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Vibraciones: democracia es esto… o no, la tercera parte que falta y las cooperativas

Es muy probable que en las horas previas a las elecciones, algún conocido, en alguno de sus grupos de Whatsapp, haya publicado un enlace a un vídeo titulado #WHYDEMOCRACY, con el comentario añadido de “No veas este vídeo si vas a votar hoy”.

Es incluso probable que lo hayan visto… y que hayan descubierto que para hacerse una idea completa de lo que los autores han tratado de decir, es necesario llegar al final y descubrir que hay una segunda parte, que es otro vídeo igualmente imprescindible de ver para entender.

Pero no se preocupen si no ha sido así, porque con ellos empezaré este post, centrado finalmente en lo que ninguno de los dos vídeos cuenta, que a mi modo de ver debería ser una tercera parte que redondeara una reflexión que los propios autores apuntan.

1. NO VEAS ESTE VÍDEO SI VAS A VOTAR HOY: #WHYDEMOCRACY

El primero de los vídeos (en realidad ambos son del año 2016) es el viralizado por Whatsapp estos días.

Los autores son Bruno Teixidor (realizador y director creativo) y Sergio de Pazos (desarrollador de software y diseñador). Ellos mismos exponen todo muy bien en su portal #WHYMAPS, nacido con el objetivo explicar en vídeos de unos diez minutos realidades complejas, usando mapas y representaciones visuales de datos, sobre temas generalmente de ciencias sociales y humanidades.

Tras una primera entrega centrada en Siria, donde los mapas como tales son geográficos y constituyen el canal por el que se conduce el relato, se lanzan con un nuevo producto, sobre democracia, en cierto modo descolocante porque en lo que se apoya es en mapas conceptuales.

Esta primera entrega recorre así la evolución de las formas de gobierno desde Grecia, explica la razón del nacimiento moderno de los partidos políticos (y el mecanismo por el que tienden a convertirse en una élite mediocre que ejerce el poder de forma similar a la de la burguesía en el pasado)… pero sobre todo, establece una distinción entre Democracias y Repúblicas de Gobierno Representativo, para concluir que el régimen político con que universalmente se gobiernan los países en todo el mundo, en contra de lo que pensamos, no es “la Democracia”… sino en algunos de sus términos, incluso algo opuesto.

Aunque no sepamos aún qué demonios es eso de “democracia”…

2. QUÉ ES REALMENTE LA DEMOCRACIA: #WHYDEMOCRACY

El segundo vídeo trata de justificar la conclusión del anterior, explicando qué es lo que deberíamos entender realmente por la palabra “democracia” como forma de gobierno, definiendo el concepto por su significado histórico y no por el que hemos ido adoptando paulatina y popularmente… y a lo mejor orwelianamente, según el vídeo anterior. 😉

Les recomiendo verlo y escucharlo con atención… y reflexionar sobre lo que dice, que no por simple deja de ser MUY interesante.

Pero háganlo desde la visión crítica que ellos mismos utilizan para elaborar sus postulados, a ver si les sugiere igualmente algunas cosas que no dicen y que considero cruciales para establecer una toma de posición.

Y si fuera ese el caso… tal vez nos encontremos en algún lugar de esa inexplorada parte 3… 😉

3. LA TERCERA PARTE… QUE FALTA, A MI MODESTO MODO DE VER

Al acabar de ver los dos vídeos, me reconocí descolocado en algunos esquemas mentales, habiendo disfrutado como un niño con la narrativa inteligente y con las distinciones precisas que los autores introducen con ella.

Pero en mi mente estaba instalada una cierta incomodidad que no sabía explicar muy bien. Algo me faltaba por encajar del todo.

¿Sienten algo así? ¿Qué es lo que falla?

Les dejo dos rutas:

  • La dialéctica, retórica.
  • La condición humana.

Alrededor de estos dos puntos está lo que creo que falta para completar una reflexión en condiciones, antes de concluir. El discurso se lleva de forma muy inteligente, utilizando recursos narrativos con el tempo preciso y separando muy bien los tres niveles en que se desarrolla.

Pero esa delicia rítmica se deja por el camino algunas “cosillas” que debilitarían la lógica de las conclusiones. Por ejemplo, que en la actualidad sí existen mecanismos de control… creados precisamente desde la desconfianza en que el poder sin control se ejerza siempre en modo honesto o en coherencia con los deseos de la ciudadanía.

Es decir, no es verdad (o no del todo) que en lo que hoy llamamos democracia, la entrega de la confianza implique una cesión absoluta del ejercicio del poder a nuestros representantes. El poder judicial, todo él, está precisamente para poner coto a potenciales desmanes… no solo de los gobiernos sobre sus actos sino incluso de los parlamentos sobre su capacidad de legislar al margen de los protocolos y las normas establecidos, esencia del funcionamiento democrático.

Cuando alguien no entiende que el respeto a las formas es esencial en democracia, no está entendiendo que es en sí mismo un formidable mecanismo de control sobre el poder que detentan las élites políticas.

Pero es que, además, el mecanismo de periodificación de las citas electorales, cada pocos años, aunque es verdad que no impide que un gobierno o un parlamento aprueben una ley que la ciudadanía no quiera, permite echarles simplemente porque el malestar que ello genere sea muy grande.

Y luego quedan los agentes sociales, el ejercicio de la oposición política, las organizaciones civiles, las comisiones reguladoras (de mercados, competencia…)… y la prensa, el denominado cuarto poder que puede polarizar o condicionar una opinión pública que, cada vez más, condiciona en sí misma al poder.

Visto esto, a uno le queda la sospecha de que la dialéctica y la retórica están en estos dos vídeos bordeando con demasiada frecuencia el filo que las separa… 😉

El segundo punto de incomodidad viene de la mano de una vieja compañera de esta casa, la condición humana.

Porque tan humana es la virtud como la vileza, el compromiso como el desinterés, el altruismo como el egoísmo… y la humilde escucha como la soberbia.

Y dado que ambas caras de la moneda se van a dar inevitablemente en cualquier colectivo humano, o sea en cualquier cosa que podamos llamar ciudadanía… ¿quiénes, de entre 50.000 ciudadanos griegos, llenarían habitualmente la asamblea, aunque fuera una asamblea de 5.000? Porque todos… es imposible que se juntaran y mucho menos que decidieran algo en común, si es que pudieran juntarse.

¿Creen que al menos irían asistiendo casi todos, más o menos por igual? ¿O al final la controlarían habitualmente grupos organizados o amalgamados por afinidad de intereses (económicos, por ejemplo, que pudieran permitirse esas dedicaciones), que constituirían los auténticos poderes de gobierno frente a una masa silenciosa… o sea en el fondo casi como como ahora? ¿Quién decidiría los temas a tratar y los temas a no tratar? Porque decidirlo, se decidía…

Y dado que se utilizaba el azar para seleccionar a miles de asistentes, simplemente porque pasaban por allí… ¿creen que ese mecanismo libraba a la ciudadanía de la condena a la mediocridad?

Creo que intuyen mis respuestas… 🙂

Y si a alguien le cabe alguna duda, que revise qué ha pasado con un movimiento que nació transversal, el 15M, y que analice si mantiene esa transversalidad o si ha acabado controlado e instrumentalizado por grupos organizados ideológica y políticamente… (por cierto, algo que era de esperar y que generó alguna discusión en su momento más caliente con muy estimados compañeros de red).

En realidad, los propios autores reconocen buena parte de esto en una explicación que incluyen en su misma web.

