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Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Propuesta de valor digital vs Negocio digital

¡Atención! Antenas bien arriba…

Terminamos la serie de claves básicas de transformación digital de la empresa hablando de… ¡negocio!

La última de las 5 claves básicas de esta serie de artículos es quizá la que más directamente está relacionada con efectos transformadores desde lo digital. Es un aspecto que considero crucial para cualquier empresa… pero singularmente más aún para las que son de naturaleza industrial.

Pregunta clave que toda empresa debería hacerse: ¿cuál es (o cuál puede ser) mi negocio digital?

Cualquier organización que se enfrente a definir su camino de transformación digital debería encontrar una respuesta a esta pregunta, pero la verdad es que pocas se lo cuestionan realmente en serio, así que, en mi opinión, pocas disponen de una respuesta consistente.

Tal vez no estén muy de acuerdo con esa apreciación que acabo de hacer sobre la seriedad con que las empresas se han planteado esa pregunta (las que lo han hecho), pero déjenme decirles que incluso las que creen tener una respuesta, en mi opinión solo tienen una respuesta parcial… e incluso, en muchos casos, predecible cuando no tópica.

A ver… cuando hablamos de negocio digital, lo primero que viene a la mente de cualquiera es la propuesta de valor: una empresa tiene un negocio digital si comercializa productos digitales (o productos físicos recubiertos de una capa de valor digital) o si lleva al mercado servicios de base digital.

Esa idea, que es una primera aproximación de puro sentido común, lleva a plataformas de servicios en la nube, apps, plataformas de intermediación, herramientas de gestión o acceso a la información, por ejemplo, en el caso de servicios digitales, o a la idea de «Smart Product» en el caso de productos inteligentes o conectados.

Pero este enfoque es reduccionista: si son un fabricante de bienes de equipo, la capa de servicios se centrará, muy previsiblemente, en un ejercicio de servitización circunscrito a ser capaz de conectar las máquinas que les han comprado cada uno de sus clientes para, a través del análisis de los datos generados en tiempo real, establecer modelos de predicción de comportamiento de cada máquina; es decir, en prestar al cliente un servicio de mantenimiento predictivo que genere ingresos recurrentes, más allá de la inversión.

Otras alternativas posibles se enmarcarán conalta probabilidad en modelos ya bien conocidos y estudiados de servitización, que por ejemplo abordarán, al margen del mantenimiento, la simplificación de la puesta en marcha, la personalización de las soluciones, la prolongación de la vida útil o la variabilización del coste de inversión (pago por uso y no por propiedad, pago por consumo, etc.).

Me explico: hasta aquí, casi solo hemos hablado de «negocio digital» en términos de «propuesta de valor digital» o de la forma de transformarla en ingresos, pero la propuesta de valor es solo uno de los 9 componentes que, como aprendimos desde el nacimiento del canvas de Osterwalder, se deben distinguir en la configuración de un modelo de negocio.

Lo que vengo a postular aquí es que, además de la propuesta de valor digital, la aplicación de la mirada digital para generar desplazamientos en cualquiera de los restantes elementos del modelo de negocio y singularmente en canales, relaciones, segmentación de clientes, recursos, procesos y alianzas (porque ingresos y costes ya habrán sido contemplados o serán inevitables derivadas de la modificación de los anteriores), es igualmente responder a la pregunta de cuál es/ puede ser / debe ser su negocio digital.

Si su producto es un producto físico recubierto de una capa de información o inteligencia (caso de las empresas fabriles), ¿por qué creen que el canal de entrega del producto físico va a ser o tiene que ser el mismo que el de la capa digital? Piénsenlo, porque mientras el flujo de materiales genera valor a medida que recorre el camino aguas abajo, es muy normal que el flujo de información genere valor precisamente cuando retorna en sentido inverso… o cuando se conecta con otros flujos de información, por ejemplo, contemplando de forma sistémica la cadena de suministro.

¿Cómo contemplan el futuro de sus procesos operacionales y qué papel está jugando lo digital en ellos? ¿Juega en su empresa un rol de mejora de eficiencia… o de calidad de producto o de innovación operativa?

¿Siguen gestionando la relación con sus clientes de la misma forma que lo hacían hace 5 años? ¿Creen que no es posible extraer más valor, desde una mirada digital transformadora, de cada touchpoint de intercambio de valor o información que identifiquen entre sus procesos y el mercado? Pues les recomiendo que se lo hagan mirar…

Y si ya lo hacen distinto con sus clientes (¡enhorabuena!)… ¿pueden decir lo mismo de los restantes grupos de interés con quienes se relacionan (la administración, los proveedores, la banca, los centros educativos, sus propios trabajadores, sus aliados tecnológicos…)?

¿Han cambiado la forma de segmentar a sus clientes en los últimos años? ¿En qué información basan esa segmentación o la adaptación a cada segmento de su propuesta de valor? ¿Usan herramientas analíticas avanzadas para entender mejor cómo hacer una u otra cosa?

Quizá el producto inteligente o los servicios digitales de valor añadido generen flujo de ingresos directo que se comprenda muy bien… pero cualquier transformación digital de otro elemento del modelo de negocio impacta directamente en el posicionamiento competitivo del negocio o en la mejora de los ratos de conversión.

O sea, puro negocio.

¿Le damos una vuelta?

Cada párrafo anterior da para otro post o para una serie de posts en sí mismo… pero hasta aquí hemos llegado en el recorrido por estas cinco claves de transformación digital que me parecen muy básicas. Espero que, si son habituales lectores de esta bitácora, no les haya aburrido mucho con reflexiones demasiado simples… pero un día aprendí eso de «los principios, primero«… y hago isomorfismo del significado de esa frase siempre que puedo, volviendo de vez en cuando a lo esencial de las cosas complejas.

Y seguimos…

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Automatización y robotización vs Inteligencia artificial

No hay ningún problema en plantear una fábrica inteligente sin robots.

Sí, sí… sin robots industriales… e incluso sin bots.

La transformación digital de la fábrica no va ya hoy en día de automatizar o robotizar las operaciones de fabricación, control o manipulación de materiales, sino de cómo se gobiernan los procesos, sobre cómo se toman las decisiones, sobre cómo se tienen en cuenta los factores relevantes para ello y sobre quién (o qué) las toma.

Llevamos décadas impulsando iniciativas de automatización y robotización de nuestras fábricas, buscando fundamentalmente capacidad de producción, repetitividad, fiabilidad y en definitiva eficiencia en costes. Ya son casi 30 años desde que internet habita entre nosotros…

Pero de la misma manera en que se entiende fácilmente que una fábrica automatizada no implica que en ella exista una cultura digital (por muchas docenas de programas de software que haya instalados), no siempre se entiende bien que en la fábrica 4.0 ya no hablamos de programar PLCs y ni siquiera de internet, sino, como bien decía Alfons Cornella hace ya un tiempo, de la combinación de productos conectados con inteligencia artificial.

Bueno… la automatización sí es necesaria en una fábrica inteligente, porque el Internet of Things (IoT) no va por tanto de internet (que pasa a ser un simple canal por el que circulan los flujos de datos), pero sí de productos físicos que se comunican entre sí o con su entorno para concretar decisiones y ejecutarlas en función de lo que observan en esa comunicación. Y para ejecutar… se necesitan automatismos actuables.

Es verdad que, antes de ser inteligente, una fábrica necesita ser digital… y eso implica que todos los datos relevantes para entender lo que sucede en cada punto y en cada instante de los productos y los procesos debe ser información digital, que se transmita y almacene de manera accesible para la aplicación de métodos analíticos.

A partir de ahí, dos son los factores críticos para dotar de inteligencia a una fábrica: tiempo real e inteligencia artificial.

La habitual programación de rutinas y de lógicas basadas en reglas se sustituye ahora por algoritmos periódicamente reentrenados y redes neuronales artificiales que actúan en tiempo real sobre cantidades ingentes de información (Big Data) para conformar sistemas de aprendizaje automático (machine learning / deep learning) que son la base de lo que llamamos inteligencia artificial, pues configuran modelos predictivos de comportamiento en primer lugar (de defectos, de funcionamiento de máquina, de consumos, de demanda…) para intentar alcanzar el nivel prescriptivo, en el que son las propias máquinas de inteligencia artificial las que deciden qué hacer y lanzan las órdenes de ejecución correspondiente.

Ya hemos llegado a definir modelos predictivos con notable éxito (a adivinar lo que va a pasar)… pero aún nos falta camino para disponer, en la inmensa mayoría de los casos, de suficiente aproximación para que el aprendizaje automático sea capaz además de «entender» el por qué de que vaya a suceder lo que predice y para que identifique las variables de control y prediga a su vez las variaciones de resultado que se deriven de desplazamientos sobre las mismas, antes de elegir y ejecutar una orden.

En la mayoría de los casos, al menos en procesos industriales, los modelos prescriptivos no alcanzan aún precisiones de acierto muy superiores al 30-40% de las situaciones que predicen.

Lamentablemente, nuestros procesos no parecen estar cómodos en relaciones lineales causa-efecto, sino más bien en relaciones complejas multivariante, donde además nos falta aún una parte del conocimiento que, por lo que se ve derivado de nuestros límites de mejora de efectividad, debe ser relevante.

Vamos, como en los seres humanos… 🙄

Eso es lo que nos condena a permanecer aún pegados al actual estado del arte de tecnologías y procesos (que es el statu quo que tratamos de desafiar con la AI) y eso nos salva… 😉 … por el momento.

Aunque parece… que queda cada vez menos para que el software, esta vez sí, domine el universo.

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Empresa con datos vs Empresa impulsada por datos

Todas las empresas generan una gran cantidad de datos. Es más… estoy por afirmar que todas las empresas generan una ENORME cantidad de datos, algo que ya me parece incuestionable si se trata de una empresa industrial.

Pero asumiendo este postulado, ¿podríamos decir que todas las empresas se gestionan con datos?

