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Reflexiones: sobre la relación empresa – startup, modelo Venture Client

En el artículo anterior reflexionaba sobre qué sentido tiene y qué propósito puede guiar la relación entre una startup y una empresa consolidada y para ello identificaba dos roles que la segunda puede asumir en ese “matrimonio”: el de cliente y el de inversor.

Hoy toca ahondar en el primero de ellos. En efecto, una startup necesita clientes como el comer, saber si el producto que ha construido tiene un mercado receptivo, si responde de verdad a necesidades insuficientemente cubiertas, si las cubre mediante la manera en que pretende resolverlas… y si alguien está dispuesto a pagar por ello, cuánto y en qué medida. O en su defecto, saber hacia dónde reorientar su trabajo.

A cambio de entregar todo ese feedback a una startup, una empresa consolidada recibe dosis concentradas de innovación a un coste reducido, con productos o servicios nacidos del pensamiento lateral de terceros y desarrollados mediante tecnología que no domina y recursos de los que no dispone… y a una gran velocidad.

Ese “matrimonio de conveniencia” tiene un modelo de relación que me resulta especialmente atractivo: el Venture Client.

El concepto fue acuñado por BMW a través de una iniciativa denominada BMW Startup Garage, auspiciada por Gregor Gimmy como alma mater. El propio Gregor Gimmy lo explica en varios artículos y la misma página del BMW Startup Garage es muy ilustrativa al respecto.

Por resumirlo, en palabras adaptadas del propio Gimmy, para una empresa consolidada consiste en lo siguiente:

  • Un modelo Venture Client es un modelo relacional en el que nos convertimos en clientes de una startup cuando aún es una “aventura” hacerlo:
    • Seleccionamos nuevas startups interesantes y nos comprometemos a comprar una versión temprana e incluso prototipos de sus productos y, para fomentar una rápida adopción, la tecnología adquirida se aplica de forma inmediata por las unidades de negocio en un producto o proceso real.
    • Las startups nos deben proporcionar tecnologías clave que nos permitan lograr objetivos de innovación estratégica rápidamente.
    • Tener una relación con nosotros como cliente en una etapa temprana y trabajar junto con nuestros ingenieros se han demostrado algo esencial para el éxito.
  • Un elemento extremadamente importante del modelo Venture Client es hacer que las startups trabajen en un proyecto real y pagado directamente por la unidad de negocio.
  • En la mayoría de los casos no se trata solo de tener la idea. Se trata sobre todo de la capacidad de ejecución, que depende significativamente de los recursos que uno puede asignar a una idea.
  • Un aspecto crucial es encontrar y atraer a las startups adecuadas para trabajar.

Para poner en marcha operativamente este modelo, BMW fue capaz de asumir cambios en sus protocolos de funcionamiento interno que hubieran sido impensables hace muy pocos años… aun considerando que haya sido solo con carácter de excepción para ello. Por ejemplo:

  • Se abre una vía de escape de los procesos de homologación de productos y de proveedores y de los de desarrollo tecnológico y de producto, pues sólo así es posible:
    • Comprar un producto cuando aún la tecnología o el propio producto no están maduros y entregar un código de proveedor a la startup para ello.
    • Introducir en la Ingeniería un proceso no planificado (aunque sí facilitado por unos requisitos previos que se le fijan a la startup para satisfacer antes de empezar) para conseguir, en un periodo que oscila tan solo entre 4 y 12 semanas, la integración de la solución aportada por la startup en los vehículos BMW para su validación.
  • Se abre una vía de co-desarrollo tecnológico posterior orientada a la industrialización, entre un gigante como BMW y una minúscula startup (algo fuera del alcance de nadie de esa dimensión, hasta entonces), que incluye las relaciones con proveedores establecidos de BMW como potenciales partners industriales, por ejemplo.

Hoy es un modelo integrado en los marcos de Corporate Venturing que se le pueden plantear a una empresa (ver los esquemas conceptuales del IESE, de Byld, de Cink… y aplicaciones reales como la de Perseo-Iberdrola), pero aunque parece una idea simple de implantar… han de tener cuidado con ella:

  • Cortocircuitar los procesos de una empresa no es nada sencillo, porque genera amenazas implícitas a lo que muchos consideran razonable en la gestión de riesgos.
  • Ponerlo en marcha implica trabajar en ello con recursos dedicados y perspectiva estratégica, definir un alineamiento con los objetivos corporativos y diseñar los procesos propios del modelo.
  • Convertirlo en éxito implica ser capaz de conseguir el compromiso activo de las unidades organizativas implicadas y, en definitiva, del negocio.

Pero sobre todo y como les adelantaba más arriba… ser Venture Client de una startup significa entender la posición en la que su empresa consolidada se coloca frente a ella, asumir que ese “matrimonio de conveniencia” no les da “derecho de pernada.

Por si acaso, conviene que tengan muy claro lo siguiente:

  • Si su empresa es Venture Client, no es inversionista, sino cliente.
  • Eso sí, tienen derecho a comprar el primer producto de la startup con la que trabajen, convirtiéndose en la primera en adoptarlo como recompensa.
  • Aunque pueda haber una alta alineación estratégica, su empresa no puede tener ninguna influencia o participación en ninguna decisión estratégica sobre cómo se construya o desarrolle la startup.
  • Si a su empresa quiere acelerar la innovación, es comprensible que le interese tener la mayor cantidad posible de startups en este modelo, pero su expectativa debe centrarse en el derecho a comprar el primer producto en cada caso. Cualquier otra cosa que lo desborde exige empezar a hablar… de “matrimonio por amor”. 😉

Y de eso, hablaremos en el siguiente artículo. 🙂

Hoy solo tocaba saber… si les apetece hacer de Venture Client. ¿Lo son? ¿Lo han sido? Sus experiencias, si gustan de compartirlas, solo un poco más abajo…

 

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Reflexiones: sobre la relación empresa – startup

Una startup no es una empresa. Bueno… para el derecho civil, laboral y mercantil quizá sí lo sea, pero esta realidad confunde, con demasiada frecuencia, a quienes se acercan desde la empresa consolidada a trabajar con una startup, sobre todo en el terreno de las expectativas y de los propósitos relacionales.

En general, una empresa es “una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de la sociedad, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones” (Wikipedia).

