límites

Vibraciones: Manifiesto por una Red Neutral

Son momentos donde se juegan piezas importantes en Internet, donde la batalla entre su uso como herramienta de libertad social o de control social se libra de forma clara y oscura al mismo tiempo…

Momentos en que utilizar los bordes difusos de las leyes, aún dentro de ellas, parece ser una sorprendente necesidad para defender que los límites a la libertad del individuo los marquen precisamente leyes basadas en la defensa de derechos que son inherentes a la singular y extraordinaria condición humana… y no en un afán de control social derivado de intereses o manejos políticos o económicos.

O en definitiva, de juegos de poder.

Y es que es importante entender que quizás, por primera vez, podamos jugar un papel muy activo en ello, mantener expectativas reales de que nuestros trazos se distingan en el dibujo final.

Si entienden y comparten la importancia del principio de neutralidad de la red y se sienten identificados con el siguiente manifiesto, les invito encarecidamente a que lo copien y lo publiquen en su blog, o que lo enlacen, etiqueten, voten, compartan, traduzcan o difundan de cualquier otra forma que se les ocurra y les apetezca utilizar. Y a que, a pesar de ser una contradicción en sí misma, si lo mencionan en su cuenta de Twitter o en Facebook, usen el hashtag #redneutral.

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MANIFIESTO POR UNA RED NEUTRAL.

Los ciudadanos y las empresas usuarias de Internet adheridas a este texto manifestamos:

  1. Que Internet es una Red Neutral por diseño, desde su creación hasta su actual implementación, en la que la información fluye de manera libre, sin discriminación alguna en función de origen, destino, protocolo o contenido.
  2. Que las empresas, emprendedores y usuarios de Internet han podido crear servicios y productos en esa Red Neutral sin necesidad de autorizaciones ni acuerdos previos, dando lugar a una barrera de entrada prácticamente inexistente que ha permitido la explosión creativa, de innovación y de servicios que define el estado de la red actual.
  3. Que todos los usuarios, emprendedores y empresas de Internet han podido definir y ofrecer sus servicios en condiciones de igualdad llevando el concepto de la libre competencia hasta extremos nunca antes conocidos.
  4. Que Internet es el vehículo de libre expresión, libre información y desarrollo social más importante con el que cuentan ciudadanos y empresas. Su naturaleza no debe ser puesta en riesgo bajo ningún concepto.
  5. Que para posibilitar esa Red Neutral las operadoras deben transportar paquetes de datos de manera neutral sin erigirse en “aduaneros” del tráfico y sin favorecer o perjudicar a unos contenidos por encima de otros.
  6. Que la gestión del tráfico en situaciones puntuales y excepcionales de saturación de las redes debe acometerse de forma transparente, de acuerdo a criterios homogéneos de interés público y no discriminatorios ni comerciales.
  7. Que dicha restricción excepcional del tráfico por parte de las operadoras no puede convertirse en una alternativa sostenida a la inversión en redes.
  8. Que dicha Red Neutral se ve amenazada por operadoras interesadas en llegar a acuerdos comerciales por los que se privilegie o degrade el contenido según su relación comercial con la operadora.
  9. Que algunos operadores del mercado quieren “redefinir” la Red Neutral para manejarla de acuerdo con sus intereses, y esa pretensión debe ser evitada; la definición de las reglas fundamentales del funcionamiento de Internet debe basarse en el interés de quienes la usan, no de quienes la proveen.
  10. Que la respuesta ante esta amenaza para la red no puede ser la inacción: no hacer nada equivale a permitir que intereses privados puedan de facto llevar a cabo prácticas que afectan a las libertades fundamentales de los ciudadanos y la capacidad de las empresas para competir en igualdad de condiciones.
  11. Que es preciso y urgente instar al Gobierno a proteger de manera clara e inequívoca la Red Neutral, con el fin de proteger el valor de Internet de cara al desarrollo de una economía más productiva, moderna, eficiente y libre de injerencias e intromisiones indebidas. Para ello es preciso que cualquier moción que se apruebe vincule de manera indisoluble la definición de Red Neutral en el contenido de la futura ley que se promueve, y no condicione su aplicación a cuestiones que poco tienen que ver con ésta.

La Red Neutral es un concepto claro y definido en el ámbito académico, donde no suscita debate: los ciudadanos y las empresas tienen derecho a que el tráfico de datos recibido o generado no sea manipulado, tergiversado, impedido, desviado, priorizado o retrasado en función del tipo de contenido, del protocolo o aplicación utilizado, del origen o destino de la comunicación ni de cualquier otra consideración ajena a la de su propia voluntad. Ese tráfico se tratará como una comunicación privada y exclusivamente bajo mandato judicial podrá ser espiado, trazado, archivado o analizado en su contenido, como correspondencia privada que es en realidad.

