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Vibraciones: Schneider, ecosistema de innovación

Advierto que no he tenido nunca relación profesional de ningún tipo con Schneider Electric, una compañía que hoy factura casi 25.000 millones de euros y que emplea a más de 150.000 personas en el mundo… de la que a lo más que había llegado a ver es su marca verde impresa en interruptores, diferenciales o controladores, en el interior de armarios eléctricos de plantas industriales.

A pesar de ello, y por un rebote que no sería difícil de explicar, hace unas semanas tuve la ocasión de disfrutar de una invitación a un evento que Schneider organiza cada varios meses en alguna ciudad del mundo y que denomina Innovation Summit.

Tuvo que ser de rebote, porque Schneider da acceso a estos eventos solo por invitación, que extiende a clientes (actuales o potenciales y singularmente orientada a CEOs y alta dirección) y partners. En el Innovation Summit Barcelona de comienzos de este mes de octubre se juntaron más de 3.000 profesionales de esos perfiles (con algunos infiltrados como quien aquí escribe) para compartir conferencias, coloquios, productos y soluciones.

No pretendo hacer una reseña del Summit ni de la empresa como tal, pero sí me van a permitir un par de comentarios que aportan valor a la comprensión de lo que va a ser el corazón de este artículo.

Partiendo de un origen ligado al acero y el hierro, Schneider ha sido una empresa que ha sabido reinventarse de forma radical varias veces:

  • En el último cuarto del siglo pasado comenzó su transformación hacia el mundo del equipamiento eléctrico, cimentada en varias adquisiciones (ha protagonizado 50 operaciones de toma de posición empresarial, total o parcial, desde entonces) y culminada formalmente con el cambio de nombre (que pasó de ser Schneider Group a Schneider Electric con el comienzo del nuevo siglo).
  • Fijándonos en tiempos más recientes, solo han transcurrido cuatro años desde que rehiciera de nuevo su foco hacia las soluciones de gestión y servicios basadas en IoT, orientando su dominio de la energía hacia la sostenibilidad y la eficiencia, en buena parte apoyado por una iniciativa desplegada seis años atrás de creación de un fondo de inversión en startups, conjunto con Alstom, dotado con nada menos que 70 M€, para intervenir en los campos que hoy precisamente son su modelo de negocio. En 10 años, oigan… 😯

Respecto al desarrollo del Summit, un par de comentarios que llamaron mi atención:

  • La dimensión: 3.500 personas convocadas por invitación, por una única empresa; 120 demostraciones tecnológicas en un espacio expositivo de 1.500 m2.
  • El espectáculo: un recinto ferial ocupado durante dos días para un evento privado, una labor de organización y diseño muy profesionalizada y con un exquisito cuidado por los detalles y porque todo funcionara como debía… y un clima cercano al “voy a pasármelo bien hablando de temas de trabajo porque me apasiona”.
  • La implicación: el director general es el showman que ofrece la conferencia inaugural desde la pasión y que además participa en mesas redondas especializadas, el presidente de Schneider Electric Iberia es quien da dos conferencias plenarias (una cada día) para conectar con el máximo de asistentes, y hasta 4 vicepresidentes intervienen en la conferencia inaugural haciendo de reporteros, entrevistando a partners micrófono en mano y sintetizando la exposición, con transmisión en tiempo real de la señal de vídeo desde el espacio expositivo.

Y para finalizar con mis observaciones para este artículo, un par de mensajes breves relacionados con los contenidos:

  • “Transformación digital” como expresión de moda… que cuando se escucha, habitualmente lleva a poner el foco mental en la palabra “digital”, cuando solo es el calificativo de lo relevante, de lo sustantivo… que es la palabra “transformación“: transformación digital no es sinónimo de digitalización.
  • Y mensaje muy repetido… Velocidad como factor separador de las empresas líderes y de las que mueren: no habrá heridos.

Bien… Llegados a este punto, expuesta ya una lista breve de notas personales y habiendo anunciado que este post no iba a ser una reseña del evento… ¿de qué trata, en realidad?

Pues para ser sintético… de la construcción de la empresa moderna como ecosistema, de la utilidad del concepto plataforma a la hora de presentarse como oferta empresarial al mercado, o de la comprensión del significado de “negocio digital” para una empresa de cultura histórica netamente fabril.

En la exposición de productos y servicios y entre los asistentes había muchas personas (calculo que podrían rondar las 300 al menos), que pertenecían a empresas que no eran Schneider… pero que estaban allí “vendiendo” la marca Schneider. En los stands, todos llevaban la camiseta verde identificativa aunque los logos de sus respectivas empresas se mostraran junto al de Schneider, lo que visibilizaba muy claramente que la actividad de desarrollo de soluciones y propuestas de valor con partners no es algo circunstancial para Schneider. En los talleres y en las presentaciones de producto, amplia presencia también de empresas que mostraban sus desarrollos colaborativos con Schneider.

La relación entre partners y entre éstos y clientes asistentes era de cercanía, con mucha frecuencia y a simple vista: gente que se conocía, previsiblemente por haber coincidido en proyectos conjuntos, que conversaba con fluidez e interés, continuamente.

La apuesta de Schneider no es una mera cuestión soft: como estrategia de transformación de negocio se ha dotado de medios y soportes para mover y dinamizar esa enorme plataforma que al menos a mi vista pareció evidente.

Así, por ejemplo, Schneider Exchange es una plataforma abierta, que da visibilidad a PYMES e incluso startups y por la que se pueden discutir funcionalidades o mejoras de productos de forma colaborativa o incluso ofertar productos o servicios descargables y facturables…

En ella uno puede comprar, aprender… no solo ofertas de Schneider, sino de toda la plataforma… y de muchas formas. Por ejemplo, si desarrollas soluciones puedes aprender cómo otros paquetizan su trabajo en forma de producto, para escalar el negocio.

Tiene dentro más de 300 aplicaciones, de las que 2/3 son de terceros, no de Schneider… y si alguien quiere subir algo, publicar una aplicación, por ejemplo, hay un supervisor del sistema (éste sí, de Schneider), que filtra y garantiza según criterio de calidad y verifica, por ejemplo, criterios de ciberseguridad… además de hacer de community manager de las comunidades.

En definitiva, que aunque tal vez haya podido interpretar lo que percibí de manera excesivamente generosa… mi principal hallazgo del Innovation Summit es algo tan simple como esto: Schneider Electric es hoy una organización cuyo desarrollo de negocio descansa sobre un verdadero ecosistema de innovación y de generación de valor.

Tan simple… y tan difícil de encontrar, ¿no creen?

 

Reflexiones: “Sociedad 5.0”, la sociedad que debe venir

Ha sido mi más frecuente compañera de reflexiones, una vez más, la que me ha puesto sobre la pista de la idea de “Sociedad 5.0“.

Buscar en Google así, entre comillas y en castellano, devuelve unos míseros 5.320 resultados… lo que permite enseguida identificar que lo más antiguo es de apenas tres años (una reseña de la presentación que de una idea aún difusa hizo Hiroaki Nakanishi, CEO de Hitachi, en el Foro de Davos de enero de 2016)… y lo siguiente es casi una nota de Euronews de 2017 (mencionando la presentación de la iniciativa, ya con más forma y en el CeBIT de Hannover, por parte del primer ministro nipón, Shinzō Abe), pero como una más de las docenas de reseñas que resumían la que entonces se consideraba la mayor feria tecnológica del mundo… y que solo dos años después ya no lo es (otro gran signo de los tiempos).

Aunque notable, no crean que en inglés el cambio es espectacular: “society 5.0” solo devuelve un escaso medio millón de referencias… lo que explicaría por qué, nada menos que año y medio después de haber sido formulada por el Gobierno de Japón en un simple paper que traducido ocupa 18 páginas (un informe sobre el 5º Plan Básico e Ciencia y Tecnología del país), su primer ministro aún viene a Europa a presentarla.

Entre nosotros, como se puede suponer de los datos anteriores, no ha suscitado casi atención. Entre las administraciones públicas, lamentablemente ocupadas en otros menesteres más ruidosos que efectivos, solo he identificado una cierta iniciativa en el Gobierno Vasco… y reciente.

Pero es muy interesante, o a mí me lo parece, al menos. Frente a la todopoderosa idea de industria 4.0 desplegada desde el gobierno alemán, o la más desconocida pero impresionante “Made in China 2025” (que merece un post en sí mismo… o más), Japón ha decidido concentrar sus esfuerzos, como no podía ser de otra manera, en una visión más holística de la tecnología, interpretada para afrontar los enormes retos sociales que la aceleración de los cambios tecnológicos va a provocar sobre sociedades con problemas de futuro que en Japón son particularmente acuciantes.

