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Vibraciones: sobre cooperativismo, estrategia y digitalización

El jueves pasado participé en un webinar sobre cooperativismo, estrategia y digitalización, invitado por el maestro Julen Iturbe-Ormaetxe.

Julen colabora desde hace años con un Master de Cooperativismo y Gestión Socioempresarial que organiza la Facultad de Humanidades (Huezi) de Mondragon Unibertsitatea (coordinado por Leire Uriarte), que es el marco en el que se organizó este webinar.

Con la introducción de Julene Gorrotxategi, Julen hizo de moderador y conductor activo de una conversación en la que Nagore Ipiña (decana de la Facultad) y yo mismo, cruzamos dos visiones del cooperativismo al hilo del impacto de la digitalización y la transformación digital sobre las organizaciones y su estrategia, pero en especial sobre las cooperativas y su forma de enfrentarse al mundo.

60 minutos que volaron, impulsados por muchas preguntas de esas que habría que hacerse con más frecuencia para pensar en profundidad (algo de lo que tengo para mí que andamos demasiado escasos) y respuestas con muchas coincidencias y algunas discrepancias o matices que creo que enriquecieron una conversación que aparentemente fue de interés para los asistentes.

Por si les despierta algo del suyo, les dejo a continuación la grabación del webinar. Añado, además, las personales respuestas que yo mismo me di un par de días antes para algunas preguntas que Julen nos había adelantado, para que fuéramos enfocando la cabeza en el tema… 😉

Creo que se me nota que estuve encantado de participar. 😅

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Estrategia, cooperativismo y digitalización: ¿qué sugieren estos tres conceptos cuando se unen en una misma frase?, ¿es un «trinomio imposible»?

  • ¿Por qué? Por supuesto que no… La única dificultad estaría en cómo unir estrategia y digitalización con cooperativismo, pero lo mismo que podríamos cuestionarnos la unión de gestión, calidad total o eficiencia con cooperativismo. Si consideramos el trabajo como una herramienta de transformación, todo lo demás encaja con absoluta naturalidad.

Transformación digital: ¿cómo la entendemos en nuestras respectivas organizaciones?

  • Innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización. Innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados y desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.
  • La transformación digital es el conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (empresas, instituciones, sociedades…), que permiten hacerse planteamientos que antes serían operativamente imposibles o económicamente inviables.

Si le añadimos que se da en un contexto de cooperativismo, ¿qué matices tenemos que tener en cuenta?

  • El potencial de impacto del canal digital en el ejercicio de los principios cooperativos (educación, transformación social, participación en la gestión, organización democrática, carácter universal…) y de los valores (intercooperación, innovación).
  • El impacto del trabajo remoto en las prácticas relacionales y de comunicación tradicionales en las cooperativas.
  • Las cooperativas de consumo y la economía colaborativa.

¿Estamos ante una «imposición»?, ¿cabe la posibilidad de jugar una postura crítica?

  • Desde lo individual sí es posible tener una mirada crítica a la digitalización. Desde la empresa… no. A lo sumo se puede tener una mirada híbrida, completar la vía digital con otras vías más tradicionales (podemos incluso admitir que más humanas) o incluso cómo potenciar éstas desde aquélla.
  • De la misma forma que una empresa no puede obviar internet, salvo que hablemos de empresas individuales (las excepciones siempre existirán) no puede obviar la analítica de datos para la toma de decisiones, ni el impacto de la unión de productos conectados con inteligencia artificial en los negocios y en los mercados.

Si hablamos de estrategia, la TD ¿es una estrategia?, ¿se puede optar por diferentes estrategias de TD o simplemente es coevolucionar con los tiempos?

  • Como cualquier propósito transformador, no es una estrategia sino un en todo caso un reto, para el que se pueden y se deben desplegar distintas estrategias.

Cuando elaboramos nuestros planes estratégicos, ¿sentimos que podemos «liderar» nuestro sector en materia de TD?

  • En general no: cuando alguien muestra esa ambición, se convierte poco menos que en un friki y sus planteamientos no se asumen como reto de la organización o no como una de las prioridades a atender en términos de diferenciación competitiva.
  • Incluso en los sectores en los que la digitalización ha llegado al producto, es más frecuente encontrar iniciativas que permitan a la empresa seguir el ritmo de los acontecimientos, incorporando pequeñas variaciones susceptibles de escasa diferenciación competitiva, que verdaderamente ejercer un liderazgo innovador que implique redefinir la categoría de producto o los factores de competitividad.

¿Qué ganamos con la TD?, ¿qué perdemos?

  • Ganamos: velocidad, información para la toma de decisiones, eficiencia, conciliación, sostenibilidad medioambiental…
  • Perdemos: proximidad emocional, cultura organizativa, concentración… y puestos de trabajo (o al menos ciertos puestos de trabajo) a medio y largo plazo.

Si MONDRAGON es «humanity at work», ¿podemos hablar de un «humanismo digital»?, ¿cómo lo entenderíamos?

  • Desde la misma mirada que indicaba antes: el trabajo es la principal herramienta de transformación, luego todo lo que sea evolucionar el trabajo hacia un entorno de sostenibilidad es trabajar en clave de transformación social.

¿Qué hemos aprendido en torno a la TD desde que «convivimos» con ella?

  • Que no es digitalizar.
  • Que no es barata.
  • Que es un territorio de experimentación y aprendizaje.
  • Que una fábrica automatizada y robotizada no es una fábrica digital… y que cuesta entenderlo.
  • Que ser una empresa data driven es francamente complicado, porque partimos de un legacy que no lo pone fácil.
  • Que la inteligencia artificial la construyen las personas.
  • Que no todo el mundo está dispuesto a basar su trabajo en las capacidades esencialmente humanas (creatividad, intuición, disrupción…).

¿Algo que no debamos hacer?

  • Asumir que “industria 4.0” es lo mismo que “fábrica 4.0” en una empresa industrial.
  • Pretender que un proyecto de inteligencia artificial nos dé rentabilidad en unos meses… o generar expectativas de ello.

¿Algo que nos ha salido bien y que recomendaríamos en materia de TD?

  • Realizar la fase inicial de diagnóstico y posicionamiento utilizando cuestionarios individuales potentes, dirigidos a la alta dirección y los técnicos clave y orientados a la reflexión personal.
  • Elaborar un marco explícito de estrategias enmarcadas en el plan estratégico (con una estimación asociada de inversiones) y generar un plan maestro a medio plazo (3-5 años).
  • Colaborar con startups.

¿Quién debe liderar la TD?, ¿qué rol juegan los departamentos clásicos de «Informática»?, ¿qué rol debe jugar la dirección?

  • Como todo proceso transformador de la empresa, el liderazgo debe ejercerse de forma visible desde la dirección general.
  • Operativamente, es importante que exista un responsable de transformación digital con sitio en el Consejo.
  • Un departamento clásico de Informática debe evolucionar fuertemente y en numerosos campos, diferentes en función de cada empresa, pero es muy probable que sus perfiles no sean adecuados para hacerse cargo de la transformación digital de la compañía. Identificar iniciativas de negocio digital o trabajar en analítica avanzada e inteligencia artificial requieren de otros perfiles (diseño de servicios, sensorización orientada a la creación de valor, digitalización de la relación con grupos de interés, diferenciación competitiva, inteligencia artificial…). Es un asunto de perfil personal y background profesional, no de competencias.

¿Qué aprendemos de nuestros clientes en materia de TD?

  • En nuestro caso, los constructores de automóviles llevan ya años basculando la percepción de valor: de la fabricación de vehículos a la prestación de servicios de movilidad y a la comprensión de su negocio alrededor del concepto de plataforma asociada a la marca… y en producto, del hardware al software como conductor de la competitividad.

Generacionalmente, ¿podemos estar ante una brecha?, ¿nuestros equipos directivos se sienten cómodos en TD?

  • Siendo una empresa fabril, se empieza a comprender el potencial que la opción digital tiene sobre la transformación de la fábrica. Empieza a haber algunos buenos resultados, aún modestos en extensión, pero muy significativos. La idea de negocio digital aún no cala, es contracultural para una empresa que comercializa producto físico B2B obtenido por procesos básicos de transformación de metal.
  • Si existe una brecha, no necesariamente es generacional, porque para comprender el potencial de la transformación digital en nuestra empresa es necesario conocer bien el mercado, entender a qué puede estar receptivo y por dónde es posible empezar… y las generaciones jóvenes no disponen de ese bagaje, que por otra parte cuesta tiempo adquirir.
  • Sí empieza a haber una brecha más personal, con directivos y técnicos, también jóvenes, que aún no se sienten cómodos con una digitalización basada en el autoaprendizaje y el «beta permanente», que no están acostumbrados a ese autoaprendizaje por experimentación, al trabajo bajo criterios agile

¿Cómo abordar el triángulo cooperativismo, estrategia y digitalización en un consejo rector?, ¿y en un consejo social?

  • Paradójicamente, en cuanto a posicionamiento frente a la cultura digital, puede que estén evolucionando más los órganos sociales que los propios equipos directivos aunque no se comprenda muy bien exactamente su dimensión potencial y las implicaciones derivadas, porque la vida digital se ha extendido ya de tal forma a la vida personal, que la necesidad de digitalización se ha trasladado (aunque sea de forma difusa y poco transformadora) al juicio que los órganos tienen sobre el papel de lo digital en la cooperativa y la necesidad de avanzar en ese territorio.

¿Es una amenaza para la idea «socioempresarial» de nuestros proyectos cooperativos?, ¿es una oportunidad?

  • Para el negocio de las cooperativas ya consolidadas, en mi opinión no es más amenaza ni más oportunidad (lo son las dos) que para cualquier otra empresa. Se trata de afrontar lo que sucede en cada momento de la historia de una cooperativa y ahora toca lo digital. Movilidad y flexibilidad son dos paradigmas a integrar… o no, pero como cualquier empresa.
  • Si se trabaja en clave de transformación digital la parte más societaria del proyecto socioempresarial, sí sería posible abordar en positivo la vivencia de principios y valores, aunque las cooperativas se vienen mostrando durante ya muchos años muy conservadoras en cuanto a cambios que puedan suponer riesgos para el control de la vida societaria. En este sentido, considero que sería una excelente oportunidad de revitalizar y multiplicar la vivencia y los efectos tangibles del ejercicio práctico de principios y valores.

¿Podemos poner algún ejemplo de transformación profunda en algún proceso o incluso en el modelo de negocio?

  • La evolución de nuestros clientes. Ejemplo: inversiones masivas en servicios de movilidad, cambio de las estructuras de las áreas de IT, Tesla como disruptor total (recarga, venta, ERP, actualización del SW…), Ford planteándose seriamente la posibilidad de dejar de fabricar vehículos…

¿Algún ejemplo de transformación social a partir de la digitalización?

  • No en nuestro caso, no específicamente, o no aún.