Sin embargo, en una definición de Eric Ries que a mí me gusta bastante…

El subrayado de las negritas es mío y resalta tres aspectos que conviene no perder de vista:

  • Parte de definirla como “institución humana” y no empresa, aunque solo sea para distinguir. 😉
  • Su propósito es “crear un nuevo producto o servicio”, no satisfacer necesidades de la sociedad y obtener un beneficio con ello. “Crear” y “nuevo” son dos palabras clave. 💡
  • Su propósito se asume en condiciones de “extrema incertidumbre”: no sabe cuánto va a durar ni realmente qué acabará haciendo (o cómo). ❓

Una startup no existe para hacer cosas, ganar dinero o servir a los clientes, sino para aprender a construir un negocio sostenible y construirlo, aprendizaje que intenta validar mediante la ejecución de experimentos que le permitan probar cada elemento de su visión.

La actividad fundamental de una startup es (1) convertir las ideas en productos, (2) medir cómo responden los clientes y luego (3) aprender a pivotar o perseverar… y todos sus procesos de trabajo deben estar orientados a acelerar ese circuito de retroalimentación.

Las preguntas que se hace una empresa y las que se hace una startup son de naturaleza radicalmente diferente… y las bases desde las que se las pregunta también:

Así que llegados a este punto, si la ambición, el propósito y los objetivos de una startup no son de la misma naturaleza que los de una empresa consolidada, ni sus actividades y formas de trabajo tampoco… ¿qué sentido, qué propósito debería tener la relación entre ambas, si pudiera tenerlo? ¿Cuáles serían los modelos organizacionales sobre los que debería sustentarse?

Pues déjenme empezar, mis estimados lectores, por un postulado que considero básico: la principal razón por la que una empresa consolidada debería trabajar con una startup es INNOVAR. La startup puede ofrecer a la empresa:

  • una visión de las cosas alejada de los tópicos o de los estándares de un sector,
  • competencias y tecnología que no forman parte del core business de la consolidada,
  • recursos dedicados y especializados que en las empresas tradicionales no suelen abundar (suponiendo que existan).

Dicho de una manera más sintética y gráfica, trabajar con startups implica abrazar la innovación abierta.

Con una frase como la anterior, tienta pensar enseguida en centros tecnológicos o unidades de I+D+i empresariales, pero… nada más lejos de ello. Trabajar con una startup puede inyectar innovación en prácticamente todo lo que hace una empresa:

  • En Compras, para establecer modelos predictivos de evolución de mercados para compra de materias primas o energía…
  • En Recursos Humanos, para construir soluciones de adiestramiento, integración de realidad virtual en los procesos de formación…
  • En Comercial, para definir modelos predictivos de mercado, inteligencia competitiva, growth hacking
  • En Financiero, para avanzar hacia el data storytelling o usar visualizadores sobre realidad virtual o aumentada…
  • En Fabricación, para todo lo que suene a industria 4.0 (aditiva, realidad virtual y aumentada, predicción de comportamientos, cero defectos…)
  • En Mantenimiento, para gestionar en base a modelos predictivos de avería para máquinas, monitorización sobre realidad aumentada…
  • En Ingeniería, para acelerar soluciones de simulación de procesos y fábrica virtual, automatización inteligente, interacción hombre-máquina…

Cierto que para casi todo lo anterior hay alternativas a través de empresas de ingeniería, consultoría y otros servicios empresariales, pero la clave de hacerlo trabajando con una startup es la VELOCIDAD. Quien se haya dado el gusto de dejar entrar a una startup en un reto de su empresa… seguro que no necesita mayor explicación.

Y a cambio…

A cambio, lo que necesita de una compañía consolidada es fundamentalmente que funcione con uno de los dos siguientes roles:

  • Cliente (siempre).
  • Inversor (si toca y en el momento en que es necesario).

Las relaciones entre ambas organizaciones vienen muy condicionadas por el hecho de si la empresa juega el papel de cliente o de inversor… y por eso los dos siguientes posts, que configurarán junto a éste una pequeña trilogía, tratarán sobre ambos enfoques y sobre una forma particular de entenderlos:

  • Sobre la relación empresa – startup, modelo venture client.
  • Sobre la relación empresa – startup, modelo inversor.

Ya… que les he sorprendido con un post breve…

A veces pasa. 😉

 

Vibraciones: una semana intensa

Getxo, Ordizia, Barcelona, Salamanca, Palau-solità i Plegamans, Arrasate-Mondragón y Eskoriatza. Los lugares en los que he trabajado en solo una semana. Añadan Bilbao y Lezama con temas más personales pero igualmente relacionados con el trabajo… y ya tenemos una primera razón para el apelativo de “intensa”. 🙂

Hace mucho que no hago una reseña de un evento donde haya estado y tampoco va a ser hoy el día en que recupere ese hábito, pero si me acompañan en la lectura, les dejaré algunos detalles de la semana que me han llamado la atención.

En una especie de miniaturas de reseña, van a continuación un par de iniciativas singulares, algún trámite inaudito, un extraordinario caso de organización empresarial, una inyección de expectativas positivas o una buena dosis de emocional nostalgia…

Sin detalles, en algún caso por simple respeto a quienes fueron mis interlocutores o a la debida reserva de información sensible, pero también con algún hilo del que estirar… si gustan.

LUNES: Bilbao – Getxo – Ordizia – Bilbao – Barcelona

Cuando queremos comprar algo todos sabemos cómo buscar: un regalo, el pedido del supermercado, unos zapatos, un libro, un coche o hasta una casa. Pero no es tan habitual si se trata de una empresa… y uno siente que ese debe ser un territorio que se mueve en bases de datos estrictamente confidenciales, conversaciones que no son públicas, estrategias de información y desinformación y batallas de intereses no siempre desvelados.

Pues no digo que no sea así (que seguro que lo es y que nuestro proceso acabará “refinándose” y ganando en complejidad), pero sorprende ver que la búsqueda empieza de una forma tan sencilla como la de cualquier otra búsqueda… o casi. Con los parámetros que corresponde a la ocasión, pero “como en zapatillas”, oigan… Y con criterios de filtrado elaborados desde la misma estructura lógica que uno puede usar para seleccionar un hotel de vacaciones. 😮

Este lunes, además y por otros motivos, tuve que firmar dos documentos con sello de “oficialidad”. No se lo van a creer… pero tuve que hacer 183 km. y gastar dos horas de viaje para echar [2-firmas-2] en [2-papeles-2], delante de personas a las que no conocía ni me conocían… y que no me pidieron ni el carnet de identidad. 😮 😮

MARTES: Barcelona – Bilbao – Salamanca

El martes estuvo centrado en una nueva sesión de Co-Society, una edición un tanto especial y algo descolocante (no sé si habría mucha gente de verdad de un club que parece cada vez más confundirse con el paisaje), centrada en la firma de un convenio de colaboración entre el Institute of Next y TusStar Incubator.