El artículo que antes ya enlazaba hace una buena síntesis del concepto. Las tres metas que se marca Japón, añadiendo a los objetivos industriales el de lograr una sociedad que maximice los beneficios sociales, fusionando los mundos digitales y físicos para conseguir un mayor bienestar social, son:

  1. Proporcionar la cantidad necesaria de productos y servicios para la gente necesitada cuando lo necesite.
  2. Responder a varias necesidades sociales de modo que todo el mundo pueda recibir servicios de alta calidad.
  3. Proporcionar una vida activa y confortable.

Todo ello para todas las edades, géneros, regiones y lenguas (a las que plantea hacer las necesarias concesiones específicas), a través de innovación abierta, creación colaborativa y plataformas de servicios.

La referencia al CeBIT que hacía Euronews ponía el foco en algunas traducciones prácticas de la idea desde la tecnología… pero el artículo indispensable, al que he llegado a través de mi compañera, es del Real Instituto Elcano. Si se han interesado por este tema, tienen que leerlo, aunque les exija unos minutos más de dedicación que lo habitual en la red.

Como ya adelantaba hace unos años Michel Porter a los propios empresarios nipones, o entre nosotros postulaba Alfons Cornella, Japón ha entendido que el futuro de nuestras sociedades va a estar condicionado por cómo seamos capaces de combinar la inteligencia artificial con productos inteligentes y conectados.

Insisto en la recomendación de leer el artículo del Instituto Elcano, pero recojo a continuación algunas de sus ideas a modo de síntesis.

El país afronta con singular intensidad fenómenos como el envejecimiento o la muy reducida natalidad, lo que sumado a su “sumamente restrictiva política de inmigración” (un factor allí realmente cultural), hace ya que sea difícil encontrar personas para el trabajo en campos que consideran cruciales, como la inteligencia artificial, que frena los intentos de no perder el ritmo de China o USA, países que ven cada vez más lejanos en campos como la fabricación avanzada o la simple digitalización de las PYMEs.

Su apuesta es “una sociedad centrada en lo humano que equilibre el progreso económico con la resolución de problemas sociales mediante un sistema que integre de forma avanzada el ciberespacio y el espacio físico”. Por eso, la inteligencia artificial es clave… y por eso la ciberseguridad concita una enorme atención.

La iniciativa japonesa, que apunta a una sociedad superinteligente, señala cinco “muros” a derribar:

  1. Los Ministerios y Agencias públicas, para lo que se necesita una “formulación de estrategias nacionales y la integración del sistema de promoción gubernamental”.
  2. El sistema jurídico, con reformas regulatorias y digitalización administrativa.
  3. Las tecnologías, para formar unos “cimientos de conocimiento”.
  4. Los recursos humanos, con una reforma educativa, alfabetización en tecnologías de la información y especialización en capacitaciones (skills) digitales avanzadas y especialmente en AI.
  5. La aceptación social, con un consenso social y un examen de las implicaciones sociales y éticas.

La “sociedad 5.0” no es un programa concreto, no está dotado con un presupuesto específico y no dispone de una agencia ad hoc para su impulso, pero sí enmarca otras iniciativas derivadas, presupuestariamente bien dotadas y sí estructuradas, entre las que destaca el programa de Promoción a la Innovación Estratégica (SIP) o singularmente la Estrategia de Inteligencia Artificial de inminente aprobación, con una aproximación público-privada en la que Japón ha mirado a Europa.

Es curioso ver cómo por ejemplo, el SIP ha cambiado prioridades en dos programas consecutivos. Qué prioridades se diluyen (rojo) y cuáles surgen (azul), sin olvidar algunos relevantes matices entre las que se conservan…

El país pretende lograr la libertad para perseguir diferentes estilos de vida y contribuciones a la sociedad, con seis “liberaciones” con un fuerte contenido sociológico:

  • de centrarse en la eficiencia, con una sociedad en la que se crea valor; (¡en Japón! :-O )
  • de la supresión de la individualidad;
  • de la disparidad;
  • de la ansiedad;
  • y de los límites de recursos y medioambientales.

Voy a estar muy atento a todo lo que vaya sucediendo alrededor de este concepto.

Como en todo lo relacionado con Japón, no es necesaria una colección de significados concretos para interpretar un guión intangible. Irá despacio, muy probablemente, porque pretende crear, no prever, pero creo por ello que la iniciativa tiene el potencial de dibujar y viabilizar la convivencia de nuestras sociedades avanzadas, al mismo tiempo cómodas, envejecidas y longevas, para los próximos 100 años.

Les dejo para terminar algunos vídeos explicativos del concepto.

Pero créanme… no van a notar tan clara la diferencia. Para nosotros no siempre es fácil captar que, si Toyota decide un día transformarse de fabricante de automóviles en proveedor de movilidad (como han hecho, incluso antes, los restantes constructores), le resulte natural que eso incluya la movilidad de las personas ciegas. Así que… nada como el texto. 😉

Vibraciones: una semana intensa

Getxo, Ordizia, Barcelona, Salamanca, Palau-solità i Plegamans, Arrasate-Mondragón y Eskoriatza. Los lugares en los que he trabajado en solo una semana. Añadan Bilbao y Lezama con temas más personales pero igualmente relacionados con el trabajo… y ya tenemos una primera razón para el apelativo de “intensa”. 🙂

Hace mucho que no hago una reseña de un evento donde haya estado y tampoco va a ser hoy el día en que recupere ese hábito, pero si me acompañan en la lectura, les dejaré algunos detalles de la semana que me han llamado la atención.

En una especie de miniaturas de reseña, van a continuación un par de iniciativas singulares, algún trámite inaudito, un extraordinario caso de organización empresarial, una inyección de expectativas positivas o una buena dosis de emocional nostalgia…

Sin detalles, en algún caso por simple respeto a quienes fueron mis interlocutores o a la debida reserva de información sensible, pero también con algún hilo del que estirar… si gustan.

LUNES: Bilbao – Getxo – Ordizia – Bilbao – Barcelona

Cuando queremos comprar algo todos sabemos cómo buscar: un regalo, el pedido del supermercado, unos zapatos, un libro, un coche o hasta una casa. Pero no es tan habitual si se trata de una empresa… y uno siente que ese debe ser un territorio que se mueve en bases de datos estrictamente confidenciales, conversaciones que no son públicas, estrategias de información y desinformación y batallas de intereses no siempre desvelados.

Pues no digo que no sea así (que seguro que lo es y que nuestro proceso acabará “refinándose” y ganando en complejidad), pero sorprende ver que la búsqueda empieza de una forma tan sencilla como la de cualquier otra búsqueda… o casi. Con los parámetros que corresponde a la ocasión, pero “como en zapatillas”, oigan… Y con criterios de filtrado elaborados desde la misma estructura lógica que uno puede usar para seleccionar un hotel de vacaciones. 😮

Este lunes, además y por otros motivos, tuve que firmar dos documentos con sello de “oficialidad”. No se lo van a creer… pero tuve que hacer 183 km. y gastar dos horas de viaje para echar [2-firmas-2] en [2-papeles-2], delante de personas a las que no conocía ni me conocían… y que no me pidieron ni el carnet de identidad. 😮 😮

MARTES: Barcelona – Bilbao – Salamanca

El martes estuvo centrado en una nueva sesión de Co-Society, una edición un tanto especial y algo descolocante (no sé si habría mucha gente de verdad de un club que parece cada vez más confundirse con el paisaje), centrada en la firma de un convenio de colaboración entre el Institute of Next y TusStar Incubator.

La sesión se desarrolló en la sede de Casa Asia en Barcelona, con el propósito de acercarnos la transformación acelerada de una China que ya no es la fábrica del mundo, sino su vanguardia de innovación y desarrollo tecnológico.

Les dejo unas cifras:

  • TusStar ha creado en sus 20 años de existencia más de 100 puntos de incubación de startups solo en China, mas centros en Michigan, Cambridge, Newcastle, Milán, El Cairo, Singapur, Bangkok, Edmonton, Tokio… y otras ciudades en todo el mundo, entre las que desde ahora se encuentra Barcelona. (¿¿¿Atención, Biscay Startup Bay???)
  • Han incubado más de 7.000 empresas, varias de ellas incluso cotizan ya en bolsa… y el retorno multiplica por 10 su inversión.

Claro que, en China… las cifras son siempre de otro planeta:

  • TusStar es solo el 5% de la actividad incubadora de China.
  • Han nacido más de 3.000 nuevos fondos de inversión en el país en tan solo un año.

Hubo más cosas que me llamaron la atención: interesantísimo el planteamiento de construcción de ciudad que el estudio de Vicente Guallart ha desarrollado para un nuevo centro urbano en Shenzhen… y que acaba de ganar en el correspondiente concurso internacional. Autosuficiencia, recuperación e integración urbana de los espacios y dominios naturales y diseño centrado en las personas… a la velocidad humana.