Europa, y España en particular, se encuentran en medio de una crisis económica tan importante que obligará al cambio radical de su modelo productivo, y a un mejor aprovechamiento de la creatividad de sus ciudadanos. La Red Neutral es crucial a la hora de preservar un ecosistema que favorezca la competencia e innovación para la creación de los innumerables productos y servicios que quedan por inventar y descubrir. La capacidad de trabajar en red, de manera colaborativa, y en mercados conectados, afectará a todos los sectores y todas las empresas de nuestro país, lo que convierte a Internet en un factor clave actual y futuro en nuestro desarrollo económico y social, determinando en gran medida el nivel de competitividad del país. De ahí nuestra profunda preocupación por la preservación de la Red Neutral. Por eso instamos con urgencia al Gobierno español a ser proactivo en el contexto europeo y a legislar de manera clara e inequívoca en ese sentido.

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Algunos enlaces interesantes:

Reflexionen… y decidan: es su turno.

Reflexiones: sobre el ‘coaching’ y el cuestionamiento de juicios maestros

Dando por sentado el conocimiento de la importancia de los juicios en la práctica del coaching, es necesario reconocer, sin embargo, que no todo juicio tiene la misma relevancia.

Como las emociones, los juicios se producen, lo queramos o no, asociados a cualquier situación que nos acontezca. Pero es indudable que los hay de diferente intensidad y peso: unos más distantes… y otros más cercanos a la forma particular de ser de una persona, que son los que convenimos en denominar juicios maestros, lugares en los que nos refugiamos cuando la incertidumbre se nos hace insoportable.

Por ellos entendemos aquellos juicios que definen la particular forma de ser de una persona y que se encuentran en la base de otras múltiples emociones y juicios.

De alguna forma, los juicios maestros sustentan la existencia global de un individuo. Así que, cuando una conversación de coaching penetra en ese territorio (es decir, cuando se hace adecuadamente, ya que el coach necesita con frecuencia llegar a ello), la pregunta que me hacía y que necesitaba responder era tan básica que casi me molestaba en su obviedad: ¿qué pasa cuando el coachee se ve conducido a cuestionarse sus juicios maestros? (además de que se abra la posibilidad de que se produzca un cambio en él, claro, que esa es la parte buena).

¿Qué ocurre con esos juicios, que eran la base en que sustentaba su forma de ver el mundo, la que le permitía afrontar esa incertidumbre insoportable?

¿Se destruyen, se sustituyen, se enriquecen, se completan, se matizan…?

¿Siempre?

¿Qué ocurre entonces con su nueva estructura de coherencia? ¿Le da mayor seguridad y confianza para afrontar el futuro? ¿Quizá más posibilidades de ser feliz?

¿Siempre?

¿También en los ámbitos en que no se identifica el quiebre que lo origina?

Y sobre todo: si los cambios se desencadenan cuando la ansiedad de supervivencia supera a la ansiedad conservadora, ¿no habría que esperar a que esto se produjera antes de atentar contra el equilibrio alcanzado sobre los cimientos de los juicios maestros que cada uno tuviéramos?

Reflexiono con ello sobre la idoneidad de provocar el cuestionamiento de los juicios maestros como consecuencia de intervenir localmente (trabajando un quiebre “local”) cuando el equilibrio “global” parece existir y manifestarse con solidez para uno mismo y su entorno.

Cuando veo la evolución en los años de personas que pasaron por ese proceso y lo sumo a la tozudez de retorno de las viejas y sólidas estructuras de coherencia… mi duda crece.

Reflexiones: procesos de ‘coaching’ no solicitados

Adelanto que, desde la ontología del lenguaje y en jerga de coaching ontológico, un “quiebre” es una declaración de incompetencia para resolver una situación a la que se le desea poner límite.

Es algo así como decir: “no soy capaz de resolver este asunto de forma satisfactoria… y he decidido que basta ya, que quiero cambiar definitivamente esa situación”.

El “quiebre” es la materia primera que un coach debe clarificar cuando una persona (el coachee) le pide ayuda para afrontarlo.

Tras tres meses de andadura y habiendo pasado ya la primera Conferencia General como aproximación al coaching, entre mis tareas del ABC apareció un texto de Rafael Echeverría y Alicia Pizarro titulado “Etapas y Procedimientos del Coaching Ontológico” (1998).

He encontrado en la red algunos resúmenes de este texto, pero no los enlazo porque el original es un artículo de cierta profundidad intelectual, a la que que los resúmenes que he encontrado no hacen el suficiente honor.