Pues déjenme decirles que, a mi juicio, la respuesta es sí. ¿O pensaban que iba a afirmar lo contrario? 😉

Toda organización de más de 10 trabadores y medianamente estructurada, aunque sea a un nivel ínfimo, controla su gestión en base a algunos indicadores, lo que le permite saber (o creer saber) al menos si gana o si pierde al final de cada mes, cuidar su tesorería, contar las reclamaciones procedentes del mercado, saber cuánto compra y a qué precio, medir o valorar el trabajo de sus empleados, calcular la eficiencia de sus instalaciones, los tiempos de inactividad de máquina, el porcentaje de productos defectuosos que fabrica, los tiempos de ciclo, la energía que consume… y al final, tomar decisiones en función de las desviaciones que observa frente a objetivos o expectativas. Eso por lo menos.

Sin embargo, me temo que pocas podrían afirmar hoy por hoy que los datos de los que disponen son de una gran calidad, sobre todo si somos capaces de ponernos de acuerdo en lo que significa eso.

Imaginen una escena: en una reunión del equipo directivo de una empresa, un miembro de la misma realiza un descargo de su área de responsabilidad y muestra varias tablas y gráficos de suporte a su argumentación. En un momento dado, un compañero advierte que hay un dato en una gráfica que desafía al sentido común, que por la razón que sea «no le encaja». Admitida por todos esa anomalía (incluido el ponente), el asunto se resuelve con una frase tipo «bueno, lo miro luego, veo qué pasa y lo corrijo, si está mal como parece… y ya os diré«. La reunión sigue adelante, se adoptan las decisiones que procedan… y la vida de la organización continúa sin mayor contratiempo.

¿Les resulta familiar?

Creo que la inmensa mayoría de las empresas se han venido gestionando (y se siguen gestionando) de esta manera.

Pero decir que un dato es «de calidad» implica asociarle características como:

  • Integridad: que expresa información exacta, completa, homogénea, sólida y coherente con el propósito que buscaba quien definió el dato.
  • Unicidad: que todos los valores distintos del elemento de datos aparecen y se reportan sólo una vez.
  • Ubicuidad: que es posible acceder al dato desde distintos dispositivos, o distintos aplicativos que lo utilicen para sus procesos.
  • Confiabilidad: que es estable, que se puede repetir la medición y obtener resultados similares y consistentes.
  • Actualización: que es un valor que representa fielmente el estado de las cosas correspondiente al momento en que se desea utilizar.
  • Seguridad: que respeta la protección de privacidad y que está protegido frente a una posible corrupción del mismo…

Sin embargo… ¿les suenan las siguientes situaciones?:

  • Sabemos que tenemos algunos problemas con datos que manejamos, pero no tenemos claro qué consecuencias tiene eso.
  • Probablemente estemos confiando en datos que son inexactos, pero lo seguiremos haciendo, porque en realidad ni siquiera lo sabemos: solo lo intuimos.
  • Vemos que se usan datos con un uso «sectario», fuera del contexto del negocio, solo para justificar argumentos.
  • Tenemos datos indefinidos o incorrectamente definidos, que generan más discusiones que valor aportan.
  • Nos encontramos con frecuencia con datos redundantes o inconsistentes y, aunque hemos hecho intentos, no acabamos de saber cómo corregir esta situación.
  • Disponemos de infinidad de datos que infra-gestionamos o simplemente no gestionamos…

¿Familiar, no?

Hemos aprendido a convivir con los problemas con los datos, que finalmente hemos llegado a asumir como algo normal, algo que pertenece a la lógica de la realidad empresarial. Y esto es así fundamentalmente por dos razones:

  • Porque la experiencia y la intuición de los gestores, a la hora de enfrentarse a los datos, es suficiente para detectar anomalías y protegerse frente a grandes daños a la hora de tomar decisiones, cuando se detectan.
  • Porque para la mayor parte de las decisiones que tomamos en nuestras empresas, por ejemplo, es irrelevante si una desviación es del 13 o del 17% frente a un objetivo, sino que basta con que seamos conscientes de que hay una desviación importante y que el factor desviado nos importa.

Sin embargo… esta situación es una bomba de relojería para el empresa digital, que ya ésta no es meramente una empresa que usa datos digitales, sino una organización auténticamente impulsada por datos («data driven»), que decide siempre en base a ellos, lo que tiene unas implicaciones muy importantes cuya consideración no es habitual encontrar. En una empresa data driven:

  • Los datos forman parte de la cultura de empresa, son el eje de todos los procesos de trabajo y de las decisiones que se toman sobre ellos, definen qué problemas abordar y permiten identificar sus causas, se ofrecen accesibles a tantas personas como sea posible y se invita a todos a encontrar continuamente nuevas formas de explotarlos.
  • Se implanta una política de analítica de datos muy estructurada que fija normas de gobernanza que aseguren su calidad, que incluye el uso de herramientas de análisis para el control de los principales KPI y que se utiliza tanto para definir la estrategia central del negocio como para analizar problemas, identificar oportunidades o tomar decisiones estratégicas y operacionales con agilidad.
  • Se establece un marco de acceso a los datos amplio, que apueste por jerarquías horizontales, donde trabajadores y directivos se comunican directamente y se contextualizan y personalizan los mensajes a los grupos de interés.
  • Se examinan y organizan los datos con el fin de atender mejor a clientes y consumidores y se aprovechan los datos digitales para proporcionar más valor a los clientes y obtener un aumento de los ingresos.

Como ya decía antes y explicaba hace un año en otro artículo con un propósito bien diferente, la verdad es que, en la mayoría de los casos, trabajar con datos de baja calidad y llenos de problemas «no ha sido en nuestras empresas una praxis desastrosa: el análisis causal se mezcla con la intuición ante resultados anómalos… y la resultante final ha sido suficientemente útil durante toda nuestra vida profesional».

Pero hemos entrado en un mundo en que la combinación de objetos conectados e inteligencia artificial es clave… y «en el mundo de los algoritmos… eso es otra cosaMalos datos implican decisiones erróneas.

Porque si un análisis humano de la información puede aflorar datos sospechosos y por tanto inútiles para tomar cualquier decisión, en el análisis de “big data” pueden convertirse en algo peor si no se detectan: ser directamente dañinos porque las decisiones automáticas se basen en información que conduzca directamente al error».

La generación de información está alcanzando tal dimensión que resulta imposible su procesamiento por humanos, por lo que, obtenida en tiempo real, se filtra, conecta y procesa por máquinas en procesos que, si bien en la mayoría de los casos están dando lugar a modelos predictivos (aún de soporte para decisiones humanas), caminan decididamente a modelos prescriptivos en los que, una vez determinadas las variables de control de un proceso, la conjunción de las predicciones de comportamiento no deseado de máquinas o personas con los algoritmos que representen el funcionamiento del propio proceso, hará innecesaria la intervención humana en la toma ordinaria de decisiones.

Y ya a día de hoy, tengo para mí que la mala calidad de los datos de soporte está en el origen de la inmensa mayoría de las frustraciones hasta ahora generadas en proyectos de inteligencia artificial, por falta de integridad (no son completos, no son exactos, no son homogéneos, no son todos los necesarios…).

Poner orden en el mundo inmenso de los datos que ya están generando las empresas para avanzar hacia la noción de empresa inteligente (inteligente en cómo analiza y segmenta el mercado, en cómo fabrica el producto, en cómo compra sus materias primas o en cómo gestiona sus fábricas) es un desafío enorme del que hasta ahora solo han sido verdaderamente conscientes las empresas cuyo negocio es básicamente IT (banca, seguros, telecomunicaciones…).

Al resto nos queda entender su importancia, primero, e impulsar prácticas efectivas de gobernanza de datos, con políticas y recursos específicos para los que, y siento ser pájaro de mal agüero, no van a encontrar mucha comprensión en sus casas… 😉

La transformación digital de una empresa pasa necesariamente por convertirse en una organización no solo gestionada sino impulsada desde la extracción de valor de los datos, para desarrollar su inteligencia en la comprensión del entorno competitivo, para aumentar su capacidad de desafiar el estado del arte del conocimiento de los procesos, o para convertir los datos generados en servicios digitales de valor añadido que le diferencien y potencien su propuesta de valor.

Ya ven, como les advertí en el post de presentación de la serie, cosas muy básicas, nada seguramente que no sepan…

Pero he ahí el primer desafío.

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial)

Me apetece escribir sobre algunas de las claves básicas que a mi juicio deben conducir la transformación digital de una compañía industrial… o, en en el caso de varias de dichas claves, la de una empresa cualquiera.

No se tratará de grandes disquisiciones documentales, ni de hojas de ruta detalladas, ni de recetas mágicas que auguren el éxito… sino de cosas muy primarias, muy «de Primero de Transformación Digital», que seguro que ya conocen pero que conviene no permitir que se escapen de la mente en medio de la vorágine de la actividad ordinaria, pero sobre todo cuando decidan que es el momento de definir o revisar el marco estratégico que guíe el proceso.

Para empezar, asumo que, si están interesados en la materia, hace tiempo que habrán llegado a la «conclusión 0», que consiste en entender que cuando hablamos de «transformación digital», la palabra clave es «transformación» y no «digital», mero complemento de la anterior.

Más allá de la mera digitalización de procesos, por tanto, hablamos de innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización: innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados, o desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.

Dicho de otra manera, hablar de verdad de transformación digital es referirse al conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (ahora concretados en empresas, pero aplicables a instituciones o incluso sociedades), que permiten plantear servicios, relaciones e intercambios de valor en formas que hasta ahora eran operativamente imposibles o económicamente inviables de ejecutar.

Hablar de transformación (ahora toca de tipo digital, pero en general de cualquiera) conlleva asumir su naturaleza inherentemente estratégica… y por tanto no delegable; conlleva recuperar a Kotter para generar el cambio necesario en la organización; conlleva impregnar capilarmente a la empresa de equipos embarcados en un propósito que inevitablemente tendrá un largo plazo.

No se hable más…

Si me acompañan, pondré el acento en 5 conceptos clave que iré desgranando en sucesivos post breves, a lo largo de este mes de noviembre que se asoma ya en horas. Estos conceptos serán:

  • Empresa con datos vs Empresa impulsada por datos.
  • Industria 4.0 vs Fábrica 4.0.
  • Automatización y robotización vs Inteligencia artificial.
  • Infraestructuras tecnológicas vs Infraestructuras para la empresa digital.
  • Propuesta de valor digital vs Negocio digital.