Momentos como éste me reconcilian con el recuerdo de que la arquitectura… pudo haber sido mi verdadera vocación. 😉

MIÉRCOLES: Salamanca – Bilbao

En Salamanca, asistí por primera vez al Startup Olé. Es, junto al South Summit, una de las dos mayores fiestas del emprendimiento que anualmente cierran cita en España, pero… no lo parece, o al menos es lo que opino de esta edición.

Y no me refiero a las startups presentes, no… sino al desastre de una organización increíblemente descosida e improvisada por demasiados lados… incluido el de su CEO. 😮 😡

A ver… montar un sarao como éste en Salamanca tiene un mérito increíble, pero déjenme fundar un poco la visión crítica que les acabo de servir:

  • Yo solo pude asistir el miércoles, la fecha central de los tres días del evento. La tarde anterior recibí un mensaje en la app asociada que venía encabezada por un “Breaking News – Definite change in the schedule for today visit of the President of Spain Pedro Sánchez from 17:00-18:00 PM. All the activities will be posponed until 18:00 PM“. A ver…
    • El Sr. Sánchez no es el presidente de España, o al menos no aún. 😉
    • Aunque lo más importante es… ¿¿¿El mismo día se confirma algo así???
    • Y si no pudo ser de otra manera… ¿debe aplazarse todo por ello, en vez de recibirle desde la organización y autoridades locales de acuerdo a los protocolos adecuados sin interrumpir lo que verdaderamente importa, que es el evento? 😮
  • Pues si ya eso me pareció improcedente… lo que viví al llegar yo al día siguiente me pareció ya directamente de mala educación:
    • A las 10:30 estaba programada la inauguración oficial.
    • El auditorio lleno, llega la hora. Pasan 5 minutos, 10, 15, 20… Nadie en escena.
    • Y entonces aparece Emilio Corchado, a la sazón el citado CEO del asunto… para decir que como el presidente del Gobierno había venido ayer, él inauguró el sarao, y que por tanto no se iba a hacer esa mañana. 😮 😮
  • La cara de pasmo que se me fue dibujando continuó con una primera serie de ponencias institucionales interminables, cansinas, que a nadie le habrán quedado en las meninges sin ningún género de dudas… y que para más inri se alargaron aún más de lo previsto, aumentando el retraso del programa a más de media hora. Y eso, nada más empezar. Más de una hora de absoluta pérdida de tiempo. Y sin disculpas.
  • A mi lado, un conocido ya había decidido marcharse para entonces… y es que lo de Emilio Corchado, además… No me cabe ninguna duda de su dedicación al Startup Olé ni al emprendimiento o a la Universidad, ni de su competencia en muchos aspectos profesionales, pero si me pudiera leer…
    • Conducir un acto público como éste no es lo tuyo, Emilio… Desde el respeto y hasta el cariño, de verdad: hazme caso.
    • La barrera entre lo gracioso y lo que no tiene ninguna gracia es a veces muy lábil, Emilio… y tirar de tópicos porque es lo que toca en el momento (y me da igual que sea la Guardia Civil o el feminismo) puede sonar impostado con más facilidad de la que uno piensa.
    • La diferencia… es lo que define a un profesional, que de esto también los hay… y muy buenos. Incluso me atrevo a regalarte una recomendación: hace poco tuve ocasión de compartir un acto empresarial con Federico de Juan… y es impresionante, realmente impresionante. Es un monstruo. Y hay muchas alternativas…
  • Reconozco que el espacio usado, en la Universidad de Salamanca, es tan atractivo y singular como difícil. Pero precisamente por eso, la señalética del evento en infografías, folletos y espacios físicos debería ser exquisita y simple. Y no lo es. Empezando por la indicación para acreditarse, inexistente como tal (lo que conduce al error a casi cualquiera que acuda por primera vez al sarao), o la relación entre espacios y tipo de acontecimientos, difícil de distinguir (y por tanto de comprender en un minuto).
  • En el espacio para la competición de pitches… también media hora más tarde de la que marcaba teóricamente el inicio de la misma, no había aparecido por allí ningún miembro del jurado. Fue un momento tan kafkiano, que un asistente profesional tomó la iniciativa de pedir voluntarios para formar un jurado emergente… y así se comenzó con esa parte del programa. 😮 😮 😮
  • Los 200 voluntarios anunciados pululaban por todas partes… pero no parecía fácil coordinar algunos acontecimientos, por las conversaciones que se observaban con frecuencia con núcleo en coordinadores… que también eran voluntarios.
  • Varias startups quejándose de que la organización no les había puesto nada fácil el contacto con potenciales socios, clientes o inversores… encima habido teniendo que pagar por prácticamente todo.
  • Y termino con los fallos en la app seleccionada para el evento de este año, Presdo Match, con problemas de visualización y de contacto con startups que reconoció el propio Emilio Corchado en público… pero transmitiendo las disculpas del fundador de la app Eric Ly (también co-fundador de LinkedIn)… en vez de las suyas propias y sin mencionar a nadie más, que es el significado de la elegancia. 😮 😐

Me llevé algunos asuntos interesantes del Startup Olé, las cosas como son… y es una gozada habitar ese espacio y esa ciudad, pero como en una startup que nace y crece con velocidad pero que luego necesita un CEO profesional que conduzca otra etapa, yo le recomendaría a Emilio Corchado (a quien no tengo el gusto de conocer personalmente) que, con la dimensión que esta historia ha alcanzado, le diera una vuelta a ello…

JUEVES: Bilbao – Barcelona – Palau-solità i Plegamans – Barcelona – Bilbao

Una vuelta radical a la semana.

Sobre este día no daré demasiados detalles, porque me siento obligado a la que creo necesaria discreción sobre conversaciones, modelos mentales y criterios de gestión intercambiados durante unas cuantas horas con Xavier Albaladejo.

No le conocía con anterioridad, solo habíamos recibido excelentes referencias de él y de su trabajo, ahora inmerso en el proyecto de Mango Online… pero me pareció una persona extraordinariamente interesante. Escucha intensa, actitud de servicio, determinación e ideas claras en lo básico y mucha humildad profesional pueden describir el regalo de su conversación, independientemente de sus conclusiones.

Llegamos allí tratando de entender si una pequeña luz encendida en nuestras cabezas, que alumbraba la idea de que una empresa ágil es mucho más que una empresa “Agile”, tenía sentido en la forma en que empezaba a dibujarse. Algo de lo que ya he hablado en algún artículo no muy lejano en el tiempo

Xavier y su equipo han dado una vuelta de tuerca más allá de los modelos conceptuales de gestión para crear allí un sistema operativo de gestión y de organización del trabajo distribuido, autónomo, alineado con los retos pero basado en las personas… y ágil para orientarse a un crecimiento intenso, pero sano y poderoso.

Extra-ordinario, en el sentido literal.

Un hilo que les invito a seguir, si pueden.

Y no voy a decir más… 🙂

VIERNES: Bilbao – Mondragón – Eskoriatza – Lezama – Bilbao

Si la semana ya venía cargada de excitaciones, el viernes hizo de broche dorado, con varios asuntos más cercanos pero igualmente de interés.

Profesionalmente y entre otras cosas, algo más de un par de horas se saturaron de conversaciones de futuro que dibujan el arranque de una etapa nueva, que si no llega algún día a brillar no será porque renunciemos a ello sino por nuestras incapacidades y limitaciones personales, que siempre pesan, aunque se aligeren.

Y eso es como aire fresco para respirar, una brisa limpiadora, para mí muy necesaria tras una etapa que, digámoslo así, ha sido poco estimulante e ingrata en sus implicaciones hacia lo personal.

Por la noche hizo acto de presencia lezamalain, la vieja comunidad de aprendizaje que nació en 2004 en el marco del ABC sobre el que tanto he escrito en esta casa. Hacía algunos años que no nos reuníamos todos y 15 años de camino eran la excusa perfecta.

Hay experiencias que marcan de manera indeleble una etapa de tu vida. Hay compañeros de viaje con quienes compartir esas experiencias implica que formen parte de tu historia personal. Y luego hay días en que te encuentras con esa gente con quienes estableciste esos lazos… y de das cuenta de que, aunque los creíste diluidos con los años, renacen como si el tiempo no existiera, en un imperceptible instante infinitesimal. 🙂 🙂 🙂

Vibraciones: “agilismo” y esquemas limitados

El pasado 22 de mayo asistimos al tercer congreso BAC (Business Agility Corporation, club del que formamos parte) en el impresionante auditorio de la Ciudad Financiera que el Santander tiene en Madrid.

Nuestra aproximación al BAC es reciente, como lo es a los conceptos que anidan tras las palabras “DevOps”, “Agile” o “Responsive”, entre otras… y ya les aseguro que las distinciones conceptuales no son sencillas al margen de la práctica.