Me limitaré a reseñar que, al recorrer su primera página, me encontré con un texto que literalmente decía así:

“…hay circunstancias en las que el quiebre inicial no es declarado por el coachee, sino por quién asumirá enseguida el rol de coach. Ello sucede particularmente en entornos organizacionales donde, por ejemplo, un directivo evalúa que algún miembro de su equipo no está rindiendo de acuerdo a lo esperado o está creando una situación difícil por el tipo de relación que mantiene con otros en la dinámica de funcionamiento del equipo. Cuando el quiebre inicial no es declarado por el coachee, esta fase inicial reviste la mayor importancia, pues requiere producir las condiciones de autoridad y confianza que se creaban de manera mucho más espontánea cuando el quiebre provenía del coachee“.

La sorpresa es la emocionalidad que asocié a la lectura de esa primera página. Hasta ese momento había entendido que una de las condiciones básicas de la práctica del coaching era que el coachee lo demandara, que reconociera que no es competente para resolver un quiebre y que pidiera ayuda para ello.

Este nuevo enfoque descompuso la imagen que yo tenía del proceso de forma notable. Una de mis dudas sobre el coaching estaba no tanto en su potencial eficacia, sino en mi desconfianza sobre que hubiera personas en mi organización que lo pidieran voluntariamente… y lógicamente esto abría una vía inesperada de facticidad, aunque fuera con limitaciones.

El artículo mencionaba dos posibilidades: el ofrecimiento a la persona de apertura de un proceso privado, o la conducción de un proceso de coaching público y abierto, en el seno del mismo equipo.

En ambos casos se reconocía que se trataba de un proceso delicado, puesto que el riesgo de que el papel de responsable jerárquico se entremezclara con la labor de coach o de que la interacción pudiera tener potenciales consecuencias laborales para el coachee al interferir casi inevitablemente en la evaluación de su desempeño… no podía despreciarse.

Ciertamente que, a continuación, se mencionaban también algunas condiciones básicas que deberían darse para que un proceso de coaching no solicitado pudiera producirse en una organización: la aceptación explícita de los miembros del equipo, un reconocimiento social de la aportación de valor de su práctica, que debía en cualquier caso contrastarse que no se superen los límites que el coachee hubiera impuesto…

También se reconocía que, en estos casos, la profundidad del coaching era menor y más centrada en el aspecto profesional, sin entrar en detalles de la vida personal del coachee

Todo esto es discutible como método de intervención, pero no es en realidad lo que a mí más me preocupó, sino que el caso es que, en este supuesto, el “coach” no acude a la interacción con el propósito fundamental de ayudar al “coachee”, sino con el objetivo prioritario de servir a la organización.

¡Eh, eh…! ¡De eso no habíamos hablado!

¿No se compadece con dificultad esto con ese armazón ético que realmente se respira en todo el aprendizaje restante del ABC?

Mi propio coach me pidió que participara de interacciones de esta naturaleza desde la curiosidad, la liviandad del juego y el amor por el coachee, pero aún hoy (y a pesar de haber vivido interesantes interacciones en este sentido), me digo a mí mismo que… precaución… que no todo el monte de coaches es orégano, ¿no creen?

Vibraciones: futuros para el imperio de la vista

Se me había escapado este vídeo de “Redes” (debería verlos todos… y no lo hago ¡ay!… como tantas otras cosas) y ha sido Gloria Quinonez (¿adivino Quiñónez?) quien afortunadamente me lo ha dejado a la puerta de casa mediante un enlace por DM en Twitter.

Mi respuesta“, me dice… “al post del imperio de la vista“.

Se trata de una entrevista que Eduard Punset le hizo a Raymond Kurzweil hace casi dos años. Son 27 minutos de vídeo… pero no tienen desperdicio. No suelo embeber material videográfico en esta bitácora, como quizá sepan, pero creo que merece la pena que vuelen con el futuro que dibuja Kurzweil soportado por hechos del presente y por intuiciones que no sé si asustan más por su contenido o por la sensación de ser un hecho inevitable.

Les adelanto que yo no sé qué pensar. Desde luego… es una respuesta a mis temores

Antes me habían avisado Dolors Reig (en octubre de 2007 lo hizo aquí, aquí, aquí… y muy recientemente aquí) o Andrés Schuschny (esta trilogía de vídeos sobre el transhumanismo es para no perdérsela tampoco).

Pero el hieratismo de Kurzweil inquieta y su historia impacta por su contenido, por lo que ya son hechos… y por los plazos. Incluso el joven tatuado, en cuya aparición parece más falso que una moneda de dos caras, acaba siendo una pieza interesante para entender un Matrix imaginable.