Les recomiendo que la lean (es muy breve) porque coincido plenamente con sus contenidos… y con el hecho de desnudar las palabras, como hacen en los vídeos, para construir un punto cero desde el que reflexionar.

4. Y YA QUE ESTAMOS…

Me ha dado por pensar que esto de la democracia-como-Dios-manda, o sea la griega ésta… en realidad se parece mucho a algunas construcciones de gobierno que hoy existen.

¿No adivinan a cuáles?

Piensen en una comunidad de vecinos:

  • No hay representantes, sino cargos (presidente, secretario…).
  • Los cargos se eligen rotatoriamente o por sorteo (no hay que prometer nada ni defender programas).
  • El poder está en la asamblea (la junta de vecinos).
  • Participa todo el mundo que quiere en las decisiones (en ocasiones se exige hasta unanimidad).
  • Se reúne con frecuencia y por cualquier tema que afecte a la comunidad.
  • La mediocridad se evita mediante contratación de profesionales, que sin embargo no tienen poder de decisión.

Jo… pues se parece mucho, ¿no creen? 😀

Y ya que estamos y aunque un poco “cogida con pinzas”… piensen formalmente en una cooperativa (operativamente haría que incorporar muchos matices):

  • También se eligen cargos (presidente, vicepresidente, de consejo social o rector…).
  • Los cargos se proponen de una lista extraída de entre todos los socios (no hay que prometer nada ni defender programas para ser elegible).
  • El poder de elegir y decidir (en los asuntos de mayor calado) está en la Asamblea (que así se llama).
  • La Asamblea está formada por todos los socios y entre todos se aprueban o rechazan las grandes decisiones (en ocasiones se exige hasta unanimidad).
  • En convocatoria extraordinaria (la ordinaria es anual), la Asamblea se puede reunir en cualquier momento para decidir sobre cualquier asunto que requiera de su aprobación.

Notarán que, frente a las comunidades de vecinos, en la lista de puntos de las cooperativas no hay mención a cómo se evita estructuralmente la mediocridad en la toma de decisiones. Eso es porque no hay un mecanismo estructural para ello. Descansa fuertemente en la confianza de los órganos de gobierno en el Consejo de Dirección, que es quien asume el “encargo” y el compromiso de ejecución desde una perspectiva profesional. Bajo su control, pero es verdad que en forma de “representantes” (los rectores), al margen de los cuales solo se habilita un juicio global sobre la actividad.

Pues en esta reflexión final, les invito a que profundicen en un par de asuntos que dejo sueltos…

  • ¿Consideran que, por regla general, el gobierno de las comunidades de vecinos funciona bien? ¿Creen que se toman las decisiones más adecuadas? ¿Creen que son eficientes? ¿Que lo hacen en el tiempo debido? ¿Creen que están lejos de la mediocridad en su capacidad de análisis de problemas y en el liderazgo de los mismos? ¿Creen que mayoritariamente su gestión genera satisfacción entre sus miembros?
  • ¿De verdad consideran que el que una cooperativa celebre muchas asambleas extraordinarias (6, 8 o 10 al año) es un síntoma de que funcione bien? ¿Creen que unos consejos rectores intervencionistas en la gestión operativa mejoran el funcionamiento de la sociedad? ¿Consideran que en nuestras cooperativas hemos sido capaces de elevarnos muy por encima de la mediocridad en el análisis de riesgos y oportunidades y en general en la toma de decisiones organizacionales? ¿Creen que los socios tienen en la Asamblea la percepción de que el poder sobre cada decisión está en ellos? ¿Creen que debería ser así?

¿Cuál es su posición en todo esto? Ya saben que agradezco mucho sus comentarios… 😉

A estas alturas, creo que no tendrán duda de que la mía es… apostar por esto que podríamos llamar “democracia representativa”. La que hoy llamamos así en todo el mundo y singularmente en Occidente.

Y que la gran clave para que funcione está… en la independencia de los mecanismos de control, aunque bueno… no deja ésta de ser otra obsesión recurrente en esta casa… 🙄 😉

Los tiempos cambian y cada época otorga significados diferentes para las palabras. Y está bien.

Pero esta reflexión procede y mucho, porque es necesario profundizar en la mejora de la praxis, de ideas y términos que disfrazan conceptos que es pertinente, refrescante y muy sano aprender a distinguir.

Y por supuesto, es imprescindible la rebelión contra las visiones orwelianas del mundo. 😀 😀 😀

 

Vibraciones: una semana intensa

Getxo, Ordizia, Barcelona, Salamanca, Palau-solità i Plegamans, Arrasate-Mondragón y Eskoriatza. Los lugares en los que he trabajado en solo una semana. Añadan Bilbao y Lezama con temas más personales pero igualmente relacionados con el trabajo… y ya tenemos una primera razón para el apelativo de “intensa”. 🙂

Hace mucho que no hago una reseña de un evento donde haya estado y tampoco va a ser hoy el día en que recupere ese hábito, pero si me acompañan en la lectura, les dejaré algunos detalles de la semana que me han llamado la atención.

En una especie de miniaturas de reseña, van a continuación un par de iniciativas singulares, algún trámite inaudito, un extraordinario caso de organización empresarial, una inyección de expectativas positivas o una buena dosis de emocional nostalgia…

Sin detalles, en algún caso por simple respeto a quienes fueron mis interlocutores o a la debida reserva de información sensible, pero también con algún hilo del que estirar… si gustan.

LUNES: Bilbao – Getxo – Ordizia – Bilbao – Barcelona

Cuando queremos comprar algo todos sabemos cómo buscar: un regalo, el pedido del supermercado, unos zapatos, un libro, un coche o hasta una casa. Pero no es tan habitual si se trata de una empresa… y uno siente que ese debe ser un territorio que se mueve en bases de datos estrictamente confidenciales, conversaciones que no son públicas, estrategias de información y desinformación y batallas de intereses no siempre desvelados.

Pues no digo que no sea así (que seguro que lo es y que nuestro proceso acabará “refinándose” y ganando en complejidad), pero sorprende ver que la búsqueda empieza de una forma tan sencilla como la de cualquier otra búsqueda… o casi. Con los parámetros que corresponde a la ocasión, pero “como en zapatillas”, oigan… Y con criterios de filtrado elaborados desde la misma estructura lógica que uno puede usar para seleccionar un hotel de vacaciones. 😮

Este lunes, además y por otros motivos, tuve que firmar dos documentos con sello de “oficialidad”. No se lo van a creer… pero tuve que hacer 183 km. y gastar dos horas de viaje para echar [2-firmas-2] en [2-papeles-2], delante de personas a las que no conocía ni me conocían… y que no me pidieron ni el carnet de identidad. 😮 😮

MARTES: Barcelona – Bilbao – Salamanca

El martes estuvo centrado en una nueva sesión de Co-Society, una edición un tanto especial y algo descolocante (no sé si habría mucha gente de verdad de un club que parece cada vez más confundirse con el paisaje), centrada en la firma de un convenio de colaboración entre el Institute of Next y TusStar Incubator.

La sesión se desarrolló en la sede de Casa Asia en Barcelona, con el propósito de acercarnos la transformación acelerada de una China que ya no es la fábrica del mundo, sino su vanguardia de innovación y desarrollo tecnológico.