Como a estas alturas ya saben los lectores habituales de este blog, en mi empresa no nos dedicamos precisamente al mundo del software sino a la producción de componentes metálicos de automoción, así que podríamos decir que el concepto de “Agile” nos ha llegado tarde y mal.

Agile” nació como un manifiesto promovido por un grupo de desarrolladores de software que proclamaron lo siguiente:

Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar
software tanto por nuestra propia experiencia como
ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos
aprendido a valorar:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,
valoramos más los de la izquierda.

Se dotaron de unos principios fundamentales que, si tienen la curiosidad de leer (se lo recomiendo vivamente), creo que les conducirán inevitablemente a interpretaciones que van mucho más allá del corsé del software y que les propondrán revisar mentalmente algunas de las seguridades que culturalmente tenemos asumidas desde hace tiempo.

Para poner en práctica el manifiesto y sus principios, las empresas de software comenzaron a desarrollar metodologías y formas de trabajo con notables dosis de contraculturalidad, por lo tanto, así como a integrar algunas prácticas desarrolladas en paralelo en el territorio de la gestión empresarial en general.

Entre las primeras, destacan con fuerza SCRUM, como modelo metodológico y de organización para la gestión de equipos de proyecto, o DevOps, una especie de marco general de trabajo que descansa sobre la integración de desarrolladores y sistemas (u operaciones, en terminología de software, que conceptualmente no va mucho más allá que los ya históricos equipos interdisciplinares de desarrollo de proyectos que integran la ingeniería de proyectos, la producción y la ingeniería de instalaciones), aunque en este caso con el añadido de herramientas de automatización de procesos que permiten a los desarrolladores centrarse en su core y hacerlo con seguridad y calidad del producto.

Entre las segundas, hay que mencionar inevitablemente todo concepto lean (lo que incluye desde el kanban hasta el lean startup y el concepto de MVP) y el design thinking como modelo de aproximación a la resolución de problemas y al desarrollo de retos, configurado en forma de propuesta iterativa de observación y de orientación permanente a clientes y usuarios (basada en ciclos continuos de experimentación, prototipado rápido y aprendizaje desde las mismas) y en una amplia colección de herramientas metodológicas que ayudan a recorrer el camino y a configurar la salida.

Ejem… ya empezamos con la ensalada de palabros que vamos echando al puchero de la gestión de la empresa sin aparente sentido, ¿no creen?

A ver…

Elevándonos a un plano no demasiado estricto, podemos decir que una empresa “agile” es equivalente a decir “una empresa ágil”, entendiendo por tal una empresa capaz de adaptarse con gran rapidez, productividad y eficacia a los cambios que en su entorno se fueran produciendo, de forma previsible o imprevisible.

En ese sentido, “Agile” tiene mucho que ver con la idea de “Responsive” que ya citamos en el post anterior y que ya habíamos trabajado en Co-Society, pero el hecho de que el origen sea diferente (desde el lado operacional hasta el estratégico en el caso de agile… e inverso en responsive), hace muy visible que aún no se ha convergido suficientemente y que por tanto queda camino por recorrer.

El intento de “Agile” de llegar hasta la estrategia tiene su base precisamente en su origen. Nace ligado al desarrollo de producto… en empresas cuya tecnología operativa es precisamente el software y el hardware ligado a las TIC. Eso hace que el paso de lo operativo a lo estratégico se dé de forma muy natural, porque está en la naturaleza de su negocio.

Por eso también, las empresas más avanzadas en agile (aparentemente), son bancos, aseguradoras, empresas de telefonía… que en el fondo soy hoy “empresas TIC”. Si observamos realidades agile avanzadas en otro tipo de empresas, es raro encontrarlas al margen de su área TIC.

Todas ellas, no obstante, visualizan con claridad que en un entorno extraordinariamente cambiante, marcado por la velocidad, la reducción de los lead-time y los ciclos de vida y, sobre todo, por la incertidumbre creciente que rodea toda actividad empresarial actual, la idea de “agilidad” responde a una absoluta necesidad, sea cual sea el sector en el que se opere.

Construido desde la experiencia y la reflexión de las “empresas TIC” que antes mencionaba (es una humilde hipótesis personal, no contrastada), BAC ha elaborado un muy interesante esquema visual que reproduzco a continuación:

Acierta en muchas cosas, en mi opinión, como en el cimiento lean, los pilares de personas y cultura (cuidado con la cultura), la permanente orientación a la idea de valor y, sobre todo, el esquema de Organización / Infraestructuras / Producción / Negocio como elementos necesariamente ágiles en una organización ágil.

Aclara también cuál es el lugar que primordialmente corresponde a piezas concretas del puzzle, incluida la importancia de mimar los elementos de trasformación de cultura o la de los cambios que suponen en el ámbito de compras o finanzas la “contratación agile“.

Pero, desde la analogía “agile” y “responsive” que antes les proponía… se queda corto. Una empresa “no-TIC” ve el desafío de agilidad desde lugares de prioridad que para las empresas TIC son más secundarios. Para las “no-TIC”, la integración de proveedores en la cadena de valor y singularmente en la mejora e innovación de procesos, es un elemento de agilidad muy poderoso… incluso (permítanme la provocación) si se realiza desde planteamientos waterflow o clásicos de gestión de proyectos. Lo mismo podríamos decir de los procesos de innovación abierta, de inteligencia competitiva o de otros aspectos relevantes de la gestión empresarial.

En el III Congreso BAC, solo la ponencia de Siemens-Gamesa pertenecía a esa categoría de “no-TIC”. Trataba sobre una iniciativa de “open innovation”… y parecía un marciano verde en un campo de amapolas (perdóname, Mónica 🙄 ). Casi que hubiera sido necesario explicar por qué había una ponencia así en ese congreso…

Y sin embargo… son asuntos que aportan una innegable agilidad a la organización.

Dentro de nuestro equipo, Yuri Noda ha construido recientemente aportaciones interesantes desde este punto de vista. No incluiré aquí los mapas mentales que ha elaborado (son intelectualmente suyos… 😉 ) pero sí me voy a tomar la licencia de citar algunos de los conceptos clave que incorpora, como (además de los tres anteriores), el trabajo con startups, el marketing o el aprendizaje desde la idea de agilidad, los modelos de gobernanza, la automatización sobre tecnologías “no-TIC”, el trabajo en redes, las relaciones de transparencia y confianza

Nuestros esquemas mentales son siempre un limitante, ya lo ven… Incluso para quienes van por delante. 😉

Queda camino por recorrer… y eso siempre está bien. 🙂

Reflexiones: el talento necesario que la industria hoy no tiene (aunque no se sepa cuándo lo necesitará)

Hace unos días, en el marco de un proyecto que en mi empresa se está desarrollando sobre la atracción de talento, los consultores de People Matters que lo apoyan me pidieron que reflexionara sobre qué perfiles podía intuir, hoy no existentes, que podía necesitar una empresa industrial como la nuestra en el futuro.

Ya sé que de cosas parecidas está la red llena y que probablemente, lo que aparecerá a continuación pertenecerá a estas alturas a lugares comunes para muchos, pero ya que hice el esfuerzo de sintetizar mi punto de vista, me he decidido a compartirlo, eliminando las particularidades de mi texto original y añadiendo un par de matices aclaratorios.

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Con carácter general, es indudable que STEM lo dominará todo, pero claro, se trata de concretar competencias específicas y centrarse en las que hoy no existen o no son especialmente frecuentes en la industria, así que vamos a ello.

Parte de las competencias necesarias no deberían ser muy extrañas a los perfiles tradicionales de técnicos e ingenieros de cualquier empresa industrial… aunque quizá deban de aprender algunas de esas competencias técnicas que les resulten más novedosas… o nuevas formas de utilizarlas.

En principio y a nivel exclusivamente técnico, en lo que a procesos fabriles inteligentes y conectados se refiere, siempre hay un primer paso que es la automatización de los mismos… y un segundo que es la integración automática de la información (sistemas MES), que es la base de la fabricación avanzada o industria 4.0.

De automatización se supone que la industria (y singularmente la vasca, que me resulta más cercana) sabe ya mucho, o puede resolverlo con una amplia red de proveedores muy cualificados. La integración automática de información es ya otro cantar, pues no se trata de un mero proyecto de automatización de la gestión de la información, sino de saber qué es lo que se quiere hacer con ella, qué objetivos o retos estratégicos se quieren alcanzar:

  • ¿cero defectos?
  • ¿eliminación de operaciones?
  • ¿supresión de la realización de muestras?
  • ¿reducción de las pérdidas internas?

Cada uno de esos objetivos requeriría de tecnologías diferentes… y de competencias diferentes.