La sesión se desarrolló en la sede de Casa Asia en Barcelona, con el propósito de acercarnos la transformación acelerada de una China que ya no es la fábrica del mundo, sino su vanguardia de innovación y desarrollo tecnológico.

Les dejo unas cifras:

  • TusStar ha creado en sus 20 años de existencia más de 100 puntos de incubación de startups solo en China, mas centros en Michigan, Cambridge, Newcastle, Milán, El Cairo, Singapur, Bangkok, Edmonton, Tokio… y otras ciudades en todo el mundo, entre las que desde ahora se encuentra Barcelona. (¿¿¿Atención, Biscay Startup Bay???)
  • Han incubado más de 7.000 empresas, varias de ellas incluso cotizan ya en bolsa… y el retorno multiplica por 10 su inversión.

Claro que, en China… las cifras son siempre de otro planeta:

  • TusStar es solo el 5% de la actividad incubadora de China.
  • Han nacido más de 3.000 nuevos fondos de inversión en el país en tan solo un año.

Hubo más cosas que me llamaron la atención: interesantísimo el planteamiento de construcción de ciudad que el estudio de Vicente Guallart ha desarrollado para un nuevo centro urbano en Shenzhen… y que acaba de ganar en el correspondiente concurso internacional. Autosuficiencia, recuperación e integración urbana de los espacios y dominios naturales y diseño centrado en las personas… a la velocidad humana.

Momentos como éste me reconcilian con el recuerdo de que la arquitectura… pudo haber sido mi verdadera vocación. 😉

MIÉRCOLES: Salamanca – Bilbao

En Salamanca, asistí por primera vez al Startup Olé. Es, junto al South Summit, una de las dos mayores fiestas del emprendimiento que anualmente cierran cita en España, pero… no lo parece, o al menos es lo que opino de esta edición.

Y no me refiero a las startups presentes, no… sino al desastre de una organización increíblemente descosida e improvisada por demasiados lados… incluido el de su CEO. 😮 😡

A ver… montar un sarao como éste en Salamanca tiene un mérito increíble, pero déjenme fundar un poco la visión crítica que les acabo de servir:

  • Yo solo pude asistir el miércoles, la fecha central de los tres días del evento. La tarde anterior recibí un mensaje en la app asociada que venía encabezada por un “Breaking News – Definite change in the schedule for today visit of the President of Spain Pedro Sánchez from 17:00-18:00 PM. All the activities will be posponed until 18:00 PM“. A ver…
    • El Sr. Sánchez no es el presidente de España, o al menos no aún. 😉
    • Aunque lo más importante es… ¿¿¿El mismo día se confirma algo así???
    • Y si no pudo ser de otra manera… ¿debe aplazarse todo por ello, en vez de recibirle desde la organización y autoridades locales de acuerdo a los protocolos adecuados sin interrumpir lo que verdaderamente importa, que es el evento? 😮
  • Pues si ya eso me pareció improcedente… lo que viví al llegar yo al día siguiente me pareció ya directamente de mala educación:
    • A las 10:30 estaba programada la inauguración oficial.
    • El auditorio lleno, llega la hora. Pasan 5 minutos, 10, 15, 20… Nadie en escena.
    • Y entonces aparece Emilio Corchado, a la sazón el citado CEO del asunto… para decir que como el presidente del Gobierno había venido ayer, él inauguró el sarao, y que por tanto no se iba a hacer esa mañana. 😮 😮
  • La cara de pasmo que se me fue dibujando continuó con una primera serie de ponencias institucionales interminables, cansinas, que a nadie le habrán quedado en las meninges sin ningún género de dudas… y que para más inri se alargaron aún más de lo previsto, aumentando el retraso del programa a más de media hora. Y eso, nada más empezar. Más de una hora de absoluta pérdida de tiempo. Y sin disculpas.
  • A mi lado, un conocido ya había decidido marcharse para entonces… y es que lo de Emilio Corchado, además… No me cabe ninguna duda de su dedicación al Startup Olé ni al emprendimiento o a la Universidad, ni de su competencia en muchos aspectos profesionales, pero si me pudiera leer…
    • Conducir un acto público como éste no es lo tuyo, Emilio… Desde el respeto y hasta el cariño, de verdad: hazme caso.
    • La barrera entre lo gracioso y lo que no tiene ninguna gracia es a veces muy lábil, Emilio… y tirar de tópicos porque es lo que toca en el momento (y me da igual que sea la Guardia Civil o el feminismo) puede sonar impostado con más facilidad de la que uno piensa.
    • La diferencia… es lo que define a un profesional, que de esto también los hay… y muy buenos. Incluso me atrevo a regalarte una recomendación: hace poco tuve ocasión de compartir un acto empresarial con Federico de Juan… y es impresionante, realmente impresionante. Es un monstruo. Y hay muchas alternativas…
  • Reconozco que el espacio usado, en la Universidad de Salamanca, es tan atractivo y singular como difícil. Pero precisamente por eso, la señalética del evento en infografías, folletos y espacios físicos debería ser exquisita y simple. Y no lo es. Empezando por la indicación para acreditarse, inexistente como tal (lo que conduce al error a casi cualquiera que acuda por primera vez al sarao), o la relación entre espacios y tipo de acontecimientos, difícil de distinguir (y por tanto de comprender en un minuto).
  • En el espacio para la competición de pitches… también media hora más tarde de la que marcaba teóricamente el inicio de la misma, no había aparecido por allí ningún miembro del jurado. Fue un momento tan kafkiano, que un asistente profesional tomó la iniciativa de pedir voluntarios para formar un jurado emergente… y así se comenzó con esa parte del programa. 😮 😮 😮
  • Los 200 voluntarios anunciados pululaban por todas partes… pero no parecía fácil coordinar algunos acontecimientos, por las conversaciones que se observaban con frecuencia con núcleo en coordinadores… que también eran voluntarios.
  • Varias startups quejándose de que la organización no les había puesto nada fácil el contacto con potenciales socios, clientes o inversores… encima habido teniendo que pagar por prácticamente todo.
  • Y termino con los fallos en la app seleccionada para el evento de este año, Presdo Match, con problemas de visualización y de contacto con startups que reconoció el propio Emilio Corchado en público… pero transmitiendo las disculpas del fundador de la app Eric Ly (también co-fundador de LinkedIn)… en vez de las suyas propias y sin mencionar a nadie más, que es el significado de la elegancia. 😮 😐

Me llevé algunos asuntos interesantes del Startup Olé, las cosas como son… y es una gozada habitar ese espacio y esa ciudad, pero como en una startup que nace y crece con velocidad pero que luego necesita un CEO profesional que conduzca otra etapa, yo le recomendaría a Emilio Corchado (a quien no tengo el gusto de conocer personalmente) que, con la dimensión que esta historia ha alcanzado, le diera una vuelta a ello…

JUEVES: Bilbao – Barcelona – Palau-solità i Plegamans – Barcelona – Bilbao

Una vuelta radical a la semana.