Les dejo unas cifras:

  • TusStar ha creado en sus 20 años de existencia más de 100 puntos de incubación de startups solo en China, mas centros en Michigan, Cambridge, Newcastle, Milán, El Cairo, Singapur, Bangkok, Edmonton, Tokio… y otras ciudades en todo el mundo, entre las que desde ahora se encuentra Barcelona. (¿¿¿Atención, Biscay Startup Bay???)
  • Han incubado más de 7.000 empresas, varias de ellas incluso cotizan ya en bolsa… y el retorno multiplica por 10 su inversión.

Claro que, en China… las cifras son siempre de otro planeta:

  • TusStar es solo el 5% de la actividad incubadora de China.
  • Han nacido más de 3.000 nuevos fondos de inversión en el país en tan solo un año.

Hubo más cosas que me llamaron la atención: interesantísimo el planteamiento de construcción de ciudad que el estudio de Vicente Guallart ha desarrollado para un nuevo centro urbano en Shenzhen… y que acaba de ganar en el correspondiente concurso internacional. Autosuficiencia, recuperación e integración urbana de los espacios y dominios naturales y diseño centrado en las personas… a la velocidad humana.

Momentos como éste me reconcilian con el recuerdo de que la arquitectura… pudo haber sido mi verdadera vocación. 😉

MIÉRCOLES: Salamanca – Bilbao

En Salamanca, asistí por primera vez al Startup Olé. Es, junto al South Summit, una de las dos mayores fiestas del emprendimiento que anualmente cierran cita en España, pero… no lo parece, o al menos es lo que opino de esta edición.

Y no me refiero a las startups presentes, no… sino al desastre de una organización increíblemente descosida e improvisada por demasiados lados… incluido el de su CEO. 😮 😡

A ver… montar un sarao como éste en Salamanca tiene un mérito increíble, pero déjenme fundar un poco la visión crítica que les acabo de servir:

  • Yo solo pude asistir el miércoles, la fecha central de los tres días del evento. La tarde anterior recibí un mensaje en la app asociada que venía encabezada por un “Breaking News – Definite change in the schedule for today visit of the President of Spain Pedro Sánchez from 17:00-18:00 PM. All the activities will be posponed until 18:00 PM“. A ver…
    • El Sr. Sánchez no es el presidente de España, o al menos no aún. 😉
    • Aunque lo más importante es… ¿¿¿El mismo día se confirma algo así???
    • Y si no pudo ser de otra manera… ¿debe aplazarse todo por ello, en vez de recibirle desde la organización y autoridades locales de acuerdo a los protocolos adecuados sin interrumpir lo que verdaderamente importa, que es el evento? 😮
  • Pues si ya eso me pareció improcedente… lo que viví al llegar yo al día siguiente me pareció ya directamente de mala educación:
    • A las 10:30 estaba programada la inauguración oficial.
    • El auditorio lleno, llega la hora. Pasan 5 minutos, 10, 15, 20… Nadie en escena.
    • Y entonces aparece Emilio Corchado, a la sazón el citado CEO del asunto… para decir que como el presidente del Gobierno había venido ayer, él inauguró el sarao, y que por tanto no se iba a hacer esa mañana. 😮 😮
  • La cara de pasmo que se me fue dibujando continuó con una primera serie de ponencias institucionales interminables, cansinas, que a nadie le habrán quedado en las meninges sin ningún género de dudas… y que para más inri se alargaron aún más de lo previsto, aumentando el retraso del programa a más de media hora. Y eso, nada más empezar. Más de una hora de absoluta pérdida de tiempo. Y sin disculpas.
  • A mi lado, un conocido ya había decidido marcharse para entonces… y es que lo de Emilio Corchado, además… No me cabe ninguna duda de su dedicación al Startup Olé ni al emprendimiento o a la Universidad, ni de su competencia en muchos aspectos profesionales, pero si me pudiera leer…
    • Conducir un acto público como éste no es lo tuyo, Emilio… Desde el respeto y hasta el cariño, de verdad: hazme caso.
    • La barrera entre lo gracioso y lo que no tiene ninguna gracia es a veces muy lábil, Emilio… y tirar de tópicos porque es lo que toca en el momento (y me da igual que sea la Guardia Civil o el feminismo) puede sonar impostado con más facilidad de la que uno piensa.
    • La diferencia… es lo que define a un profesional, que de esto también los hay… y muy buenos. Incluso me atrevo a regalarte una recomendación: hace poco tuve ocasión de compartir un acto empresarial con Federico de Juan… y es impresionante, realmente impresionante. Es un monstruo. Y hay muchas alternativas…
  • Reconozco que el espacio usado, en la Universidad de Salamanca, es tan atractivo y singular como difícil. Pero precisamente por eso, la señalética del evento en infografías, folletos y espacios físicos debería ser exquisita y simple. Y no lo es. Empezando por la indicación para acreditarse, inexistente como tal (lo que conduce al error a casi cualquiera que acuda por primera vez al sarao), o la relación entre espacios y tipo de acontecimientos, difícil de distinguir (y por tanto de comprender en un minuto).
  • En el espacio para la competición de pitches… también media hora más tarde de la que marcaba teóricamente el inicio de la misma, no había aparecido por allí ningún miembro del jurado. Fue un momento tan kafkiano, que un asistente profesional tomó la iniciativa de pedir voluntarios para formar un jurado emergente… y así se comenzó con esa parte del programa. 😮 😮 😮
  • Los 200 voluntarios anunciados pululaban por todas partes… pero no parecía fácil coordinar algunos acontecimientos, por las conversaciones que se observaban con frecuencia con núcleo en coordinadores… que también eran voluntarios.
  • Varias startups quejándose de que la organización no les había puesto nada fácil el contacto con potenciales socios, clientes o inversores… encima habido teniendo que pagar por prácticamente todo.
  • Y termino con los fallos en la app seleccionada para el evento de este año, Presdo Match, con problemas de visualización y de contacto con startups que reconoció el propio Emilio Corchado en público… pero transmitiendo las disculpas del fundador de la app Eric Ly (también co-fundador de LinkedIn)… en vez de las suyas propias y sin mencionar a nadie más, que es el significado de la elegancia. 😮 😐

Me llevé algunos asuntos interesantes del Startup Olé, las cosas como son… y es una gozada habitar ese espacio y esa ciudad, pero como en una startup que nace y crece con velocidad pero que luego necesita un CEO profesional que conduzca otra etapa, yo le recomendaría a Emilio Corchado (a quien no tengo el gusto de conocer personalmente) que, con la dimensión que esta historia ha alcanzado, le diera una vuelta a ello…

JUEVES: Bilbao – Barcelona – Palau-solità i Plegamans – Barcelona – Bilbao

Una vuelta radical a la semana.

Sobre este día no daré demasiados detalles, porque me siento obligado a la que creo necesaria discreción sobre conversaciones, modelos mentales y criterios de gestión intercambiados durante unas cuantas horas con Xavier Albaladejo.

No le conocía con anterioridad, solo habíamos recibido excelentes referencias de él y de su trabajo, ahora inmerso en el proyecto de Mango Online… pero me pareció una persona extraordinariamente interesante. Escucha intensa, actitud de servicio, determinación e ideas claras en lo básico y mucha humildad profesional pueden describir el regalo de su conversación, independientemente de sus conclusiones.

Llegamos allí tratando de entender si una pequeña luz encendida en nuestras cabezas, que alumbraba la idea de que una empresa ágil es mucho más que una empresa “Agile”, tenía sentido en la forma en que empezaba a dibujarse. Algo de lo que ya he hablado en algún artículo no muy lejano en el tiempo

Xavier y su equipo han dado una vuelta de tuerca más allá de los modelos conceptuales de gestión para crear allí un sistema operativo de gestión y de organización del trabajo distribuido, autónomo, alineado con los retos pero basado en las personas… y ágil para orientarse a un crecimiento intenso, pero sano y poderoso.