Les dejo con el vídeo. Esta vez… yo me callo.

Gracias, Gloria.

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Actualización (29 de marzo de 2010)

Ya están aquí.

Sólo unos días después de mi post, Julio Coppola introducía desde Twitter un artículo publicado en el excelente sitio que él dirige (fontem.com), que incide directamente sobre las predicciones e informaciones de Kurzweil.

Según informa la revista Nature este mismo mes, investigadores del Instituto Tecnológico de California han desarrollado nanobots que viajan por la sangre para luchar contra el cáncer, atacándolo célula por célula. Les recomiendo la lectura de este breve artículo para palpar lo cercanas que pueden estar las enormes posibilidades que la biotecnología nos abre a los humanos.

El artículo original de Nature no es el único que esta revista recoge, y muy recientemente, sobre la utilización de nanopartículas en general y en la salud en particular.

Los nanobots… han llegado.

Reflexiones: la conversación de Marcio y la facticidad en los sistemas

La verdad es que ponerse demasiado serio y dejar para otro día el mensaje son dos cosas que no suelen funcionar muy bien en un blog. Y como en sí mismo, el esquema de trilogías o de series tampoco (queda reservado para “los fijos” del rincón), intentaré que esta entrada tenga también sentido propio.

Tras el post del relato de Marcio y el de conceptualización del aprendizaje y los límites del conocimiento, toca ahora recomponer el puzzle y encarar algunas conclusiones que creo deben ser tenidas en cuenta a la hora de abordar la misión cuasi-imposible de transformar los comportamientos de una organización.

Más allá de los conceptos ligados al liderazgo, de los que volveremos a hablar algún día en detalle a pesar de que la saturación está ya llevando la idea al hartazgo social (empieza a haber síntomas incluso de un hartazgo militante), hay algunos aspectos en los procesos de cambio que no dependen de los “cómos” pero que son tremendamente importantes.

Uno de ellos es el tiempo. Ese tiempo kairós que tanto me gusta recordar y que se refiere al “momento mágico”, el adecuado, el preciso para que las cosas sucedan. Los procesos de cambio sólo son posibles si se despliegan en el momento preciso para ello.

Desde las teorías del liderazgo, por ejemplo, alcanzarlo es la primera tarea a realizar, el “imprimir carácter de urgencia” de Kotter. Pero para hacernos conscientes de la magnitud de la urgencia que necesitamos imprimir, conviene no perder de vista tres principios de la física que leí hace ya mucho tiempo, fácilmente traducibles al desafío transformador, sin más que cambiar la palabra “cuerpo” por “organización”. Vean:

  • Principio de inercia – Toda organización a la que no se le aplique un esfuerzo, permanecerá en el estado de reposo o de equilibrio en que se encuentre.
  • Relación entre impulso y cantidad de movimiento – La cantidad de movimiento de una organización será igual al impulso que se le aplique; la aceleración que tome será directamente proporcional a la fuerza que se le aplique e inversamente proporcional a su masa.
  • Principio de acción y reacción – Toda fuerza aplicada a una organización en un punto recibirá una fuerza de igual dirección e intensidad pero de sentido contrario en el punto determinado.

Conviene, por tanto, medir bien nuestras fuerzas a la hora de plantearnos con seriedad un desafío de la naturaleza de provocar cambios en los comportamientos de colectivos importantes, porque las posibilidades de éxito no suelen ser muchas. Una vez tomada la decisión y evaluado el esfuerzo necesario, hay dos aspectos más a considerar:

  • Facticidad – Posibilidad. Necesito explicarme primero un poco. Hablo de espacios, de territorios en donde podemos situar nuestros objetivos. Aquí definimos el territorio de la facticidad como el territorio de lo que en la vida “es un hecho”, de lo que consideramos que no puede ser cambiado.

Esta facticidad puede proceder de dos fuentes, que dan lugar a lo que llamaremos facticidad histórica y facticidad ontológica. La primera tiene que ver con lo que en este momento es impensable (por ejemplo, que el Papa sea una mujer), aunque no es físicamente imposible que ocurra en otra época. La facticidad ontológica es aquella que se adentra en los imposibles esenciales del ser humano o de la realidad que conocemos o tal y como la interpretamos (por ejemplo, la ubicuidad física).

El territorio de la posibilidad es el que se ocupa de lo que creemos que puede conseguirse.

Toda visión de futuro que tengamos, todo gran objetivo ideal que deseemos, hace que coloquemos inevitablemente la situación de partida en el terreno de la facticidad o en el de la posibilidad. Y no olvidemos, además, que esa línea divisoria la colocamos cada uno de nosotros en un sitio diferente.