A por ello…

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: IQS Tech Fest y el crecimiento del emprendimiento industrial

Como cada enero desde hace ya 4 años, asistí hace unos días a la fiesta del IQS Tech Fest. En esta ocasión, el evento estuvo (bien) organizado virtualmente, sin contar con el entorno físico habitual de la antigua fábrica de cervezas de Estrella Damm de Barcelona, que en sí misma aporta dosis de singularidad al asunto.

Creo que no he hablado mucho del IQS Tech Fest en esta bitácora… y me apetece hacerlo, porque lo merece y porque además es una buena muestra de la reflexión que pretendo volcar en este artículo.

El Instituto Químico de Sarriá – IQS está adscrito a la Universidad Ramón Llull y es una entidad con más de 100 años de historia que ofrece estudios de ingeniería química e industrial. En 2015 impulsa una iniciativa denominada IQS Tech Factory, al frente de la cual está desde el principio Oriol Pascual, enfocada al emprendimiento y la promoción empresarial industrial o, en definitiva, a acercar la ciencia a la empresa como fuente de innovación.

Buscan captar talento a través de un “scouting” proactivo de iniciativas emprendedoras y facilitar las relaciones entre empresas, emprendedores e iniciativas. Establecen barreras de entrada bajas, no piden nada a los promotores y no se consideran una  aceleradora, sino un acompañamiento a emprendedores e iniciativas de desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, por un tiempo más prolongado que el habitual.

Con un preludio más interno en 2016, un año después lanzaron su primer evento anual hacia el exterior, IQS Tech Fest, que ha ido creciendo y consolidándose hasta la actualidad. El festival, abierto al público previa inscripción, se organiza en torno a una serie de conferencias y mesas redondas, una feria con sus correspondientes stands, donde las startups seleccionadas interactúan con los visitantes, un concurso entre las iniciativas seleccionadas e incluso un foro de inversores.

Como ven, estructuralmente nada muy distinto a lo que pueden ofrecer otros grandes foros, como en nuestro entorno puedan ser el South Summit, el Startup Olé, por citar los dos quizá más conocidos específicamente centrados en el «universo startup».

Pero la gran diferencia está en lo de dentro: el IQS Tech Fest ofrece proyectos claramente de naturaleza industrial, pues su foco está en iniciativas en las que la propuesta de valor se nuclea o al menos se asocia a un producto físico… lo que no es óbice (como es lógico y hasta casi obligado hoy en día) para que se acompañe de capas de inteligencia o servicio asociados al mismo que sean claves de valor.

Ni los emprendedores, ni los organizadores, ni los conferenciantes, ni los visitantes, ni los inversores que asisten desprenden el mismo halo que uno percibe en un South Summit (no lean en esto una crítica, que todo tiene su lugar, su utilidad y su sentido). Aquí todo es más próximo, todo fluye más en línea de disfrutar de la oportunidad, todo se rodea de un lenguaje conversacional común de entender el negocio y la empresa industrial, absolutamente alejado de la visión de negocio financiero puro que rodea otros ambientes.

Siempre hay alguna excepción poco comprensible, pero para que se hagan una idea, les dejo una tabla resumen de las startups presentes en la edición de este año, procedente de nuestro trabajo preparatorio previo:

3GSolar CÉLULAS FOTOVOLTAICAS IMPRESAS
Células que utilizan luz LED o luz de interiores de baja intensidad para la carga inalámbrica de dispositivos
aimentia SOLUCIONES IA PARA PROFESIONALES SALUD MENTAL
Clínica virtual que permite la personalización del tratamiento al paciente
AORTYX EQUIPOS ENDOVASCULARES PARA REGENERACIÓN AÓRTICA
Equipos endovasculares que permiten la regeneración endógena de la aorta en vez de realizar implantes artificiales
BαƖαmis SENSORES REMOTOS POR MICROONDAS
Control a distancia y mediante radares de riesgos de desplazamiento de terreno, incluso bajo vegetación
BeneSit DISPOSITIVO PARA ASEGURAR BUENA POSTURA SENTADO
Colocado en el respaldo de la silla, detecta una mala posición del usuario y vibra para que la corrija
BIEL DIGITAL GLASSES GAFAS PARA PERSONAS CON VISIÓN REDUCIDA
Gafas asistente VR para personas visión baja (discapacidad visual periférica o central, pobre contraste o definición…)
BitMetrics ROBOTS DOTADOS DE VISIÓN E INTELIGENCIA
Pick&place automátizado mediante robots que ven, interpretan y actúan adaptándose a cambios en tiempo real
Bronze TOSTADORA PARA TOSTADAS SIEMPRE PERFECTAS
Independientemente del tipo de pan o de las circunstancias, por tecnología de visión computerizada
circulr.  ECOSISTEMA INTERFACE DE USUARIO PARA AUDIO Y VOZ
Aparato de audio inteligente (auriculares y altavoces a un tiempo) y plataforma IA controlada por voz
Clever solar devices PLATAFORMA AI PARA GESTIÓN DE PLANTAS FOTOVOLTAICAS
Digitaliza los procesos de mantenimiento y mejora la eficiencia de la producción de energía en plantas FV
CYBER SURGERY ASISTENTE ROBÓTICO PARA CIRUGÍA ESPINAL
Sistema robotizado que guía al cirujano en los procesos de fusión arterial, una intervención frecuente y de riesgo
Edete TECNOLOGÍA DE POLINIZACIÓN ARTIFICIAL
Producción, almacenamiento y posterior dispersión o diseminación del polen
ENergiot NODOS SENSORIZADOS AUTOALIMENTADOS PARA IoT
Digitaliza la red eléctrica y la gestiona con millones de baterías conectadas
esus TRICICLOS – PATINETE ELÉCTRICOS
Patinetes de tres ruedas con plataforma sobre la que descansa un contenedor de carga, para last mile delivery
evix AIRBAG CERVICAL
Orientado a ciclistas, la soución, protegida por patentes, se integra en un casco
hello REFRIGERADOR SMART PARA VENDING
Refrigerador smart gobernado por una app, para ofrecer comida de alta calidad
INDRESMAT MATERIALES PARA ENVOLVENTE TÉRMICA DE EDIFICIOS
Poliuretano biobasado (bioPUR): un producto para ventanas y puertas y otro como espuma aislante para paredes y techos
kiversal TELEAUDÍMETRO DE DIAGNÓSTICO
Teleaudímetro inteligente con reconocimiento de voz natural
loop-dx TEST DE DIAGNÓSTICO DE SEPSIS
Detección de sepsis a partir de una simple gota de sangre
lupa VEHÍCULO ELÉCTRICO
Vehículo eléctrico económico, con 150 km/h de velocidad máxima y 350 km de autonomía, fabricado en BCN
MESbook SISTEMA DE GESTIÓN DE PLANTAS DE PRODUCCIÓN
Plataforma de interconexión de todos los sistemas de gestión de la fábrica para una gestión inteligente en tiempo real
MiFood ROBOT PARA PREPARACIÓN DE COMIDAS
Robot que reduce y asegura los tiempos de preparación y mejora la seguridad y la higiene en la cocina
MIXO MÁQUINA DE VENDING DE COCKTAILS
Para eliminar las colas en barras de bar en eventos, festivales o clubs nocturnos
muutech MINERVA, PLATAFORMA CLOUD DE MONITORIZACIÓN DE IoT
Recolección de datos IT/OT/IoT/BI y centralización de la gestión en tiempo real, con comunicación bidireccional
NAUTASIGNALS DISPOSITIVOS DE LOCALIZACIÓN MINIATURIZADOS
Brazaletes, colgantes, joyas… soluciones para localización con autonomía ilimitada, indoor y outdoor
neutroon PLATAFORMA INDEPENDIENTE  GESTIÓN REDES PRIVADAS 5G
Las redes privadas 5G van a ser el habilitador real 4.0: mayores anchos de banda móviles, menores latencias…
N Ó M A D A BASE OMNIDIRECCIONAL PARA EXPERIENCIA INMERSIVA VR
Plataforma omnidireccional para posicionarse sobre ella y tener una experiencia VR realmente inmersiva
Olịn MÁQUINA CASERA DE ACEITE DE OLIVA VIRGEN EXTRA
Partiendo de pasta de oliva desecada en cápsulas, produce AOVE en el hogar con solo pulsar un botón
Sens Solutions SOLUCIONES IoT PARA VIDA SALUDABLE
Monitoreo del aire en tiempo real / Desinfección inteligente del agua
steering machines PLATAFORMAS PARA ROBOT MULTIDIRECCIONALES
Plataforma multidireccional para la integración y el desarrollo de robots móviles
SuperAr MÁQUINAS DE PURIFICACIÓN DE AIRE
Equipos que purifican el aire, eliminando contaminantes y microbios, incluyendo coronavirus
Waterologies BIOSENSORES INTELIGENTES
Biosensores inteligentes para la detección de microorganismos en agua y aire en tiempo real

Sobre esta tabla inicial planificamos nuestra asistencia al IQS Tech Fest. Empujados por el hecho de que por cuestiones de agenda solo podíamos asistir el primero de los dos días, la idea era aprovechar en ese mismo momento las oportunidades que bien gestionadas en la plataforma preparada para esta edición extraña (como todo lo que rodea a esta época covid) se abrían por parte de la organización a los asistentes. El balance que podemos hacer es el de un trabajo muy efectivo de filtrado y comprensión de intereses y posibilidades cuyos frutos pueden medirse más o menos como sigue:

No sé cuál será su experiencia en casos similares, pero a mí me parece que no está nada mal, ¿no creen? 🙂

El caso es que el post de hoy no trata de centrarse en exclusiva en el IQS Tech Fest o en los merecidos halagos, sino utilizarlo como una muestra de lo que en los últimos años va tomando forma como una realidad creciente y bastante interesante de emprendimiento industrial.

En efecto, hay ya en la actualidad varias iniciativas que merece la pena seguir en este ámbito, con un recorrido mínimo de 3-5 años también y que empiezan a obtener el fruto de un trabajo asentado en ecosistemas donde las universidades y las empresas, sobre todo, juegan un papel fundamental: las primeras para llevar ciencia y conocimiento tecnológico a ideas de producto… y las segundas para orientar este trabajo hacia negocios alineados con sus estrategias de diversificación o innovación.