Extra-ordinario, en el sentido literal.

Un hilo que les invito a seguir, si pueden.

Y no voy a decir más… 🙂

VIERNES: Bilbao – Mondragón – Eskoriatza – Lezama – Bilbao

Si la semana ya venía cargada de excitaciones, el viernes hizo de broche dorado, con varios asuntos más cercanos pero igualmente de interés.

Profesionalmente y entre otras cosas, algo más de un par de horas se saturaron de conversaciones de futuro que dibujan el arranque de una etapa nueva, que si no llega algún día a brillar no será porque renunciemos a ello sino por nuestras incapacidades y limitaciones personales, que siempre pesan, aunque se aligeren.

Y eso es como aire fresco para respirar, una brisa limpiadora, para mí muy necesaria tras una etapa que, digámoslo así, ha sido poco estimulante e ingrata en sus implicaciones hacia lo personal.

Por la noche hizo acto de presencia lezamalain, la vieja comunidad de aprendizaje que nació en 2004 en el marco del ABC sobre el que tanto he escrito en esta casa. Hacía algunos años que no nos reuníamos todos y 15 años de camino eran la excusa perfecta.

Hay experiencias que marcan de manera indeleble una etapa de tu vida. Hay compañeros de viaje con quienes compartir esas experiencias implica que formen parte de tu historia personal. Y luego hay días en que te encuentras con esa gente con quienes estableciste esos lazos… y de das cuenta de que, aunque los creíste diluidos con los años, renacen como si el tiempo no existiera, en un imperceptible instante infinitesimal. 🙂 🙂 🙂

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (2) Tiempo para educar

enseñanza medioambiental

Vamos con la segunda propuesta abierta sobre innovación y modelos sostenibles. Pasamos de una idea muy ligada a la sostenibilidad económica, a otra más alineada con la sostenibilidad social y medioambiental. En concreto, sobre un aspecto que suele quedar muy al margen en las reflexiones estratégicas de las empresas, aunque como verán, muy ligado a la construcción de un legado para el futuro de las siguientes generaciones.

Nuestro mundo ha cambiado mucho en el tiempo en el que lo hemos conocido. Hoy siguen cambiando valores ciudadanos, políticos y sociales, probablemente con una dimensión e intensidad que somos incapaces incluso de percibir. Muchas personas, en todo el mundo, están además trabajando con fuerza para que estos cambios no solo se sostengan sino que se profundicen y aceleren, el paraguas de los gobiernos o al margen de ellos.

Pero al mismo tiempo, también estamos viviendo una época en las empresas en la que es frecuente observar entre el colectivo de trabajadores muchas actitudes pasivas pero crecientemente reclamatorias, donde la mayor responsabilidad siempre está en “otros” y la ambición máxima en positivo es esforzarse en cumplir las normas y en ser “cívico” (¿para sentirme con derecho a reclamar?), mientras que se echa de menos mayor abundancia de actitudes activas, militantes a la par que competentes, comprometidas desde la iniciativa y la responsabilidad ante uno mismo y frente a los demás, detrás de la ambición de que el fruto del trabajo sea un legado para nuestros hijos.

Hoy parece que todo se puede, si se quiere… aunque no se sepa de ello. Este es también un signo de los tiempos líquidos que vivimos.

En esta época de turbulencias, hay valores con frecuencia olvidados en los tiempos recientes que es imprescindible reinterpretar y recuperar. Entre ellos, la vocación de compartir y enseñar: internet ha hecho renacer el concepto clásico de aprendiz… pero no el de maestro, que necesita ser reformulado en un mundo interconectado y global. El aprendizaje se ha profesionalizado o democratizado a través de la red, pero el tiempo pasa a ser lo más valioso que tenemos y casi nadie lo cede para enseñar, si no se trata de necesidades operativas.

Pensando en la relación de la empresa con el medio ambiente, hemos aprendido muchas cosas sobre nuestra relación con esa casa común que es nuestro planeta, sobre lo que lo daña, sobre lo que lo protege, sobre lo que impide que se degrade.

La gestión medioambiental se ha ido convirtiendo poco a poco en un ámbito de actuación empresarial cuya necesidad nadie cuestiona (miserables o angustiosas excepciones aparte, como siempre), pero curiosamente, no es en modo alguno un factor de competitividad, sino un suelo ético que por obligación o por devoción se ha llegado a interiorizar con bastante amplitud.

Así que, desde la pura perspectiva de interacción con el medio ambiente que nos rodea, ¿por qué no aprovechar que la gestión medioambiental no es hoy un factor de competitividad que interese sobremanera al mundo económico para darle una vuelta radical a cómo la entendemos desde cada empresa?:

  • ¿Por qué no ceder nuestro aprendizaje a empresas con menores recursos, incluso competidoras?
  • ¿Por qué no compartir los recursos disponibles (vigilancia de la legislación, estudios y datos, soluciones tecnológicas, procesos de gestión…) si ello realmente no nos resta competitividad?

Y como derivada, dedicar personal y sistemáticamente tiempo a ello, a educar el territorio empresarial aún no conquistado o ayudarle a sumarse al colectivo militante del respeto al entorno…

  • ¿No sería un auténtico ejercicio de responsabilidad social corporativa?
  • ¿No aportaría una increíble capilaridad a la transmisión de los valores que nos ocupan?

Si creen que realmente es posible ampliar los conceptos de coste y responsabilidad con el añadido de implicación, o al menos que merece la pena intentarlo… mis respetos. Y mi agradecimiento si además lo comentan justo aquí abajo.

Porque no hablamos solo de conocimiento y educación medioambiental, ¿no creen?

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (1) Regeneración del tejido industrial

regeneracion industria

Hace diez días tuve el placer de participar en un seminario organizado en Bilbao, con un motivo inesperado y por una organización cuya existencia y actividad desconocía… que desvelaré en su momento para mantener un punto de sorpresa final… 😉

El asunto era explorar cómo las empresas nos relacionamos con el planeta en que vivimos, cómo entendemos la sostenibilidad desde nuestra actividad de producción o consumo y, en mi caso, cómo orientamos la innovación empresarial hacia modelos sostenibles… si es que lo hacemos.

La estructura del seminario era de 5 sesiones de trabajo entre febrero y abril, cada una de ellas con dos ponencias de “expertos” (función que en mi caso compartí con Lander Jiménez, quien expuso la experiencia de LKS) y un debate posterior.

No voy a aburrirles con la exposición que hice sobre la evolución de los factores que han guiado, tecnológicamente y en materia de gestión, la visión de actividad medioambiental, social y económicamente sostenible de mi empresa en los últimos 20 años, ni tampoco los ejes de lo que pretendemos abordar en el futuro más próximo, pero sí compartir algunas reflexiones que me pareció procedente dejar abiertas, tanto hacia quienes deciden el rumbo de las empresas, como hacia la administración y su política industrial o directamente hacia quienes trabajamos en ellas.

Voy a romper la tradición de esta bitácora y optar por escribir cinco artículos cortos en vez de uno largo. Será una reflexión abierta por artículo, alguna más tradicional (como esta primera) y otras más disruptivas… pero todas ellas sin respuesta o con respuestas insuficientes, a mi modo de ver, a día de hoy.