Si elevamos un poco la mirada, desde el proceso puramente fabril ascendemos hasta considerar la fábrica entera. Y elevándola más, desde la fábrica subimos hasta la empresa, conectada al mercado. En realidad caben tres niveles:

  • La línea de producción, con máquinas que “conversan” entre ellas y deciden qué es lo mejor para el producto y el proceso.
  • La fábrica, compuesta de líneas de producción que forman un sistema conectado que consume recursos y genera valor añadido.
  • La empresa, que abarca la cadena de valor completa y se inserta en el ecosistema que forma el mercado de venta y el de proveedores.

Estas tres capas configuran necesidades en torno al talento también muy diferentes, pero con algunos rasgos comunes cuyo acento se pone en lugares diferentes en función de los objetivos buscados. En cuando a competencias técnicas, aparecerán necesidades aún no cubiertas o insuficientemente cubiertas en la actualidad:

  • Científicos de datos: personas especializadas en el tratamiento de datos, en entender o aflorar relaciones no lineales de causa-efecto, en encontrar patrones de comportamiento sobre los que diseñar algoritmos de decisión. Un científico de datos podría ser una persona perteneciente a lo que hoy se puede denominar metodista, técnico de línea o ingeniero de procesos.
  • Gestores de datos: en trabajo conjunto con los anteriores, personas especializadas en entender el valor de cada algoritmo de decisión y su encaje en los objetivos estratégicos de planta o empresa, en entender y diseñar la interconexión entre los sistemas línea-fábrica-empresa y de esta última con clientes y rendimiento de calidad de productos en el mercado, por un lado, y con proveedores y suministradores de materiales por otro. Un gestor de datos podría encontrarse en las direcciones de una minifábrica o una planta de dirección, o incluso en un área comercial o de devops.
  • Expertos en sensórica y programación de automatismos, que permitan mejorar continuamente la calidad e idoneidad de la información capturada. Estos expertos deberían encontrarse, a distintos niveles, en personas que van desde las ingenierías de métodos hasta los operadores más directos de la producción.
  • Expertos en simulación, que manejen tanto el diseño preliminar de nuevas líneas o incluso plantas de producción y que sean capaces de transformar los resultados en especificaciones de diseño, o testar las capacidades de un nuevo equipo o de una modificación física del proceso (equipos principales, auxiliares o incluso parámetros de regulación) a modo de “hardware in the loop”.
  • Expertos en infraestructuras de comunicaciones, que optimicen el almacenamiento y tráfico de información y que securicen el sistema, incluyendo redes y plataformas extensas de aplicaciones móviles.

Estas competencias técnicas deberán estar presentes en muchos ámbitos de la gestión, porque afectarán a áreas tales como:

  • La gestión del consumo de energía y la de la propia compra de energía, que se derivará de la monitorización en tiempo real de los consumos y la simulación de los mismos con las herramientas de planificación de la producción.
  • El diseño ergonómico de los puestos de trabajo que mantengan la necesidad de presencia humana, desde la fase inicial de simulación (fábrica virtual) y teniendo en cuenta la futura existencia de entornos de trabajo dotados de robótica colaborativa o de logística automatizada y autónoma.
  • La implantación de modelos de predicción del comportamiento, en muchos ámbitos (consumos, stocks…) pero singularmente en el ámbito del mantenimiento predictivo.
  • El control y gestión de los embalajes.
  • El diseño de productos y procesos, pues deberán tener en cuenta la sensorización de equipos, la identificación unitaria de productos que permitan su trazabilidad en todo su ciclo de vida, la recopilación de los parámetros de rendimiento interno y de calidad externa del producto… y la integración de toda esa información, cerrando el ciclo, en los propios estándares de diseño de productos y procesos, de forma que realimenten su optimización continua.
  • El flujo de mantenimiento y revisión continua de estándares, de producción y de gestión, que se actualizarán en tiempo real en función de los rendimientos y de workflows de aprobaciones, si fuera el caso, ágiles e igualmente desencadenados en tiempo real.
  • La homologación de procesos y productos, incluidos los procesos de homologación por el cliente.
  • La formación de acogida y el adiestramiento de nuevas incorporaciones.
  • El control y aseguramiento del reciclaje o reutilización de los productos y materiales auxiliares fuera de uso.
  • Etc.

Al margen de las competencias más “técnicas”, creo que aflorará una creciente necesidad de competencias más soft, ligadas al concepto de servitización de la actividad, que se irá convirtiendo cada vez más en un factor de diferenciación competitiva. Estas competencias, muchas hoy ya de absoluta actualidad, pero no todas en la industria, podrían ser:

  • Pensamiento de diseño (“design thinking”) como forma de aproximarse al diseño de servicios o a la innovación.
  • Relacionado con lo anterior, metodologías “user / customer experience” (UX / CX) para trabajar los procesos de diseño de experiencias en los “touchpoints” con el mercado (tanto del producto como de los procesos de gestión como ofertas, planificación o asistencia post venta, además de la gestión de la reputación corporativa), con los proveedores (vigilancia competitiva e integración en la cadena de valor), o incluso internamente (diseño de la relación hombre-máquina, comunicación interna, o satisfacción, implicación y desarrollo de personas).
  • Metodologías ágiles para la gestión, desde procesos de integración de la cadena de valor, hasta SCRUM para la gestión de proyectos o la integración de la observación competitiva en las decisiones (“responsive organization”).
  • Mentalidad “lean”, en todos los ámbitos, desde los más tradicionales de gestión de la producción y de la fábrica, hasta los conceptos de “lean startup” para el despliegue de proyectos estratégicos de diversificación o innovación.
  • Pensamiento creativo, la capacidad humana más difícil de ser sustituida por un robot y el verdadero potencial de diferenciación y competitividad de las organizaciones.
  • Trabajo en red, como símbolo del concepto de empresa abierta y conectada, desde numerosas perspectivas: aprendizaje continuo individual, trabajo colaborativo, “open innovation”, incorporación de “startups” y de profesionales “freelance” en proyectos estratégicos y operativos…
  • Pensamiento sistémico, que se hará imprescindible en cualquier ámbito: diseñando algoritmos de inteligencia artificial para las líneas de producción, manejando información para el gobierno de la fábrica, integrando cadena de valor, identificando valor apreciado por el mercado en procesos de innovación, diseñando servicios, productos o procesos, definiendo orientaciones estratégicas…
  • Actitud emprendedora, al menos para una parte significativa de las personas, que entenderán que su función no es administrar o gestionar recursos, sino crear valor
  • Pensamiento de negocio, lo que significa que el retorno de valor para la compañía debe estar permanentemente presente en cada paso que se da, en los proyectos de innovación, en los procesos de comunicación, en el marketing estratégico, en la resolución de problemas…

Creo que todo lo anterior responde a lo que entiendo serán muchas empresas industriales en el futuro, incluyendo como es lógico competidores y clientes. No sé, por el contrario, cuánto de lejos o de cerca estará ese futuro ni si habrá un lugar para quienes se nieguen a que sea el suyo. Pero para que una empresa cualquiera se aproxime a él, hay algunas barreras que romper en el camino intermedio, barreras que son importantes porque tienen fundamentos para existir e incluso razones para no ser removidas o cambiadas:

  • En las empresas industriales, la cultura organizativa suele estar fuertemente anclada a las “tareas asociadas al puesto” y al rigor en el cumplimiento de esas tareas, que es un esquema de funcionamiento demasiado rígido para la innovación abierta, la prestación de servicios avanzados y la creación continua de nuevo valor… pero hay que reconocer que muy necesario y productivo para la explotación eficiente de los recursos hoy disponibles.
  • Una parte relevante del talento que llega, busca “proyecto”, “reto”, “creación de valor” como esencia de su desarrollo profesional. Chocará con mecanismos de control del trabajo que hoy son el corazón del funcionamiento interno y del equilibrio social… y con la esencia de la mayoría del trabajo que hoy se desarrolla en la industria. De hecho, cuando esporádicamente a personas internas se les ofrece un proyecto para recorrer ese camino de creación de valor y ese proyecto agota su vida, suelen aparecer serias dificultades para encontrar huecos que les permitan continuar por el mismo camino, lo que concluye (con demasiada frecuencia últimamente) en la fuga de ese tipo de talento.
  • En definitiva, las necesidades más acuciantes de hoy no son las anteriores, sino otra mucho más básica: encontrar gente con ingenierías técnicas o CFGS para cubrir las necesidades de trabajo. De hecho, casi ninguna de las competencias anteriormente descritas (todas, aunque especialmente las técnicas) es vista como necesaria para el día a día de hoy… y si se incorporaran personas con ese perfil no tendrían fácil encaje.
  • Los conceptos de empresa ágil, responsive o emprendedora chocan también con una cultura asentada en el tiempo, que no gestiona bien los entornos de fuerte incertidumbre o los procesos de valor ligados a intangibles.
  • Y para finalizar, tampoco se acaba de saber muy bien cómo gestionar los entornos de movilidad e interculturalidad que son inherentes al tipo de empresa que viene.