No he hablado de centros tecnológicos… seguro que se han dado cuenta… 😉

No digo que no estén, porque también aparecen de vez en cuando… pero no están siendo en esto un agente principal, sino que se han ido colocando progresivamente más cerca de acompañar a las empresas consolidadas en el desarrollo de sus negocios o competencias tecnológicas core, o de diversificar en base a ellas, que de iniciativas de gran incertidumbre, poco compatibles con los compromisos de recursos que para el desarrollo de tecnología demandan en la actualidad los centros tecnológicos del país, donde el retorno financiero de su trabajo se convierte cada vez más en la primera prioridad, dada la reducción imparable del soporte público.

Por citar algunas de las iniciativas de emprendimiento industrial de nuestro entorno de las que antes hablaba, muy diversas en origen y naturaleza, mencionaré a continuación tres ya casi clásicas, a modo de ejemplos:

BUSINESS FACTORY AUTO (BFA)

  • Con Jorge Gómara al frente y también con un evento público anual análogo al del IQS, BFA nace como una aceleradora vertical de automoción, una iniciativa cuyo objetivo es la aceleración y consolidación de proyectos especializados en automoción y su transformación en empresas innovadoras, viables y escalables que atraigan y retengan talento, promovida por:
    • La Xunta de Galicia, a través de la Axencia Galega de Innovación (GAIN), el Instituto Galego de Promoción Económica (Igape) y la Sociedad Gestora de Entidades de Inversión de Tipo Cerrado (Xesgalicia).
    • La Fundación Clúster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA).
    • Grupo PSA.
    • El Consorcio de la Zona Franca de Vigo (CZFV) y su vehículo Vigo Activo Sociedad de Capital Riesgo S.A.
  • La gestión operativa descansa en el CEAGA y su actividad se organiza en torno a dos programas, a cada uno de los cuales se adscriben 10 iniciativas cada año:
    • Programa de ACELERACIÓN: proyectos o startups, a las que se ayuda a alcanzar un MVP.
    • Programa de CONSOLIDACIÓN: startups a las que se ayuda a impulsar su crecimiento.
  • La importancia del Grupo PSA en el CEAGA y en esta iniciativa es la que condicionó el carácter vertical de nacimiento de la iniciativa (automoción), pero la propia naturaleza fabril de la planta de Vigo (y el alcance de su poder de decisión) enseguida condujo la orientación de las iniciativas a muchas soluciones multisectoriales (nuevos materiales, tecnologías de inspección y ensayo, tecnologías de fabricación avanzada, tecnologías de gestión de fábrica…) que hace que una gran parte de las iniciativas impulsadas tengan, además de una clara naturaleza industrial, una absoluta transversalidad.
  • El modelo, además, está en fase de desarrollo análogo hacia otros sectores clave de la economía gallega, así que el camino… no ha hecho más que empezar.

FONDO DE EMPRENDEDORES DE REPSOL

  • Desde una perspectiva puramente empresarial y privada, el Fondo de Emprendedores de Repsol es uno de los pioneros en el ámbito industrial.
  • Funciona como una incubadora que ayuda a llevar un proyecto empresarial desde un nivel “start-up / pyme / spin-off” hasta “primeras ventas”.
  • Tiene su foco en “energía” o “eficiencia energética” en cualquiera de sus variantes y despliega su actividad sin ánimo de lucro, con renuncia a participaciones societarias (respeto 100% equity) y renuncia a propiedad intelectual (respeto 100% PI). El objetivo de Repsol es entender caminos para el proceso de transición energética al que como sociedad estamos abocados.
  • Trabajan sobre las iniciativas entre 1 y 2 años y aportan una importante cantidad económica en metálico y otra equivalente en servicios de tutorización o mentoría, además de dotar a los equipos emprendedores de espacios de trabajo, formación y acceso a inversores.
  • Creo (las cifras exactas no las sé) que llevarán ya cerca de una decena de convocatorias y que habrán pasado por el filtro del programa más de 4.000 ideas de negocio, con más de 50 start-ups incubadas, varias empresas funcionando y docenas de patentes registradas.

BIND 4.0

  • Un origen muy diferente, desde el impuso público, pero orientado a facilitar que el ecosistema emprendedor se aproximara de manera efectiva a las empresas industriales, en este caso a las vascas.
  • Nacido de la necesidad observada desde la administración pública de modernizar el tejido industrial (que en el caso de la comunidad vasca es crucial en su entramado económico) ante la aparición del paradigma 4.0, hoy aborda ya no solo tecnologías de fabricación avanzada, sino también las relacionadas con salud, energía o alimentación.
  • Cientos de startups de todo el mundo acuden cada año al «call for applicants», además de manera creciente. Docenas de empresas vascas o con presencia en la comunidad vasca utilizan cada edición para integrar las propuestas de startups que seleccionan en sus proyectos de innovación de procesos o desarrollo de producto. Varias startups han sido invertidas por empresas consolidadas…
  • La iniciativa muestra claras analogías con lo que Gregor Gimmy desarrolló bajo el nombre de BMW Startup Garage para el fabricante alemán: el modelo «venture client«. De hecho, la relación de los responsables del BIND 4.0 con Gimmy fue fluida desde el principio del proyecto, colaborando en cómo rediseñar el modelo para aplicarlo al ecosistema empresarial de todo un territorio, como finalmente se hizo.
  • Todo un éxito: solo en esta quinta convocatoria que está actualmente en lanzamiento, han presentado candidatura 750 startups, de las que se han seleccionado 73 finalistas (41 españolas, de las que 20 vascas, más 32 extranjeras), de las que que finalmente 31 han cerrado contratos para 40 proyectos. Una interesante manera de inyectar tecnología e innovación en empresas consolidadas que, además, ha posibilitado ya que mas de 100 startups hayan pasado por el programa de aceleración en las 4 ediciones hasta ahora celebradas.
  • El programa cuenta con sesiones de mentoría, conferencias de alto interés, talleres prácticos y contactos con el ecosistema industrial y financiero próximo. Más de 40 mentores, casi 60 corporaciones industriales y 20 sociedades de inversión están adscritas formalmente al BIND 4.0 para hacer del programa un catalizador de la modernización del tejido industrial.

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Son en total cuatro casos en que el emprendimiento industrial se está promoviendo, desde perspectivas absolutamente distintas pero todas interesantes.

Cierto es que ninguna de ellas ofrece el espectáculo de las startups tecnológicas centradas en propuestas de valor para usuarios y consumidores de plataformas colaborativas, ocio y servicios… Éstas van más despacio, pero crecen de manera sostenida y aparentemente sólida, lejos de los movimientos especulativos de las inversiones de capital y con un creciente papel de empresas ya consolidadas en sus mercados en el desarrollo o incorporación de las oportunidades.

Los ejemplos no son únicos: en Asturias, en Madrid, en Valencia, en Málaga… los ecosistemas que permiten el emprendimiento industrial, aunque con altibajos y dificultades, van cogiendo forma dotándose de mecanismos estructurados para una consolidación y un crecimiento sostenibles.

El ecosistema que se ha ido formando alrededor de Barcelona es probablemente el mejor estructurado de los que tenemos en el país. Muchos años de iniciativas lanzadas desde universidades científicas y tecnológicas (La Salle, la UPC, Esade…), un impulso fuerte del lanzamiento de spinoffs desde las mismas y desde empresas tecnológicas, institutos como el ICFO, el IBEC o el ICIQ, el trabajo de los parques científicos y tecnológicos, una red privada de hubs dedicada a facilitar el crecimiento de las iniciativas en sus primeras fases… todo ello va fructificando y alimentando de proyectos el trabajo, por ejemplo, de la IQS Tech Factory con la que empezaba este artículo. No está siendo un camino fácil, porque son muchos años de esperar por unos frutos que no acababan de materializarse en impactos relevantes… pero que quizá haya ido encauzándose hacia un momento actual en que comienzan a aparecer.

Madrid, como siempre, probablemente menos estructurado pero muy dinámico, aunque solo sea por la concentración de grandes empresas que existe en la capital (sí, industriales también)… y un creciente e interesante desarrollo del ecosistema vasco, donde al descrito programa BIND 4.0 se unen otras iniciativas muy relevantes y de gran interés, como son:

  • La dinámica emprendedora de grandes empresas y corporaciones, como IBERDROLA (a través de su vehículo PERSEO) o de MONDRAGON (que en los últimos años ha desarrollado una actividad de promoción fuertemente ligada al desarrollo de oportunidades de negocio en fase standup, apoyadas por alguna cooperativa y financiadas por la Fundación MONDRAGON… y sobre todo a la inversión en startups tecnológicas, fundamentalmente de naturaleza industrial, a las que ofrece servicios de aceleración y de inversión, a través de un fondo constituido conjuntamente con el ICO). Y más allá de estas grandes empresas, también el creciente impulso a la diversificación de una pequeña pero significativa parte del potente tejido de PYMES del territorio.
  • La creciente importancia de las sociedades de capital riesgo o de corporate finance que orientan todo o parte de su negocio a las iniciativas de carácter industrial (IKEI, Norgestión, Orza, Easo Ventures, Kereon, banca…).
  • El importante papel de la universidad, con iniciativas como el BBF o más recientemente el proyecto Bilbao As Fabrik, que acaba de inaugurar su sede en Zorrotzaurre con el objetivo de promover servicios avanzados para la industria 4.0 y la economía digital, mediante programas formativos y propuestas que estimulen y favorezcan el lanzamiento de startups con sede en Bilbao, relacionadas con la tecnología, la especialización y la inteligencia que requiere la industria 4.0 para posicionarse internacionalmente.
  • El apoyo de la administración mediante iniciativas de colaboración público-privada, como es el mismo caso de Bilbao As Fabrik, el centro Kuna o el ambicioso proyecto del Centro Internacional de Emprendimiento de Bizkaia que, ubicado en la antigua torre BBVA y gestionado por la alianza de PwC y Talent Garden, busca colocar a Bilbao en el mapa del emprendimiento mundial.
  • Y además de ello, el apoyo público a las iniciativas de renovación y diversificación empresarial.