Comencemos por esa necesidad imperiosa de regeneración de una buena parte del tejido industrial del país…

La industria en general pero la vasca en particular, ha avanzado extraordinariamente en las últimas décadas hacia una actividad mucho más respetuosa con el medio ambiente y con el entorno en que se ubica, aunque el factor económico lastra muchas veces la utilización de las mejores técnicas disponibles (ver base documental), la optimización al límite de los consumos de energía y agua, la reducción radical de la producción de emisiones, vertidos y residuos o las posibilidades de su reutilización.

Pero mirando a la esencia de la empresa industrial en nuestro territorio, me gustaría destacar algunas características esenciales que la identifican:

  • Aún está conformada en torno a un alto porcentaje de negocios maduros (productos, tecnologías, procesos…).
  • En los buenos casos, despliega estrategias centradas en la excelencia en la gestión y en la innovación tecnológica.
  • Cultura de gestión de recursos, no de emprendimiento.
  • Desaparición de liderazgos que asuman grandes riesgos empresariales.
  • Desconfianza e impaciencia frente a la incertidumbre de creación de nuevos negocios.
  • Desprecio o infravaloración de la innovación en gestión, servicios y modelos de negocio.

Así que, ante el tsunami de cambios radicales que comienza a aceptarse que viviremos en el próximo decenio… una pregunta para quienes gobiernan nuestras empresas:

  • ¿Estamos realmente poniendo las bases de que en nuestro entorno siga existiendo trabajo sostenible y digno en el futuro?

Y para las administraciones públicas:

  • ¿No es momento de promover y favorecer una intensa cultura de emprendimiento entre las empresas, más allá de la iniciativa individual?
  • ¿Es posible provocar una explosión social de diversificación y de innovación en servicios y modelos de negocio entre el tejido industrial?
  • ¿Cómo forzarlo?

El asunto, como ven, no es precisamente nuevo: toca fenómenos cruciales para el futuro de nuestras empresas como la diversificación de sus negocios o la “servitización” de su propuesta de valor, ambos conceptos muy conocidos.

Pero… ¿alguien defiende que los estemos gestionando bien?

Reflexiones: cultura de empresa

Transformar una organización es transformar su cultura… y viceversa, pero sea cual sea el sentido al que cada uno se acomode mejor, el cambio de la cultura de una empresa solo puede ser consecuencia de hechos que se desencadenen en contra de los paradigmas dominantes en ella, bien de forma extraordinariamente traumática o bien y sobre todo (y a veces inevitablemente en paralelo) por persistir en el intento durante un tiempo muy (pero muy) prolongado.

Hasta aquí ninguna novedad… o en eso creo que estén ustedes, mis queridos lectores: la literatura de gestión viene abordando desde hace ya muchos años el cambio en la empresa, el cambio de verdad, el que se observa por quienes interactúan con ella desde el exterior.

Este artículo va a ser un intento de ordenar mi recorrido por la idea del cambio a través de seis momentos de los últimos 15 años de mi vida profesional, que considero han sido relevantes para llevarme al punto en donde hoy estoy.

Y ese “hoy” será, al cierre, el momento de mis conclusiones.

culturas

La “gestión del cambio”

Mi primer acercamiento a la transformación de las organizaciones vino de la mano de consultores que, proyecto en mano, comenzaron a poner sobre la mesa un apartado que se llamaba “gestión del cambio”, lo que suponía colocar en la lista de compromisos una serie de acciones que no tenían como objetivo alcanzar los logros técnicos previstos en el proyecto, sino tratar de que las novedades persistieran en el tiempo una vez implantadas.

En efecto, sin haber cerrado el siglo pasado, empezaba a ser muy claro que muchos proyectos de gestión (desde un proyecto de base de orden y limpieza, hasta un proyecto de SMED o cambio rápido, o uno de digitalización de procesos) no tenían una compleja resolución técnica (bastaba con una sencilla formación y un poco de rigor en la ejecución de las acciones) pero incorporaban una exigencia de cambio de comportamientos que chocaba abiertamente con hábitos adquiridos, manías y preferencias personales y, en definitiva, disciplinas que no todo el mundo estaba dispuesto de buen grado a aceptar en nuestra sociedad.

Aún más, la acumulación de casos similares llevó a todas las empresas a la implantación de auditorías y controles, o sea, desperdicio puro… pero ineficiencia necesaria si se quería una alternativa al miedo como garante de los nuevos estándares.

Claro que, en estos casos, no hablamos propiamente de la transformación de la empresa, sino de asentar cambios limitados a un proceso determinado… y empezábamos a ser conscientes de que las dificultades que asomaban en un proyecto eran muy similares a las que aparecían en los restantes.

Interiorizamos que casi cualquier cambio se tendría que enfrentar a lo que definíamos con claridad ya como “cultura de empresa”, que como siempre en estos casos, enseguida se convirtió en un mantra repetitivo que aparecía en cualquier propuesta de nuevo proyecto: “primero hay que cambiar el chip“.

Les confieso que siempre he odiado esa expresión. Porque es defensiva y porque es errónea… Y ya volveremos sobre ello.

cambio

Liderazgo

De repente, de vuelta. En materia de gestión, tras décadas de encumbramiento del TQM (calidad de toda la gestión) desarrollando modelos de mejora continua, todo parece que empieza a circular de nuevo alrededor de dos palabras redescubiertas: personas y liderazgo.

Los recursos humanos ya no son “recursos”, sino “personas”… y “las personas son lo único que realmente genera valor en las empresas”. Hay expresiones como la de “recursos” que empiezan a estar hasta mal vistas, a ser “políticamente incorrectas”. Poco tardamos en descubrir que aunque el lenguaje oficial se instalaba declarativamente en lo anterior (siendo cierto) para las empresas no podíamos dejar de ser las personas también un simple factor de coste (aunque nadie lo postulara por los altavoces).

Pero al menos, todo este siglo hemos trabajado ya sin cuestionar que casi todo el trabajo que se produce en nuestras empresas es trabajo de conocimiento y que desde luego es ese trabajo el que diferencia o anticipa las acciones de una organización frente a su mercado.

Aquí llegó mi “momento Senge“, que expliqué en uno de mis primeros posts, con un artículo sobre liderazgo que aún hoy considero una de las aportaciones más lúcidas al tema que recuerdo haber leído nunca… y que no recuerdo haber visto trabajar conscientemente nunca, en ninguna de las empresas que he conocido.

Me parece tan importante que, para los que no quieran pasar la vista por mi artículo de hace 5 años (eso que se pierden), les repito los tres tipos de liderazgo que Senge creía necesario que existieran para hacer posibles transformaciones en una organización:

  • Líderes de línea local:

Personas con una considerable responsabilidad económica y orientadas “a resultados“, que lideran unidades organizativas lo suficientemente grandes como para constituir microcosmos significativos de una organización mayor pero que, sin embargo, tienen autonomía suficiente para poder emprender importantes cambios con independencia de la organización en general.

Su trabajo:   Llevar a cabo significativos experimentos en la organización para verificar si las nuevas competencias de aprendizaje llevan a unos mejores resultados económicos.

  • Líderes ejecutivos:

Personas que forman parte de la alta dirección.

Su trabajo:   Apoyar a los líderes de línea innovadores, protegiendo su trabajo de experimentación de las amenazas que pudieran surgir del resto de la organización y, en colaboración con los creadores de redes internas, ayudarles a conectar con otras personas de la misma mentalidad. Desarrollar infraestructuras de aprendizaje y liderar mediante el ejemplo y como mentor o coach, el proceso gradual del desarrollo de los comportamientos de una cultura de aprendizaje.