¿Qué opinan? ¿Algo que echen a faltar?

¿Creen que estamos aún a años luz de necesitar todo esto? ¿Discrepan de los problemas que adelanto? O simplemente… ¿tienen otra visión del futuro?

Reflexiones: ética y negocio

Retribuir al accionista” es una de las máximas que aparece en letras de oro en la descripción clásica de la función de una compañía. Cierto es que las mismas teorías clásicas reconocen en su mayoría y al mismo tiempo la “función social de la empresa” (basada en la creación de riqueza y de empleo que genera su actividad, directa e indirectamente, en el entorno en el que opera), aunque sea como consecuencia derivada de la misma y no como propósito original.

Sin embargo, hace ya tiempo que ambas funciones se han quedado muy cortas para lo que la vida económica y social de las sociedades contemporáneas están dispuestas a tolerar… o, como veremos en los siguientes párrafos (si me acompañan con su lectura, queridos lectores), al menos en un número importante y creciente de ocasiones.

Hoy nadie pone en duda que el profundo progreso de la globalización de los mercados (cuyo efecto más positivo ha sido la reducción de los niveles de pobreza en el planeta), ha hecho que algunas de las consecuencias indeseables que también ha generado, como la desigualdad, la explotación o la corrupción, se enfrenten a un mundo donde el conocimiento y la información, formal o informal, veraz o tergiversada, también fluyen de manera planetaria. No es pues posible ya vivir con los ojos cerrados: los flujos de información distribuida abren grietas en los esquemas clásicos de función empresarial, a poco que se descuiden sus responsables.

Nadie, desde un plano teórico al menos, cuestiona que la retribución al accionista, lícita como contraprestación al riesgo a que somete a su patrimonio, solo puede ser (al contrario que desde el concepto anterior) una derivada de otros propósitos que primero se identificaron con aportar valor para el mercado (“el cliente es el rey”), luego con aportar valor social (“responsabilidad social corporativa”) y en la actualidad también aportar valor para la persona empleada (del “capitalismo emocional” a la “guerra por el talento”).

Es de ahí de donde nace, en definitiva, el trinomio de sostenibilidad económica, social y medioambiental que define hoy cualquier modelo de gestión sostenible.

Pero lo que diferencia la época actual de la inmediata precedente no es un territorio de conceptos… sino de juicios. Hablo de esos flujos de información distribuida que generan un juicio social que acaba impregnando (en el lado bueno) o impregnado (en el malo) por la política, los mercados y hasta los emergentes movimientos sociales de empoderamiento ciudadano, contaminados a su vez y con frecuencia por los anteriores en un tótum revolútum en el que es francamente difícil discernir, con demasiada frecuencia, dónde está la paja y dónde el grano.

Lo que es importante entender es que este escenario es un hecho que nos acompañará al menos durante un buen puñado de años y que descuidarlo puede tener consecuencias catastróficas para un negocio.

Así que tengan cuidado si tienen algo que ocultar: las paredes oyen más que nunca, los ojos se multiplican sin ser vistos y las posibilidades de difusión… son casi incontrolables.

Internet lo ha cambiado todo.

XXX-LEAKS, XXX-GATE, FILTRACIONES…

El escándalo por filtraciones intencionadas de secretos o de informaciones reservadas es un fenómeno ya muy viejo, con casos de impacto socio-político relevante cuyos protagonistas (delatores o “whistleblowers”) la Wikipedia registra en una tabla que comienza en el siglo XVIII (salvando la pintoresca referencia a Fray Bartolomé de las Casas de 1515 🙂 ).

Si se analiza la evolución histórica y en especial la más reciente, es fácil observar cómo los casos de fugas de información se han ido “democratizando”, pasando desde los secretos de estado a manipulaciones fraudulentas de capitales en el mundo financiero, sobornos, manipulaciones y comisiones ilegales en empresas, ocultamiento de patrimonios personales… y hasta contratos ligados al fútbol o actividades de la vida privada de millones de personas.

Pero hay otras lecturas que pueden hacerse de la evolución histórica, al margen del impacto mediático de casos como el Wikileaks de Manning, el de los documentos sobre espionaje de la NSA de Snowden, o el del HSBC de la lista Falciani.

Internet ha provocado en los últimos años un incremento brutal de las fugas de información: al mismo tiempo que la información digitalizada se almacena en volúmenes que crecen exponencialmente, la posibilidad de filtrar grandes masas de información crece igualmente y en la misma proporción. Todo depende de que haya un individuo capaz y comprometido con la fuga de información, por la razón que sea, para que los secretos queden al descubierto. Pues bien… la gráfica que se muestra a continuación refleja los casos de “delatores” que la Wikipedia tiene registrados en la tabla antes mencionada desde el año 1965… ¿Notan el crecimiento exponencial que se había empezado a producir hasta el año 2012? ¿Y no les llama la atención la drástica caída hasta 2016?

Los estados y los núcleos de poder reaccionaron en 2010 tras el Cablegate de Wikileaks persiguiendo con fiereza a los responsables personales de la filtración (Edward Manning) o de la difusión de la información (Julian Assange), hecho que tuvo un segundo gran episodio en la publicación de documentos que sobre sistemas de espionaje masivo de ciudadanos por parte de la NSA protagonizó Edward Snowden en 2013.

¿Qué ocurrió a continuación?

Pues que 3 años después volvió a aparecer otra filtración masiva, la mayor conocida en la historia, centrada en documentos mercantiles que afloraban prácticas fraudulentas (o cuando menos poco moralizantes fiscalmente hablando) de innumerables personajes públicos en todo el mundo: los Panamá Papers. Pero en esta ocasión… ¿alguien sabe quién fue el whistleblower de los Papeles de Panamá? ¿Nadie?

El crecimiento estadístico de los delatores detectados se ha quebrado… pero el volumen de información aflorado no.

Hay cosas… que ya no se van a poder detener.

ESTÁ EN LA NATURALEZA…

Es necesario huir del maniqueísmo de pensar en términos de “teorías conspiranoicas” para todo lo que sucede, de la existencia de un oculto “poder maligno”, de considerar que “los poderosos” son una casta cerrada y ajena a nosotros, conformada por extracción de la sociedad de quienes heredan el germen del mal. Las estadísticas muestran tozudamente que esas castas heredables existen, pero son una auténtica minoría entre los que ostentan poder… cada vez más. El poder “se rellena” en gran medida, generación tras generación, por personas “normales” cuyas vidas transcurren orientadas a alcanzarlo, pero que muchas veces no nacen con esa intención, vidas que en un determinado momento de su existencia se consideran responsables del futuro de sus conciudadanos, e incluso de salvar al mundo erradicando lo que consideran (y a veces acertadamente, no lo olvidemos) el ejercicio del mal.

Y cuando un ser humano se considera a sí mismo responsable de “salvar” a los demás… el relativismo echa raíces, la ambición ciega y el ego se demuestra insaciable en el camino a la gloria, personal o social.

Volviendo la mirada hacia la empresa, no es posible negar que se encuentran razones para el desalineamiento de la acción empresarial y los valores ligados a comportamientos éticos:

  • La naturaleza de la función directiva – Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.
  • La inercia en los procesos de decisión – Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.
  • Una cultura empresarial poco sensible – Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.
  • La racionalización de las conductas – Mensajes como “siempre se ha hecho así” o “si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores” justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.
  • Procesos de socialización – “Así se trabaja en esta casa” o “debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros” son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.
  • Los valores predominantes en la sociedad – Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

El problema de “caer en el barro” es que las consecuencias positivas de una acción no ética se observan con rapidez (se adoptan justificadas en razones como las anteriores, pero siempre con un propósito definido)… pero el impacto real sobre la compañía y sus dirigentes de las potenciales consecuencias negativas NUNCA se interioriza hasta que ocurre, mucho más tarde.

CASOS PARA TODOS…

En el mundo económico, el recuerdo más sangrante y dramático que seguro tendrán grabado a fuego es el de la caída en 2008 de Lehman Brothers, el banco americano de inversión, fruto de un descalabro del mercado inmobiliario derrumbado sobre la vergonzosa práctica de las hipotecas subprime, a su vez esparcidas por todo el mundo. Aún no nos hemos recuperado en el planeta del desastre que provocó todo aquello… y no sé ni si habrá aún consecuencias colaterales que perduren en la política y en la sociedad… ni si habremos aprendido algo.

La connivencia de grandes empresas con la política ofrece casos como el de la petrolera brasileña Petrobras, inmersa en un escándalo de sobornos por adjudicaciones que terminaros por financiar al partido en el gobierno, a sus campañas electorales y a muchos responsables públicos… y que derivó finalmente en una pérdida del 70% de su capitalización bursátil, más adelante en la destitución indirecta de Dilma Rousseff, presidenta del país… y ya veremos en qué más aún.

Éste de la corrupción política, con comisiones por adjudicaciones a empresas mediante, es un territorio abonado en muchos países, como saben… y de todo color político. En España, baste recordar el reciente asunto del Canal de Isabel II (que está suponiendo el desmembramiento de todo su entramado internacional), los casos de financiación irregular de PP, PSOE o CIU (GürtelBárcenas, Púnica, Filesa, ERE, Palau…), u otros más diversos que pueden ir desde la comercialización para consumo humano de aceite de colza desnaturalizado, hasta los casos de las torres KIO, Rumasa, Banesto, Gran Tibidabo, RoldánPaesa, Forcem, Fórum, Gescartera, ITV, etc., etc., etc.

Aparentemente, casi siempre hay empresas aportando comisiones jugosas a cambio de favores y contratos públicos, pero sin embargo, en nuestro entorno y sin saber muy bien por qué, el juicio social cae más sobre los políticos que sobre los empresarios… por ahora.

Porque “cuando las barbas de tu vecino veas pelar…”

¿Se acuerdan de Enron, el gigante norteamericano de la energía? Su desplome y quiebra tras destaparse sus sobornos y la manipulación de su contabilidad llevaron al desempleo a decenas de miles de trabajadores y a la pérdida de miles de millones de dólares a sus accionistas. ¿Y qué me dicen de Arthur Andersen, en aquel momento una de las firmas de consultoría de mayor dimensión y prestigio del mundo, desaparecida en menos de un año al verse arrastrada por la corriente de Enron, por connivencia y ocultación de sus estados financieros?

Famoso es también el caso de Siemens en Grecia, donde se dilucida un posible soborno de docenas de millones de euros a cambio de la obtención del contrato de digitalización de la red telefónica del país y donde hay varios responsables alemanes encausados, en un estado donde el soborno a un alto funcionario público está penado con cadena perpetua. Claro que eso no es nada comparado con los 12.000 ciudadanos de Arabia Saudí identificados en la filtración de datos de Ashley Madison, que desvela un comportamiento (el adulterio) que ese país castiga con la pena de muerte… pero no está mal eso de la cadena perpetua, ¿no creen? Una broma.

Podemos seguir, con casos más grandes y más pequeños… Como con el escándalo de utilización de carne en mal estado por parte de McDonald’s en China en 2014, que redujo sus ventas mundiales en un 4% en el mes posterior, con la reducción de casi 70.000 millones de ventas de Nestlé en 2015 tras la detección de plomo en sus fideos Maggi, con la dimisión del presidente de Toshiba y el despido (por ajuste de supervivencia) de más de 7.000 de sus empleados tras descubrirse ocultaciones contables, con la reducción a la mitad de los pedidos domésticos en Japón de los vehículos de Mitsubishi hace solo un año por la manipulación de pruebas de la eficiencia de la combustión, que finalmente acabó con su absorción por la alianza Renault-Nissan…

Para terminar, Volkswagen como paradigma: la instalación de un software ilegal para engañar durante las mediciones de gases contaminantes en 11 millones de vehículos diésel en todo el mundo, detectado en USA en 2016, obligó a la compañía alemana a pagar pagar 17.500 millones de dólares como compensación a los propietarios de los vehículos afectados y a los concesionarios (y una multa de 4.300 millones al Departamento de Justicia), condujo al achatarramiento más que probable de 325.000 vehículos devueltos por sus propietarios, e implicó la imputación penal de 6 ejecutivos de VW, además de la dimisión de su presidente. Y eso solo en Estados Unidos, donde a finales del año pasado la compañía anunció que renunciaba definitivamente a la venta de diésel, en un nicho de mercado del que poseía una cuota cercana al 70%.

El impacto en Europa del llamado Dieselgate está sin cuantificar… pero la sombra de la sospecha se ha extendido a otros fabricantes y el futuro de la tecnología diésel en el mundo es ciertamente sombrío, empujado en sentido contrario por la ola del vehículo eléctrico como tabla de salvación.

Eso sí… VW siguió siendo el primer fabricante del mundo. Como les decía, los comportamientos poco éticos en las empresas (y añadan aquí a multinacionales textiles o tecnológicas y la explotación infantil, por poner otro ejemplo) no acaban de tener consecuencias dramáticas en la reacción de los mercados de consumo europeos y de otras regiones del mundo, donde a pesar de las crecientes protestas sociales nadie parece estar dispuesto a castigarse a sí mismo… sobre todo si de esas situaciones se deriva una oportunidad de adquisición de un bien en condiciones ventajosas… 😦

PERO BASTA CON UNA PERSONA…

Es otro signo de los tiempos: una sola persona puede estropear el mejor escenario dibujado sobre malas prácticas.

No es solo una cuestión de los tristemente famosos Manning, Assange, Falciani o Snowden…

En el caso VW, el escándalo se destapó a raíz de un estudio realizado por la Universidad de West Virginia, financiado por la organización sin ánimo de lucro ICCT, realizado por un pequeño equipo de 4 personas (entre ellas, el ingeniero valenciano Vicente Franco).

Hay en el mundo muchas organizaciones de cuyo trabajo se pueden desprender consecuencias inesperadas… y son tantas… que su control es simplemente imposible.

Pero es que además hay personas que, como individuos, han optado por tener un comportamiento ético diferenciado del estándar de la sociedad a la que pertenecen, tras ser conscientes del poder o el privilegio al que pueden aspirar.

Hagamos un paréntesis…

¿Saben quién es Grigori Perelmán?

Es un matemático ruso que ha hecho contribuciones históricas a la geometría riemanniana y a la topología geométrica (¡por favor no me pregunten por ello…! 😛 ).

En particular, ha demostrado la “conjetura de geometrización de Thurston”, con lo que se ha logrado resolver la famosa “conjetura de Poincaré“, propuesta en 1904 y considerada una de las hipótesis matemáticas más importantes y difíciles de demostrar.

En agosto de 2006 se le otorgó la Medalla Fields (considerada el mayor honor que puede recibir un matemático) por “sus contribuciones a la geometría y sus ideas revolucionarias en la estructura analítica y geométrica del flujo de Ricci”. Sin embargo, él declinó tanto el premio como asistir al Congreso Internacional de Matemáticos.

El 18 de marzo de 2010, el Instituto de Matemáticas Clay anunció que Perelmán había cumplido con los criterios para recibir el primer premio de los problemas del milenio de un millón de dólares, por la resolución de la conjetura de Poincaré. Pero él, como en el caso anterior, rechazó también dicho premio y declaró: “No quiero estar expuesto como un animal en el zoológico. No soy un héroe de las matemáticas. Ni siquiera soy tan exitoso. Por eso no quiero que todo el mundo me esté mirando.”

¿Y saben quién es Moxie Marlinspike?

Pues un genio. Su batalla civil, empresarial e ideológica se sustenta en principios cuasi-anarquistas. De él (su nombre es un apodo), se dice que es el hacker más respetado y temido, un joven programador y empresario que se alza contra la monitorización del estado y que llamaría poderosamente la atención a primera vista en una reunión de grandes firmas, en mundo en el que todavía asoma el traje cruzado, la corbata del siglo pasado, un ministro y una “ristra de folletos” para recibir una subvención.

Whisper Systems es su respetadísima empresa en Silicon Valley, creada tras abandonar su responsabilidad sobre la seguridad de Twitter. Desde allí lanzó dos nuevas aplicaciones para dispositivos que usan Android (RedPhone y TextSecure), para impedir el espionaje incontrolado de las comunicaciones: “Los protocolos de Internet no fueron diseñados sobre un concepto de seguridad, así que hay mucho trabajo por hacer. No se trata de elegir entre usar Google y no preocuparse por la privacidad o dejar de usar el buscador. Tenemos que crear las posibilidades para que la gente use herramientas de seguridad”.

Rechazó hace tres años 1 millón de dólares anuales del Departamento de Estado por trabajar para ellos. En cambio, en 2016 fue quien cerró el cifrado de los mensajes de Whatsapp.

Hay gente así, en todo el mundo. Personas que pueden aflorar una información comprometida o desarrollar soluciones que incomoden a una gran empresa o al poder político, con consecuencias a veces difíciles de predecir.

Y no van a desaparecer.

Individuos como Gregori Perelmán o Moxie Marlinspike ha habido siempre. No es que las nuevas generaciones sean esencialmente diferentes… pero sí lo es su capacidad de empoderarse como individuos y de autoorganizarse colectiva y distribuidamente.

Tomen nota.