¿Por qué es importante esto? Pues porque, en función de cómo nos situemos frente a ello, nos afectarán emocionalidades positivas o limitantes poderosas… que no olvidemos que no son sino predisposiciones a la acción. Si la resignación o el resentimiento se hacen hueco, con facilidad se esconden entre el discurso racional y se parapetan en actitudes incluso destructivas… y removerlas no es tarea fácil.

  • La facticidad histórica. Medida en el corto plazo, es hablar del tiempo kayrós. Frente a la expectativa de aparición del mismo caben dos posturas: la de esperar, atento, a que aparezca… y la de tratar de provocar su salida a escena.

El gran peligro de la primera opción es que, dado que la inercia de las organizaciones es un monstruo enorme y poderoso, bordeemos la resignación hasta finalmente caer en ella. Es casi una certeza el que ese será el camino.

Tratar de que el momento oportuno para el cambio aparezca es parte de lo que los teóricos incluyen en el concepto de liderazgo. Sin embargo, esto no es frecuente que se haga desde el compromiso de un equipo directivo, sino en todo caso desde el empeño personal de un director general cuyo éxito podrá ser directamente proporcional a lo carismático que resulte, pero cuya sostenibilidad, a lo mejor y por desgracia para su empresa, será inversamente proporcional precisamente a lo mismo.

Ya vimos en el segundo post de la serie que los sistemas son limitativos para la capacidad de acción del individuo como tal. Las culturas organizativas están siempre fuertemente arraigadas en los comportamientos de las personas y cambiarlas supone un desafío que nunca hay que minusvalorar. Los sistemas son una de las formas que las empresas han ido adoptando para anclarlas y por tanto cambiarlos es a menudo imprescindible para mostrar que una transformación de importancia va a producirse.

Conozco varias organizaciones que han capacitado coaches ontológicos entre sus directivos, en un proceso que al mismo tiempo supone un coste personal y una satisfacción elevados. Sin embargo (creo haberlo comentado ya en alguna ocasión), no conozco ninguna en la que esos directivos hayan trabajado en equipo con el objetivo de remover o desplazar los límites que configuran sus propios sistemas. Habrá casos, pero yo no los conozco. En palabras de Kotter, no conozco ningún caso en que se hayan constituído en “coalición rectora” de la transformación, a pesar de que en esa forma habría dentro el suficiente poder, el suficiente liderazgo y la suficiente competencia para hacerlo.

Y si no se hace esto… creo que coincidirán conmigo en que va a ser muy difícil.

Termino traduciendo lo anterior a la historia de “El muro umerio“, así que si no son seguidores recalcitrantes de la trilogía, pueden pasar a las últimas tres frases.

En ese relato inicial asistimos en primera persona, como espectadores privilegiados, a la conversación privada de Marcio.

Él y los suyos habían superado la emocionalidad del miedo como motor de su huída para, desde su aprendizaje individual, cambiar como colectivo y actuar conforme a nuevos paradigmas. Se sentían capaces de gobernar otra vez su destino (aunque sólo fuera ya su destino final), como consecuencia de la revolución personal de sus conciencias como individuo.

Lo contrario, mantener el enfoque único de su antigua observación del Imperio, hubiera significado su exterminio sin defensa posible, comprimidos por una rebelión febril de poderes, en pugna por liderar la explosión anunciadora del cambio.

Y sin embargo, la transformación de su estirpe se le revela inútil a Marcio, porque se produce en un tiempo distinto al que el entorno en que se movían les hubiera permitido salvar su papel en la historia de Umeria. Su convicción final es el fracaso, y realmente lo es.

Es tarde: unos y otros habían perdido la oportunidad de aportar lo que de ambos se necesitaba.

Ya no es posible volver atrás, destruir el gran muro y recomponer el Imperio. Pero no por la limitación física que supone la impenetrabilidad del muro, sino por la imposibilidad de recomponer su “organización” (Umeria), porque las nuevas limitaciones que se han hecho omnipresentes no dependen ya de la voluntad transformadora del individuo en sí: no hay lugar para ello… o al menos no para que ellos lo hagan, a pesar de que sólo ahora estarían preparados para una auténtica revolución útil.

Así que piénsenlo: ¿es éste el momento en que necesitan cambiar la esencia de sus empresas?

Y si la respuesta es no… ¿saben qué hacer para provocarlo?

Pues no esperen demasiado…

Reflexiones: el aprendizaje y las limitaciones del conocimiento (la base del muro)

En el post anterior comenzaba una trilogía de una forma un poco extraña, con un relato corto que titulaba “El muro umerio“.