Sobre este día no daré demasiados detalles, porque me siento obligado a la que creo necesaria discreción sobre conversaciones, modelos mentales y criterios de gestión intercambiados durante unas cuantas horas con Xavier Albaladejo.

No le conocía con anterioridad, solo habíamos recibido excelentes referencias de él y de su trabajo, ahora inmerso en el proyecto de Mango Online… pero me pareció una persona extraordinariamente interesante. Escucha intensa, actitud de servicio, determinación e ideas claras en lo básico y mucha humildad profesional pueden describir el regalo de su conversación, independientemente de sus conclusiones.

Llegamos allí tratando de entender si una pequeña luz encendida en nuestras cabezas, que alumbraba la idea de que una empresa ágil es mucho más que una empresa “Agile”, tenía sentido en la forma en que empezaba a dibujarse. Algo de lo que ya he hablado en algún artículo no muy lejano en el tiempo

Xavier y su equipo han dado una vuelta de tuerca más allá de los modelos conceptuales de gestión para crear allí un sistema operativo de gestión y de organización del trabajo distribuido, autónomo, alineado con los retos pero basado en las personas… y ágil para orientarse a un crecimiento intenso, pero sano y poderoso.

Extra-ordinario, en el sentido literal.

Un hilo que les invito a seguir, si pueden.

Y no voy a decir más… 🙂

VIERNES: Bilbao – Mondragón – Eskoriatza – Lezama – Bilbao

Si la semana ya venía cargada de excitaciones, el viernes hizo de broche dorado, con varios asuntos más cercanos pero igualmente de interés.

Profesionalmente y entre otras cosas, algo más de un par de horas se saturaron de conversaciones de futuro que dibujan el arranque de una etapa nueva, que si no llega algún día a brillar no será porque renunciemos a ello sino por nuestras incapacidades y limitaciones personales, que siempre pesan, aunque se aligeren.

Y eso es como aire fresco para respirar, una brisa limpiadora, para mí muy necesaria tras una etapa que, digámoslo así, ha sido poco estimulante e ingrata en sus implicaciones hacia lo personal.

Por la noche hizo acto de presencia lezamalain, la vieja comunidad de aprendizaje que nació en 2004 en el marco del ABC sobre el que tanto he escrito en esta casa. Hacía algunos años que no nos reuníamos todos y 15 años de camino eran la excusa perfecta.

Hay experiencias que marcan de manera indeleble una etapa de tu vida. Hay compañeros de viaje con quienes compartir esas experiencias implica que formen parte de tu historia personal. Y luego hay días en que te encuentras con esa gente con quienes estableciste esos lazos… y de das cuenta de que, aunque los creíste diluidos con los años, renacen como si el tiempo no existiera, en un imperceptible instante infinitesimal. 🙂 🙂 🙂

Vibraciones: experiencia VW 5 estrellas… o así

Hace solo unas semanas acompañé a una compañera y amiga a recoger el coche al taller. Tiene un Golf, así que se trataba de pasar por un concesionario de Volkswagen del País Vasco. Sin problemas… pero al día siguiente me contó una historia que me costó al principio entender.

Verán, Volkswagen ha establecido, al parecer, un protocolo de medición de satisfacción de clientes en la postventa que ha extendido a todos los concesionarios de la marca en España. Se trata de un sencillo cuestionario de 8 preguntas, online, enfocado al cliente. Encontrarán las preguntas a valorar en la imagen que les inserto a continuación.

Fíjense bien… ¿destacarían algo?

Yo, al menos, un par de cosas:

  • Es un papel impreso, no un pantallazo de la encuesta online.
  • Tiene dos respuestas preimpresas, en las preguntas 6 y 7.

Termino la historia: en ese concesionario, al pagar y recoger las llaves de tu coche, te invitan a rellenar la correspondiente encuesta online… pero te dan además este papel con las preguntas, “como ayuda” para que te las pienses y las metas posteriormente con más facilidad en la web; y te piden que en las preguntas 6 y 7 respondas como el papel indica.

Así, oigan… Con un par.

Al parecer, dicho concesionario tiene los mejores índices de satisfacción de clientes en esas dos cuestiones en todo el estado. 😮

Y no tengo nada más que añadir. 😀 😥

Vibraciones: “agilismo” y esquemas limitados

El pasado 22 de mayo asistimos al tercer congreso BAC (Business Agility Corporation, club del que formamos parte) en el impresionante auditorio de la Ciudad Financiera que el Santander tiene en Madrid.

Nuestra aproximación al BAC es reciente, como lo es a los conceptos que anidan tras las palabras “DevOps”, “Agile” o “Responsive”, entre otras… y ya les aseguro que las distinciones conceptuales no son sencillas al margen de la práctica.

Como a estas alturas ya saben los lectores habituales de este blog, en mi empresa no nos dedicamos precisamente al mundo del software sino a la producción de componentes metálicos de automoción, así que podríamos decir que el concepto de “Agile” nos ha llegado tarde y mal.

Agile” nació como un manifiesto promovido por un grupo de desarrolladores de software que proclamaron lo siguiente:

Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar
software tanto por nuestra propia experiencia como
ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos
aprendido a valorar:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,
valoramos más los de la izquierda.

Se dotaron de unos principios fundamentales que, si tienen la curiosidad de leer (se lo recomiendo vivamente), creo que les conducirán inevitablemente a interpretaciones que van mucho más allá del corsé del software y que les propondrán revisar mentalmente algunas de las seguridades que culturalmente tenemos asumidas desde hace tiempo.

Para poner en práctica el manifiesto y sus principios, las empresas de software comenzaron a desarrollar metodologías y formas de trabajo con notables dosis de contraculturalidad, por lo tanto, así como a integrar algunas prácticas desarrolladas en paralelo en el territorio de la gestión empresarial en general.