Si han llegado hasta aquí, ya habrán adivinado que mi intención no era una vez más la de ser exhaustivo, lo que además no hubiera podido hacer porque me falta conocimiento y orden para dibujar una visión sistémica al menos de lo verdaderamente relevante.

La reflexión es necesariamente la de la importancia trascendental de los ecosistemas de innovación para la transformación de un tejido industrial fundamentalmente maduro. No basta con un proceso racional: nuestras organizaciones industriales se han vuelto excesivamente dependientes de la inercia de sus operaciones y extraer recursos de ahí para dotarlos a iniciativas de mucha mayor incertidumbre… solo es posible si se construyen auténticos ecosistemas de emprendimiento e innovación que lo encaucen y lo faciliten.

Administraciones, empresas consolidadas, universidades y centros de formación profesional, centros tecnológicos (sí, también, cuando terminemos de encontrar el camino por el que puedan transitar independientes) y startups promovidas desde el talento se necesitan entre sí para que el resultado sea un legado atractivo y sostenible para las generaciones futuras.

En su construcción se han cometido hasta ahora aciertos y errores, ha habido decisiones muy acertadas y otras discutibles cuando no abiertamente equivocadas, e incluso a veces localismos e intereses contrapuestos: el camino no ha sido ni será fácil… pero es el camino, ¿no creen?

Personas inquietas: Ángel Arboníes

«El conocimiento no se puede gestionar». La frase estalló en mis oídos en uno de mis primeros encuentros con Ángel Arboníes, pocos meses después de arrancar un camino de trabajo en común que comenzó en el ya lejano diciembre de 2001.

Llevaba solo unos meses tratando de entender qué valor se podía extraer para la empresa de la idea de «gestión del conocimiento» y estaba analizando la propuesta de embarcarnos en proyectos de la mano de MIK, el centro de investigación en gestión de MONDRAGON que Ángel comenzaría por entonces a construir y que hoy está embebido en Enpresagintza.

Así que con esa frase… empezábamos bien.

Más adelante se fue dibujando una explicación racional para ofrecer a otros («conocimiento es capacidad efectiva de acción» ante estímulos cambiantes) que implicaba entender que el conocimiento solo puede radicar en la cabeza de las personas y que por ello no es posible que sea gestionado, sino que la única posibilidad de encauzamiento viable es habilitar condiciones facilitadoras para que las personas poseedoras de conocimiento decidan usarlo en alineación con objetivos compartidos… por ejemplo, empresariales.

Pero entonces, fue la puerta de entrada a conceptos como la distinción entre conocimiento tácito y explícito (menos evidente en su esencia de lo que la gente en general comprende), los procesos de internalización, externalización, socialización y combinación, la importancia de las competencias esenciales, las narrativas como vehículo de lo tácito, la trascendencia de entender las claves de activación de la productividad en el trabajo de conocimiento, la explosión del producto extendido, la empresa abierta… o las comunidades de práctica como vehículo de intercambio (aprendizaje) y creación de conocimiento (innovación), comunidades tan sencillas, que resultan difíciles de entender… hasta que por entenderlas en su sencillez resultan difíciles de impulsar. 😉

Ángel Arboníes llegó a MIK después de haber estado al frente del Cluster del Conocimiento, un extraño «artefacto» en el universo de clusteres impulsados en el País Vasco, pero muy valioso para quienes entonces nos acercábamos a un mundo donde el aprendizaje organizacional y la innovación empezaban a vislumbrarse como clave de futuro.

Cerca de él conocí a gente como Debra Amidon o Klaus-Dieter Thoben y comencé a entender a Peter Senge, Ikujiro Nonaka o Karl Sveiby, de quien heredé la comprensión de las organizaciones como redes de relaciones entre personas y entre ellas y las «estructuras» internas y externas a las mismas.

Todo lo que sé en materia de «gestión del conocimiento» y una parte de lo que sé de innovación lo aprendí con él. Buena parte de lo que aprendí más tarde sobre innovación se debe a los cimientos que construí entonces.

Y conmigo… muchos otros que recorrimos aquellos proyectos que conformaron (CON)ex, un ambicioso programa de investigación que concluyó en su primera y más interesante fase en 2004, dibujando un «modelo de empresa digital, extendida y basada en el conocimiento» que resultó visionario en muchos aspectos y cuyos entregables, en buena parte, continúan vigentes hoy.

MIK comenzó desde un punto de partida explosivo: la mezcla de una universidad, una empresa de consultoría y un centro tecnológico… y no explosivo por ese hecho en sí mismo (que podía haber conformado un triángulo mágico), sino porque en aquella época era inviable que tres socios se unieran con un propósito común en el que no prevalecieran los intereses particulares de cada parte.

La etapa inicial de MIK, riquísima en su producción… terminó mal. No es cuestión de ahondar ahora en ello porque daría para un libro, pero me atrevo a decir que para Ángel fue un cierre de etapa básicamente de sufrimiento.

Mis últimos contactos frecuentes con él fueron en ese momento, en que nos ayudó a construir un modelo de gestión que personalmente considero muy potente, desde una comprensión de sostenibilidad económica, social y medioambiental ligada a la comprensión actualizada del hecho cooperativo.

Bueno… no se puede escribir sobre Ángel sin mencionar un carácter con frecuencia intelectualmente provocativo… o al menos «complicado» para quienes se negaban a enfrentarse a subir una mínima escala de abstracción que les permitiera juzgar sus actos desde la reflexión de las claves del conocimiento, instalados en el confort de quien ha alcanzado dosis de poder suficientes como para imponer sus criterios en base a comportamientos aprendidos que no está dispuesto a cuestionar. Siempre se sintió, creo yo, en un equilibrio inestable

Pero en sentido contrario, entrar en el juego de su provocación siempre fue un camino de aprendizaje y descubrimiento continuo. Discutir intelectualmente desde posiciones enfrentadas, pero desde la apertura personal a cambiar de posición, una tentación permanente.

Creo que quien le conozca coincidirá conmigo, sin dudar, en definirle como un personaje singular y de fuertes convicciones. Si leen algún artículo, pero sobre todo algún libro suyo que haya sido escrito en colaboración con otro autor, no les resultará nada difícil identificar qué parte corresponde a su aportación personal, a poco que le hayan escuchado.

Les dejo al final un vídeo muy corto de aquella época de cambio de etapa, no porque diga nada especialmente brillante en el mismo (busquen para ello sus ideas en sus publicaciones… o en YouTube), sino porque es el Ángel que yo conocí. Como explica en esos 3 minutos, se había pasado una vida tratando de que innovaran grandes empresas que en el fondo… no querían innovar.

En años sucesivos dedicó mucho tiempo en un proyecto más personal, volcado en ayudar a empresas de menor dimensión, con barreras diferentes pero igual de importantes para la innovación… y yo le perdí en cierto modo la pista.

Esta semana fallecía en Durango. Me enteré por una publicación de Enrique de la Rica en LinkedIn y como decía en mi comentario… si está en un lugar donde haya tertulia, seguro que es un buen lugar para estar…

Puedo afirmar que es una de las pocas personas que he conocido personalmente con las que he aprendido a mirar a las organizaciones empresariales desde una mirada sistémica profunda. Lo poco o lo mucho que haya crecido en ese camino a lo largo de mi vida profesional, se lo debo a no más de 4 personas y una de ellas sin lugar a dudas fue él.

Con este post rompo una de las reglas que me había impuesto en este segmento de «personas inquietas», que no alimentaba desde hace ya 8 años: la de hablar sobre personas con las que uno aún puede coincidir. Pero he sentido que debía hacerlo.

No se me ha ocurrido nada mejor que pudiera hacer.

Reflexiones: la diferenciación en producto vs servicio en negocios B2B

producto vs servicio'

Vaya por delante que me voy a referir a cómo trabajar la diferenciación competitiva desde una empresa de carácter industrial, es decir, una empresa que fabrica productos industriales para otras empresas y por tanto enmarcable en un mercado que convenimos en denominar B2Bbusiness to business«).

Para que lo entiendan mejor los no iniciados en este universo industrial:

  • B2B es fabricar reglas ópticas para instalar en las máquinas de corte de chapa que fabrica un cliente (que serán finalmente utilizadas de nuevo por otras empresas industriales para sus procesos fabriles).
  • B2B2C es fabricar teclados para un fabricante de ordenadores de sobremesa (que finalmente cualquiera de nosotros adquiriremos en una tienda o un centro comercial).
  • B2C es fabricar prendas de vestir, latas de cerveza, libros o sartenes (que son productos directamente destinados a un mercado de consumo).

La distinción B2B es muy relevante, porque a la hora de hablar de diferenciación competitiva, muchos de los criterios de usabilidad del producto, estética, marca o tendencias de moda o consumo quedan excluidos o muy matizados por las características del mercado industrial. A veces, el comportamiento de dicho producto físico ni siquiera es percibido u observado por el cliente o el usuario (ni lo ve, ni lo siente, ni lo escucha, ni lo toca), por lo que incluso el pensamiento de diseño debe ser abordado desde otras lógicas.

Como en todo en la vida (no se sorprenderán), es posible segmentar nuevamente esa distinción de forma igualmente relevante, por ejemplo entre quienes fabrican componentes simples (una tapa de motor, de aluminio), quienes fabrican módulos funcionales (un motor eléctrico donde se monte la tapa anterior), o quienes fabrican sistemas complejos (una prensa que, entre otros elementos, contenga varios motores de accionamiento).

Las empresas que fabrican componentes industriales tienen un serio problema de innovación sobre el propio producto, porque el universo de posibilidades que se abre implica rediseño de geometrías, nuevos materiales o nuevos procesos de producción ligados a los anteriores, que suponen sostener la inversión en I+D en el tiempo y que aúna incertidumbres tecnológicas (si se conseguirá o no el objetivo) y de mercado (si el coste de desarrollo y los logros obtenidos generarán suficiente diferencial en prestaciones o costes para que el mercado lo admita)… lo que implica como consecuencia incertidumbre económica.

En estas condiciones, escapar de competir por precio o como mucho por calidad… es difícil. Cuando se trata de productos que pueden ser fácilmente suministrados por varios proveedores, el fenómeno conocido como commodity se extiende más allá de su significado original y condiciona las relaciones… y las decisiones de compra.