  • Creadores de redes internas:

Personas que, ocupando puestos muy diferentes en la organización (técnicos de organización o de recursos humanos, consultores internos, ingenieros, comerciales…), son capaces de moverse libremente por ella, con fluida accesibilidad a muchas áreas. Conocen las redes informales y, muy importante, se les considera personas creíbles, entendidas y comprometidas, que no representan una amenaza concreta para nadie.

Su trabajo:   Encontrar a aquéllos que estén predispuestos a realizar el cambio, ayudando en experimentos y contribuyendo a la difusión de las nuevas enseñanzas.

Cuando escribí ese post, no les dejé la traducción al castellano que había hecho del artículo, sino un enlace al original publicado en inglés en la SoL. La razón fue que no tenía claro que fuera muy compatible con las políticas del Cluster del Conocimiento en materia de publicaciones, pero hoy ya no tiene sentido guardármelo, así que, para que vean que no me repito del todo, aquí les dejo esa novedad… 😉

Competencias conversacionales y coaching

Un nuevo descubrimiento: se puede ayudar a una persona a mejorar sus capacidades de liderazgo, no solo desde la propia experimentación vital ni desde la formación técnica en competencias esenciales de liderazgo, sino desde un aprendizaje profundo, denominado de segundo grado, que ayuda a un individuo (si lo desea) a modificar la estructura de juicios que ha ido amasando en el tiempo y que le constituye como persona, que le ha ayudado a ser quien es… en lo bueno y en lo malo.

No era la primera vez que trabajaba ahondando en la estructura racional y emocional de las personas (antes ya había pasado por la iluminación del análisis transaccional), pero sí me encontré con una interpretación del ser humano que, como ser lingüístico, desde la ontología, permitía establecer distinciones poderosas sobre cómo somos y cómo construimos nuestras limitaciones… y que permitía trabajar desde la praxis sobre ello.

Sobre el dominio de competencias conversacionales (la clave de la productividad en el trabajo de conocimiento y en concreto en la coordinación de acciones) y sobre el coaching como herramienta de profundización en el ejercicio del liderazgo en la empresa, he escrito también bastante en este blog, incluido un resumen de mi experiencia con ello y una reseña de otro libro importante: “La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación“.

No me extenderé aquí de nuevo en este tema, por lo tanto, pero sí quiero volver a traer a esta lectura una de las conclusiones que exponía tras años de observación de los resultados prácticos de esfuerzos continuados en este terreno en varias organizaciones de mi entorno y en la propia: trabajar este espacio es necesario si se quiere provocar una transformación empresarial, pero es insuficiente, porque es solo una parte (y no mayor que otras) de lo que se necesita para conseguirlo.

Como sucede en casi cualquier teoría de las organizaciones, todo acaba pudiendo ser explicado desde cada una de ellas, pero la incapacidad que demostramos pertinazmente de trabajar los aspectos cruciales que nos resultan más lejanos de nuestra propia estructura de juicios, hace que a pesar del coaching conduzcamos nuestro esfuerzo a la parte (en este caso en nuestra propia transformación) y no al todo… o que cuando tratemos “el todo”, acabemos pensando que puede atacarse solo desde el cambio en nosotros mismos.

Y ya sé, insisto, que la teoría no nos dice eso (que no-es-solo-eso)… pero la praxis lo muestra con tozudez meridiana.

El ciclo de liderazgo

A pesar de todo lo anterior, mi primer descubrimiento de un texto ordenado sobre liderar una transformación empresarial fue el famoso “Al frente del cambio“, de John P. Kotter, un libro enorme si se quiere experimentar con él en la vida real.

Kotter desgrana un análisis eminentemente práctico de las claves necesarias para la transformación de las organizaciones. De repente, cosas lógicas cobran un sentido global y ordenado… a pesar de que desde el comienzo quedas advertido de que el proceso será de todo menos lineal y ordenado.

cicloKOTTER

Trabajar en constituir una “coalición rectora”, entender de otra manera el “sentido de urgencia”, multiplicar por infinito la comunicación (sabiendo que aún será insuficiente) o cambiar la percepción de la gestión de los “éxitos a corto plazo”, cobran vida renovada desde la lucidez que da ese momento intermedio en que se descubre lo que esconde un puzzle cuyo resultado nadie hubiera mostrado con antelación.

Sentirán el frescor primaveral de las nuevas posibilidades que se abren al alcance de la mano.

El foco del esfuerzo personal y de las acciones que se comprometen cambia, se lo aseguro, si se plantean experimentar con seriedad el proceso. Y creo que esa experiencia se convierte en un aprendizaje permanente para el futuro.

Cultura

Hace 7 años, en uno de los encuentros de directivos que MONDRAGON había casi recién comenzado a organizar bajo el epígrafe popular de “Foro 400”, tuve la ocasión de escuchar a Fred Kofman y en especial a Carolyn Taylor exponiendo su visión sobre los propósitos de cambio de una cultura empresarial.

Como en el caso de la propuesta de Senge, también ahora hablamos de algo que puede representarse como una mesa de tres patas, que no se puede sostener si cualquiera de ellas le falta:

  • Es imposible acometer la transformación de la cultura de una empresa si no se trabaja en promover determinados comportamientos observables, ligados a los valores deseados… y al mismo tiempo a reprobar explícitamente (cuando no a arrinconar de forma activa) a aquellos comportamientos no deseados, aunque formaran parte de la tradición de la organización (en realidad, con mayor razón).
  • Es imposible acometer la transformación de la cultura de una empresa si sus líderes no actúan como símbolos visibles de la transformación, si no muestran visible y notoriamente su propio alineamiento con la nueva cultura deseada, la coherencia de sus intervenciones y acciones con la misma, su propio cambio personal… y su vulnerabilidad pero al mismo tiempo determinación frente a las dificultades.
  • Es imposible acometer la transformación de la cultura de una empresa si los sistemas que regulan el trabajo, que promocionan, que premian y reconocen, que valoran, que seleccionan, que priorizan recursos, que distribuyen los tiempos de dedicación y trabajo… no se alinean con la visión hacia la que se pretende caminar… porque todo el mundo alrededor lo ve y la credibilidad del intento se derrumba.

cultura - transformación

En realidad, no conozco personalmente ningún ejemplo de empresa que deliberadamente haya trabajado estas tres áreas a través de estrategias explícitas para abordar un proyecto de transformación empresarial, pero sí son reconocibles intervenciones en los tres ámbitos en aquellos casos de empresas que sí he podido conocer como ejemplo de transformación.

E intuyo que, si son capaces de reconocer casos similares en su entorno, no les será difícil identificar todas ellas.

Conclusiones

Doy por asumido que ninguno de ustedes, amables lectores, pertenece a ese género humano tan reducido del “líder mesiánico”; que sus nombres no es previsible que aparezcan firmando citas célebres en las páginas de best-sellers de literatura empresarial, o difundidos viral y masivamente en internet; que no serán personas que acaben siendo recogidas por los libros de historia…

Yo, al menos, pertenezco a otra tribu… mucho más numerosa.

Pues siendo así, transformar una empresa y por tanto su cultura debe reconocerse como una tarea titánica. Esa es mi conclusión a día de hoy.