Entre las primeras, destacan con fuerza SCRUM, como modelo metodológico y de organización para la gestión de equipos de proyecto, o DevOps, una especie de marco general de trabajo que descansa sobre la integración de desarrolladores y sistemas (u operaciones, en terminología de software, que conceptualmente no va mucho más allá que los ya históricos equipos interdisciplinares de desarrollo de proyectos que integran la ingeniería de proyectos, la producción y la ingeniería de instalaciones), aunque en este caso con el añadido de herramientas de automatización de procesos que permiten a los desarrolladores centrarse en su core y hacerlo con seguridad y calidad del producto.

Entre las segundas, hay que mencionar inevitablemente todo concepto lean (lo que incluye desde el kanban hasta el lean startup y el concepto de MVP) y el design thinking como modelo de aproximación a la resolución de problemas y al desarrollo de retos, configurado en forma de propuesta iterativa de observación y de orientación permanente a clientes y usuarios (basada en ciclos continuos de experimentación, prototipado rápido y aprendizaje desde las mismas) y en una amplia colección de herramientas metodológicas que ayudan a recorrer el camino y a configurar la salida.

Ejem… ya empezamos con la ensalada de palabros que vamos echando al puchero de la gestión de la empresa sin aparente sentido, ¿no creen?

A ver…

Elevándonos a un plano no demasiado estricto, podemos decir que una empresa “agile” es equivalente a decir “una empresa ágil”, entendiendo por tal una empresa capaz de adaptarse con gran rapidez, productividad y eficacia a los cambios que en su entorno se fueran produciendo, de forma previsible o imprevisible.

En ese sentido, “Agile” tiene mucho que ver con la idea de “Responsive” que ya citamos en el post anterior y que ya habíamos trabajado en Co-Society, pero el hecho de que el origen sea diferente (desde el lado operacional hasta el estratégico en el caso de agile… e inverso en responsive), hace muy visible que aún no se ha convergido suficientemente y que por tanto queda camino por recorrer.

El intento de “Agile” de llegar hasta la estrategia tiene su base precisamente en su origen. Nace ligado al desarrollo de producto… en empresas cuya tecnología operativa es precisamente el software y el hardware ligado a las TIC. Eso hace que el paso de lo operativo a lo estratégico se dé de forma muy natural, porque está en la naturaleza de su negocio.

Por eso también, las empresas más avanzadas en agile (aparentemente), son bancos, aseguradoras, empresas de telefonía… que en el fondo soy hoy “empresas TIC”. Si observamos realidades agile avanzadas en otro tipo de empresas, es raro encontrarlas al margen de su área TIC.

Todas ellas, no obstante, visualizan con claridad que en un entorno extraordinariamente cambiante, marcado por la velocidad, la reducción de los lead-time y los ciclos de vida y, sobre todo, por la incertidumbre creciente que rodea toda actividad empresarial actual, la idea de “agilidad” responde a una absoluta necesidad, sea cual sea el sector en el que se opere.

Construido desde la experiencia y la reflexión de las “empresas TIC” que antes mencionaba (es una humilde hipótesis personal, no contrastada), BAC ha elaborado un muy interesante esquema visual que reproduzco a continuación:

Acierta en muchas cosas, en mi opinión, como en el cimiento lean, los pilares de personas y cultura (cuidado con la cultura), la permanente orientación a la idea de valor y, sobre todo, el esquema de Organización / Infraestructuras / Producción / Negocio como elementos necesariamente ágiles en una organización ágil.

Aclara también cuál es el lugar que primordialmente corresponde a piezas concretas del puzzle, incluida la importancia de mimar los elementos de trasformación de cultura o la de los cambios que suponen en el ámbito de compras o finanzas la “contratación agile“.

Pero, desde la analogía “agile” y “responsive” que antes les proponía… se queda corto. Una empresa “no-TIC” ve el desafío de agilidad desde lugares de prioridad que para las empresas TIC son más secundarios. Para las “no-TIC”, la integración de proveedores en la cadena de valor y singularmente en la mejora e innovación de procesos, es un elemento de agilidad muy poderoso… incluso (permítanme la provocación) si se realiza desde planteamientos waterflow o clásicos de gestión de proyectos. Lo mismo podríamos decir de los procesos de innovación abierta, de inteligencia competitiva o de otros aspectos relevantes de la gestión empresarial.

En el III Congreso BAC, solo la ponencia de Siemens-Gamesa pertenecía a esa categoría de “no-TIC”. Trataba sobre una iniciativa de “open innovation”… y parecía un marciano verde en un campo de amapolas (perdóname, Mónica 🙄 ). Casi que hubiera sido necesario explicar por qué había una ponencia así en ese congreso…

Y sin embargo… son asuntos que aportan una innegable agilidad a la organización.

Dentro de nuestro equipo, Yuri Noda ha construido recientemente aportaciones interesantes desde este punto de vista. No incluiré aquí los mapas mentales que ha elaborado (son intelectualmente suyos… 😉 ) pero sí me voy a tomar la licencia de citar algunos de los conceptos clave que incorpora, como (además de los tres anteriores), el trabajo con startups, el marketing o el aprendizaje desde la idea de agilidad, los modelos de gobernanza, la automatización sobre tecnologías “no-TIC”, el trabajo en redes, las relaciones de transparencia y confianza

Nuestros esquemas mentales son siempre un limitante, ya lo ven… Incluso para quienes van por delante. 😉

Queda camino por recorrer… y eso siempre está bien. 🙂

Reflexiones: la cara “B” de los modelos para la gestión

Un modelo solo sirve para quien no sabe. Y no siempre le sirve para algo que sea útil.

Hala… hoy toca provocar.

Intentaré ser breve y conciso, para variar… aunque sea tirando de viejos recursos “ingenieriles”, llenando el texto de apartados con viñetas para “distinciones precisas y clave”… 😉 😛

30 años de idas y venidas alrededor de la gestión empresarial me han dado para construir varios modelos de muy diversos pelajes, descubrir alguno desconocido, aprender de otros ya experimentados y, finalmente, asistir a varios solemnes funerales… fruto de defunciones por muerte natural o violenta, que de todo ha habido.