Las empresas que se dedican a la fabricación de módulos funcionales o bienes de equipo tienen una característica común que las diferencia de los fabricantes de componentes: en general son «empresas de producto», lo que significa que tienen una marca reconocible en el mercado que identifica lo que podríamos considerar «producto propio», que a su vez implica disponer de una potente ingeniería de producto y un marketing de producto específico.

Es importante entender que esa división de las empresas industriales conlleva profundas diferencias en varios de los elementos de sus modelos de negocio más característicos. Por ejemplo… en cosas tan trascendentales como la acción de venta («comerciales» vs «vendedores»), el proceso de diseño del producto (orientado más «a la fabricación» o «al uso»), o finalmente el tipo de servicio que se puede construir y ofrecer al mercado. Procesos, relaciones y propuestas de valor… nada menos.

Cuando hablamos de diferenciación competitiva en productos industriales, hablamos generalmente de muy pocos factores de competitividad: siempre están presentes calidad, coste y plazo, naturalmente, pero aparte de ellos, solo queda la diferencia que puede establecer la innovación tecnológica (habilitando prestaciones diferenciales del producto frente a los estándares del mercado, sea en características mecánicas, durabilidad o algo tan sencillo y tan revalorizado en nuestros días en algunos sectores como el peso) o la prestación de nuevos servicios (habilitando una extraordinaria eficiencia postventa, por ejemplo, que reduzca o incluso prevenga y elimine el impacto de potenciales problemas de explotación).

DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO

Por innovación tecnológica me refiero a innovación en producto (nuevas geometrías, nuevos materiales, nuevos conceptos de diseño con funcionalidades integradas, nuevos recubrimientos o acabados…) porque las innovaciones en procesos redundan normalmente en los factores clásicos de competitividad del producto (singularmente el coste).

Cuando uno trabaja en un negocio B2B y aspira a tener una posición relevante en el mercado, el esfuerzo en I+D+i es inevitable, o al menos lo es en cualquier mercado altamente competitivo. Nadie duda de ello, porque quien no lo aborda con un cierto éxito se queda fuera… o queda condenado casi a ser un maquilador eficiente de los productos desarrollados por otros, lo que siendo un posicionamiento muy digno si se hace bien, no soporta desde luego la etiqueta de «posición relevante en el mercado».

Los negocios B2B2C dejan otro margen a la diferenciación competitiva en producto, porque el packaging, la distribución o el diseño, como he comentado antes, dejan mucho margen creativo para la personalización o la singularidad… pero en un B2B puro, las cosas son muy distintas.

Existen pocas alternativas más allá de las mencionadas.

No creo que sea el momento, estimados lectores, de abrir el debate sobre el potencial retroceso o viraje del modelo de globalización que hemos venido construyendo… pero de lo que nadie puede dudar ya a estas alturas es de que casi todos los grandes mercados industriales son hoy globales, en la forma en que cada uno haya ido definiendo.

Y en esos grandes mercados… lo que hay son grandes players.

Electrónica, componentes de automoción, fabricación de maquinaria, industria química, cementos, fabricación de tubo, de herramientas o de cableado… En todas ellas, las empresas que ejercen el liderazgo del mercado son empresas globales y casi siempre de gran dimensión.

Llevamos muchos años ya de apuestas importantes en el ámbito de la I+D. Apuestas financiadas desde las administraciones públicas locales, nacionales y supranacionales, por programas de ayuda generosamente dotados desde figuras que van desde la subvención directa hasta la exención fiscal. Apuestas que se han extendido a centros tecnológicos, progresivamente más cuestionados en su capacidad de conectar con los intereses reales de las empresas y de los mercados para transformar la «I+D» en «i».

Y mirando hacia atrás, hacia décadas ya de esfuerzo sostenido… la verdad es que, en estos mercados, es difícil identificar empresas que sean reconocidas y que se diferencien de las demás con claridad por la innovación de sus productos, ¿no creen?

Y las pocas que existen… no son grandes, sino enormes, con capacidad financiera para alimentar grandes ingenierías de producto capaces de mantener un ritmo de innovación elevado y sostenido en el tiempo. Y sus casos se estudian en las escuelas de negocios y se refieren en publicaciones técnicas en todo el mundo.

¿Cuál es el problema?

Imposible hacer un diagnóstico certero que además cuente con su aprobación generalizada, de eso estoy seguro… pero sí me gustaría dejar un par de reflexiones que creo pueden ser de su interés.

En primer lugar, el producto industrial se ha hecho complejo, cada vez más complejo. Debe responder a funcionalidades numerosas y diversas… y muchas de ellas son lo suficientemente importantes como para ser cuidadosamente valoradas en una decisión de compra. En mercados, productos y tecnologías que casi todos ellos podrían alinearse con el calificativo de «maduros», la innovación tecnológica en producto será difícil que suponga un salto competitivo en todas las funcionalidades. Es más, casi siempre implicará alguna renuncia en algún otro factor… o en términos de costes, lo que hará de la decisión siempre un balance donde la clave estará en identificar el punto de equilibrio más adecuado a cada caso.

Puede que no estén muy conformes con este postulado, voy a admitirlo… pero dejen que introduzca entonces el siguiente.

Mi observación en los últimos años es que, en la mayoría de los mercados que responden a esta tipología, ese escenario competitivo repleto de grandes empresas lleva a que, cuando una de ellas consigue un salto de competitividad a través de la innovación en producto, ese diferencial… dura poco.

Con suerte… un par de años.

Aunque se patenten materiales, procesos, productos completos o incluso modelos de utilidad, en un corto plazo de tiempo, si realmente esa innovación ha hecho «daño» a ese escenario competitivo, el resto de gigantes habrá desarrollado soluciones similares o alternativas que vuelvan a cuestionar los puntos de equilibrio de las decisiones de adquisición.

Pasa un poco como cuando en el mercado de consumo de todos nosotros, tratamos de adquirir un automóvil nuevo. Salvo perfiles abiertamente frikis… nuestra decisión será difícil que se base en cualquiera de las innumerables y espectaculares innovaciones tecnológicas de producto que constantemente introducen los fabricantes de vehículos, ¿verdad?

Pues piénsenlo, porque es importante.

Y cuidado… no quiere esto decir que no sea necesario sostener e incluso incrementar el esfuerzo en I+D+i de producto. La tecnología domina los cambios de nuestro mundo… y si uno no es capaz de seguir el ritmo, al menos el ritmo medio del sector, estará fuera del mercado, como apuntaba antes, en menos tiempo del que le gustaría.

Por si acaso les han aflorado tentaciones de relajar este esfuerzo… esto es un must. Ya lo siento.

DIFERENCIACIÓN POR SERVICIO

Ya les he querido avanzar que diferenciarse a través de la prestación de servicios tampoco es un chollo. Entramos en un terreno complicado, que es el de la valoración de intangibles en un mundo industrial donde factores como el CAPEX, el OPEX o como derivada el TCO son monarquías casi absolutas.

Cuando hablamos de fabricar bienes de equipo, hay una salida: la postventa. El servicio postventa es un factor crítico porque su falla genera problemas de gran dimensión, en términos de costes, de compromiso con cliente y finalmente de posición misma de mercado.

El desarrollo masivo que estamos viviendo de la sensorización de bienes de equipo, seguida del tratamiento de los datos generados mediante procesos de machine y deep learning y algoritmos de inteligencia artificial, están permitiendo desarrollar servicios de predicción de fallos… e incluso de modelos presciptivos que los eviten.

En la fabricación de bienes de equipo ya no es sostenible no pensar en clave de servitización de la oferta de valor, porque el valor percibido por el cliente es de tal magnitud que condiciona, sin duda, sus decisiones de compra.

La guerra se sirve aquí en el terreno de la propiedad o el derecho de uso de los datos. Lo que en un principio parecía el nuevo maná de los fabricantes de equipos, una forma de incrementar sus ingresos pero sobre todo sus márgenes, pronto se vio cuestionado por la aparición de propuestas de intermediación, que gestionaban transversalmente un parque de maquinaria de diversos proveedores y por ende tecnologías, con un lenguaje único para el cliente al que atendían. Y el siguiente paso está siendo la conciencia de ese cliente de que esa información es lo suficientemente crítica para su eficiencia productiva como para mantenerla dentro de sus dominios como una de sus competencias core.

En cualquier caso, no falta mucho para que lo que quede de este movimiento quede convertido, casi… en una commodity. Una commodity de servicios.

Todo el mundo 4.0, en realidad, está en mi opinión abocado a recorrer ese camino en el entorno B2B.

¿De qué otra cosa podemos hablar, entonces, si queremos intentar diferenciarnos a través de servicios?

Pues de algo muy poco trabajado, la verdad, en el universo industrial… y con la incertidumbre aún de si el retorno (muchas veces intangible), podrá ser razonablemente valorado o de si el esfuerzo se justificará con un ROI aceptable.

O sea, de algo relacionado con innovación… en gestión. 🙂

Las relaciones de un proveedor con su cliente industrial tienen un fuerte componente técnico. La acción comercial se basa casi siempre en una conversación técnico-comercial y el producto se entrega frente a unas especificaciones definidas y a veces particulares, objeto de protocolos de homologación.

Y esa característica, a lo largo de las fases de diseño, desarrollo, industrialización, fabricación, suministro y postventa del producto, se reproduce.

Pues cada una de estas fases está repleta de touchpoints con el cliente, que pueden ser rediseñados desde una perspectiva UX/CX en modo servicio.

Fácil no es…

Y no lo es porque con frecuencia resulta muy complicado encontrar un valor diferencial que el cliente reconozca… y que al mismo tiempo genere un retorno para quien lo provee, confiable y atractivo.

Pero es el camino.

Los intentos en los que he participado en los últimos años no han fructificado, en buena medida porque la apuesta o ha sido real por parte de la organización y nos hemos quedado en la conceptualización… y en parte porque es necesario un buen nivel de ambición en el valor prestado para despertar el atractivo del mercado y quizá tampoco lo hayamos conseguido. Al menos no hemos despertado el hambre interno suficiente como para pensar que eso pudiera ser así.

Pero mi valoración es que había propuestas realmente interesantes y que es un camino a transitar.