Porque todos los enfoques y planteamientos que anteceden a este último punto del artículo son imprescindibles para lograrlo: es necesario trabajar con personas clave para, desde nuevos pedestales de observación, sumen voluntades y conformen una poderosa coalición rectora, con suficiente poder y liderazgo como para que el cambio pueda desencadenarse. Es necesario implicarse personalmente en la comunicación de la visión, de sus consecuencias y de sus urgencias. Es necesario trabajar comportamientos de las personas y aportar el aprendizaje preciso para eliminar barreras que no tienen por qué ser infranqueables. Es necesario proteger a quienes se arriesguen a dar pasos al frente hacia la la incertidumbre del nuevo camino… y que todo el mundo lo vea. Es necesario convertirse también en un símbolo visible de la nueva realidad y emplearse a fondo en cambiar sistemas que son historia de la compañía para alinearlos con la nueva visión, venciendo las inevitables y fuertes resistencias procedentes de la seguridad de lo conocido, de los derechos o privilegios adquiridos, de los egoísmos personales y las complacencias con el statu quo… Y es necesario afrontar la vulnerabilidad que estar al frente de esa incertidumbre implica, si las cosas no salen como se espera o si tardan en suceder.

Y eso, en mi modesta opinión, es tarea de titanes.

No me atrevo a aseverarlo para una PYME, pero para una organización con cientos o miles de trabajadores, mi conclusión es que cambiar su cultura interna desde dentro, desde las operaciones y los procesos ligados al core business, es un desafío prácticamente imposible en el medio (y desde luego en el corto plazo) y de resultado incierto en el largo.

No olvido una conferencia del profesor Hajime Yamashina en Barcelona, alrededor del concepto de WCM (World Class Manufacturing): con todo el poder delegado en sus manos, el apoyo persistente y absoluto de toda la dirección e importantes recursos asignados, necesitó 10 años de implicación personal para convertir a la planta de Ghent de Volvo en un referente mundial de productividad, hasta un punto que pudiera considerarse sostenible.

Sin desfallecimientos, con perseverancia, sin zapping empresarial…

¿Se lo pueden permitir?

Hay otras formas que yo considero más viables, aunque tampoco fáciles.

Hay una frase que dice que el pasado no se puede cambiar… y a mí me gusta responder que no es cierto, porque nuestro pasado cambia cada cinco minutos… Pues tiene que ver algo con eso.

Si en su organización abordan una estrategia de diversificación, tal vez sea más sencillo volcarse en construir una nueva cultura en todo lo que crece nuevo. Geoffrey Moore, como ya he comentado en alguna ocasión, postula con claridad la necesidad de separar la creación y la innovación de la inercia de la gestión de las operaciones tradicionales, para evitar que esa inercia arrastre (porque está en su naturaleza) cualquier intento por crecer en otras formas.

Si son capaces de proteger que el crecimiento no orgánico de su empresa se produzca en paralelo, desde una cultura diferente… tal vez un día esa parte nueva desborde en dimensión o rendimientos a la tradicional… y se habrá producido en realidad un cambio de cultura de toda la empresa.

No crean que no les hará falta hacer todo lo anterior: cualquiera que observe desde el lado tradicional lo que pasa en el camino paralelo sentirá la necesidad de intentar que las cosas sucedan “allí” como han sucedido siempre “aquí”: es como son las cosas y como sabemos que funcionan, claro está. El acoso será inversamente proporcional a la distancia que sean capaces de establecer… y que sea grande no será sencillo, porque los recursos solo pueden venir desde el core business.

Pero creo firmemente que la tarea es más humana y que no es una entelequia mental: Arteche es un interesantísimo caso de empresa tradicional y negocio maduro que se ha reinventado a sí mismo, consiguiendo en 8 años triplicar su cifra de ventas en un proceso similar al descrito, de manera que al cabo de esos 8 años, la mitad de su facturación global se correspondía con negocios, productos y tecnologías que no le pertenecían 8 años atrás.

Y hay más ejemplos.

Puede que los acontecimientos que he ido viviendo en los últimos años estén condicionando mi opinión. Estas cosas pasan, es inevitable… Pero mi observación es que el péndulo acaba siempre retornando a su centro, como punto de equilibrio inestable pero como referencia ineludible, del reloj que cada uno es… y que evitarlo implica construir un nuevo reloj… que no sea de péndulo.

Reflexiones: priorizar, esa cómoda falacia

falaciaPriorizar es un verbo de significado complicado, con el que nos justificamos o incluso nos engañamos con extraordinaria y sospechosa facilidad.

Hablando de diseño estratégico o de elegir los objetivos a abordar en un plan de gestión o de distribuir los recursos disponibles entre varios proyectos posibles, seguro que si les digo que “priorizar es un error“… muchos de ustedes, estimados lectores, discreparían abiertamente conmigo.

¿Lo hacen? ¿Discrepan?

¿Les he encendido alguna lucecita de alarma que excite su curiosidad?

Pues déjenme decirles que, en mi modesta opinión, el uso que tácitamente hacemos muchas veces del verbo “priorizar” en nuestras organizaciones es una auténtica falacia, y su aplicación, un cáncer que instala a las personas en la complacencia de haber hecho las cosas bien, cuando la realidad está bastante distante de ello.

Y eso, en las empresas y entre directivos, es un asunto grave.

Todo comienza en otra falacia: asumir que hay que distribuir una bolsa de recursos finitos. ¿Tampoco están de acuerdo con que eso sea una falacia?

Pues vamos a tener que pelear mucho hoy… 😉

Veamos… No quiero con eso afirmar que los recursos que podamos tener sean infinitos, no soy un ingenuo. Lo que quiero decir es que el postulado del párrafo anterior, en la práctica, suele conllevar varias lecturas tácitas perversas:

  • Finito no quiere decir escaso, pero es fácil ver cómo se asume su equivalencia, ¿verdad? Escaso es que es inferior a lo necesario… y no es evidente que el disponer de recursos finitos signifique que no disponemos de los necesarios.
  • Tener no es igual a disponer. Con demasiada frecuencia nos instalamos en lo que podemos alcanzar sólo con lo que está bajo nuestro dominio o control absoluto. Pero hay recursos de los que podemos disponer aunque no sean “nuestros”, ¿no? Y por cierto… ¿recuerdan el verbo pedir?
  • ¿Son ustedes de los que creen que la mayoría de los retos deben abordarse mediante trabajo de conocimiento? Pues si es así… ¿me explican cómo miden la “finitud” del recurso conocimiento que puede desarrollar una persona? Ejem…

Llevo ya recorridos muchos años de vida laboral y he pasado por varias organizaciones y equipos… y en todos, pero en todos ellos, ha habido momentos importantes en que el equipo llega a la conclusión de que “queremos hacerlo todo y a todo no se puede llegar” y por consiguiente, “no sabemos priorizar” o “tenemos que priorizar”.

Aparentemente, el equipo tiene razón: uno no puede hacer en la vida todo lo que quiere, porque no le da la vida… o no le dan las capacidades de las que dispone.

Pero es que el proceso, en las empresas, suele tener un “antes” de esa situación en la que alguien parece descubrir la piedra filosofal y el bálsamo de Fierabrás todo junto cuando propugna que “hay que priorizar”.

Cuando una empresa se embarca en una reflexión estratégica o cuando desencadena un proceso de definición de un plan de gestión, incluido el correspondiente despliegue de objetivos, el resultado final es siempre una conjunción de apuestas y renuncias.