Se supone que un modelo de gestión (de gestión-de-lo-que-sea) es algo que uno debería configurar desde las experiencias vividas, desde el conocimiento de la cultura en que se trata de desarrollar y desde el aprendizaje de lo que otros hubieran ya experimentado antes, pero SOBRE TODO, se supone que es algo debería plantearse como una reflexión previa a su despliegue, como un mapa de carreteras que ayudara a la organización a recorrer un proceloso camino desconocido para ella, o como mínimo para ordenar las cosas que debiera llevar en la maleta.

Se supone… y no lo voy a discutir. Pero el tiempo me ha enseñado también otras cosas:

  • A veces, definir un modelo es una forma de autoengaño: pensar que “EL problema” es “que no tenemos un modelo” es en numerosas ocasiones un error, pues el verdadero problema es que la organización no desea realmente enfrentarse a ese asunto en cuestión, o no hay suficiente poder o liderazgo interno para ello, o no hay una visión realmente compartida sobre la necesidad de abordarlo. Pero claro, el simple hecho de ponernos a definir “el modelo”:
    • nos tranquiliza (“ya hemos empezado, se calmen todos, ya estamos en ello”).
    • nos ilusiona (“esta vez sí que lo vamos a hacer bien”).
    • nos da la sensación de que avanzamos (definir el modelo es la fase que siempre se consigue acabar).
  • A veces, el encargo a terceras partes (aka consultores) de construir un modelo, encubre una falta de confianza: alguien que no tiene ni idea del tema te encarga que lo contrates… entre otras cosas porque, además de desear que se avance en ese terreno (vamos a reconocerle honestidad), no cree que tú tampoco la tengas (idea del tema, me refiero). [Tú que vas a saber, claro, si aquí nunca lo hemos hecho… y además, si no sé yo, por qué vas a saber tú…]
  • A veces, definimos un modelo que responde a lo que ya estábamos haciendo. Digo “a veces”… pero igual tendría que decir “muchas veces”. En especial, cuando tratamos de poner en marcha una disciplina de gestión que no es tradicional, que debe ser definida de manera específica, o que responde a una necesidad nueva y sin demasiados referentes externos (en temas tan diversos como diversificación, política industrial, gestión estratégica o transformación social, por poner algunos ejemplos):
    • primero recorremos un camino y aprendemos a base de observar los resultados que vamos consiguiendo,
    • y es luego… cuando resulta que un buen día, mirando hacia atrás, descubrimos que lo que hacemos se puede describir y contar como “un modelo”, que todo cobra sentido y que “los puntos se conectan“. 🙂

Luego está la semántica… y la nomenclatura de gestión que nos inunda cada día. Echen un vistazo a este cuadro que he completado sobre la marcha:

No voy a explicarles por qué deberíamos hablar de un “sistema de gestión de compras” y no de un “proceso de gestionar las compras”, ni por qué de un “modelo de promoción” y no de un “proceso de promoción”, ni por qué de un “sistema de innovación” y no de un “modelo de innovación”: estaría lleno de matices y no es el momento ni el caso. Pero sigan las instrucciones, por favor:

  1. Elijan del cuadro anterior una columna cualquiera.
  2. Elijan a continuación una fila cualquiera.
  3. Lean el encabezado de la primera seguido del título de la segunda… y díganme si no tiene sentido.
  4. Repitan el ejercicio “n” veces.
  5. Sustituyan los puntos suspensivos de la última fila por cualquier ámbito de gestión que se les ocurra y prueben de nuevo tantas veces como deseen. 😉 😛

¿Han conseguido distinguir las frases? ¿Les ha generado esto algún nivel de confusión mental?

Con el caos hemos topado (jejeje…) —> terreno de consultores ávidos de ayudarles, deseosos de aclararles las ideas:

  • para que las entiendan y las pongan en orden en sus casas “con sencillez”. 😎 😡
  • para que piensen que con el proyecto de definición del modelo ya han hecho lo que debían y asuman que, “como es tan bueno y está tan bien hecho”, cuando se lo encarguen a alguien, al fin y al cabo “solo se trata de desplegarlo”. 😥 😡
  • para que puedan dedicarse personalmente a definir nuevos modelos y a poner más orden en sus casas, “que falta hace”. 🙄 😡

Con demasiada y creciente frecuencia, los proyectos de consultoría se plantean últimamente con una primera fase que consiste en “definir el modelo”. Incluso cuando ya hay un modelo establecido, que igual alguien piensa que “no es bueno” o que peca de haber sido definido por compañeros “no expertos”, pero que en realidad podría funcionar muy bien…

  • si el liderazgo de la implantación fuera el que debería ser,
  • si la persistencia y la paciencia organizativas en el asentamiento del cambio fueran las necesarias,
  • si el ejemplo de los que ejercen el papel de liderazgo mostrara la urgencia e importancia precisas al resto de la organización…

Sin cuestionar el trabajo de consultoría, que valoro muchas veces como necesario y que uso con frecuencia, conviene no olvidar que:

  • Un modelo de gestión de cualquier cosa, sea la que sea, nunca es LA clave para conseguir un objetivo o introducir un cambio. No digo que no haga falta, ni que no sea útil… pero si piensan que es la clave de todo o simplemente la clave principal, es que aún no han experimentado lo suficiente.
  • “La cultura se come a la estrategia para desayunar”. La frase de Drucker aplica muy bien aquí: es infinitamente más efectivo (a pesar de que parezca que todo se alarga en el tiempo), aprender de la observación y la experimentación para después, solo después, definir el modelo propio.
  • El clamor por disponer de un gran modelo respaldado por “expertos”, o la crítica destructiva de uno ya existente, esconden muchas veces una atroz falta de visión o confianza.

Bueno… no caigamos en el tremendismo tampoco… Construir un modelo siempre aporta “grandes beneficios”:

  • Recuerden: tranquiliza, ilusiona y da sensación de que avanzamos… 😉 😀
  • Permite a las empresas de consultoría facturar algo más, paquetizar su oferta… y entregar al menos una parte de lo contratado con la seguridad de que:
    • se hará,
    • se hará bien,
    • y se hará en plazo. 😉 😉

Termino diciendo que los modelos de los que más orgulloso me siento de entre los que he creado, han sido los definidos mirando hacia atrás: “conectando los puntos”.

Cuando explican el orden que ha emergido como forma de ordenar el caos.