Porque (y en algo de ello profundizaremos a continuación), a diferencia de la innovación tecnológica en producto, lo que de verdad fideliza a un cliente es el servicio.

Y eso es imprescindible si, por ejemplo, nos interesa pasar de ser un proveedor a ser un partner… 😉

PRODUCTO vs SERVICIO

Llegamos al último capítulo del post, quizá la aportación más importante que puedo hacerles desde mi reflexión, si es que les vale de algo.

Si la diferenciación a través de la innovación tecnológica en producto es un must, entonces… ¿hay que abordar ambas?

Mi respuesta es bastante obvia, en derivada al apartado anterior, pero hay un factor adicional a considerar que me parece muy interesante.

Recientemente hemos realizado en mi empresa un ejercicio de caracterización de la diferenciación en producto frente a la diferenciación en servicio. Para ello valoramos, en una escala de 1 a 6 («bajo» a «alto») las siguientes 10 características para ambos modos:

  • Lead-time de desarrollo de proyecto.
  • Incertidumbre de mercado (tiempo medio estimado hasta conseguir entrada).
  • Incertidumbre técnica o tecnológica.
  • Costes de desarrollo.
  • Vulnerabilidad (tiempo que tardaría la competencia en ofertar algo similar).
  • Transversalidad de la solución y fidelización del cliente.
  • Impacto en el posicionamiento competitivo.
  • Alineamiento con las tendencias de percepción de valor de los clientes.
  • Potencial del volumen de negocio generado.
  • Rentabilidad esperada (comparada solo con servicios con retorno económico).

Con los resultados trazamos las curvas de valor correspondientes a producto y servicio y el resultado fue el siguiente:

Las características sobre la banda roja son aquéllas en las que es mejor cuanta más baja es la valoración y las características sobre la banda verde al contrario (mejor cuanto mayor).

En general, la curva de producto tiene valoraciones más extremas, tanto en los aspectos positivos como en los negativos, como por otra parte parece tener sentido, al enfrentar una diferenciación en negocio frente a otra en gestión.

Pero más allá del grado de acuerdo o no que cada uno pueda tener con cara valoración en cada característica, lo interesante del caso es que las curvas de valor de la diferenciación en producto y servicio son enormemente complementarias, con pocas fortalezas coincidentes.

No sé si esto les generará alguna reflexión sobre sus decisiones futuras al respecto, pero a mí me resulta francamente atractivo.

¿A ustedes?

Vibraciones: Schneider, ecosistema de innovación

Advierto que no he tenido nunca relación profesional de ningún tipo con Schneider Electric, una compañía que hoy factura casi 25.000 millones de euros y que emplea a más de 150.000 personas en el mundo… de la que a lo más que había llegado a ver es su marca verde impresa en interruptores, diferenciales o controladores, en el interior de armarios eléctricos de plantas industriales.

A pesar de ello, y por un rebote que no sería difícil de explicar, hace unas semanas tuve la ocasión de disfrutar de una invitación a un evento que Schneider organiza cada varios meses en alguna ciudad del mundo y que denomina Innovation Summit.

Tuvo que ser de rebote, porque Schneider da acceso a estos eventos solo por invitación, que extiende a clientes (actuales o potenciales y singularmente orientada a CEOs y alta dirección) y partners. En el Innovation Summit Barcelona de comienzos de este mes de octubre se juntaron más de 3.000 profesionales de esos perfiles (con algunos infiltrados como quien aquí escribe) para compartir conferencias, coloquios, productos y soluciones.

No pretendo hacer una reseña del Summit ni de la empresa como tal, pero sí me van a permitir un par de comentarios que aportan valor a la comprensión de lo que va a ser el corazón de este artículo.

Partiendo de un origen ligado al acero y el hierro, Schneider ha sido una empresa que ha sabido reinventarse de forma radical varias veces:

  • En el último cuarto del siglo pasado comenzó su transformación hacia el mundo del equipamiento eléctrico, cimentada en varias adquisiciones (ha protagonizado 50 operaciones de toma de posición empresarial, total o parcial, desde entonces) y culminada formalmente con el cambio de nombre (que pasó de ser Schneider Group a Schneider Electric con el comienzo del nuevo siglo).
  • Fijándonos en tiempos más recientes, solo han transcurrido cuatro años desde que rehiciera de nuevo su foco hacia las soluciones de gestión y servicios basadas en IoT, orientando su dominio de la energía hacia la sostenibilidad y la eficiencia, en buena parte apoyado por una iniciativa desplegada seis años atrás de creación de un fondo de inversión en startups, conjunto con Alstom, dotado con nada menos que 70 M€, para intervenir en los campos que hoy precisamente son su modelo de negocio. En 10 años, oigan… 😯

Respecto al desarrollo del Summit, un par de comentarios que llamaron mi atención:

  • La dimensión: 3.500 personas convocadas por invitación, por una única empresa; 120 demostraciones tecnológicas en un espacio expositivo de 1.500 m2.
  • El espectáculo: un recinto ferial ocupado durante dos días para un evento privado, una labor de organización y diseño muy profesionalizada y con un exquisito cuidado por los detalles y porque todo funcionara como debía… y un clima cercano al «voy a pasármelo bien hablando de temas de trabajo porque me apasiona».
  • La implicación: el director general es el showman que ofrece la conferencia inaugural desde la pasión y que además participa en mesas redondas especializadas, el presidente de Schneider Electric Iberia es quien da dos conferencias plenarias (una cada día) para conectar con el máximo de asistentes, y hasta 4 vicepresidentes intervienen en la conferencia inaugural haciendo de reporteros, entrevistando a partners micrófono en mano y sintetizando la exposición, con transmisión en tiempo real de la señal de vídeo desde el espacio expositivo.

Y para finalizar con mis observaciones para este artículo, un par de mensajes breves relacionados con los contenidos:

  • «Transformación digital» como expresión de moda… que cuando se escucha, habitualmente lleva a poner el foco mental en la palabra «digital», cuando solo es el calificativo de lo relevante, de lo sustantivo… que es la palabra «transformación«: transformación digital no es sinónimo de digitalización.
  • Y mensaje muy repetido… Velocidad como factor separador de las empresas líderes y de las que mueren: no habrá heridos.

Bien… Llegados a este punto, expuesta ya una lista breve de notas personales y habiendo anunciado que este post no iba a ser una reseña del evento… ¿de qué trata, en realidad?

Pues para ser sintético… de la construcción de la empresa moderna como ecosistema, de la utilidad del concepto plataforma a la hora de presentarse como oferta empresarial al mercado, o de la comprensión del significado de «negocio digital» para una empresa de cultura histórica netamente fabril.

En la exposición de productos y servicios y entre los asistentes había muchas personas (calculo que podrían rondar las 300 al menos), que pertenecían a empresas que no eran Schneider… pero que estaban allí «vendiendo» la marca Schneider. En los stands, todos llevaban la camiseta verde identificativa aunque los logos de sus respectivas empresas se mostraran junto al de Schneider, lo que visibilizaba muy claramente que la actividad de desarrollo de soluciones y propuestas de valor con partners no es algo circunstancial para Schneider. En los talleres y en las presentaciones de producto, amplia presencia también de empresas que mostraban sus desarrollos colaborativos con Schneider.

La relación entre partners y entre éstos y clientes asistentes era de cercanía, con mucha frecuencia y a simple vista: gente que se conocía, previsiblemente por haber coincidido en proyectos conjuntos, que conversaba con fluidez e interés, continuamente.

La apuesta de Schneider no es una mera cuestión soft: como estrategia de transformación de negocio se ha dotado de medios y soportes para mover y dinamizar esa enorme plataforma que al menos a mi vista pareció evidente.

Así, por ejemplo, Schneider Exchange es una plataforma abierta, que da visibilidad a PYMES e incluso startups y por la que se pueden discutir funcionalidades o mejoras de productos de forma colaborativa o incluso ofertar productos o servicios descargables y facturables…

En ella uno puede comprar, aprender… no solo ofertas de Schneider, sino de toda la plataforma… y de muchas formas. Por ejemplo, si desarrollas soluciones puedes aprender cómo otros paquetizan su trabajo en forma de producto, para escalar el negocio.

Tiene dentro más de 300 aplicaciones, de las que 2/3 son de terceros, no de Schneider… y si alguien quiere subir algo, publicar una aplicación, por ejemplo, hay un supervisor del sistema (éste sí, de Schneider), que filtra y garantiza según criterio de calidad y verifica, por ejemplo, criterios de ciberseguridad… además de hacer de community manager de las comunidades.

En definitiva, que aunque tal vez haya podido interpretar lo que percibí de manera excesivamente generosa… mi principal hallazgo del Innovation Summit es algo tan simple como esto: Schneider Electric es hoy una organización cuyo desarrollo de negocio descansa sobre un verdadero ecosistema de innovación y de generación de valor.

Tan simple… y tan difícil de encontrar, ¿no creen?

 

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo inversor

De la misma manera que ser Venture Client es, para una empresa consolidada, algo bien diferente en su posición frente a una startup a lo que sería una mera relación cliente-proveedor, invertir en ella tiene también sus particularidades respecto de cualquier adquisición, total o parcial, de otra empresa.

Ya advertimos, estimados lectores, que en la relación entre una empresa consolidada y una startup, la primer podía adoptar dos roles bien diferentes: el de Venture Client y el de inversor. Lo primero que caracteriza al modo inversor es que el «matrimonio» empresa-startup busca ser duradero, aunque luego no resulte sencillo que sea para siempre… Como la vida misma.

Ya quedó claro que para una empresa consolidada, trabajar con startups implica abrazar un proceso de innovación abierta. Pues bien, invertir en ellas no deja de serlo, como verán a continuación.

Tres son los propósitos que pueden guiar la inyección de capital de una empresa en una startup:

  1. Hacerse con competencias clave que hoy no tiene, lo que implica acelerar su capacidad de innovación.
  2. Añadir nuevos negocios a su cartera.
  3. Buscar un alto rendimiento financiero a través de una fuerte revalorización en el tiempo de la inversión realizada.