¿TD va a ser igual a menos puestos de trabajo? Si lo miramos en positivo, ¿qué nuevos puestos pueden surgir?

  • En mi opinión, a medio plazo previsiblemente menos, o al menos proporcionalmente menos que el crecimiento de ventas en las organizaciones actuales.
  • Nuevos puestos para la industria: técnicos de ciberseguridad, especialistas en instalación y mantenimiento de sensores y redes de comunicaciones, analistas y científicos de datos, responsables de gobernanza de datos, gestores de plataformas, expertos de marketing digital, diseñadores de servicios…

Una cuestión final: ¿el cooperativismo va a ser diferente como consecuencia de la digitalización? Si así fuera, ¿en qué puede cambiar?

  • Será diferente en la medida en que en la sociedad cambie definitivamente la noción y la organización del trabajo.
  • Si esto ocurre, si definitivamente se asienta el guiado de una carrera profesional por proyectos, si crece la dimensión del trabajo freelance o si la economía colaborativa vuelve a repuntar con fuerza, habrá un impacto en el cooperativismo porque es un cambio de cultura social al que no puede mantenerse ajeno.
  • El sentido de esos cambios puede ser múltiple para el cooperativismo, en función de que se diseñen y ejecuten específicamente estrategias para renovar y reforzar la experiencia cooperativa… o de que por el contrario se permita que todo fluya a su aire en esta materia, interpretando que la transformación digital es un asunto colateral a un proyecto socioempresarial como el nuestro.

Vibraciones: ¿también entre nosotros una pequeña «Great Resignation»?

Aunque a muchos les supongo bien enterados, comienzo por aclarar que la «Great Resignation», el «Big Quit» o, en castellano, la «Gran Renuncia», es un fenómeno del que los medios norteamericanos vienen hablando extensivamente desde hace más o menos un año, que consiste básicamente en que cantidades masivas de personas están abandonando su empleo.

Al parecer, la pandemia desatada por el covid-19 ha generado y sigue generando cambios sustanciales en el mercado de trabajo, significando un punto de inflexión en el que muchos ciudadanos, desde la perspectiva que da un confinamiento (que incluye una separación física prolongada del lugar de trabajo y la prueba real de trabajar de otra manera, en teletrabajo), están modificando parámetros que hasta ahora configuraban su comportamiento laboral, al tomar conciencia de cómo éste afectaba a su esquema de prioridades y valores.

En resumen y en palabras simples… que al menos en el mercado norteamericano, al parecer… de golpe, millones de personas por encima de lo habitual están tomando la decisión de «largarse» del trabajo que ocupaban, por un conjunto de razones como:

  • darse cuenta de su insuficiente dedicación al cuidado de los hijos;
  • desear pasar más tiempo en familia;
  • estar harto de pasar horas diarias y gastar un montón de dinero en atascos y desplazamientos de casa al trabajo;
  • cansarse de vivir resignado a una retribución salarial por debajo de lo que uno esperaría de su cualificación;
  • recuperar una ambición profesional perdida con los años, por acomodamiento y creciente temor al cambio;
  • atender mejor a personas dependientes, que cada vez son más;
  • sufrir continuamente dificultades de coordinación de compromisos por la difícil conciliación entre la vida profesional y personal por causa de horarios rígidos...

Ganar más o recuperar las ganas de disfrutar del trabajo, pero sobre todo ser mucho más consecuente con esa conciencia aumentada de los valores personales, está haciendo que muchas personas busquen una forma de ganarse la vida… que haga de sus vidas algo mucho mejor.

No es que toda esa gente haya dejado su empleo para no hacer «nada», claro: el mayor porcentaje afecta a profesionales con licenciaturas, en la etapa intermedia de su carrera profesional (entre 30 y 45 años), que cambian a un proyecto de vida que perciben como mejor, aunque entre la gente de más edad también hay un grupo no desdeñable que opta por anticipar su jubilación o, en general, también hay gente que elige embarcarse en su propia iniciativa de generación de ingresos.

Esta evolución es lo que ya se conoce como el «Great Reshuffle» o la «Gran Reorganización», cuya característica más singular es, en mi opinión, como podrán ver en breve, que se no está produciendo desde las más clásicas condiciones de seguridad protagonistas en los cambios de empleo que hemos conocido siempre.

Ryan Roslansky, actual CEO de LinkedIn, describe la situación actual como diferente a cualquier otra que hayamos visto en la historia del trabajo. Los datos que esa red estaba manejando en abril de 2021 indicaban que, en ese momento, dos tercios de la fuerza laboral habían dejado su trabajo en el periodo de pandemia, o lo estaban considerando.

Hace unos meses, Pavel Ramírez daba unos datos en una publicación en esa misma red social espeluznantes: «La idea de que 11,5 millones de empleados en EEUU (el 7,3% de los 157 millones que conforman la fuerza laboral del país) hayan dejado voluntariamente su puesto de trabajo solamente en el segundo trimestre de 2021 resulta casi surrealista. Implica, entre otras cosas, que el mercado se amoldado a una altísima rotación en sus plantillas por culpa de la crisis sanitaria. Pero también supone un creciente descontento de la clase trabajadora respecto a su situación laboral. Una insatisfacción que en muchos casos ha pasado de la amenaza a la acción; de las quejas en corrillos cerrados o llevar siempre encima la carta de dimisión, a tomar la decisión de dejar un trabajo con una mano delante y otra detrás… incluso sin tener atado el próximo empleo«.

No sé si son plenamente conscientes de lo que eso significa: si extrapoláramos ese dato a un año completo, implicaría que casi el 30% de los trabajadores del país cambiarían de trabajo en solo un año. O dicho de otra forma, véanlo así… que 1 de cada 3 de sus compañeros de trabajo se va a marchar de su empresa en los próximos 12 meses. Tu no, tú no, tú sí; tú no, tú no, tú sí; tú no, tú no, tú sí…

El artículo que les acabo de enlazar es sumamente interesante por los datos que aporta, así que les invito a leerlo, pero como aperitivo les adelanto algunos de ellos (todos recientes) igual de demoledores:

  • Un estudio de Microsoft concluye que el 41% de los trabajadores estaba considerando dejar su trabajo. 😮
  • Una investigación de Gallup muestra, en la misma línea, que el 48% de los encuestados está en búsqueda de nuevas oportunidades. 😮😲
  • Un informe de McKinsey afirma que el 36% de los empleados que habían dimitido en los últimos seis meses lo había hecho sin tener un nuevo trabajo entre manos. 😮😲😵

Analizar el siguiente gráfico, aunque es ya muy conocido, me parece impresionante:

Fíjense en él: sobre una tendencia que ya venía siendo moderada pero sostenidamente creciente (como probablemente cabría esperar de lo que todo el mundo lleva años diciendo que son los rasgos característicos de esta generación millennial), en el periodo pandémico las renuncias al empleo han crecido a un ritmo vertiginoso, alcanzando niveles históricos con incrementos del 60% en un año.

Pero es que, salvado el pico de la pandemia, el ratio de renuncias al empleo frente al desempleo ha dado un salto significativo y las fugas mes a mes han superado en volumen al número de puestos de trabajo disponibles en los últimos años… ¡y en el último semestre cada mes más! 😱

Increíble

La cuestión es… si este fenómeno, identificado básicamente en USA (aunque también reconocible en lugares como Canadá o, sobre todo, UK), puede estar reproduciéndose en nuestro entorno, dado que el desencadenante que se identifica ha impactado de forma análoga a nuestra sociedad.

Y aparentemente no… o al menos es lo que nos llega en los análisis de prensa y del Servicio Público de Empleo.

Y sin embargo…

Esta semana he recibido un mail del propio LinkedIn con un resumen de lo que ha ocurrido en mi red de contactos en 2021 (supongo que a muchos de ustedes les habrá llegado un mail similar). Pues bien… les adjunto un pantallazo del mío, para que observen algo que ha llamado mucho mi atención:

La segunda y la tercera cifra merecerían algún comentario, pero no quiero distraerme y les voy a pedir que centren su atención en la cuarta y última cifra: 434 personas de mi red (que está formada por 3.102 personas) han cambiado de trabajo en el último año… y el caso es que mi red no es especialmente norteamericana, para que quede claro… (de hecho, no creo que me equivoque demasiado si afirmo que más del 90% de la misma será de nacionalidad española).

Vale… no es 1 de cada 3 de mis compañeros sino 1 de cada 7 (menos de la mitad del ritmo de rotación norteamericano), pero me ha llamado la atención.

Sobre todo porque, viendo las cosas en un periodo estratégico de 4 años (me gusta ver muchas cosas así para calibrar su verdadera «dimensión de tragedia»), significaría que más de la mitad de mis compañeros de empresa dejarían de serlo en ese tiempo.

Miren a su alrededor y díganme si no es una barbaridad. Vale que en LinkedIn hay una selección de personas con un perfil muy determinado, vale que también hay gente recién llegada al mercado laboral cuya rotación es frecuente, vale por tanto que hay sesgo claro en la segmentación de la muestra… pero aún así.

Miro a mis 26 años en la cooperativa, o en mi periodo de permanencia media por empresa en el total de mi vida profesional y tampoco reconozco la escena. Aunque afecte sobre todo a un segmento determinado, es obvio que los tiempos han cambiado… y parece que siguen cambiando.

También aquí.

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Propuesta de valor digital vs Negocio digital

¡Atención! Antenas bien arriba…

Terminamos la serie de claves básicas de transformación digital de la empresa hablando de… ¡negocio!

La última de las 5 claves básicas de esta serie de artículos es quizá la que más directamente está relacionada con efectos transformadores desde lo digital. Es un aspecto que considero crucial para cualquier empresa… pero singularmente más aún para las que son de naturaleza industrial.

Pregunta clave que toda empresa debería hacerse: ¿cuál es (o cuál puede ser) mi negocio digital?

Cualquier organización que se enfrente a definir su camino de transformación digital debería encontrar una respuesta a esta pregunta, pero la verdad es que pocas se lo cuestionan realmente en serio, así que, en mi opinión, pocas disponen de una respuesta consistente.

Tal vez no estén muy de acuerdo con esa apreciación que acabo de hacer sobre la seriedad con que las empresas se han planteado esa pregunta (las que lo han hecho), pero déjenme decirles que incluso las que creen tener una respuesta, en mi opinión solo tienen una respuesta parcial… e incluso, en muchos casos, predecible cuando no tópica.

A ver… cuando hablamos de negocio digital, lo primero que viene a la mente de cualquiera es la propuesta de valor: una empresa tiene un negocio digital si comercializa productos digitales (o productos físicos recubiertos de una capa de valor digital) o si lleva al mercado servicios de base digital.

Esa idea, que es una primera aproximación de puro sentido común, lleva a plataformas de servicios en la nube, apps, plataformas de intermediación, herramientas de gestión o acceso a la información, por ejemplo, en el caso de servicios digitales, o a la idea de «Smart Product» en el caso de productos inteligentes o conectados.

Pero este enfoque es reduccionista: si son un fabricante de bienes de equipo, la capa de servicios se centrará, muy previsiblemente, en un ejercicio de servitización circunscrito a ser capaz de conectar las máquinas que les han comprado cada uno de sus clientes para, a través del análisis de los datos generados en tiempo real, establecer modelos de predicción de comportamiento de cada máquina; es decir, en prestar al cliente un servicio de mantenimiento predictivo que genere ingresos recurrentes, más allá de la inversión.

Otras alternativas posibles se enmarcarán conalta probabilidad en modelos ya bien conocidos y estudiados de servitización, que por ejemplo abordarán, al margen del mantenimiento, la simplificación de la puesta en marcha, la personalización de las soluciones, la prolongación de la vida útil o la variabilización del coste de inversión (pago por uso y no por propiedad, pago por consumo, etc.).

Me explico: hasta aquí, casi solo hemos hablado de «negocio digital» en términos de «propuesta de valor digital» o de la forma de transformarla en ingresos, pero la propuesta de valor es solo uno de los 9 componentes que, como aprendimos desde el nacimiento del canvas de Osterwalder, se deben distinguir en la configuración de un modelo de negocio.

Lo que vengo a postular aquí es que, además de la propuesta de valor digital, la aplicación de la mirada digital para generar desplazamientos en cualquiera de los restantes elementos del modelo de negocio y singularmente en canales, relaciones, segmentación de clientes, recursos, procesos y alianzas (porque ingresos y costes ya habrán sido contemplados o serán inevitables derivadas de la modificación de los anteriores), es igualmente responder a la pregunta de cuál es/ puede ser / debe ser su negocio digital.

Si su producto es un producto físico recubierto de una capa de información o inteligencia (caso de las empresas fabriles), ¿por qué creen que el canal de entrega del producto físico va a ser o tiene que ser el mismo que el de la capa digital? Piénsenlo, porque mientras el flujo de materiales genera valor a medida que recorre el camino aguas abajo, es muy normal que el flujo de información genere valor precisamente cuando retorna en sentido inverso… o cuando se conecta con otros flujos de información, por ejemplo, contemplando de forma sistémica la cadena de suministro.

¿Cómo contemplan el futuro de sus procesos operacionales y qué papel está jugando lo digital en ellos? ¿Juega en su empresa un rol de mejora de eficiencia… o de calidad de producto o de innovación operativa?

¿Siguen gestionando la relación con sus clientes de la misma forma que lo hacían hace 5 años? ¿Creen que no es posible extraer más valor, desde una mirada digital transformadora, de cada touchpoint de intercambio de valor o información que identifiquen entre sus procesos y el mercado? Pues les recomiendo que se lo hagan mirar…

Y si ya lo hacen distinto con sus clientes (¡enhorabuena!)… ¿pueden decir lo mismo de los restantes grupos de interés con quienes se relacionan (la administración, los proveedores, la banca, los centros educativos, sus propios trabajadores, sus aliados tecnológicos…)?

¿Han cambiado la forma de segmentar a sus clientes en los últimos años? ¿En qué información basan esa segmentación o la adaptación a cada segmento de su propuesta de valor? ¿Usan herramientas analíticas avanzadas para entender mejor cómo hacer una u otra cosa?

Quizá el producto inteligente o los servicios digitales de valor añadido generen flujo de ingresos directo que se comprenda muy bien… pero cualquier transformación digital de otro elemento del modelo de negocio impacta directamente en el posicionamiento competitivo del negocio o en la mejora de los ratos de conversión.

O sea, puro negocio.

¿Le damos una vuelta?

Cada párrafo anterior da para otro post o para una serie de posts en sí mismo… pero hasta aquí hemos llegado en el recorrido por estas cinco claves de transformación digital que me parecen muy básicas. Espero que, si son habituales lectores de esta bitácora, no les haya aburrido mucho con reflexiones demasiado simples… pero un día aprendí eso de «los principios, primero«… y hago isomorfismo del significado de esa frase siempre que puedo, volviendo de vez en cuando a lo esencial de las cosas complejas.

Y seguimos…

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Infraestructuras tecnológicas vs Infraestructuras para la empresa digital

Otra clave muy básica…

Cuando hablamos de infraestructuras en un entorno que suene por algún rincón a sustancia digital, la mente se nos va automáticamente a las infraestructuras tecnológicas que soportan y han soportado las TIC desde siempre: almacenamiento, hosting, comunicaciones, arquitecturas, seguridad…

Sin ánimo de pontificar (recuerden que no soy un experto de nada… y tampoco de esto), podríamos representar este ámbito con un conjunto de cajas como el siguiente:

Sin embargo, muchas cosas han ido cambiando en los últimos años que han exigido evolucionar continuamente las soluciones, cambios que van:

  • desde el incremento continuo de las demandas digitales y con ello el dimensionamiento de los CPD, los espacios y equipamientos necesarios o los consumos energéticos asociados, hasta el incremento de su valor estratégico y los retos en materia de seguridad y gestión de riesgos (virtualización, alta disponibilidad, duplicación, cloud, ciberseguridad);
  • desde la digitalización de la fabricación, conectada en toda su extensión, hasta la gestión de las plantas de producción adaptadas a la variación de la demanda en tiempo real y con progresiva mayor integración de la cadena de suministro (IT/OT, IoT, AI);
  • desde la noción de empresa extendida, que desborda sus muros físicos con sus necesidades de interacción digital e intercambio de valor intangible con sus grupos de interés, hasta la vigilancia competitiva y la explotación de información exterior (integración, interoperabilidad, automatización).

Y los cambios continúan: hoy estamos inmersos en pruebas de concepto e industrialización de soluciones relacionadas con aportar inteligencia cibernética a la empresa en general y a la fábrica en particular (lo que abre nuevas necesidades que tienen que ver con el tratamiento y la extracción de valor de los datos)… que no tienen propietario como tal, porque su transversalidad hace imposible asociar su propiedad a Compras, Mercado, Planta, Recursos Humanos, Ingeniería o Finanzas.

¿De quién son, por tanto? Pues… no parece que quede otra: del área de Transformación Digital y, en parte, de nuevo de un área de Sistemas de Información evolucionada, que necesita abrazar nuevas competencias y probablemente desprenderse de otras históricas, hoy soportables en servicios gestionados por terceros.

Hablamos aún de nuevas infraestructuras puramente tecnológicas como las plataformas de datos… pero también, haciendo un ejercicio de flexibilidad mental, de soluciones BI, process mining o robotización administrativa: por su transversalidad intrínseca, ¿por qué no considerarlas también «infraestructura»?

De nuevo sin propósito de establecer postulados teóricos de ningún tipo, que técnicamente a lo mejor no se sostendrían, ¿qué tal pensar en infraestructuras con un esquema mental más próximo a la siguiente imagen?:

Diferente, ¿verdad?

Y no solo en competencias… sino probablemente en perfiles adicionales, necesarios para gestionar todo esto al servicio de la organización.

Podríamos añadir más cosas: ¿les resulta difícil pensar en el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información como una infraestructura? ¿Y en una sólida red de servicios gestionados por proveedores de confianza?

Dejar de pensar en «Infraestructuras para los Sistemas de Información» para pensar en «Infraestructuras para la Empresa Digital» quizá resulte interesante a la hora de preparar nuestras organizaciones para el futuro, ¿no creen?

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Automatización y robotización vs Inteligencia artificial

No hay ningún problema en plantear una fábrica inteligente sin robots.

Sí, sí… sin robots industriales… e incluso sin bots.

La transformación digital de la fábrica no va ya hoy en día de automatizar o robotizar las operaciones de fabricación, control o manipulación de materiales, sino de cómo se gobiernan los procesos, sobre cómo se toman las decisiones, sobre cómo se tienen en cuenta los factores relevantes para ello y sobre quién (o qué) las toma.

Llevamos décadas impulsando iniciativas de automatización y robotización de nuestras fábricas, buscando fundamentalmente capacidad de producción, repetitividad, fiabilidad y en definitiva eficiencia en costes. Ya son casi 30 años desde que internet habita entre nosotros…

Pero de la misma manera en que se entiende fácilmente que una fábrica automatizada no implica que en ella exista una cultura digital (por muchas docenas de programas de software que haya instalados), no siempre se entiende bien que en la fábrica 4.0 ya no hablamos de programar PLCs y ni siquiera de internet, sino, como bien decía Alfons Cornella hace ya un tiempo, de la combinación de productos conectados con inteligencia artificial.

Bueno… la automatización sí es necesaria en una fábrica inteligente, porque el Internet of Things (IoT) no va por tanto de internet (que pasa a ser un simple canal por el que circulan los flujos de datos), pero sí de productos físicos que se comunican entre sí o con su entorno para concretar decisiones y ejecutarlas en función de lo que observan en esa comunicación. Y para ejecutar… se necesitan automatismos actuables.

Es verdad que, antes de ser inteligente, una fábrica necesita ser digital… y eso implica que todos los datos relevantes para entender lo que sucede en cada punto y en cada instante de los productos y los procesos debe ser información digital, que se transmita y almacene de manera accesible para la aplicación de métodos analíticos.

A partir de ahí, dos son los factores críticos para dotar de inteligencia a una fábrica: tiempo real e inteligencia artificial.

La habitual programación de rutinas y de lógicas basadas en reglas se sustituye ahora por algoritmos periódicamente reentrenados y redes neuronales artificiales que actúan en tiempo real sobre cantidades ingentes de información (Big Data) para conformar sistemas de aprendizaje automático (machine learning / deep learning) que son la base de lo que llamamos inteligencia artificial, pues configuran modelos predictivos de comportamiento en primer lugar (de defectos, de funcionamiento de máquina, de consumos, de demanda…) para intentar alcanzar el nivel prescriptivo, en el que son las propias máquinas de inteligencia artificial las que deciden qué hacer y lanzan las órdenes de ejecución correspondiente.

Ya hemos llegado a definir modelos predictivos con notable éxito (a adivinar lo que va a pasar)… pero aún nos falta camino para disponer, en la inmensa mayoría de los casos, de suficiente aproximación para que el aprendizaje automático sea capaz además de «entender» el por qué de que vaya a suceder lo que predice y para que identifique las variables de control y prediga a su vez las variaciones de resultado que se deriven de desplazamientos sobre las mismas, antes de elegir y ejecutar una orden.

En la mayoría de los casos, al menos en procesos industriales, los modelos prescriptivos no alcanzan aún precisiones de acierto muy superiores al 30-40% de las situaciones que predicen.

Lamentablemente, nuestros procesos no parecen estar cómodos en relaciones lineales causa-efecto, sino más bien en relaciones complejas multivariante, donde además nos falta aún una parte del conocimiento que, por lo que se ve derivado de nuestros límites de mejora de efectividad, debe ser relevante.

Vamos, como en los seres humanos… 🙄

Eso es lo que nos condena a permanecer aún pegados al actual estado del arte de tecnologías y procesos (que es el statu quo que tratamos de desafiar con la AI) y eso nos salva… 😉 … por el momento.

Aunque parece… que queda cada vez menos para que el software, esta vez sí, domine el universo.

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Industria 4.0 vs Fábrica 4.0

De los cinco entregables de la serie, éste es sin duda uno de los más pegados a la empresa de naturaleza industrial, lo que no impide que, sin que sea necesario hacer un gran esfuerzo de imaginación y dado que el objetivo de estos artículos es tratar conceptos muy básicos, puedan extrapolarse éstos a cualquier empresa con un modelo de negocio consolidado.

El paradigma «Industria 4.0», impulsado desde la economía alemana desde hace ya 10 años para conducir la denominada cuarta revolución industrial, se basa en la interconexión inteligente de máquinas y sistemas en el propio emplazamiento de producción (o sea, en configurar en él sistemas ciberfísicos) y se caracteriza por un fluido intercambio de información con el exterior, lo que sistémicamente promovería procesos mucho más eficientes, con menor consumo de recursos y mayor respeto medioambiental y con una gran adaptabilidad a las necesidades de la demanda en cada momento.

Cuando nos referimos a ello solemos hablar indistintamente de «industria 4.0» o «fábrica inteligente» (o «fábrica 4.0», «smart factory» e incluso «fabricación avanzada»)… pero ojo, porque con demasiada frecuencia ese tipo de analogías confunde, o al menos esconde conceptos importantes detrás de la fachada meramente productiva.

Y es que no nos referimos a lo mismo, me temo, en el significado que le damos cuando usamos una u otra forma de hablar de ello, a poco que nos quedemos en la superficie de las cosas.

El asunto tiene mucha importancia, porque cuando nos referimos a una empresa industrial, identificamos claramente su transformación digital con el hecho de abrazar el paradigma «Industria 4.0» y… si no lo interiorizamos en toda su amplitud, podemos cometer graves errores.

Les invito a leer con cierto detalle o simplemente a buscar en internet infografías del significado del paradigma «Industria 4.0» para cualquier consultora de las grandes del mercado, da igual que sea PWC, Deloitte, McKinsey o cualquier otra: encontrarán que el paradigma va mucho más allá de usar la tecnología para aumentar la eficiencia y la sostenibilidad de los procesos de producción en sí mismos y verán que eso del «fluido intercambio de información con el exterior» que mencionaba en el primer párrafo, cobra una importancia esencial.

No les costará encontrar significados coincidentes en aspectos como los cinco siguientes:

  1. Optimización de procesos y del uso de los activos mediante la digitalización y la automatización basada en algoritmos que trabajan sobre los datos obtenidos en tiempo real, orientados al coste y a la calidad.
  2. Datos y analítica de datos como competencia clave.
  3. Digitalización e integración vertical y horizontal de las cadenas de valor, desde el suministro de materias primas a la postventa.
  4. Digitalización de la oferta de productos y servicios.
  5. Modelos de negocio digitales, que explotan señales de clientes y mercados para entregar valor y generar flujo de ingresos.

Todos interiorizamos con claridad los dos primeros puntos cuando hablamos de «Industria 4.0», porque a eso nos venimos dedicando los últimos años. No resulta ya tan evidente, sin embargo, que en las empresas industriales estemos pensando en la integración de la cadena de suministro, en entenderla como un sistema que habría que considerar en toda su dimensión y complejidad para obtener la eficiencia y la sostenibilidad del sistema en sí, en contraposición a obtenerlas para un fragmento del mismo. De hecho, no es ni siquiera habitual el pensar que, más allá de la fabricación inteligente (centrada en la interacción entre el binomio producto-máquina) está la gestión inteligente de la fábrica (con sus «n» líneas de producción y su necesidad de servir a la cadena de suministro lo más pegado posible a la demanda).

Hablar de digitalización para construir una oferta de servicios sí es algo que ya empieza a ser común cuando la empresa fabrica equipamiento (máquinas, por ejemplo, aunque en este caso la servitización es muy limitativa y se centra casi exclusivamente en conectar las máquinas vendidas para ofrecer servicios de mantenimiento predictivo), módulos funcionales (susceptibles de sensorizar para ofrecer valor al sistema en que se ensamblen), o artículos para mercados de consumo (donde el territorio de agregar una capa de información al producto físico tiene un inmenso campo de oportunidades), pero resulta casi imposible encontrar casos interesantes en la fabricación de componentes industriales simples.

Y para terminar, lo que resulta extraordinariamente raro de encontrar son empresas industriales que hayan encontrado un sentido digital para su modelo de negocio, salvo grandísimas compañías multinacionales que seguro tendrán en mente y que han conseguido ya encauzar un asombroso camino de transformación de su naturaleza empresarial.

En conclusión: que entender «Industria 4.0» de esa amplia manera, desde los cinco significados de la lista, sí es entender qué implica la transformación digital de una empresa industrial… pero que no es frecuente.

O en resumen, que conviene no olvidar dos cosas muy simples:

  • La transformación digital de una empresa industrial puede ser entendida como equivalente a su desarrollo del paradigma «Industria 4.0», siempre que éste se comprenda en toda su amplitud.
  • Bajo ningún concepto el paradigma «Industria 4.0» debería ser considerado una analogía con el de «Fábrica 4.0» y mucho menos con los de «fabricación avanzada» o «fabricación inteligente».

Cierto es que las tecnologías de Big Data, machine o deep learning e inteligencia artificial aplicadas a la predicción de comportamientos de máquina o de defectos, la fabricación aditiva, la robótica colaborativa o la visión artificial nos conducen mentalmente a la fábrica inteligente… y que ésta es esencial e inevitable en el camino del que hablamos (es el corazón 4.0 y sin la fábrica inteligente y sin productos inteligentes o conectados no tendría sentido la transformación digital de una empresa industrial), pero estamos entrando en la tercera década del siglo e intuyo que, tras las aproximaciones meramente productivas de la década anterior y antes de que termine ésta, veremos desplegarse sobre las empresas industriales el paradigma «Industria 4.0» en toda su amplitud.

Y si no, al tiempo…

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial) / Empresa con datos vs Empresa impulsada por datos

Todas las empresas generan una gran cantidad de datos. Es más… estoy por afirmar que todas las empresas generan una ENORME cantidad de datos, algo que ya me parece incuestionable si se trata de una empresa industrial.

Pero asumiendo este postulado, ¿podríamos decir que todas las empresas se gestionan con datos?

Pues déjenme decirles que, a mi juicio, la respuesta es sí. ¿O pensaban que iba a afirmar lo contrario? 😉

Toda organización de más de 10 trabadores y medianamente estructurada, aunque sea a un nivel ínfimo, controla su gestión en base a algunos indicadores, lo que le permite saber (o creer saber) al menos si gana o si pierde al final de cada mes, cuidar su tesorería, contar las reclamaciones procedentes del mercado, saber cuánto compra y a qué precio, medir o valorar el trabajo de sus empleados, calcular la eficiencia de sus instalaciones, los tiempos de inactividad de máquina, el porcentaje de productos defectuosos que fabrica, los tiempos de ciclo, la energía que consume… y al final, tomar decisiones en función de las desviaciones que observa frente a objetivos o expectativas. Eso por lo menos.

Sin embargo, me temo que pocas podrían afirmar hoy por hoy que los datos de los que disponen son de una gran calidad, sobre todo si somos capaces de ponernos de acuerdo en lo que significa eso.

Imaginen una escena: en una reunión del equipo directivo de una empresa, un miembro de la misma realiza un descargo de su área de responsabilidad y muestra varias tablas y gráficos de suporte a su argumentación. En un momento dado, un compañero advierte que hay un dato en una gráfica que desafía al sentido común, que por la razón que sea «no le encaja». Admitida por todos esa anomalía (incluido el ponente), el asunto se resuelve con una frase tipo «bueno, lo miro luego, veo qué pasa y lo corrijo, si está mal como parece… y ya os diré«. La reunión sigue adelante, se adoptan las decisiones que procedan… y la vida de la organización continúa sin mayor contratiempo.

¿Les resulta familiar?

Creo que la inmensa mayoría de las empresas se han venido gestionando (y se siguen gestionando) de esta manera.

Pero decir que un dato es «de calidad» implica asociarle características como:

  • Integridad: que expresa información exacta, completa, homogénea, sólida y coherente con el propósito que buscaba quien definió el dato.
  • Unicidad: que todos los valores distintos del elemento de datos aparecen y se reportan sólo una vez.
  • Ubicuidad: que es posible acceder al dato desde distintos dispositivos, o distintos aplicativos que lo utilicen para sus procesos.
  • Confiabilidad: que es estable, que se puede repetir la medición y obtener resultados similares y consistentes.
  • Actualización: que es un valor que representa fielmente el estado de las cosas correspondiente al momento en que se desea utilizar.
  • Seguridad: que respeta la protección de privacidad y que está protegido frente a una posible corrupción del mismo…

Sin embargo… ¿les suenan las siguientes situaciones?:

  • Sabemos que tenemos algunos problemas con datos que manejamos, pero no tenemos claro qué consecuencias tiene eso.
  • Probablemente estemos confiando en datos que son inexactos, pero lo seguiremos haciendo, porque en realidad ni siquiera lo sabemos: solo lo intuimos.
  • Vemos que se usan datos con un uso «sectario», fuera del contexto del negocio, solo para justificar argumentos.
  • Tenemos datos indefinidos o incorrectamente definidos, que generan más discusiones que valor aportan.
  • Nos encontramos con frecuencia con datos redundantes o inconsistentes y, aunque hemos hecho intentos, no acabamos de saber cómo corregir esta situación.
  • Disponemos de infinidad de datos que infra-gestionamos o simplemente no gestionamos…

¿Familiar, no?

Hemos aprendido a convivir con los problemas con los datos, que finalmente hemos llegado a asumir como algo normal, algo que pertenece a la lógica de la realidad empresarial. Y esto es así fundamentalmente por dos razones:

  • Porque la experiencia y la intuición de los gestores, a la hora de enfrentarse a los datos, es suficiente para detectar anomalías y protegerse frente a grandes daños a la hora de tomar decisiones, cuando se detectan.
  • Porque para la mayor parte de las decisiones que tomamos en nuestras empresas, por ejemplo, es irrelevante si una desviación es del 13 o del 17% frente a un objetivo, sino que basta con que seamos conscientes de que hay una desviación importante y que el factor desviado nos importa.

Sin embargo… esta situación es una bomba de relojería para el empresa digital, que ya ésta no es meramente una empresa que usa datos digitales, sino una organización auténticamente impulsada por datos («data driven»), que decide siempre en base a ellos, lo que tiene unas implicaciones muy importantes cuya consideración no es habitual encontrar. En una empresa data driven:

  • Los datos forman parte de la cultura de empresa, son el eje de todos los procesos de trabajo y de las decisiones que se toman sobre ellos, definen qué problemas abordar y permiten identificar sus causas, se ofrecen accesibles a tantas personas como sea posible y se invita a todos a encontrar continuamente nuevas formas de explotarlos.
  • Se implanta una política de analítica de datos muy estructurada que fija normas de gobernanza que aseguren su calidad, que incluye el uso de herramientas de análisis para el control de los principales KPI y que se utiliza tanto para definir la estrategia central del negocio como para analizar problemas, identificar oportunidades o tomar decisiones estratégicas y operacionales con agilidad.
  • Se establece un marco de acceso a los datos amplio, que apueste por jerarquías horizontales, donde trabajadores y directivos se comunican directamente y se contextualizan y personalizan los mensajes a los grupos de interés.
  • Se examinan y organizan los datos con el fin de atender mejor a clientes y consumidores y se aprovechan los datos digitales para proporcionar más valor a los clientes y obtener un aumento de los ingresos.

Como ya decía antes y explicaba hace un año en otro artículo con un propósito bien diferente, la verdad es que, en la mayoría de los casos, trabajar con datos de baja calidad y llenos de problemas «no ha sido en nuestras empresas una praxis desastrosa: el análisis causal se mezcla con la intuición ante resultados anómalos… y la resultante final ha sido suficientemente útil durante toda nuestra vida profesional».

Pero hemos entrado en un mundo en que la combinación de objetos conectados e inteligencia artificial es clave… y «en el mundo de los algoritmos… eso es otra cosaMalos datos implican decisiones erróneas.

Porque si un análisis humano de la información puede aflorar datos sospechosos y por tanto inútiles para tomar cualquier decisión, en el análisis de “big data” pueden convertirse en algo peor si no se detectan: ser directamente dañinos porque las decisiones automáticas se basen en información que conduzca directamente al error».

La generación de información está alcanzando tal dimensión que resulta imposible su procesamiento por humanos, por lo que, obtenida en tiempo real, se filtra, conecta y procesa por máquinas en procesos que, si bien en la mayoría de los casos están dando lugar a modelos predictivos (aún de soporte para decisiones humanas), caminan decididamente a modelos prescriptivos en los que, una vez determinadas las variables de control de un proceso, la conjunción de las predicciones de comportamiento no deseado de máquinas o personas con los algoritmos que representen el funcionamiento del propio proceso, hará innecesaria la intervención humana en la toma ordinaria de decisiones.

Y ya a día de hoy, tengo para mí que la mala calidad de los datos de soporte está en el origen de la inmensa mayoría de las frustraciones hasta ahora generadas en proyectos de inteligencia artificial, por falta de integridad (no son completos, no son exactos, no son homogéneos, no son todos los necesarios…).

Poner orden en el mundo inmenso de los datos que ya están generando las empresas para avanzar hacia la noción de empresa inteligente (inteligente en cómo analiza y segmenta el mercado, en cómo fabrica el producto, en cómo compra sus materias primas o en cómo gestiona sus fábricas) es un desafío enorme del que hasta ahora solo han sido verdaderamente conscientes las empresas cuyo negocio es básicamente IT (banca, seguros, telecomunicaciones…).

Al resto nos queda entender su importancia, primero, e impulsar prácticas efectivas de gobernanza de datos, con políticas y recursos específicos para los que, y siento ser pájaro de mal agüero, no van a encontrar mucha comprensión en sus casas… 😉

La transformación digital de una empresa pasa necesariamente por convertirse en una organización no solo gestionada sino impulsada desde la extracción de valor de los datos, para desarrollar su inteligencia en la comprensión del entorno competitivo, para aumentar su capacidad de desafiar el estado del arte del conocimiento de los procesos, o para convertir los datos generados en servicios digitales de valor añadido que le diferencien y potencien su propuesta de valor.

Ya ven, como les advertí en el post de presentación de la serie, cosas muy básicas, nada seguramente que no sepan…

Pero he ahí el primer desafío.

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: 5 claves para la transformación digital de la empresa (industrial)

Me apetece escribir sobre algunas de las claves básicas que a mi juicio deben conducir la transformación digital de una compañía industrial… o, en en el caso de varias de dichas claves, la de una empresa cualquiera.

No se tratará de grandes disquisiciones documentales, ni de hojas de ruta detalladas, ni de recetas mágicas que auguren el éxito… sino de cosas muy primarias, muy «de Primero de Transformación Digital», que seguro que ya conocen pero que conviene no permitir que se escapen de la mente en medio de la vorágine de la actividad ordinaria, pero sobre todo cuando decidan que es el momento de definir o revisar el marco estratégico que guíe el proceso.

Para empezar, asumo que, si están interesados en la materia, hace tiempo que habrán llegado a la «conclusión 0», que consiste en entender que cuando hablamos de «transformación digital», la palabra clave es «transformación» y no «digital», mero complemento de la anterior.

Más allá de la mera digitalización de procesos, por tanto, hablamos de innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización: innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados, o desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.

Dicho de otra manera, hablar de verdad de transformación digital es referirse al conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (ahora concretados en empresas, pero aplicables a instituciones o incluso sociedades), que permiten plantear servicios, relaciones e intercambios de valor en formas que hasta ahora eran operativamente imposibles o económicamente inviables de ejecutar.

Hablar de transformación (ahora toca de tipo digital, pero en general de cualquiera) conlleva asumir su naturaleza inherentemente estratégica… y por tanto no delegable; conlleva recuperar a Kotter para generar el cambio necesario en la organización; conlleva impregnar capilarmente a la empresa de equipos embarcados en un propósito que inevitablemente tendrá un largo plazo.

No se hable más…

Si me acompañan, pondré el acento en 5 conceptos clave que iré desgranando en sucesivos post breves, a lo largo de este mes de noviembre que se asoma ya en horas. Estos conceptos serán:

  • Empresa con datos vs Empresa impulsada por datos.
  • Industria 4.0 vs Fábrica 4.0.
  • Automatización y robotización vs Inteligencia artificial.
  • Infraestructuras tecnológicas vs Infraestructuras para la empresa digital.
  • Propuesta de valor digital vs Negocio digital.

A por ello…

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LAS ENTRADAS DE LA SERIE COMPLETA
5 CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (INDUSTRIAL)
EMPRESA CON DATOS vs EMPRESA IMPULSADA POR DATOS
INDUSTRIA 4.0 vs FÁBRICA 4.0
AUTOMATIZACIÓN Y ROBOTIZACIÓN vs INTELIGENCIA ARTIFICIAL
INFRAESTRUCTURAS TECNOLÓGICAS vs INFRAESTRUCTURAS PARA LA EMPRESA DIGITAL
PROPUESTA DE VALOR DIGITAL vs NEGOCIO DIGITAL

Reflexiones: IQS Tech Fest y el crecimiento del emprendimiento industrial

Como cada enero desde hace ya 4 años, asistí hace unos días a la fiesta del IQS Tech Fest. En esta ocasión, el evento estuvo (bien) organizado virtualmente, sin contar con el entorno físico habitual de la antigua fábrica de cervezas de Estrella Damm de Barcelona, que en sí misma aporta dosis de singularidad al asunto.

Creo que no he hablado mucho del IQS Tech Fest en esta bitácora… y me apetece hacerlo, porque lo merece y porque además es una buena muestra de la reflexión que pretendo volcar en este artículo.

El Instituto Químico de Sarriá – IQS está adscrito a la Universidad Ramón Llull y es una entidad con más de 100 años de historia que ofrece estudios de ingeniería química e industrial. En 2015 impulsa una iniciativa denominada IQS Tech Factory, al frente de la cual está desde el principio Oriol Pascual, enfocada al emprendimiento y la promoción empresarial industrial o, en definitiva, a acercar la ciencia a la empresa como fuente de innovación.

Buscan captar talento a través de un “scouting” proactivo de iniciativas emprendedoras y facilitar las relaciones entre empresas, emprendedores e iniciativas. Establecen barreras de entrada bajas, no piden nada a los promotores y no se consideran una  aceleradora, sino un acompañamiento a emprendedores e iniciativas de desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, por un tiempo más prolongado que el habitual.

Con un preludio más interno en 2016, un año después lanzaron su primer evento anual hacia el exterior, IQS Tech Fest, que ha ido creciendo y consolidándose hasta la actualidad. El festival, abierto al público previa inscripción, se organiza en torno a una serie de conferencias y mesas redondas, una feria con sus correspondientes stands, donde las startups seleccionadas interactúan con los visitantes, un concurso entre las iniciativas seleccionadas e incluso un foro de inversores.

Como ven, estructuralmente nada muy distinto a lo que pueden ofrecer otros grandes foros, como en nuestro entorno puedan ser el South Summit, el Startup Olé, por citar los dos quizá más conocidos específicamente centrados en el «universo startup».

Pero la gran diferencia está en lo de dentro: el IQS Tech Fest ofrece proyectos claramente de naturaleza industrial, pues su foco está en iniciativas en las que la propuesta de valor se nuclea o al menos se asocia a un producto físico… lo que no es óbice (como es lógico y hasta casi obligado hoy en día) para que se acompañe de capas de inteligencia o servicio asociados al mismo que sean claves de valor.

Ni los emprendedores, ni los organizadores, ni los conferenciantes, ni los visitantes, ni los inversores que asisten desprenden el mismo halo que uno percibe en un South Summit (no lean en esto una crítica, que todo tiene su lugar, su utilidad y su sentido). Aquí todo es más próximo, todo fluye más en línea de disfrutar de la oportunidad, todo se rodea de un lenguaje conversacional común de entender el negocio y la empresa industrial, absolutamente alejado de la visión de negocio financiero puro que rodea otros ambientes.

Siempre hay alguna excepción poco comprensible, pero para que se hagan una idea, les dejo una tabla resumen de las startups presentes en la edición de este año, procedente de nuestro trabajo preparatorio previo:

3GSolar CÉLULAS FOTOVOLTAICAS IMPRESAS
Células que utilizan luz LED o luz de interiores de baja intensidad para la carga inalámbrica de dispositivos
aimentia SOLUCIONES IA PARA PROFESIONALES SALUD MENTAL
Clínica virtual que permite la personalización del tratamiento al paciente
AORTYX EQUIPOS ENDOVASCULARES PARA REGENERACIÓN AÓRTICA
Equipos endovasculares que permiten la regeneración endógena de la aorta en vez de realizar implantes artificiales
BαƖαmis SENSORES REMOTOS POR MICROONDAS
Control a distancia y mediante radares de riesgos de desplazamiento de terreno, incluso bajo vegetación
BeneSit DISPOSITIVO PARA ASEGURAR BUENA POSTURA SENTADO
Colocado en el respaldo de la silla, detecta una mala posición del usuario y vibra para que la corrija
BIEL DIGITAL GLASSES GAFAS PARA PERSONAS CON VISIÓN REDUCIDA
Gafas asistente VR para personas visión baja (discapacidad visual periférica o central, pobre contraste o definición…)
BitMetrics ROBOTS DOTADOS DE VISIÓN E INTELIGENCIA
Pick&place automátizado mediante robots que ven, interpretan y actúan adaptándose a cambios en tiempo real
Bronze TOSTADORA PARA TOSTADAS SIEMPRE PERFECTAS
Independientemente del tipo de pan o de las circunstancias, por tecnología de visión computerizada
circulr.  ECOSISTEMA INTERFACE DE USUARIO PARA AUDIO Y VOZ
Aparato de audio inteligente (auriculares y altavoces a un tiempo) y plataforma IA controlada por voz
Clever solar devices PLATAFORMA AI PARA GESTIÓN DE PLANTAS FOTOVOLTAICAS
Digitaliza los procesos de mantenimiento y mejora la eficiencia de la producción de energía en plantas FV
CYBER SURGERY ASISTENTE ROBÓTICO PARA CIRUGÍA ESPINAL
Sistema robotizado que guía al cirujano en los procesos de fusión arterial, una intervención frecuente y de riesgo
Edete TECNOLOGÍA DE POLINIZACIÓN ARTIFICIAL
Producción, almacenamiento y posterior dispersión o diseminación del polen
ENergiot NODOS SENSORIZADOS AUTOALIMENTADOS PARA IoT
Digitaliza la red eléctrica y la gestiona con millones de baterías conectadas
esus TRICICLOS – PATINETE ELÉCTRICOS
Patinetes de tres ruedas con plataforma sobre la que descansa un contenedor de carga, para last mile delivery
evix AIRBAG CERVICAL
Orientado a ciclistas, la soución, protegida por patentes, se integra en un casco
hello REFRIGERADOR SMART PARA VENDING
Refrigerador smart gobernado por una app, para ofrecer comida de alta calidad
INDRESMAT MATERIALES PARA ENVOLVENTE TÉRMICA DE EDIFICIOS
Poliuretano biobasado (bioPUR): un producto para ventanas y puertas y otro como espuma aislante para paredes y techos
kiversal TELEAUDÍMETRO DE DIAGNÓSTICO
Teleaudímetro inteligente con reconocimiento de voz natural
loop-dx TEST DE DIAGNÓSTICO DE SEPSIS
Detección de sepsis a partir de una simple gota de sangre
lupa VEHÍCULO ELÉCTRICO
Vehículo eléctrico económico, con 150 km/h de velocidad máxima y 350 km de autonomía, fabricado en BCN
MESbook SISTEMA DE GESTIÓN DE PLANTAS DE PRODUCCIÓN
Plataforma de interconexión de todos los sistemas de gestión de la fábrica para una gestión inteligente en tiempo real
MiFood ROBOT PARA PREPARACIÓN DE COMIDAS
Robot que reduce y asegura los tiempos de preparación y mejora la seguridad y la higiene en la cocina
MIXO MÁQUINA DE VENDING DE COCKTAILS
Para eliminar las colas en barras de bar en eventos, festivales o clubs nocturnos
muutech MINERVA, PLATAFORMA CLOUD DE MONITORIZACIÓN DE IoT
Recolección de datos IT/OT/IoT/BI y centralización de la gestión en tiempo real, con comunicación bidireccional
NAUTASIGNALS DISPOSITIVOS DE LOCALIZACIÓN MINIATURIZADOS
Brazaletes, colgantes, joyas… soluciones para localización con autonomía ilimitada, indoor y outdoor
neutroon PLATAFORMA INDEPENDIENTE  GESTIÓN REDES PRIVADAS 5G
Las redes privadas 5G van a ser el habilitador real 4.0: mayores anchos de banda móviles, menores latencias…
N Ó M A D A BASE OMNIDIRECCIONAL PARA EXPERIENCIA INMERSIVA VR
Plataforma omnidireccional para posicionarse sobre ella y tener una experiencia VR realmente inmersiva
Olịn MÁQUINA CASERA DE ACEITE DE OLIVA VIRGEN EXTRA
Partiendo de pasta de oliva desecada en cápsulas, produce AOVE en el hogar con solo pulsar un botón
Sens Solutions SOLUCIONES IoT PARA VIDA SALUDABLE
Monitoreo del aire en tiempo real / Desinfección inteligente del agua
steering machines PLATAFORMAS PARA ROBOT MULTIDIRECCIONALES
Plataforma multidireccional para la integración y el desarrollo de robots móviles
SuperAr MÁQUINAS DE PURIFICACIÓN DE AIRE
Equipos que purifican el aire, eliminando contaminantes y microbios, incluyendo coronavirus
Waterologies BIOSENSORES INTELIGENTES
Biosensores inteligentes para la detección de microorganismos en agua y aire en tiempo real

Sobre esta tabla inicial planificamos nuestra asistencia al IQS Tech Fest. Empujados por el hecho de que por cuestiones de agenda solo podíamos asistir el primero de los dos días, la idea era aprovechar en ese mismo momento las oportunidades que bien gestionadas en la plataforma preparada para esta edición extraña (como todo lo que rodea a esta época covid) se abrían por parte de la organización a los asistentes. El balance que podemos hacer es el de un trabajo muy efectivo de filtrado y comprensión de intereses y posibilidades cuyos frutos pueden medirse más o menos como sigue:

No sé cuál será su experiencia en casos similares, pero a mí me parece que no está nada mal, ¿no creen? 🙂

El caso es que el post de hoy no trata de centrarse en exclusiva en el IQS Tech Fest o en los merecidos halagos, sino utilizarlo como una muestra de lo que en los últimos años va tomando forma como una realidad creciente y bastante interesante de emprendimiento industrial.

En efecto, hay ya en la actualidad varias iniciativas que merece la pena seguir en este ámbito, con un recorrido mínimo de 3-5 años también y que empiezan a obtener el fruto de un trabajo asentado en ecosistemas donde las universidades y las empresas, sobre todo, juegan un papel fundamental: las primeras para llevar ciencia y conocimiento tecnológico a ideas de producto… y las segundas para orientar este trabajo hacia negocios alineados con sus estrategias de diversificación o innovación.

No he hablado de centros tecnológicos… seguro que se han dado cuenta… 😉

No digo que no estén, porque también aparecen de vez en cuando… pero no están siendo en esto un agente principal, sino que se han ido colocando progresivamente más cerca de acompañar a las empresas consolidadas en el desarrollo de sus negocios o competencias tecnológicas core, o de diversificar en base a ellas, que de iniciativas de gran incertidumbre, poco compatibles con los compromisos de recursos que para el desarrollo de tecnología demandan en la actualidad los centros tecnológicos del país, donde el retorno financiero de su trabajo se convierte cada vez más en la primera prioridad, dada la reducción imparable del soporte público.

Por citar algunas de las iniciativas de emprendimiento industrial de nuestro entorno de las que antes hablaba, muy diversas en origen y naturaleza, mencionaré a continuación tres ya casi clásicas, a modo de ejemplos:

BUSINESS FACTORY AUTO (BFA)

  • Con Jorge Gómara al frente y también con un evento público anual análogo al del IQS, BFA nace como una aceleradora vertical de automoción, una iniciativa cuyo objetivo es la aceleración y consolidación de proyectos especializados en automoción y su transformación en empresas innovadoras, viables y escalables que atraigan y retengan talento, promovida por:
    • La Xunta de Galicia, a través de la Axencia Galega de Innovación (GAIN), el Instituto Galego de Promoción Económica (Igape) y la Sociedad Gestora de Entidades de Inversión de Tipo Cerrado (Xesgalicia).
    • La Fundación Clúster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA).
    • Grupo PSA.
    • El Consorcio de la Zona Franca de Vigo (CZFV) y su vehículo Vigo Activo Sociedad de Capital Riesgo S.A.
  • La gestión operativa descansa en el CEAGA y su actividad se organiza en torno a dos programas, a cada uno de los cuales se adscriben 10 iniciativas cada año:
    • Programa de ACELERACIÓN: proyectos o startups, a las que se ayuda a alcanzar un MVP.
    • Programa de CONSOLIDACIÓN: startups a las que se ayuda a impulsar su crecimiento.
  • La importancia del Grupo PSA en el CEAGA y en esta iniciativa es la que condicionó el carácter vertical de nacimiento de la iniciativa (automoción), pero la propia naturaleza fabril de la planta de Vigo (y el alcance de su poder de decisión) enseguida condujo la orientación de las iniciativas a muchas soluciones multisectoriales (nuevos materiales, tecnologías de inspección y ensayo, tecnologías de fabricación avanzada, tecnologías de gestión de fábrica…) que hace que una gran parte de las iniciativas impulsadas tengan, además de una clara naturaleza industrial, una absoluta transversalidad.
  • El modelo, además, está en fase de desarrollo análogo hacia otros sectores clave de la economía gallega, así que el camino… no ha hecho más que empezar.

FONDO DE EMPRENDEDORES DE REPSOL

  • Desde una perspectiva puramente empresarial y privada, el Fondo de Emprendedores de Repsol es uno de los pioneros en el ámbito industrial.
  • Funciona como una incubadora que ayuda a llevar un proyecto empresarial desde un nivel “start-up / pyme / spin-off” hasta “primeras ventas”.
  • Tiene su foco en “energía” o “eficiencia energética” en cualquiera de sus variantes y despliega su actividad sin ánimo de lucro, con renuncia a participaciones societarias (respeto 100% equity) y renuncia a propiedad intelectual (respeto 100% PI). El objetivo de Repsol es entender caminos para el proceso de transición energética al que como sociedad estamos abocados.
  • Trabajan sobre las iniciativas entre 1 y 2 años y aportan una importante cantidad económica en metálico y otra equivalente en servicios de tutorización o mentoría, además de dotar a los equipos emprendedores de espacios de trabajo, formación y acceso a inversores.
  • Creo (las cifras exactas no las sé) que llevarán ya cerca de una decena de convocatorias y que habrán pasado por el filtro del programa más de 4.000 ideas de negocio, con más de 50 start-ups incubadas, varias empresas funcionando y docenas de patentes registradas.

BIND 4.0

  • Un origen muy diferente, desde el impuso público, pero orientado a facilitar que el ecosistema emprendedor se aproximara de manera efectiva a las empresas industriales, en este caso a las vascas.
  • Nacido de la necesidad observada desde la administración pública de modernizar el tejido industrial (que en el caso de la comunidad vasca es crucial en su entramado económico) ante la aparición del paradigma 4.0, hoy aborda ya no solo tecnologías de fabricación avanzada, sino también las relacionadas con salud, energía o alimentación.
  • Cientos de startups de todo el mundo acuden cada año al «call for applicants», además de manera creciente. Docenas de empresas vascas o con presencia en la comunidad vasca utilizan cada edición para integrar las propuestas de startups que seleccionan en sus proyectos de innovación de procesos o desarrollo de producto. Varias startups han sido invertidas por empresas consolidadas…
  • La iniciativa muestra claras analogías con lo que Gregor Gimmy desarrolló bajo el nombre de BMW Startup Garage para el fabricante alemán: el modelo «venture client«. De hecho, la relación de los responsables del BIND 4.0 con Gimmy fue fluida desde el principio del proyecto, colaborando en cómo rediseñar el modelo para aplicarlo al ecosistema empresarial de todo un territorio, como finalmente se hizo.
  • Todo un éxito: solo en esta quinta convocatoria que está actualmente en lanzamiento, han presentado candidatura 750 startups, de las que se han seleccionado 73 finalistas (41 españolas, de las que 20 vascas, más 32 extranjeras), de las que que finalmente 31 han cerrado contratos para 40 proyectos. Una interesante manera de inyectar tecnología e innovación en empresas consolidadas que, además, ha posibilitado ya que mas de 100 startups hayan pasado por el programa de aceleración en las 4 ediciones hasta ahora celebradas.
  • El programa cuenta con sesiones de mentoría, conferencias de alto interés, talleres prácticos y contactos con el ecosistema industrial y financiero próximo. Más de 40 mentores, casi 60 corporaciones industriales y 20 sociedades de inversión están adscritas formalmente al BIND 4.0 para hacer del programa un catalizador de la modernización del tejido industrial.

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Son en total cuatro casos en que el emprendimiento industrial se está promoviendo, desde perspectivas absolutamente distintas pero todas interesantes.

Cierto es que ninguna de ellas ofrece el espectáculo de las startups tecnológicas centradas en propuestas de valor para usuarios y consumidores de plataformas colaborativas, ocio y servicios… Éstas van más despacio, pero crecen de manera sostenida y aparentemente sólida, lejos de los movimientos especulativos de las inversiones de capital y con un creciente papel de empresas ya consolidadas en sus mercados en el desarrollo o incorporación de las oportunidades.

Los ejemplos no son únicos: en Asturias, en Madrid, en Valencia, en Málaga… los ecosistemas que permiten el emprendimiento industrial, aunque con altibajos y dificultades, van cogiendo forma dotándose de mecanismos estructurados para una consolidación y un crecimiento sostenibles.

El ecosistema que se ha ido formando alrededor de Barcelona es probablemente el mejor estructurado de los que tenemos en el país. Muchos años de iniciativas lanzadas desde universidades científicas y tecnológicas (La Salle, la UPC, Esade…), un impulso fuerte del lanzamiento de spinoffs desde las mismas y desde empresas tecnológicas, institutos como el ICFO, el IBEC o el ICIQ, el trabajo de los parques científicos y tecnológicos, una red privada de hubs dedicada a facilitar el crecimiento de las iniciativas en sus primeras fases… todo ello va fructificando y alimentando de proyectos el trabajo, por ejemplo, de la IQS Tech Factory con la que empezaba este artículo. No está siendo un camino fácil, porque son muchos años de esperar por unos frutos que no acababan de materializarse en impactos relevantes… pero que quizá haya ido encauzándose hacia un momento actual en que comienzan a aparecer.

Madrid, como siempre, probablemente menos estructurado pero muy dinámico, aunque solo sea por la concentración de grandes empresas que existe en la capital (sí, industriales también)… y un creciente e interesante desarrollo del ecosistema vasco, donde al descrito programa BIND 4.0 se unen otras iniciativas muy relevantes y de gran interés, como son:

  • La dinámica emprendedora de grandes empresas y corporaciones, como IBERDROLA (a través de su vehículo PERSEO) o de MONDRAGON (que en los últimos años ha desarrollado una actividad de promoción fuertemente ligada al desarrollo de oportunidades de negocio en fase standup, apoyadas por alguna cooperativa y financiadas por la Fundación MONDRAGON… y sobre todo a la inversión en startups tecnológicas, fundamentalmente de naturaleza industrial, a las que ofrece servicios de aceleración y de inversión, a través de un fondo constituido conjuntamente con el ICO). Y más allá de estas grandes empresas, también el creciente impulso a la diversificación de una pequeña pero significativa parte del potente tejido de PYMES del territorio.
  • La creciente importancia de las sociedades de capital riesgo o de corporate finance que orientan todo o parte de su negocio a las iniciativas de carácter industrial (IKEI, Norgestión, Orza, Easo Ventures, Kereon, banca…).
  • El importante papel de la universidad, con iniciativas como el BBF o más recientemente el proyecto Bilbao As Fabrik, que acaba de inaugurar su sede en Zorrotzaurre con el objetivo de promover servicios avanzados para la industria 4.0 y la economía digital, mediante programas formativos y propuestas que estimulen y favorezcan el lanzamiento de startups con sede en Bilbao, relacionadas con la tecnología, la especialización y la inteligencia que requiere la industria 4.0 para posicionarse internacionalmente.
  • El apoyo de la administración mediante iniciativas de colaboración público-privada, como es el mismo caso de Bilbao As Fabrik, el centro Kuna o el ambicioso proyecto del Centro Internacional de Emprendimiento de Bizkaia que, ubicado en la antigua torre BBVA y gestionado por la alianza de PwC y Talent Garden, busca colocar a Bilbao en el mapa del emprendimiento mundial.
  • Y además de ello, el apoyo público a las iniciativas de renovación y diversificación empresarial.

Si han llegado hasta aquí, ya habrán adivinado que mi intención no era una vez más la de ser exhaustivo, lo que además no hubiera podido hacer porque me falta conocimiento y orden para dibujar una visión sistémica al menos de lo verdaderamente relevante.

La reflexión es necesariamente la de la importancia trascendental de los ecosistemas de innovación para la transformación de un tejido industrial fundamentalmente maduro. No basta con un proceso racional: nuestras organizaciones industriales se han vuelto excesivamente dependientes de la inercia de sus operaciones y extraer recursos de ahí para dotarlos a iniciativas de mucha mayor incertidumbre… solo es posible si se construyen auténticos ecosistemas de emprendimiento e innovación que lo encaucen y lo faciliten.

Administraciones, empresas consolidadas, universidades y centros de formación profesional, centros tecnológicos (sí, también, cuando terminemos de encontrar el camino por el que puedan transitar independientes) y startups promovidas desde el talento se necesitan entre sí para que el resultado sea un legado atractivo y sostenible para las generaciones futuras.

En su construcción se han cometido hasta ahora aciertos y errores, ha habido decisiones muy acertadas y otras discutibles cuando no abiertamente equivocadas, e incluso a veces localismos e intereses contrapuestos: el camino no ha sido ni será fácil… pero es el camino, ¿no creen?

Reflexiones: la diferenciación en producto vs servicio en negocios B2B

producto vs servicio'

Vaya por delante que me voy a referir a cómo trabajar la diferenciación competitiva desde una empresa de carácter industrial, es decir, una empresa que fabrica productos industriales para otras empresas y por tanto enmarcable en un mercado que convenimos en denominar B2Bbusiness to business«).

Para que lo entiendan mejor los no iniciados en este universo industrial:

  • B2B es fabricar reglas ópticas para instalar en las máquinas de corte de chapa que fabrica un cliente (que serán finalmente utilizadas de nuevo por otras empresas industriales para sus procesos fabriles).
  • B2B2C es fabricar teclados para un fabricante de ordenadores de sobremesa (que finalmente cualquiera de nosotros adquiriremos en una tienda o un centro comercial).
  • B2C es fabricar prendas de vestir, latas de cerveza, libros o sartenes (que son productos directamente destinados a un mercado de consumo).

La distinción B2B es muy relevante, porque a la hora de hablar de diferenciación competitiva, muchos de los criterios de usabilidad del producto, estética, marca o tendencias de moda o consumo quedan excluidos o muy matizados por las características del mercado industrial. A veces, el comportamiento de dicho producto físico ni siquiera es percibido u observado por el cliente o el usuario (ni lo ve, ni lo siente, ni lo escucha, ni lo toca), por lo que incluso el pensamiento de diseño debe ser abordado desde otras lógicas.

Como en todo en la vida (no se sorprenderán), es posible segmentar nuevamente esa distinción de forma igualmente relevante, por ejemplo entre quienes fabrican componentes simples (una tapa de motor, de aluminio), quienes fabrican módulos funcionales (un motor eléctrico donde se monte la tapa anterior), o quienes fabrican sistemas complejos (una prensa que, entre otros elementos, contenga varios motores de accionamiento).

Las empresas que fabrican componentes industriales tienen un serio problema de innovación sobre el propio producto, porque el universo de posibilidades que se abre implica rediseño de geometrías, nuevos materiales o nuevos procesos de producción ligados a los anteriores, que suponen sostener la inversión en I+D en el tiempo y que aúna incertidumbres tecnológicas (si se conseguirá o no el objetivo) y de mercado (si el coste de desarrollo y los logros obtenidos generarán suficiente diferencial en prestaciones o costes para que el mercado lo admita)… lo que implica como consecuencia incertidumbre económica.

En estas condiciones, escapar de competir por precio o como mucho por calidad… es difícil. Cuando se trata de productos que pueden ser fácilmente suministrados por varios proveedores, el fenómeno conocido como commodity se extiende más allá de su significado original y condiciona las relaciones… y las decisiones de compra.

Las empresas que se dedican a la fabricación de módulos funcionales o bienes de equipo tienen una característica común que las diferencia de los fabricantes de componentes: en general son «empresas de producto», lo que significa que tienen una marca reconocible en el mercado que identifica lo que podríamos considerar «producto propio», que a su vez implica disponer de una potente ingeniería de producto y un marketing de producto específico.

Es importante entender que esa división de las empresas industriales conlleva profundas diferencias en varios de los elementos de sus modelos de negocio más característicos. Por ejemplo… en cosas tan trascendentales como la acción de venta («comerciales» vs «vendedores»), el proceso de diseño del producto (orientado más «a la fabricación» o «al uso»), o finalmente el tipo de servicio que se puede construir y ofrecer al mercado. Procesos, relaciones y propuestas de valor… nada menos.

Cuando hablamos de diferenciación competitiva en productos industriales, hablamos generalmente de muy pocos factores de competitividad: siempre están presentes calidad, coste y plazo, naturalmente, pero aparte de ellos, solo queda la diferencia que puede establecer la innovación tecnológica (habilitando prestaciones diferenciales del producto frente a los estándares del mercado, sea en características mecánicas, durabilidad o algo tan sencillo y tan revalorizado en nuestros días en algunos sectores como el peso) o la prestación de nuevos servicios (habilitando una extraordinaria eficiencia postventa, por ejemplo, que reduzca o incluso prevenga y elimine el impacto de potenciales problemas de explotación).

DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO

Por innovación tecnológica me refiero a innovación en producto (nuevas geometrías, nuevos materiales, nuevos conceptos de diseño con funcionalidades integradas, nuevos recubrimientos o acabados…) porque las innovaciones en procesos redundan normalmente en los factores clásicos de competitividad del producto (singularmente el coste).

Cuando uno trabaja en un negocio B2B y aspira a tener una posición relevante en el mercado, el esfuerzo en I+D+i es inevitable, o al menos lo es en cualquier mercado altamente competitivo. Nadie duda de ello, porque quien no lo aborda con un cierto éxito se queda fuera… o queda condenado casi a ser un maquilador eficiente de los productos desarrollados por otros, lo que siendo un posicionamiento muy digno si se hace bien, no soporta desde luego la etiqueta de «posición relevante en el mercado».

Los negocios B2B2C dejan otro margen a la diferenciación competitiva en producto, porque el packaging, la distribución o el diseño, como he comentado antes, dejan mucho margen creativo para la personalización o la singularidad… pero en un B2B puro, las cosas son muy distintas.

Existen pocas alternativas más allá de las mencionadas.

No creo que sea el momento, estimados lectores, de abrir el debate sobre el potencial retroceso o viraje del modelo de globalización que hemos venido construyendo… pero de lo que nadie puede dudar ya a estas alturas es de que casi todos los grandes mercados industriales son hoy globales, en la forma en que cada uno haya ido definiendo.

Y en esos grandes mercados… lo que hay son grandes players.

Electrónica, componentes de automoción, fabricación de maquinaria, industria química, cementos, fabricación de tubo, de herramientas o de cableado… En todas ellas, las empresas que ejercen el liderazgo del mercado son empresas globales y casi siempre de gran dimensión.

Llevamos muchos años ya de apuestas importantes en el ámbito de la I+D. Apuestas financiadas desde las administraciones públicas locales, nacionales y supranacionales, por programas de ayuda generosamente dotados desde figuras que van desde la subvención directa hasta la exención fiscal. Apuestas que se han extendido a centros tecnológicos, progresivamente más cuestionados en su capacidad de conectar con los intereses reales de las empresas y de los mercados para transformar la «I+D» en «i».

Y mirando hacia atrás, hacia décadas ya de esfuerzo sostenido… la verdad es que, en estos mercados, es difícil identificar empresas que sean reconocidas y que se diferencien de las demás con claridad por la innovación de sus productos, ¿no creen?

Y las pocas que existen… no son grandes, sino enormes, con capacidad financiera para alimentar grandes ingenierías de producto capaces de mantener un ritmo de innovación elevado y sostenido en el tiempo. Y sus casos se estudian en las escuelas de negocios y se refieren en publicaciones técnicas en todo el mundo.

¿Cuál es el problema?

Imposible hacer un diagnóstico certero que además cuente con su aprobación generalizada, de eso estoy seguro… pero sí me gustaría dejar un par de reflexiones que creo pueden ser de su interés.

En primer lugar, el producto industrial se ha hecho complejo, cada vez más complejo. Debe responder a funcionalidades numerosas y diversas… y muchas de ellas son lo suficientemente importantes como para ser cuidadosamente valoradas en una decisión de compra. En mercados, productos y tecnologías que casi todos ellos podrían alinearse con el calificativo de «maduros», la innovación tecnológica en producto será difícil que suponga un salto competitivo en todas las funcionalidades. Es más, casi siempre implicará alguna renuncia en algún otro factor… o en términos de costes, lo que hará de la decisión siempre un balance donde la clave estará en identificar el punto de equilibrio más adecuado a cada caso.

Puede que no estén muy conformes con este postulado, voy a admitirlo… pero dejen que introduzca entonces el siguiente.

Mi observación en los últimos años es que, en la mayoría de los mercados que responden a esta tipología, ese escenario competitivo repleto de grandes empresas lleva a que, cuando una de ellas consigue un salto de competitividad a través de la innovación en producto, ese diferencial… dura poco.

Con suerte… un par de años.

Aunque se patenten materiales, procesos, productos completos o incluso modelos de utilidad, en un corto plazo de tiempo, si realmente esa innovación ha hecho «daño» a ese escenario competitivo, el resto de gigantes habrá desarrollado soluciones similares o alternativas que vuelvan a cuestionar los puntos de equilibrio de las decisiones de adquisición.

Pasa un poco como cuando en el mercado de consumo de todos nosotros, tratamos de adquirir un automóvil nuevo. Salvo perfiles abiertamente frikis… nuestra decisión será difícil que se base en cualquiera de las innumerables y espectaculares innovaciones tecnológicas de producto que constantemente introducen los fabricantes de vehículos, ¿verdad?

Pues piénsenlo, porque es importante.

Y cuidado… no quiere esto decir que no sea necesario sostener e incluso incrementar el esfuerzo en I+D+i de producto. La tecnología domina los cambios de nuestro mundo… y si uno no es capaz de seguir el ritmo, al menos el ritmo medio del sector, estará fuera del mercado, como apuntaba antes, en menos tiempo del que le gustaría.

Por si acaso les han aflorado tentaciones de relajar este esfuerzo… esto es un must. Ya lo siento.

DIFERENCIACIÓN POR SERVICIO

Ya les he querido avanzar que diferenciarse a través de la prestación de servicios tampoco es un chollo. Entramos en un terreno complicado, que es el de la valoración de intangibles en un mundo industrial donde factores como el CAPEX, el OPEX o como derivada el TCO son monarquías casi absolutas.

Cuando hablamos de fabricar bienes de equipo, hay una salida: la postventa. El servicio postventa es un factor crítico porque su falla genera problemas de gran dimensión, en términos de costes, de compromiso con cliente y finalmente de posición misma de mercado.

El desarrollo masivo que estamos viviendo de la sensorización de bienes de equipo, seguida del tratamiento de los datos generados mediante procesos de machine y deep learning y algoritmos de inteligencia artificial, están permitiendo desarrollar servicios de predicción de fallos… e incluso de modelos presciptivos que los eviten.

En la fabricación de bienes de equipo ya no es sostenible no pensar en clave de servitización de la oferta de valor, porque el valor percibido por el cliente es de tal magnitud que condiciona, sin duda, sus decisiones de compra.

La guerra se sirve aquí en el terreno de la propiedad o el derecho de uso de los datos. Lo que en un principio parecía el nuevo maná de los fabricantes de equipos, una forma de incrementar sus ingresos pero sobre todo sus márgenes, pronto se vio cuestionado por la aparición de propuestas de intermediación, que gestionaban transversalmente un parque de maquinaria de diversos proveedores y por ende tecnologías, con un lenguaje único para el cliente al que atendían. Y el siguiente paso está siendo la conciencia de ese cliente de que esa información es lo suficientemente crítica para su eficiencia productiva como para mantenerla dentro de sus dominios como una de sus competencias core.

En cualquier caso, no falta mucho para que lo que quede de este movimiento quede convertido, casi… en una commodity. Una commodity de servicios.

Todo el mundo 4.0, en realidad, está en mi opinión abocado a recorrer ese camino en el entorno B2B.

¿De qué otra cosa podemos hablar, entonces, si queremos intentar diferenciarnos a través de servicios?

Pues de algo muy poco trabajado, la verdad, en el universo industrial… y con la incertidumbre aún de si el retorno (muchas veces intangible), podrá ser razonablemente valorado o de si el esfuerzo se justificará con un ROI aceptable.

O sea, de algo relacionado con innovación… en gestión. 🙂

Las relaciones de un proveedor con su cliente industrial tienen un fuerte componente técnico. La acción comercial se basa casi siempre en una conversación técnico-comercial y el producto se entrega frente a unas especificaciones definidas y a veces particulares, objeto de protocolos de homologación.

Y esa característica, a lo largo de las fases de diseño, desarrollo, industrialización, fabricación, suministro y postventa del producto, se reproduce.

Pues cada una de estas fases está repleta de touchpoints con el cliente, que pueden ser rediseñados desde una perspectiva UX/CX en modo servicio.

Fácil no es…

Y no lo es porque con frecuencia resulta muy complicado encontrar un valor diferencial que el cliente reconozca… y que al mismo tiempo genere un retorno para quien lo provee, confiable y atractivo.

Pero es el camino.

Los intentos en los que he participado en los últimos años no han fructificado, en buena medida porque la apuesta o ha sido real por parte de la organización y nos hemos quedado en la conceptualización… y en parte porque es necesario un buen nivel de ambición en el valor prestado para despertar el atractivo del mercado y quizá tampoco lo hayamos conseguido. Al menos no hemos despertado el hambre interno suficiente como para pensar que eso pudiera ser así.

Pero mi valoración es que había propuestas realmente interesantes y que es un camino a transitar.

Porque (y en algo de ello profundizaremos a continuación), a diferencia de la innovación tecnológica en producto, lo que de verdad fideliza a un cliente es el servicio.

Y eso es imprescindible si, por ejemplo, nos interesa pasar de ser un proveedor a ser un partner… 😉

PRODUCTO vs SERVICIO

Llegamos al último capítulo del post, quizá la aportación más importante que puedo hacerles desde mi reflexión, si es que les vale de algo.

Si la diferenciación a través de la innovación tecnológica en producto es un must, entonces… ¿hay que abordar ambas?

Mi respuesta es bastante obvia, en derivada al apartado anterior, pero hay un factor adicional a considerar que me parece muy interesante.

Recientemente hemos realizado en mi empresa un ejercicio de caracterización de la diferenciación en producto frente a la diferenciación en servicio. Para ello valoramos, en una escala de 1 a 6 («bajo» a «alto») las siguientes 10 características para ambos modos:

  • Lead-time de desarrollo de proyecto.
  • Incertidumbre de mercado (tiempo medio estimado hasta conseguir entrada).
  • Incertidumbre técnica o tecnológica.
  • Costes de desarrollo.
  • Vulnerabilidad (tiempo que tardaría la competencia en ofertar algo similar).
  • Transversalidad de la solución y fidelización del cliente.
  • Impacto en el posicionamiento competitivo.
  • Alineamiento con las tendencias de percepción de valor de los clientes.
  • Potencial del volumen de negocio generado.
  • Rentabilidad esperada (comparada solo con servicios con retorno económico).

Con los resultados trazamos las curvas de valor correspondientes a producto y servicio y el resultado fue el siguiente:

Las características sobre la banda roja son aquéllas en las que es mejor cuanta más baja es la valoración y las características sobre la banda verde al contrario (mejor cuanto mayor).

En general, la curva de producto tiene valoraciones más extremas, tanto en los aspectos positivos como en los negativos, como por otra parte parece tener sentido, al enfrentar una diferenciación en negocio frente a otra en gestión.

Pero más allá del grado de acuerdo o no que cada uno pueda tener con cara valoración en cada característica, lo interesante del caso es que las curvas de valor de la diferenciación en producto y servicio son enormemente complementarias, con pocas fortalezas coincidentes.

No sé si esto les generará alguna reflexión sobre sus decisiones futuras al respecto, pero a mí me resulta francamente atractivo.

¿A ustedes?