Porque, que conste, yo soy muy de hacer modelos… 😀 😀

Reflexiones: innovación empresarial hacia modelos sostenibles / (5) Propuestas operativas para avanzar

propuestas innovación-sostenibilidad'

Cerraré esta serie de cinco artículos sobre innovación empresarial y sostenibilidad con un post en el que pretendo exponer cuatro líneas de trabajo, con distinto grado de “disrupción” pero todas aún innovadoras, para empezar a generar un cambio importante en los modos de hacer de la mayoría de las empresas. Una de ellas, un regalo para quien quiera hacerse con él… 😛

Advierto que hoy no encontrarán exposiciones detalladas, sino solo un esbozo de cada línea de trabajo y conexiones para profundizar en ella, si lo desean.

No, no lo he olvidado… Les veo atentos y con buena memoria, jejeje…

En el primero de los artículos me guardé el secreto de quién y con qué propósito había organizado el seminario en el que conté todo esto.

Hoy toca desvelarlo… y será al final.

Vamos.

ECODISEÑO

No muy innovadora, pero sí una excelente manera de empezar a cambiar. Quienes estén habituados a la existencia de procesos de diseño en su empresa probablemente sabrán más que yo de este asunto, así que me limitaré a introducirlo para los no iniciados… y a decir que, a pesar de la belleza del concepto, el ecodiseño impone disciplinas traducibles a costes que no todo el mundo está dispuesto a mantener, incluso después de haberlo probado e incluso después de haberlo probado con éxito, porque aún los mercados no están dispuestos a reconocerlo económicamente.

El ecodiseño consiste, en síntesis, en abordar los procesos de diseño de un producto pensando en el ciclo completo de vida del mismo, desde la obtención de las materias primas utilizadas, hasta su procesamiento, los consumos de energía y materiales auxiliares, el embalaje y envío, la utilización del producto fabricado y su reciclaje tras perder su utilidad, incluyendo la gestión de los residuos generados en el conjunto del ciclo.

Los procesos de ecodiseño están ya normalizados, tras unos orígenes en cuyo impulso tuvieron bastante que ver algunas empresas de MONDRAGON, como en la pionera UNE 150.301, actualmente UNE-EN ISO 14006.

En España ya hay más de 200 empresas certificadas en ecodiseño, aunque muchas otras han corrido experiencias en ese sentido. No es mucho, la verdad… aunque aún es más decepcionante es saber que solo una pequeña parte de ellas han acabado incorporando el ecodiseño como parte de su sistema estándar de gestión.

Un buen ejemplo que tengo cerca: LKS.

Y una excelente página para profundizar en el tema, que incluye incluso herramientas técnicas de apoyo, la del IHOBE.

EURO-NVEAP

Bueno… seguro que a muchos amables lectores les resulta familiar la expresión “5 estrellas EURO-NCAP”, en especial si recientemente se han embarcado en la compra de un coche. NCAP es un acrónimo que significa “New Car Assessment Program” y EURO-NCAP es un estándar europeo de pruebas y ensayos que califican el nivel de seguridad ante colisión de cualquier automóvil nuevo que se oferte en el mercado.

Pues algo similar es EURO-NVEAP. ¿Alguno que lo conozca? ¿Alguien a quien le resulte familiar el logo de cabecera?

Jejeje…

Ya me gustaría saber si alguien ha respondido que sí a alguna de esas dos cuestiones… porque EURO-NVEAP (“New Vehicle Environmental Assessment Program“)… no existe. Me lo he inventado. XD

Este es el regalo para quien quiera apropiarse de la idea y ponerla en marcha.

Se trataría de un sistema de clasificación de todo tipo de vehículo, no solo automóviles: ferrocarril, suburbano, avión, tranvía, motocicleta… Todos ellos pasarían un examen técnico que mediría su impacto medioambiental, también a lo largo de todo el ciclo de vida del producto y en especial durante su etapa de uso.

A lo mejor, un sistema de esta naturaleza cambiaba nuestra percepción de lo que es verdaderamente sostenible

Y quién sabe si nos sorprende.

(SHARING) (COLLABORATIVE) ¿COOPERATIVE? ECONOMY

Supongo que a nadie le descubro nada si digo que la economía colaborativa o “sharing economy” es ya probablemente el modelo económico de mayor impacto surgido tras la dualidad comunismo-capitalismo en el mundo. Su dimensión es enorme y creciente, muchas personas de talento están generando cada día nuevos negocios basados en compartir y no en poseer, en disponer y no adquirir bienes y servicios… y comunidades y bien preparados lobbies trabajan activamente para que la economía colaborativa haga frente a las barreras legales y sociales que tratan de impedir su avance en todo el mundo.

Les aseguro que en mi actividad de promoción de nuevos negocios tengo bien presente que una alternativa a un modelo de negocio innovador e incluso disruptivo en el campo de la prestación de servicios… puede ser barrido mañana de un plumazo si alguien encuentra el modelo “sharing” que funcione en ese sector, a pesar de lo cuál, no acabamos de dar el paso de ser nosotros quienes lo propongamos. (?)

Las discusiones sobre Uber han puesto sobre la mesa el desafío que un modelo de esta naturaleza supone para los modelos de negocio tradicionales: los números de los lugares por donde ha pasado, cantan. El impacto, abrumador.

Pero también han puesto de manifiesto prácticas discutibles desde el deseo de protección social del trabajo, de aseguramiento de la prestación y calidad del servicio con el paso del tiempo, o de competencia desleal, que han supuesto barreras legales y críticas sociales importantes.

No hay, a mi modo de ver, ni una mínima posibilidad de que esas barreras detengan el crecimiento de estos modelos de negocio, que ya se extienden por innumerables sectores. Es una realidad imparable. Nick Wadell lo define bien: “los economistas han hablado durante décadas de la idea de redistribuir los recursos no utilizados en la economía… y ahora está ocurriendo, y a una escala masiva“.

Sin embargo, sí creo que hay parte de sentido en algunas de las visiones más críticas, que también pienso que con el tiempo encontrarán un cauce de solución.

Visto este movimiento desde la empresa tradicional, ¿no sería inteligente entender la inevitabilidad de la evolución e interiorizar que la economía colaborativa es una gran oportunidad?

Llevo tiempo pensando que una forma de que los beneficios de una iniciativa como Uber reviertan en la mejora de las condiciones de trabajo y en el aseguramiento y calidad del servicio de manera sostenida y sostenible, radicarían en impulsar estas iniciativas desde la figura de las cooperativas de consumo, donde los socios de trabajo son los prestatarios de un servicio soportado en un bien que se abre al uso de los demás, la comunidad de socios de consumo que permite que el negocio funcione en beneficio de todos y desde la máxima dignidad del trabajo.

¿Quién quiere empezar?