En el primero de los casos, lo que busca es incorporar de forma inmediata nuevas competencias core, de forma que le permita poder disponer de ellas para sus propósitos. Normalmente esto le lleva a invertir, al menos de forma minoritaria, para asumir una posición de control… que si no se identifican errores, deriva en numerosas ocasiones en un proceso de adquisición e integración del equipo promotor (o sus figuras clave) en la estructura y los retos del comprador, lo que tiene implicaciones fuertes para la startup, pues al menos implicará orientaciones o restricciones para el pivotado de su modelo de negocio… y puede llegar a significar su desaparición.

Aunque tiene por qué ser así, el propósito original de la startup y su modelo de negocio, en este caso, pueden incluso ser algo irrelevante y diluirse tras la absorción, pues su utilidad era básicamente la de servir de cimiento o de catalizador para la creación de nuevo valor.

El segundo propósito es abiertamente la diversificación. Se trata de hacer una toma de posición en el capital de la startup con el objetivo finalista de hacerse con la sociedad e integrarla como parte de su proyecto empresarial.

O eso… o adquirirla. Directamente.

En cualquier caso, conviene no perder de vista que el futuro de la startup puede ser muy diverso… y no siempre pleno de éxito en el sentido que le gustaría al comprador. En efecto, dependiendo de cómo se dibuje su futuro suelen aparecer efectos colaterales que es necesario considerar. Veamos un par de escenarios:

  • La empresa compradora dedica la totalidad o la mayoría de la actividad de la startup a proyectos propios. Este modelo presenta algunas ventajas, como el hecho de que el crecimiento o la rentabilidad de la startup como tal pierda su carácter crítico en beneficio de un objetivo mayor. Además, no necesita seguir abriendo hueco en un mercado competitivo y hostil, porque su cartera de proyectos está muy llena (o totalmente llena) solo con las necesidades ahora internas. Sin embargo, también tiene serias debilidades: la ausencia de esa tensión de supervivencia, el alejamiento de la respiración de cada día del mercado y la seguridad de futuro, hace que muchas veces la adquisición sea un certificado de defunción del carácter emprendedor e innovador de la startup original, que su capacidad de disrumpir mercados se vea seriamente comprometida y que en breve plazo acabe diluida en la cultura dominante de la empresa matriz, en especial si no se conserva como estructura jurídica independiente (como sociedad participada), sino que es literalmente absorbida por la parte compradora.
  • En distintos grados, pero la startup conserva su carácter independiente, aunque parte de su cartera quede cautiva de las necesidades de la sociedad matriz. Este modelo, si obliga a la startup a seguir construyéndose un mercado y un modelo de negocio rentable por sí mismo, resulta muy interesante porque conserva el hambre de emprender, la invitación a iterar y pivotar y la apuesta por la validación permanente de cada aprendizaje cara al mercado… y al mismo tiempo responde a un alineamiento en general visible con la estrategia de la empresa matriz, a poco que se hayan hecho las cosas bien. Sin embargo, esto convierte a la empresa compradora en un Venture Builder a poco que las dificultades surjan y el peso de imprevistas inyecciones de capital se reproduzca en un periodo de tiempo que nunca parece demasiado corto… En este modo, en que el destino finalista de la startup puede ser su reconversión en una unidad de negocio integrada, la inversión inicial es mucho menor que en el modo anterior, pero la incertidumbre que se asume es claramente más alta.

El tercer y último propósito que puede guiar la inversión es el de naturaleza más especulativa. Se trata de invertir en una startup con la idea de, tras un periodo limitado de desarrollo y crecimiento, pueda acometerse un proceso de desinversión con alto rendimiento financiero. Vamos, que consiste en ejercer desde la empresa como un Venture Capital, lo que a veces ocurre de forma literal, pues se crean y dotan herramientas corporativas de inversión de tipo capital riesgo, específicamente con ese fin. En todo caso… «luego ya veré qué hago».

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Las recomendaciones que pueden encontrar en la red sobre qué modelo usar para invertir y en qué momento… son infinitas… y prácticamente coincidentes. Les dejo una con ya algunos años del IESE para mVenturesBcn (hoy The Collider), que me parece significativa… pero hay muchas más.

Una última anotación: no se obsesionen con acertar con cuál debe ser el modelo adecuado para su empresa… Lo normal es que también en esto vayan construyendo su propio modelo, equilibrando más o menos diferentes estrategias de inversión en startups, en función de sus necesidades en el momento, de su capacidad de inversión y de riesgo, de las limitaciones con que estén forzados a convivir y de las oportunidades que surjan.

Y no se olviden… para empezar, hay que entender lo que se está haciendo… y para entender es imprescindible empezar. Una startup no es una empresa como la suya. 😉

Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo Venture Client

En el artículo anterior reflexionaba sobre qué sentido tiene y qué propósito puede guiar la relación entre una startup y una empresa consolidada y para ello identificaba dos roles que la segunda puede asumir en ese «matrimonio»: el de cliente y el de inversor.

Hoy toca ahondar en el primero de ellos. En efecto, una startup necesita clientes como el comer, saber si el producto que ha construido tiene un mercado receptivo, si responde de verdad a necesidades insuficientemente cubiertas, si las cubre mediante la manera en que pretende resolverlas… y si alguien está dispuesto a pagar por ello, cuánto y en qué medida. O en su defecto, saber hacia dónde reorientar su trabajo.

A cambio de entregar todo ese feedback a una startup, una empresa consolidada recibe dosis concentradas de innovación a un coste reducido, con productos o servicios nacidos del pensamiento lateral de terceros y desarrollados mediante tecnología que no domina y recursos de los que no dispone… y a una gran velocidad.

Ese «matrimonio de conveniencia» tiene un modelo de relación que me resulta especialmente atractivo: el Venture Client.

El concepto fue acuñado por BMW a través de una iniciativa denominada BMW Startup Garage, auspiciada por Gregor Gimmy como alma mater. El propio Gregor Gimmy lo explica en varios artículos y la misma página del BMW Startup Garage es muy ilustrativa al respecto.

Por resumirlo, en palabras adaptadas del propio Gimmy, para una empresa consolidada consiste en lo siguiente:

  • Un modelo Venture Client es un modelo relacional en el que nos convertimos en clientes de una startup cuando aún es una «aventura» hacerlo:
    • Seleccionamos nuevas startups interesantes y nos comprometemos a comprar una versión temprana e incluso prototipos de sus productos y, para fomentar una rápida adopción, la tecnología adquirida se aplica de forma inmediata por las unidades de negocio en un producto o proceso real.
    • Las startups nos deben proporcionar tecnologías clave que nos permitan lograr objetivos de innovación estratégica rápidamente.
    • Tener una relación con nosotros como cliente en una etapa temprana y trabajar junto con nuestros ingenieros se han demostrado algo esencial para el éxito.
  • Un elemento extremadamente importante del modelo Venture Client es hacer que las startups trabajen en un proyecto real y pagado directamente por la unidad de negocio.
  • En la mayoría de los casos no se trata solo de tener la idea. Se trata sobre todo de la capacidad de ejecución, que depende significativamente de los recursos que uno puede asignar a una idea.
  • Un aspecto crucial es encontrar y atraer a las startups adecuadas para trabajar.

Para poner en marcha operativamente este modelo, BMW fue capaz de asumir cambios en sus protocolos de funcionamiento interno que hubieran sido impensables hace muy pocos años… aun considerando que haya sido solo con carácter de excepción para ello. Por ejemplo:

  • Se abre una vía de escape de los procesos de homologación de productos y de proveedores y de los de desarrollo tecnológico y de producto, pues sólo así es posible:
    • Comprar un producto cuando aún la tecnología o el propio producto no están maduros y entregar un código de proveedor a la startup para ello.
    • Introducir en la Ingeniería un proceso no planificado (aunque sí facilitado por unos requisitos previos que se le fijan a la startup para satisfacer antes de empezar) para conseguir, en un periodo que oscila tan solo entre 4 y 12 semanas, la integración de la solución aportada por la startup en los vehículos BMW para su validación.
  • Se abre una vía de co-desarrollo tecnológico posterior orientada a la industrialización, entre un gigante como BMW y una minúscula startup (algo fuera del alcance de nadie de esa dimensión, hasta entonces), que incluye las relaciones con proveedores establecidos de BMW como potenciales partners industriales, por ejemplo.

Hoy es un modelo integrado en los marcos de Corporate Venturing que se le pueden plantear a una empresa (ver los esquemas conceptuales del IESE, de Byld, de Cink… y aplicaciones reales como la de Perseo-Iberdrola), pero aunque parece una idea simple de implantar… han de tener cuidado con ella:

  • Cortocircuitar los procesos de una empresa no es nada sencillo, porque genera amenazas implícitas a lo que muchos consideran razonable en la gestión de riesgos.
  • Ponerlo en marcha implica trabajar en ello con recursos dedicados y perspectiva estratégica, definir un alineamiento con los objetivos corporativos y diseñar los procesos propios del modelo.
  • Convertirlo en éxito implica ser capaz de conseguir el compromiso activo de las unidades organizativas implicadas y, en definitiva, del negocio.

Pero sobre todo y como les adelantaba más arriba… ser Venture Client de una startup significa entender la posición en la que su empresa consolidada se coloca frente a ella, asumir que ese «matrimonio de conveniencia» no les da «derecho de pernada«.

Por si acaso, conviene que tengan muy claro lo siguiente:

  • Si su empresa es Venture Client, no es inversionista, sino cliente.
  • Eso sí, tienen derecho a comprar el primer producto de la startup con la que trabajen, convirtiéndose en la primera en adoptarlo como recompensa.
  • Aunque pueda haber una alta alineación estratégica, su empresa no puede tener ninguna influencia o participación en ninguna decisión estratégica sobre cómo se construya o desarrolle la startup.
  • Si a su empresa quiere acelerar la innovación, es comprensible que le interese tener la mayor cantidad posible de startups en este modelo, pero su expectativa debe centrarse en el derecho a comprar el primer producto en cada caso. Cualquier otra cosa que lo desborde exige empezar a hablar… de «matrimonio por amor». 😉

Y de eso, hablaremos en el siguiente artículo. 🙂

Hoy solo tocaba saber… si les apetece hacer de Venture Client. ¿Lo son? ¿Lo han sido? Sus experiencias, si gustan de compartirlas, solo un poco más abajo…