Esta segunda entrada de la serie va a tratar sobre el aprendizaje y los límites de acción del conocimiento. Va a ser una aproximación básica, un tanto conceptual, en la que quizá no resulte aún muy evidente la conclusión a la que quiero llegar de la mano de quienes tengan la paciencia de seguirme en el discurso.

Vamos a ello.

Entre los años 2001 y 2003, fundamentalmente, estuve inmerso en proyectos de experimentación activa sobre “gestión del conocimiento”. Partiendo de las ideas básicas de Nonaka y Takeuchi, hablábamos de la concepción relacional de Sveiby y trabajábamos para traducirla a realidades diferentes.

En 2002 y más intensamente a partir de 2004, comencé a acercarme en profundidad a los postulados de la ontología del lenguaje, de la mano de Rafael Echeverría y Newfield Consulting, y al coaching como herramienta de desarrollo personal y de liderazgo. Lo primero que me sorprendió fue el enfrentamiento larvado que observé entre estos dos mundos o formas de interpretar las claves del futuro de la empresa emergente. Y francamente, ni lo entendía ni lo entiendo: aunque quizá no de la manera más afortunada, la historia de Marcio trataba de poner luz a este debate. Veamos…

La teoría de la ontología del lenguaje nos propone una distinción muy nítida entre dos niveles de aprendizaje.

Como observadores que somos del mundo que nos rodea, nos constituye por un lado una herencia histórica (que incluye nuestro componente genético y los hechos de las experiencias vividas) y por otro la forma personal en que cada uno “la ha vivido”, es decir, una particular estructura de juicios sobre todo ello.

La secuencia lógica simple del proceso de comportamiento humano consiste en que, para conseguir un determinado resultado, el observador (cada persona) actúa tras analizar lo que está a su alcance o como reacción ante un estímulo, en base a su conocimiento y a esa estructura de juicios que mencionaba (en ambos casos, por tanto, en función de lo que “observa”).

Cuando este resultado no se compadece con sus expectativas o necesidades, observa nuevamente la situación y reformula las acciones iniciales para reducir el riesgo o corregir errores de análisis, de forma que, esta vez sí, el resultado sea el deseado. Este ciclo es el del aprendizaje de primer nivel del “practicante reflexivo”: adoptar acciones diferentes como consecuencia de que los resultados no son los esperados.

Ahora bien, si el observador no cambia en sí mismo, su margen de actuación tampoco habrá cambiado. Es decir, las alternativas de actuar que analizará estarán limitadas a su capacidad actual de interpretar la realidad y, por lo tanto, será incapaz de contemplar acciones más alla de lo que sus propios paradigmas le permitan, desaprovechando oportunidades probablemente al alcance de su mano.

Ser capaz de ahondar en formas diferentes de interpretar lo que nos sucede nos lleva al aprendizaje de segundo nivel: modificar al observador que uno es, aceptando que las cosas no son necesariamente como las vemos… y que hay otras perspectivas a nuestro alcance que ensancharán nuestro campo de observación y con ello nuestro margen de acción.

Desmenuzado de esta manera, entendido racionalmente, no parece complicado activar un proceso intenso de aprendizaje, ¿verdad?

Pues siento decirles que ahora viene “el triste descubrimiento”: somos “prisioneros” de nuestra forma de interpretar lo que sucede a nuestro alrededor, de nuestra estructura de juicios. Sin una ayuda externa, “escuchar” de forma diferente al entorno en que nos movemos es algo muy difícil y, en todo caso, muy ligado a la capacidad creativa e intuitiva de cada individuo, más que a la reflexiva.

Sin embargo, “la buena noticia” es que desde el dominio de las competencias conversacionales, un ‘coach’ puede ayudarnos a realizar ese cambio de observador, a ampliar nuestra capacidad de “ver” y con ello de actuar. La ontología del lenguaje nos dice que esto es posible desde el momento en que hay una parte del observador que somos que es modificable: la que corresponde a esa estructura con que fundamentamos nuestros juicios.

Esto abre un campo inmenso para actuar sobre nosotros mismos y sobre nuestra capacidad de hacer cosas, pero…

… de alguna forma, todo aquello que tiene que ver con los condicionantes que impone nuestro entorno, con las limitaciones físicas y organizativas a las que estamos sometidos queda fuera de su interés primario.

La ontología del lenguaje postula tres principios que tratan del hecho de que sólo podemos interpretar la realidad, de que el lenguaje y la acción son generativos y de que el sistema nos condiciona y nos limita. Pero siendo así, curiosamente, centra luego sus propuestas en trabajar los dos primeros para aumentar la capacidad de acción de la persona y “se olvida” bastante del tercero.

Es decir, sus planteamientos no van específicamente encaminados a identificar esas limitaciones en la organización a la que pertenecemos y eliminarlas o mitigarlas, sino que, en todo caso, esto ocurriría indirectamente, en la medida en que cada individuo ejercitara acciones en ese sentido como consecuencia de su aprendizaje.

Pero fíjense que el tercer principio supone postular que las posibilidades de acción de cada persona como tal persona (es decir, no en función de las herramientas y apoyor de que puede disponer, sino de su propias capacidades frente a la acción) siempre son menores cuando se le contempla como parte de un entorno (de un “sistema”), que cuando se le contempla como individuo en sí mismo. Es decir, que estando siempre dentro de un “sistema”, éste funciona normalmente como condicionante y como límite de la capacidad de acción individual. Y esto vale para la empresa, para la familia, o para la comunidad de vecinos.

Es decir, los registros de actuación de un mismo individuo tienen márgenes diferentes en función del entorno en el que se encuentra, que siempre es limitativo en tiempo presente.

Pues he aquí lo interesante: las propuestas que nos han venido llegando desde el mundo de la “gestión del conocimiento” bucean, tal y como lo concebimos hoy, precisamente en la superación de las limitaciones organizativas pero “descuidando” la transformación personal.

Desde el convencimiento de que el observador actúa cuando toma decisiones, y que lo hace desde el conocimiento del que dispone (adquirido de su relación, conversacional si se quiere, con la información y con los poseedores de conocimiento, pero sobre todo con la observación de los resultados de su acción), la gestión del conocimiento puede proponerse identificar primero qué conocimiento es necesario para tomar una decisión relevante, y qué barreras enfrenta la trilogía querer-saber-poder para que ese conocimiento sea transferido, capturado o generado y finalmente utilizado por las personas que toman las decisiones.

En teoría, la gestión del conocimiento también aborda por tanto las limitaciones personales, pero no identifica sus activadores. Sin embargo, su orientación a encontrar los mecanismos que activen facilitadores de transmisión y generación de conocimiento en las organizaciones es muy nítida. Lo que la gestión del conocimiento normalmente da por hecho es que, indirectamente, esa tarea derivará igualmente en una ampliación del campo real de actuación del observador, que puede desarrollar mayor parte de su potencial, liberado por la dilatación de las limitaciones de su entorno.

 

Sistema y persona. Cada enfoque acentúa uno de los ámbitos de actuación y supone que uno arrastrará al otro. ¿Cuál de los dos creen que tiene mayor potencial de cambio de las organizaciones?

Les adelanto que, desde mi punto de vista, dependerá.

Dependerá de la profundidad con que las competencias conversacionales penetren en la organización… o del entendimiento al que ésta llegue del significado de la gestión del conocimiento en la toma de decisiones, llevándolo hasta el lugar en que se adoptan y en el momento preciso.

Como en todo lo humano (y esto sí que es ontológico), del corazón… y de la cabeza.

En todo caso y en mi opinión, optar en la respuesta será siempre un desperdicio, porque ambos enfoques no sólo se complementan multiplicando el rendimiento, sino que se necesitan para llevar a cabo una transformación real de la empresa. Bastante complicado es lograr una transformación real, aunque sea mínima (como ya saben, hay quien piensa que no es posible), como para despreciar aliados.

Permítanme devolverles por un momento a la pequeña historia de la entrada anterior, “El muro umerio“. Como les decía al principio de ésta, puede que aún no vean muy clara la relación entre este post más bien teórico y el cuento, pero… ¿qué características podrían ahora resaltar del sistema al que pertenece Marcio?

Reflexiones: “El muro umerio”

Perdida definitivamente la vergüenza, me permito recuperar aquí un breve relato que escribí en junio de 2003. Les pongo en antecedentes: iniciábamos el camino por las competencias conversacionales como clave de la productividad del trabajo de coordinación del trabajador de conocimiento (y como derivada, del rendimiento de los equipos) y en paralelo, la formación de coaches ontológicos en la empresa.

Yo venía de proyectos de investigación aplicada en torno a la gestión del conocimiento y aún no había tenido más que un brevísimo acercamiento a todo ese otro mundo. La duda sobre su poder transformador de las organizaciones ‘per se’, sobre la concepción del “poder para actuar” centrada casi exclusivamente en la transformación personal… anidaba dentro.

El muro umerio

···

Marcio tenía numerosos motivos para sentirse satisfecho.