ECONOMÍA CIRCULAR

Está de moda… y eso hay que aprovecharlo.

La economía circular es un concepto económico que propone desarrollar un nuevo modelo de sociedad que utiliza y optimiza los stocks y los flujos de materiales, energía y residuos para, desde la eficiencia del uso de los recursos, asegurar el suministro de materias primas por reutilización o aprovechamiento de los residuos y por reducción de los consumos.

Eso aporta como ventajas al menos dos muy importantes:

  • Reduce la necesidad de consumir recursos naturales al mínimo imprescindible.
  • Genera empleo, en una economía que al tratar de cerrar el ciclo de vida del producto se convierte en no deslocalizable.

Para el desarrollo de una economía circular, es necesario que desde el mismo diseño del producto se piense en su “deconstrucción”, su utilización máxima posible y su reaprovechamiento en todo su ciclo de vida.

Por ello, el ecodiseño o el “sharing” son parte inherente de la economía circular. Con mayor detalle, para la Fundación para la Economía Circular, el concepto implica lo siguiente:

  • El ecodiseño: considera los impactos medioambientales a lo largo del ciclo de vida de un producto y los integra desde su concepción.
  • La ecología industrial y territorial: establecimiento de un modo de organización industrial en un mismo territorio caracterizado por una gestión optimizada de los stocks y de los flujos de materiales, energía y servicios.
  • La economía de la “funcionalidad” (donde se enmarca el “sharing” y el consumo colaborativo): privilegiar el uso frente a la posesión, la venta de un servicio frente a un bien.
  • El segundo uso: reintroducir en el circuito económico aquellos productos que ya no se corresponden a las necesidades iniciales de los consumidores. En escala de idoneidad:
    • La reutilización: reutilizar ciertos residuos o ciertas partes de los mismos, que todavía pueden funcionar para la elaboración de nuevos productos.
    • La reparación: encontrar una segunda vida a los productos estropeados.
    • El reciclaje: aprovechar los materiales que se encuentran en los residuos.
    • La valorización: aprovechar energéticamente los residuos que no se pueden reciclar.

La Unión Europea puso en marcha en 2014 un gigantesco vehículo de financiación de proyectos relacionados con la promoción de la economía circular en Europa.

En el núcleo del plan de inversión se encuentra el Fondo Europeo para Inversiones Estratégicas (FEIE), que financia proyectos con un perfil de riesgo, maximizando de esta forma el impacto del gasto público y desbloqueando la inversión privada, con el objetivo global de movilizar la inversión de 315.000 millones de euros, como mínimo, durante tres años.

Este vehículo de inversión no es el único: se suma al esfuerzo ya realizado en esta dirección por el BEI en la última década, a prioridades ya establecidas en el programa Horizonte 2020, el programa LIFE, el programa para la competitividad de las empresas y las pymes (COSME), o los Fondos Estructurales y de Inversión.

Es difícil concretar la apuesta global financiera… pero tampoco es necesario para valorar su dimensión, ¿verdad?

Vamos… que no será por falta de ayudas.

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idtp

El secreto… 😎

El seminario había sido organizado por el IDTP, el Instituto Diocesano de Teología y Pastoral de Bilbao :-o, un organismo centrado en “promover el diálogo entre la fe cristiana y la sociedad de Bizkaia, especialmente en el ámbito del debate actual sobre los valores éticos, las nuevas formas de religiosidad y el análisis cultural”.

El programa estaba organizado alrededor de la encíclica del Papa Francisco “Laudato Si“, un escrito no dirigido específicamente a los cristianos cuya enorme repercusión no creo que se le escape a nadie y que apela a “reconocer la grandeza, la urgencia y la hermosura del desafío” que presenta la crisis ecológica.

Las cinco sesiones en tres meses se organizaron desde la idea de “Empresas y consumo en el cuidado de la casa común y se ordenaron en torno a los siguientes temas:

  1. Por una Ecología integral. La crítica al paradigma tecnocrático. (Visión desde la universidad)
  2. De los impactos del cambio climático en el País Vasco a la economía verde. (Visión desde organismos especializados)
  3. Políticas públicas de apoyo: empresas más sostenibles. (Visión desde el gobierno y la acción pública)
  4. Innovación empresarial hacia modelos sostenibles. (Visión desde la estrategia de las empresas privadas)
  5. El poder de los consumidores en el cambio de las empresas a la sostenibilidad. (Visión desde organizaciones solidarias de consumo)

La invitación llegó a mi empresa y me tocó a mí preparar la presentación. Ni conocía la existencia del IDP, ni su amplia sede de la Plaza Nueva de Bilbao, ni la capacidad de convocatoria (en el seminario se habían inscrito unas 15 personas, provenientes de la empresa privada, ingenierías medioambientales, universidades o administración pública), pero sobre todo… no conocía en profundidad la “Laudato Si“.

Les reconozco que empecé a preparar mi ponencia un par de veces apoyado en lo que creía entender que trataba la encíclica, pero un resumen que encontré en internet me hizo ver que no estaba captando realmente su dimensión.

Me enfrenté entonces a la lectura de sus casi 200 páginas, la manera de hacerme plenamente consciente de que versa en realidad sobre una visión holística del planeta, que incluye la reivindicación de la dignidad del trabajo humano y del ser humano en sí mismo, la denuncia de la desigualdad, de la reducción de la biodiversidad y del paradigma tecnocrático como fuente exclusiva de progreso. O de la hipocresía de estados, empresas e incluso organizaciones ecologistas y medios de comunicación, que se observan satisfechas con esfuerzos realizados pero miran hacia otro lado cuando se trata de entender cómo todo se interrelaciona y cómo se producen inequidades en las relaciones comerciales norte-sur, en el cortoplacismo político, en la protección de la vida o en el sometimiento de la política a la economía.

Es así como empecé por tercera vez a dibujar mi intervención. Ésta, la definitiva, es la fuente que ha dado origen (una pequeña parte de ella) a los artículos de estos últimos meses del blog.

“Laudato Si” es una proclama de ecología integral y humanística que les recomiendo vivamente leer. No se asusten por las 200 páginas: un breve vistazo y verán que no es una tarea complicada.

Les aseguro que la pequeña disciplina de acercarse al lenguaje, que aunque sencillo hay que reconocer que conserva un inevitable barniz ecuménico… merece la pena.

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La serie completa de posts de estos meses sobre innovación empresarial y sostenibilidad, al hilo de la “Laudato Si”, es la siguiente: