajadores de las plantas de producción e incluso a los consumidores, de forma que el papel que los consumidores juegan cambia de un rol pasivo a activo por derecho propio.

Las compras de consumo, que eran punto final del proceso de producción en masa, se redefinen como parte de un proceso circular de la producción doméstica y de re-producción, creando multiplicidad de nichos de consumo y una extraordinaria capacidad de personalización.

El mundo cooperativo no está en la nueva economía social… o lo está de forma residual o intelectual… o en geografías muy distantes. ¿No es una paradoja?

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Para abrir la reflexión sobre el procomún, me parece interesante leer con calma un artículo de Joan Subirats, publicado en la revista Nexe de la Federación de Cooperativas de Trabajo de Cataluña, del que entresaco y resumo a continuación algunos párrafos, entremezclados con aportaciones personales.

Al hablar de los bienes comunales o del procomún, estaríamos refiriéndonos a bienes, recursos, que más allá de la propiedad o de la pertenencia, asumen, por su propia vocación natural y económica, funciones de interés social, sirviendo directamente los intereses, no de las administraciones públicas, sino los de la colectividad y de las personas que la componen.

De esta manera, los bienes comunes exigen una forma de racionalidad diversa de la que ha dominado tanto tiempo la escena del debate económico, social y político: a la lógica binaria que obliga a escoger entre propiedad pública o privada. En este caso, la directa relación entre bienes comunes y personas de la colectividad, nos habla de necesidades que no encuentran respuesta en la rigidez que implica la estructura de propiedad. No estaríamos hablando de “otro” tipo de propiedad, sino de lo opuesto a la propiedad, siendo el factor de la no transmisibilidad de los bienes comunes un elemento clave en el debate.

Si hablamos de bienes tangibles, ha de quedar claro, por otra parte, que estamos hablando de un tipo de bienes que no son universales, en el sentido que puede haber personas o colectivos que de alguna manera sean excluidos de los “bienes comunes”. Un tipo de bienes que, en este sentido, son “privatizables”.

Pero los intangibles cobran en nuestra época un valor nuevo y diferencial: “cultural commons”, “market commons”, “neighborhood commons”, “knowledge commons”, “social commons”, “infraestructure commons”, “global commons”… Lógicamente, una perspectiva como la de “knowledge commons” es transversal y por tanto está presente en las demás orientaciones o especialidades. El interés está en detectar y compartir prácticas que construyan “procomún”, evitando procesos de mercantilización, estatalización o dependencia, poner en valor prácticas de colaboración distribuida, poner en común situaciones de fracaso o procesos fallidos de los que aprender, aprovechar la voluntad de construir procesos de educación cívica y comunitaria…

Es en este punto crucial, cuando Internet representa una palanca multiplicadora evidente de ese potencial de los “commons”. El propio diseño de Internet, su capacidad para reducir enormemente los costes de la conexión y la interacción y su capacidad para mejorar sobre la base de la cooperación entre sus usuarios, ha generado una renovación evidente del potencial de lo común. La innovación cooperativa, la creación cultural colectiva, encuentra en Internet una oportunidad única para multiplicarse y desplegarse.

Se logra innovar cooperando, cambiando la lógica del mercado en el cual la innovación está directamente vinculada a la competencia y por tanto a la no cooperación, sin que ello no quiera decir que esa misma capacidad no pueda ser fácilmente mercantilizada o utilizada (como algunas técnicas de crowdsourcing demuestran, o la constante batalla por apropiarse de las innovaciones por parte de los operadores mercantiles).

Hay una convergencia, nada desdeñable, entre los valores y principios que han inspirado e inspiran a la dinámica de la economía social y solidaria, los que históricamente han propiciado el surgimiento y mantenimiento de los bienes comunes de base ambiental y territorial, y las nuevas dinámicas que van emergiendo y cristalizando en torno a los escenarios tecnológicos y digitales.

Y es que además, y en el fondo… ¿no es una cooperativa, en sí misma y como entidad jurídica, un procomún gobernado y gestionado por quienes en cada momento son sus socios?

¿No merece una reflexión profunda y una mirada desde lo pragmático, al significado actual y las oportunidades que se abren en torno al procomún?

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Cambio de tercio… y hablemos brevemente de la Universidad.

Solo un brochazo, para no pisar el capítulo sobre educación…

¿Cómo es posible que nuestra Universidad no esté al frente del movimiento a favor de poner a disposición de la sociedad, en abierto, los contenidos que desarrolla? ¿Cómo se explica que las universidades de mayor prestigio en el mundo estén encabezando, de manera intensa y sorprendente, este movimiento tan alineado con la función universitaria por antonomasia?

¿No debería ser ésta, además y desde la lógica puramente empresarial, una excelente puerta de entrada para el talento que más allá de nuestras fronteras quiera incorporarse al modelo cooperativo… o directamente colaborar con él desde nuestras implantaciones internacionales?

¿No es ese un puro ejercicio de transformación social, en definitiva, alrededor de cualquier lugar en donde nos encontremos?

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Terminemos este largo artículo hablando también brevemente de la que se conoce como «sharing economy«… o, de otra manera similar «economía colaborativa«, aunque el fenómeno quizá se encuentra mejor reflejado en la expresión anterior.

El «sharing» se basa en algo tan simple como que el propietario y usuario particular de un activo decida compartirlo a cambio de una compensación del coste por uso, obviamente sin perder la propiedad. La diferencia con los modelos de alquiler tradicionales es que no hay una actividad empresarial que posea ciertos activos para la renta, sino que son personas que individualmente conectan sus propias posesiones a una red al alcance de otras personas que los pudieran usar. La diferencia es, por tanto, su dimensión social.

Déjenme decirles que, desde la expansión de los conceptos económicos ligados al capitalismo y al denominado socialismo real, no ha existido probablemente ninguna alternativa a las anteriores que haya alcanzado el impacto que, desde el arranque de la crisis mundial de 2008, ha significado y sigue significando la explosión de la «sharing economy».

Baste decir que Price Waterhouse Coopers estimaba en un amplio y reciente estudio que la «sharing economy» alcanzará una cifra de negocio de cerca de 350 mil millones de dólares en tan solo 10 años, cifra que se compadece bastante bien con otras estimaciones también recientes y de fuentes diversas.

No es momento ni lugar para entrar en materia, pero si se han preocupado alguna vez, mis queridos lectores, de acercarse a este fenómeno y tratar de entender qué es lo que está pasando… habrán llegado probablemente a la conclusión de que no es lo mismo Uber que BlaBlaCar, que no es lo mismo Crowdacy que Goteo, o que no es lo mismo Yeloha! que airbnb.

La controversia actual y probablemente lo que determine el futuro a corto plazo de estas iniciativas (que en el tiempo terminarán por asentarse, sin duda, en mi opinión) tiene en buena parte que ver con modelos de negocio diferentes, en que estas empresas de intermediación son exclusivamente eso… o son en realidad las prestatarias del servicio y las propietarias del contrato con el usuario final.

En este último caso, que responde al combatido paradigma de Uber, los poseedores de los activos actúan como meros prestamistas autónomos, trabajando para Uber. En estos modelos, nada garantiza la prestación social de los «trabajadores» (que deben asegurarla por sus medios), desaparecen los costes financieros (los activos los compran quienes los «prestan») o de mantenimiento, no hay capacidad de sindicación y por tanto de negociación colectiva… y la riqueza se dispara imparable en la empresa contratante a medida que crece, mientras que se mantiene estable en quienes poseen el bien que se comparte, que crecen en número pero no en ingresos.

Para muchos países, el modelo Uber no tiene nada de ilegal… y no seré yo quien defienda a ciertos gremios desbordados por el avance de la tecnología y los cambios en los hábitos de consumo, que no acaban de entender que su mundo está abocado a cambiar, o que en algún caso han hecho apuestas equivocadas porque ya no son su tiempo…

Pero dejo una reflexión que me parece importante: ya que este es un modelo económico que se está asentando con velocidad en nuestro mundo, ¿no deberíamos impulsar la formación de organizaciones cooperativas entre los propietarios de los activos a compartir? Ello redundaría en reinversión de los beneficios en sí mismos y en la sociedad, en aseguramientos y protección colectivos, en modelos socialmente mucho más sostenibles, comprometidos además en que parte de la riqueza generada revierta a la sociedad. Es más, dando una vuelta de tuerca adicional… ¿no deberíamos pensar en la figura de las cooperativas de consumo para ello?

En definitiva y como ya se empieza a escuchar desde alguna voz… ¿qué les parece si lideramos el cambio de la «sharing economy» a la «cooperative economy»?

Reflexiones: el principio cooperativo de intercooperación

intercooperaciónIntercooperación.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón considera que, como aplicación concreta de solidaridad y requisito de eficacia empresarial, el principio de Intercooperación debe manifestarse:

1.- Entre Cooperativas individualmente consideradas, a través de la constitución de Divisiones tendentes a la creación de un régimen socio-laboral homogéneo, incluida la reconversión común de Resultados, la regulación de transferencias de socios trabajadores y la búsqueda de las sinergias potenciales derivadas de la dimensión conjunta.

2.- Entre Divisiones, mediante la constitución y gestión democrática, en beneficio común, de entidades y órganos de supraestructura.

3.- Entre la Experiencia Cooperativa de Mondragón y demás organizaciones cooperativas vascas, con el fin de potenciar el Movimiento Cooperativo Vasco.

4.- Con otros movimientos cooperativos del estado, europeos y del resto del mundo, realizando acuerdos y estableciendo órganos conjuntos dirigidos a propiciar el desarrollo común.

Las entidades divisionales y las agrupaciones sectoriales de diversa índole han tenido por objeto potenciar las economías de escala y las sinergias organizativas en el área empresarial, mientras que en el terreno social se ha impulsado la creación de un régimen socio-laboral homogéneo (incluida la reconversión gradual de resultados) y se ha posibilitado la transferencia y promoción de socios trabajadores.

La intercooperación ha sido una constante histórica en la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON: así se ha puesto de manifiesto en la promoción de nuevas cooperativas, en la creación de entidades de cobertura en el área financiera, educativa, de investigación y en la ejecución de proyectos comunes en el área social y empresarial.

Sin embargo, sea por el enorme incremento de dimensión de muchos de los proyectos empresariales (con implicaciones internas y externas), sea por el estado de madurez y posicionamiento en el mercado de sus negocios, sea por el cambio de cultura dominante en la sociedad, sea por los temores y las tensiones generadas tras la caída de Fagor Electrodomésticos y sus implicaciones financieras… a mi modo de ver, en los últimos años son evidentes las dificultades que con carácter general las cooperativas muestran para intercooperar.

Desde el ámbito de los valores, es dañino considerar confluencia entre el valor de cooperación y el principio de intercooperación o al menos hay un riesgo alto de realizar una interpretación errónea de la misma: la cooperación se muestra como una actitud de apertura, de ejercicio personal de responsabilidad en la construcción colectiva de la ECM y de cada proyecto socioempresarial en particular, mientras que la intercooperación está más ligada a la solidaridad con los movimientos de economía social y a la eficiencia empresarial mediante el aprovechamiento de sinergias sectoriales o comarcales.

La innovación, entendida como vocación de renovación permanente, también aflora en mi opinión carencias significativas en el ejercicio actual de este principio.

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Desde mi punto de vista, si había ya antes de la caída de Fagor Electrodomésticos un dimensionamiento insuficiente de muchas funciones corporativas (en especial en áreas como financiación o promoción, por ejemplo) o divisionales (mecanismos de desarrollo tecnológico, posicionamiento global en el mercado…), los acontecimientos más recientes parecen vislumbrar un escenario aún más conservador en estos aspectos.

En positivo, sí, la más que probable «profesionalización» de la gestión de los recursos compartidos, que preveo vayan a estar mucho más desligados de los intereses de quienes tienen capacidad de influir en las decisiones y mucho más próximos a una estricta aplicación de criterios técnicos o empresariales.

Pero en negativo, la reducción del riesgo que debería ser inherente a la creación de realidades empresariales o incluso la reducción del volumen de los recursos compartidos por menores aportaciones desde cada cooperativa a mecanismos que no pueda controlar.

Y sin embargo, a nivel MONDRAGON, la intercooperación debería manifestarse precisamente mediante dotación de recursos materiales y humanos en órganos de supraestructura orientados a sinergias globales y no locales… y a objetivos no directamente ligados a los intereses particulares de una sola cooperativa.

Aunque conservando la soberanía de cada cooperativa, que nadie discute… a mí me da que el funcionamiento eficaz y la dirección estratégica de esos órganos de superestructura es metafísicamente imposible si precisamente no hay una cesión solidaria y comprometida de esa soberanía.

No basta con aportar recursos financieros: creer en el poder de la intercooperación significa entender que, una vez establecidos los necesarios mecanismos de control colectivos (que no individuales)… debe defenderse el principio de autonomía de gestión corporativa de los recursos confiados. Y deben ser las propias estructuras corporativas las que garanticen que el funcionamiento de cada superestructura está permanentemente alineado con la función que le ha sido encomendada.

¿O alguien me explica otra cosa?

Despacio, por favor, porque me costará entenderlo…

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Divisiones sectoriales: es imprescindible que haya un propósito empresarial para su existencia que las cooperativas que las conformen asuman, defiendan e impulsen activamente No es admisible que sean tan solo un club de solidaridad financiera por redistribución de resultados, ni como mecanismo de estructuración interna de la corporación.

¿No sería necesario establecer unos mínimos operativos exigibles para la constitución de una realidad divisional, en términos de recursos financieros, personas y funciones? ¿No debería crearse una división genérica para aquéllas cooperativas que no estén dispuestas a responder con ambición a esos mínimos?

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A mejorar también la posibilidad de intercooperación con otras realidades cooperativas fuera de la ECM: hoy no hay canales ni siquiera básicos para ello más allá de las relaciones «oficiales».

¿No sería extremadamente interesante abrir algunos canales de intercooperación más operacionales (compras, promoción o internacionalización, por ejemplo) con otras realidades de economía social, en todo el mundo?

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Este principio debe tener implicaciones importantes para la actividad de innovación radical y para la diversificación no relacionada, puesto que éstas va a requerir concitar alrededor de cada nuevo proyecto un catálogo de competencias (tecnológicas, comerciales, industriales o de otra naturaleza) que no pertenecen al dominio de la cooperativa y que no pueden desarrollarse internamente a lo largo del tiempo, so pena de alargar enormemente los plazos de implantación o de acceso al mercado, lo que en la práctica lo imposibilita.

El principio debería reformularse recogiendo específicamente la intercooperación como herramienta fundamental de desarrollo de proyectos de innovación y diversificación radical. Al menos en su fase de puesta en marcha (estudio del mercado, definición del modelo de negocio, prototipado de producto o servicio y negocio) y aunque no se derive de su ejercicio la asunción del riesgo inherentemente ligado al lanzamiento y financiación de la iniciativa industrial o empresarial.

En la práctica operativa, sería también necesario facilitar la transferencia tecnológica entre cooperativas mediante un protocolo común que establezca reglas orientadas a reducir ambiciones individuales y a medir lo más objetivamente posible el valor de cada transferencia. Sería necesario disponer de un servicio corporativo de valoración, protección y gestión de la propiedad intelectual. Sería necesario estructurar mecanismos de asesoría legal y jurídica para procesos de creación de empresas en cooperación, alianzas, fusiones o adquisiciones. Sería necesario ampliar el ámbito y reforzar el potencial de los mecanismos de financiación de nuevas iniciativas empresariales, con recursos propios o apalancados…

En fin… que hay mucho por hacer, ¿no creen?

Reflexiones: el principio cooperativo de la solidaridad retributiva

retribución justaSolidaridad retributiva.

La Experiencia Cooperativa de Mondragón proclama la retribución del trabajo suficiente y solidaria como un principio básico de su gestión, sustentada en una permanente vocación de promoción social colectiva y expresada en los siguientes términos:

1.- Suficiente, acorde con las posibilidades reales de la cooperativa.

2.- Solidaria, materializada: en el ámbito interno, en la existencia de un marco solidario de retribuciones al trabajo; en el ámbito externo, en el criterio de que la remuneración interna sea homologable con la de los trabajadores asalariados del entorno sectorial y, en su caso, territorial, de la cooperativa, salvo manifiesta insuficiencia de la política salarial en el mismo; a nivel de MONDRAGON, en la existencia de un marco laboral solidario tanto en cuanto a la retribución del trabajo como en cuanto al horario de trabajo anual para todas las cooperativas pertenecientes al mismo.

Este es un asunto siempre delicado (también y quizá especialmente en una cooperativa), más incluso en los tiempos que corren de «reflexión barata» y de llamada a instintos básicos para ejercer poder más desde la emoción que desde la razón. Así que tengo más posibilidades que en otras ocasiones de meterme en un buen berenjenal… y me temo que sea inevitable. 😉

El capitalismo emocional orientado a la implicación personal, necesario desde la interiorización de los factores de motivación del trabajador del conocimiento, se extiende en forma singular a la vida cooperativa, donde las diferencias retributivas son un factor de agravio a poco que se encienda esa mecha.

Cuando se trabaja pertinaz e incansablemente en «empoderar» a la gente, a veces se consigue que muchas personas se sientan con capacidad de cambiar las cosas… tengan o no la preparación y la competencia necesaria para ello. Este es otro tema muy espinoso y lleno de imprescindibles y fundamentales matices que exige ser abordado con enorme cuidado, porque si la escucha y el análisis reflexivos no se producen, se convierte en un intento estéril en el primer minuto de conversación. Volveremos sobre este asunto en un post posterior.

No es fácil relacionar con nitidez este principio con los cuatro valores declarados, aunque sí pueden forzarse relaciones con el de responsabilidad social, si se mira desde una perspectiva más interna y corporativa, o con el de innovación, entendido como vocación de renovación permanente.

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Empecemos por el primer punto.

La declaración vuelve a poner el acento en el interés colectivo por encima del individual, pero me sugiere una reflexión ante la que aún no tengo una posición personal.

En combinación con el segundo punto, en lo que se refiere a mantener un marco laboral «homologable» entre las distintas cooperativas de MONDRAGON, los cambios que se han producido en los últimos 60 años han sido tan importantes que no pueden obviarse a la reflexión. Al comienzo de la ECM, el crecimiento era la tónica general, el mercado era local o como mucho nacional y la rentabilidad se defendía frente a estructuras de costes de condiciones similares. Hoy no es así: muchos de los actuales negocios son maduros y no crecen (o incluso se retraen) en su mercado natural, el mercado es global y en los factores de coste hay diferencias radicales entre distintas regiones del mundo.

¿Debe mantenerse esa «homologabilidad» entre situaciones, independientemente del futuro y de la sostenibilidad esperable de cada negocio? ¿No debería exigirse una regeneración de los negocios más maduros para que esa igualación tenga sentido? ¿Es posible dar una respuesta estructurada, corporativa, a este nuevo marco que va a ser la forma normal de estar?

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Vamos con el segundo…

Cada vez es más frecuente escuchar en las cooperativas, enmarcado en la voluntad declarada de recuperación de la praxis de los principios fundacionales, expresiones de malestar por la evolución del factor retributivo, apelando a que las diferencias salariales en los inicios de la ECM se situaban en un índice de 1:3 entre los anticipos más bajo y más alto… y que eso ya no es así.

En efecto, en los últimos años, «la dificultad creciente de la gestión empresarial en las cooperativas, junto a la dimensión y complejidad organizativa alcanzada por MONDRAGON han aconsejado una ampliación del índice máximo, situándolo en términos reales de mercado, con una deducción del 30% en concepto de compromiso de solidaridad». Y es que al comparar el ayer y el hoy:

  • no es lo mismo un taller situado en un pueblo del Alto Deba, que una empresa presente en media docena de países y con 10 o 12 plantas productivas;
  • no es lo mismo gestionar una fábrica cuya producción es devorada en su totalidad por mercados de oferta, independientemente incluso de su calidad, que enfrentarse a un mercado de demanda, altamente tecnificado y competitivo;
  • no es lo mismo la gobernanza de un grupo de 80 personas que se conocen entre sí e incluso tienen lazos familiares o de vecindad, que un colectivo de 2.000 o 3.000 trabajadores con idiomas, culturas y lugares de residencia distantes y con frecuencia contradictorios;
  • no es lo mismo dirigirse a un único mercado como el español que enfrentarse a un mercado global de clientes y proveedores globales.

Al mismo tiempo, es igualmente cierto que en el terreno del trabajo directo también las cosas han cambiado mucho:

  • no es lo mismo extraer piezas con unas tenazas que gestionar una célula robotizada;
  • no es lo mismo tener por objetivo fabricar piezas que tener por objetivo fabricar solo piezas buenas;
  • no es lo mismo reparar un utillaje que asegurar fabricación conforme a la primera;
  • no es lo mismo que otros me separen la chatarra a responsabilizarme de la conformidad del suministro.

Entonces, en lenguaje de «competición» entre colectivos sociales… ¿estamos ante una especie de «empate evolutivo»?

Pues no.

En mi opinión no.

No, porque mientras que las responsabilidades han ido creciendo, también han ido creciendo los índices salariales… pero no en la misma medida para todos… y no en la forma en que muchos reclaman: para la mayoría de las personas, el incremento de responsabilidad ha conllevado incremento de índices en la debida proporción. Hoy es cada vez más difícil encontrar colectivos numerosos de socios con índices de 1 o 1’2… y cada año disminuyen, hasta el punto de que algunas cooperativas llevan tiempo considerando que solo incorporarán socios con formación profesional acreditada, porque es lo único sostenible en una sociedad que se ha enriquecido.

Esto ha ido pasando en todos los niveles, pero es un hecho que cada vez hay más gente en los niveles más altos y menos en los más bajos… lo que sin una lectura fría y desapasionada de cómo están evolucionando nuestro trabajo, nuestras sociedades y nuestros mercados, lleva con facilidad a la queja, cuando no a la envidia irracional. El paradigma de «la casta» se extiende últimamente entre nosotros con demasiada facilidad… y es hora de decir que no.

No se cuentan bien las cosas, no se explican y fundamentan en la manera en que realmente suceden, a mi modo de ver… y no se escuchan bien, o sea, desde la voluntad de entender. A riesgo de ser acusado de proteger «intereses de clase» o de ser «insolidario» con la naturaleza cooperativa, yo digo que no, que no es así… y que hay que decir que no es así. Les dejo en torno a ello algunas reflexiones:

  • Sigue siendo evidente que, en relación con igual trabajo en empresas no cooperativas de nuestro mismo entorno y sector de actividad, la diferencia en los niveles retributivos más bajos es a favor del trabajo cooperativo… y en los niveles más altos al contrario. ¿No es este un aspecto también a tener en cuenta al hilo de nuestros principios?
  • Las mejoras de ergonomía y de condiciones del puesto de trabajo y la automatización, han provocado un cambio muy importante en numerosos trabajos directos que antes eran de una gran exigencia física (aún no en todos, pero sí en una gran mayoría). Vistos desde una perspectiva histórica, los pluses salariales de nocturnidad, relevo, fin de semana, calendarios especiales o jornadas extraordinarias han tenido una evolución creciente (y justificable, no lo critico). Las incidencias negativas han sido reconocidas y remuneradas, e incluso no revertidas económicamente tras ser eliminadas, al menos en parte… Y sin embargo, cada vez hay más trabajadores que trabajan desde sus domicilios fuera de los horarios reglados, que muestran disponibilidad continuada para viajes de largas horas, que asumen desplazamientos frecuentes que implican pasar varios días fuera de sus domicilios o que, sobre todo, asumen la atención a servicios corporativos (coberturas de vacaciones, correturnos para puentes y festivos o el cada vez más frecuente «estar localizado»), sin que exista una compensación en la misma medida. Y nadie habla de ello: no es «políticamente correcto» hablar de estas cosas.
  • ¿No deberíamos hablar al menos y de una vez por todas, de libertad de horario y calendario para colectivos que cada vez son más numerosos? ¿No tendríamos que combatir decididamente el dañino y empresarialmente perverso «café para todos«?
  • Sí hay una excepción retributiva: la de la persona que ocupe la dirección general de una cooperativa. Pero salvando esta excepción, es cuestionable la idea de que hayamos abandonado la relación 1:3. En el momento fundacional de las cooperativas, el esquema fiscal era muy diferente, los tipos impositivos no tienen nada que ver con lo que hoy sufrimos. ¿Por qué no hablamos del «neto», que es lo que en realidad importa a la hora de comparar? No tengo datos exactos, pero con los cálculos aproximados que he hecho, la relación actual en neto entre las nóminas de un índice 1’2 (básico-básico) y un 4’5 (el de un miembro de un consejo de dirección) es precisamente… 1:3. O parecido.
  • La excepción de la dirección general, medida igualmente en neto, lleva a una relación que no creo que llegue a 1:5 en muchos casos. Incluso en este caso, sigue a años luz de las relaciones 1:30 de muchas sociedades mercantiles (o 1:100 o mayor de muchas multinacionales y grandes empresas) de dimensión similar a las mayores de las nuestras.

Ya… que no es popular decir estas cosas…

Pues qué le vamos a hacer…

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¿Qué es retribución hoy? ¿La retribución se debe fundar hoy en día solo en aspectos tangibles?

¿Cómo se puede retribuir el talento que resida en lugares lejanos o incluso remotos? ¿Con menores costes de desplazamiento? ¿Por qué no sin costes de desplazamiento… porque se evite el desplazamiento? ¿Con proyectos que vertebren toda una etapa en la vida?

¿Qué significa solidaridad retributiva en una realidad socio-empresarial dispersa en todo el mundo y dentro de cada región del globo?

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Los proyectos de innovación, incluidos los de diversificación radical, exigen personas dispuestas a asumir un riesgo importante que, cuando se produce en etapas tempranas o medias de su recorrido profesional, puede significar apartarse temporalmente de las curvas ordinarias de progresión laboral. Sin embargo, no puede hablarse de que ocupen un puesto de trabajo como tal en esas fases iniciales, sino de adscripción a un proyecto en el que es imposible predecir qué funciones o trabajos van a tener que desarrollar, ni tan siquiera en qué dirección o áreas de conocimiento van a tener que ocupar partes muy relevantes de su dedicación.

Deberán hacer frente a un aprendizaje acelerado y manejar altos niveles de incertidumbre relacionada con productos, mercados, tecnologías, alianzas, modelos de negocio, nuevos grupos de interés, etc. Sus niveles relacionales y de representación serán con frecuencia de nivel medio-alto. El horario es una mera referencia. Sin embargo, su nivel retributivo, derivado del hecho de la adscripción a un proyecto, se mantiene estable en el nivel de origen sin reconocimiento estructurado coherente con el salto de responsabilidad e iniciativa que asumen. Debería analizarse el significado de la solidaridad retributiva en este nuevo ámbito, aunque fuera mediante soluciones transitorias o de mínimos.

¿O piensan lo contrario?