En efecto, identificados los factores de competitividad y analizado el posicionamiento estratégico actual y el deseado, la conclusión de un proceso de reflexión estratégica es un conjunto de retos organizativos seleccionados a costa de otros que, siendo igualmente posibles, no se consideraron relevantes o deseados. Es decir, el resultado de una reflexión estratégica ya lleva implícita no solo una priorización de líneas de trabajo, sino incluso renuncias explícitas o tácitas a infinitas otras posibilidades.

De igual modo, cuando se elabora un plan de gestión, se establece un despliegue de objetivos que se supone conducirán las acciones que van a permitir a la organización alcanzar las mejoras de rentabilidad, de penetración en el mercado o de funcionamiento interno que se desea alcanzar.

Pasa igual en un proyecto de mejora: tras el proceso de análisis, se determinan las acciones a realizar para alcanzar un determinado grado de mejora, que nunca son todas las posibles sino las que se consideran necesarias.

Y es que en esa palabra, necesarias, radica la clave de lo que quería decir. Cuando semanas o meses más tarde se observa un “atasco” en el rendimiento con que la organización va digiriendo sus planes, ya no se trata de priorizar, si se entiende que “priorizar” es decidir de nuevo qué se va a hacer y qué se va a abandonar… porque estaremos dejando de hacer cosas que en su momento tuvimos claro que eran necesarias y por tanto estaremos comprometiendo seriamente el logro.

La competitividad es tan intensa y los competidores tan rápidos que en numerosas ocasiones, una empresa necesita hacer todo lo que ha definido que necesita hacer, si quiere sostener su supervivencia. Podrá renunciar a algunas cosas, pero muy probablemente eso tendrá un coste no deseado y a veces difícil de recuperar.

Priorizar significa decidir qué hay que hacer antes y qué después, dónde hay que poner los mejores recursos y personas a trabajar, en dónde hay que poner un mayor empeño o foco.

A veces, priorizar es solo reservar y proteger un pedazo de esos recursos, destinados a retos que serían absorbidos por las necesidades operativas en caso de no hacerlo (diversificación o innovación, por ejemplo).

Pero si hablamos de que hay que priorizar de entre lo que hemos identificado que es necesario hacer, priorizar ya no es decidir qué no haremos.

Otra cosa es que, después, en el desarrollo de la acción, nuestras limitaciones o los imprevistos que fueran surgiendo nos impidan alcanzar el final de la lista. Eso es hasta natural.

Pero la labor de un equipo líder es trabajar en el “cómo sí”, en cómo la organización llega a todo lo necesario, empezando (eso sí) por lo prioritario.

Para conseguir que se haga simplemente lo que aparentemente se puede hacer… basta un buen gestor. Y en castizo, oigan, “eso lo hace cualquiera” (… que se ponga a ello).

Así que corrijo ahora la provocación del principio 😉 : sí hay que priorizar, pero escapando de dotarle al verbo de ese otro significado complaciente… y falaz.

Reflexiones: resiliencia a relevos

Hacerse mayor tiene por virtud el que uno puede reconocer en su actividad profesional momentos ya vividos… desde el otro lado de la barrera.

Cada poco tiempo, uno tiene la posibilidad de observar cómo una persona incorporada a la empresa en generaciones posteriores intenta poner en marcha un plan de mejora, con el objetivo de poner “patas arriba” una situación de rendimiento insuficiente, o de poner orden en un ámbito en el que las cosas distan mucho de estar como debieran estar.

No se trata, en muchas ocasiones, de introducir grandes innovaciones disruptivas en el quehacer de la empresa.

Todo lo contrario.

Los proyectos a los que me refiero son fundamentalmente adaptativos, con objetivos que tienen mucho que ver con ese “hacer las cosas bien de una vez por todas”, muy cercanos a los buenos propósitos de cambio de comportamientos a los que nos hemos enfrentado casi todos al menos alguna vez a lo largo de nuestra carrera profesional… al menos una vez cada año. 😉

Uno ve a uno de esos gestores o técnicos aún a mitad de la escalera, buscando información, acudiendo a talleres de trabajo, cursos y conferencias relacionadas con el asunto, planificando el proyecto, consiguiendo aprobaciones y medios, tejiendo compromisos… y se reconoce a sí mismo o a los compañeros de otras épocas recorriendo un camino paralelo.

Es que esta vez sí… esta vez lo vamos a hacer bien… ahora tenemos las herramientas precisas… 🙂

La verdad es que, cuando veo uno de estos proyectos que se acometen con la misma ilusión y con similares ganas con que se acometieron (con ese disfraz o con otro parecido) en numerosas ocasiones en etapas pasadas de mi vida profesional, lo que siento es una mezcla de cansancio, comprensión, ganas-de-contar-cuentos-de-abuelete… y también curiosidad, no-sea-que-esta-vez-sea-que-sí, combinación a su vez de ingenua expectativa y quizás de pequeño orgullo herido.

Pero hoy, además, me ha parecido que éste es un mecanismo muy eficiente para sostener en el tiempo proyectos adaptativos, esos que requieren de aportaciones periódicas de gasolina para que no se pare el motor. Piensen en prevención de riesgos laborales y en ese propósito repetido cada cierto número de años de volver a evaluar todos los riesgos de todos los puestos para hacer una puesta a cero del sistema en condiciones y luego hacer las cosas bien. O con ese propósito reiterado de rediseñar el sistema de auditorías para relanzarlo y que nos sirva para algo por fin. O con esos proyectos de orden y limpieza, de 5S, que necesitamos hacer para construir la base sobre la que edificar luego la mejora…

Cada vez que alguien asume un proyecto de esta naturaleza recibe el feedback de los intentos precedentes, diseña conversaciones para salvar la desidia de quienes ya lo vivieron sin éxito en ocasiones anteriores, e intenta definir las claves de proyecto que hagan que esta vez sí termine implantado.

Es más, las explicará y contará cuáles fueron los errores que se cometieron (o que cometiste) en el pasado. Incluso, si te dejaste el pellejo en el intento, puede que “te toque las narices” el asunto…

Y tú lo entenderás o no lo entenderás, lo compartirás o no lo compartirás… pero en el fondo sabrás que lo más probable es que vuelva a pasar.

Y dará igual el examen analítico que se haga a posteriori de las razones, porque las verdaderas nunca serán técnicas. Simplemente, la condición humana demostrará de nuevo su tozudez, siempre más allá de la lógica racional de los planteamientos gestores.

Pero son proyectos necesarios, ¿verdad?

Las empresas necesitan mantener al menos un nivel mínimo porque viven de la eficiencia de sus procesos, requieren que, en cada intento, al menos quede un cierto poso en los comportamientos que permita construir sobre cimientos tolerables.

Pero díganme… si han pasado por varias etapas diferenciadas en su vida profesional… ¿no les parece cansino volver la vista a sus preocupaciones de hace años, aunque el nuevo intento tenga una factura de proyecto impecable?

Pues para evitar que ese cansancio generacional ahogue nuevos intentos es por lo que hoy me ha parecido hasta saludable que, cada responsable nuevo, cuestione el trabajo precedente… incluso si ese cuestionamiento fuera injusto.

Porque es imprescindible que una nueva generación pueda seguir manteniendo el tipo, aunque fuera haciendo lo mismo que ya se hizo con anterioridad.

Hace ya años que la palabra resiliencia se asentó en nuestro vocabulario empresarial, pero ésta que menciono es una forma en que las organizaciones se dotan de ella, que todos conocemos pero de la que hasta ahora no me había hecho consciente: el relevo continuo en el intento, que impide que nos aburramos hasta la saciedad de persistir en ello.

El día de la marmota en versión cine.

Así, en la perspectiva de los años.