Una generación completa de imperceptible pero continua huida individual, seguida de colectivas derrotas políticas y finalmente de dolorosa impotencia, habían llevado a su gente a interpretar en cada signo la inminente amenaza de los umerios.

Su individualismo y su cercanía histórica al aislamiento ascético les habían convertido en un pueblo débil, donde cada individuo (desde el pasado orgullo de sentirse interlocutores privilegiados de los dioses, dueños de un poder que creyeron controlar) tuvo que aprender primero a ser humilde y después, desde la humildad, a renunciar. A renunciar al poder, al disfrute del respeto por el temor atávico… al orgullo que alimentaba su aislamiento.

Los tiempos en que el clan de los sacerdotes ameos y sus familias dominaban Umeria habían desaparecido para siempre, y un germen de tribu social había sustituido entre ellos a los viejos paradigmas.

Marcio había recobrado el orgullo, pero esta vez orgullo por su gente, porque hubiera hecho de la observación de la naturaleza, de los sucesos y de las personas, la raíz de una convivencia naciente cuyo potencial de asombro había sido descubrir a cada individuo la naturaleza humana de sus emociones y la fuerza de compartirlas.

Qué paradoja…

Era ahora cuando Marcio sabía que, por primera vez en su milenaria historia, los que quedaban estaban preparados para dirigir el Imperio.

Ahora que los ejércitos, sublevados tres años atrás, se habían conjurado para su exterminio.

Ya hacía dos desde que se internaron por el cañón de Rogún. Era el último viaje de su estirpe, un viaje hacia la supervivencia.

El ejército umerio había destruido sus últimos valladares persiguiendo su desesperada huída, emprendida una vez que la rebelión de sus conciencias les mostrara que todo había cambiado para siempre, que cualquiera de sus acciones sería en el fondo inútil porque la condena a desaparecer tal y como habían entendido su vida hasta ese momento era inapelable.

Fue un viaje difícil, pero un año de huída en común les había preparado para vencer las dificultades.

Alzando la vista hacia la montaña, Marcio miraba con incredulidad aquel gigantesco muro, aquella cortina de piedra, resina, tierra y brea que su gente, con el temblor de los dioses de la naturaleza, había elevado entre las paredes cortadas del cañón como garantía de una fortaleza inexpugnable que se extendía hacia el mar: la península de Solia, un enorme territorio que hoy les acogía con amabilidad, y en el que cobijaban su futuro.

Desde donde Marcio se encontraba, Solia se perdía entre bosques de coníferas y suaves lomas hasta llegar al mar, al que recortaba desafiante desde sus acantilados.

No iba muy a menudo, pero le gustaba asomarse a ellos para certificar que tampoco el sur pondría en peligro su ansiada tranquilidad.

Después de acabar el muro cayeron las primeras nevadas.

Durante semanas, las hogueras que los batallones umerios mantenían para calentarse iluminaban las noches del otro lado.

La angustia y el temor revirtieron en confianza a medida que pasaban los días sin que ninguna señal les permitiera dudar de que la colosal pared fuera, por fin, su aval de futuro. Y en serenidad cuando la noche dejó de iluminarse tras el cañón.

Sí, Marcio tenía numerosos motivos para sentirse satisfecho.

Sin embargo, el sosiego no formaba parte del vocabulario que emplearía para describir su estado de ánimo.

Estaba seguro de que el ejército umerio no estaría allí, pero se había prometido escalar la pared, movido por la intuición de que aquella barrera era también el origen de su intranquilidad. Lo había intentado otras veces, siempre sin éxito, pero esa mañana no conseguía reunir la suficiente voluntad para empezar.

Y entonces lo entendió. Supo porqué las tropas umerias habían apagado sus hogueras, porqué su tranquilidad era al mismo tiempo el fracaso del Imperio: su gente no podría nunca salir; las tropas no habían entrado porque no pudieron, sí, pero sobre todo porque no lo necesitaron.

Ahora que los que quedaban podían, por vez primera, hacer de Umeria un valor para los hombres, el Imperio quedaba sometido a una generación de barbarie y violencia, y su estirpe, inexorablemente, condenada a un plácido languidecimiento.

Bien… puede que en este momento me califiquen efectivamente de osado por haberme decidido a publicarlo, o en todo caso que les surja una pregunta que sea algo así como “vale… ¿y?”.

Pues ya que me he decidido, seguiremos con ello, pero por ahora lo vamos a dejar aquí.

En las siguientes entradas trataré de mostrar el significado metafórico de este cuento, traducir la narración al terreno de la transformación de las organizaciones.

Mientras tanto… ¿cuál es su interpretación? ¿qué les ha sugerido?