POR DÓNDE EMPEZAR…

Tal vez piensen que todo esto es privativo de las grandes multinacionales y de los grandes centros de poder… pero no, no es así. El riesgo de caer en estas prácticas afecta potencialmente y por igual a empresas de cualquier lugar, grandes, medianas y pequeñas, en momentos donde el fiel de la balanza se inclina muchas veces solo por una cuestión de oportunidad. Como en los procesos de corrupción política, nadie nace corrupto, sino que su camino vital le lleva ocasionalmente a lugares donde, quiera o no, se deberá enfrentar a decisiones que le situarán en el lado del bien o del mal.

Desde los manidos asuntos de aprovechamiento de activos de la empresa en que uno trabaja (desde llevarse folios a sacar fotocopias personales, pasando a temas mayores como el cobro injustificado de dietas, por poner algunos ejemplos de aprovechamiento personal), hasta los pagos en negro para solventar una reclamación en cliente, la entrega de regalos, comisiones o pequeños sobornos (a todos los niveles: desde un carretillero en una planta de producción del cliente para que mueva unos cestones que hay que seleccionar, hasta un responsable de relevo para que adapte el proceso para que se pueda procesar un material no conforme… o al pago de comisiones a un director de compras por la adjudicación de un pedido), o el eufemismo de algunos “gastos de representación” empleados en conseguir un contrato… las posibilidades que se abren para adoptar una posición ética o no ética en los negocios son numerosas.

Y recuerden que las presiones “utilitaristas” existirán.

Recuerden que los riesgos serán minusvalorados.

Pero recuerden también que, si se manifiestan… pueden ser demoledores.

Por eso, un primer paso es establecer una política de actuación clara y pública que identifique como no deseables determinados comportamientos internos que se consideren éticamente inadmisibles por parte de la empresa, incluyendo las consecuencias que se deriven de su incumplimiento.

Hablamos de un código ético.

Hace ya algunos años que algunas empresas, incluso, han empezado a exigir a sus proveedores la adopción pública de códigos éticos, preocupadas por que no solo en su actividad, sino en toda su cadena de suministro, no se produzcan comportamientos indeseados que puedan dañar su imagen pública y en definitiva su negocio.

Son instrumentos para promover la interiorización de valores organizativos y comunicar a todos los miembros de la empresa, e incluso a proveedores y subcontratas, el comportamiento que éstos han de seguir en sus relaciones con los diferentes grupos de interés de la compañía.

Pero no se equivoquen… un código ético no es una declaración de intenciones: adoptarlo puede derivar en implicaciones no cómodas en los sistemas de valoración, régimen disciplinario, compras, alianzas, captación de pedidos y muchos otros, que quizás haya que adaptar con seriedad y aplicar con firmeza.

Si quieren profundizar en los posibles contenidos de un código ético, les recomiendo una lectura detallada del documento elaborado por Silvia Ayuso y Jordi Garolera sobre “Códigos éticos en las empresas españolas, un análisis de su contenido” (editado por la Cátedra de Responsabilidad Social Corporativa de la Escuela Superior de Comercio Internacional, de la Universidad Pompeu Fabra), donde se estratifican datos de 2010 de numerosas empresas españolas y se comparan, además, con datos de 2002 de un grupo de contraste de empresas multinacionales.

En resumen, un código ético puede regular:

  • Las responsabilidades con los clientes (calidad, integridad, honestidad, confidencialidad…).
  • Las responsabilidades con accionistas (compromiso, transparencia, aumento de valor…).
  • Las responsabilidades con empleados (no discriminación, prevención de riesgos laborales, respeto…).
  • Las responsabilidades con proveedores (equidad, integridad, peticiones razonables…).
  • Las responsabilidades con la competencia (lealtad, respeto, libre mercado…).
  • Las responsabilidades con el medio ambiente (prevenir, restaurar, limitar, reducir la contaminación…).
  • Las responsabilidades con la sociedad (respeto de DD.HH., no trabajo infantil, imparcialidad política…).
  • El uso de fondos corporativos (no fraude, gastos injustificados o malversación de fondos…).
  • El uso de equipos corporativos (protección, conservación, uso apropiado…).
  • El uso de información corporativa (no uso de información privilegiada, no filtrar información confidencial…).
  • La relación con autoridades (no corrupción, soborno o conflictos de interés, no favoritismos…).
  • El uso del tiempo corporativo (no abuso privado de internet, no alcohol o drogas, no bajas injustificadas…).
  • El trato entre empleados (no discriminación ni favoritismo, no acoso sexual, no bullying…).

Desde hace ya unos años se habla de programas de Compliance, que añaden al contenido de los códigos de conducta el análisis y la protección frente a la responsabilidad penal, el compromiso de realizar informes de sostenibilidad según las recomendaciones del GRI o el respeto a la normativa legal interna y externa, entre otros aspectos.

Es además creciente la exigencia de algunos clientes de certificar partes del programa mediante auditorias de terceros. En el automóvil, por ejemplo, BMW, Volvo o Daimler caminan ya en esta dirección.

El mundo ha cambiado y urge ponerse a ello.

Esta vez, para bien.

Vibraciones: “makers”

makers-bilbaomakerfaire16
Hace solo una semana se celebró en Zorrozaurre, en el Espacio Open de la Antigua Fábrica de Galletas de Artiach, la Bilbao Maker Faire. Casi 100 “inventores” se dieron cita en este evento anual (aquí aún no excesivamente popular), cuyo espíritu pueden percibir en los 2 minutos de este vídeo de A3media.

No pude esta vez acercarme personalmente, pero he recibido referencias que describen una “desahogada” asistencia de visitantes alrededor de una interesante atmósfera que solo podía percibirse allí… hasta el punto de recordarme algunos apuntes realizados en el marco de una reciente reflexión estratégica y de provocarme ganas de compartirlo aquí.

maker-fairelogo

La definición exacta de “makers” es un poco imprecisa, pero se puede pensar en ellos como “la generación web creando cosas físicas en lugar de sólo pixels en pantallas”. El Media Lab del MIT se refiere a ellos como personas que tratan a los átomos como a los bits, utilizando las poderosas herramientas de la industria del software para revolucionar la forma en que se hacen los objetos tangibles.

Lo que ahora llamamos el movimiento “maker”, es un término acuñado por Dale Dougherty, de O’Reilly Media. En 2005, este editor de tecnología hizo una apuesta en éste sentido no sólo con el lanzamiento de Make, una revista trimestral sobre proyectos “Do It Yourself” (DIY), sino también, en 2006, con una serie de Maker Faires en Estados Unidos que se convirtieron en las primeras exhibiciones para el movimiento emergente.

Una Maker Faire es una feria de inventores y creadores, un escaparate de invenciones, creatividad e ingenio pensado para todos los públicos, además de una celebración del movimiento maker. Es un lugar en el que la gente enseña al mundo sus creaciones y comparte su conocimiento con quienes quieren aprender, con el objetivo de divertir, informar y conectar a la gente de esta comunidad para que crezca.

Además de la feria original de San Mateo (California) se celebran otras 35 Maker Faires de alcance regional en el mundo (como la de Bilbao) y cerca de 200 Mini Maker Faires locales. Lo que empezó siendo en muchos lugares una especie de mercadillo tecnológico alimentado por frikis está alcanzando una dimensión y preparación que a veces abruma, como la feria de Londres (échenle un vistazo a las imágenes de pasadas Maker Faire UK)… o la de Shenzhen, ciudad que se ha convertido en su mayor escaparate mundial en el camino de transformarse en el “Silicon Valley” mundial del hardware (ver mapa), cuya mejor muestra puede ser el siguiente vídeo.

 

Voy a tratar de resumir a continuación, a lo largo de este artículo, varias lecturas que he realizado en los últimos meses sobre todo ello. Encontrarán fragmentos de textos, ordenados e ilustrados, sobre un fenómeno creciente en dimensión e importancia que bien podría ser uno de los pilares que nos sirva, como sociedad, para afrontar en condiciones este futuro incierto pero transformador que se avecina. Dejo en su mano, amables lectores, la valoración de hasta dónde consigo que esta síntesis tenga sentido propio o al menos obtenga el valor de su atención.

Entre los makers hay todo tipo de gente, con todo tipo de edades y orígenes: fans de la tecnología, artesanos, científicos o “inventores de garaje”. Sin embargo, lo que distingue a los makers contemporáneos de los inventores y de los artesanos de otras épocas, es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución. El software digital de gran alcance les permite diseñar, modelar, y dirigir sus creaciones, reduciendo al mismo tiempo la curva de aprendizaje para utilizar herramientas de tipo industrial de producción. Los makers tienen acceso a materiales sofisticados y piezas de máquinas de todo el mundo. Foros, redes sociales, listas de correo y sitios de publicación de vídeo les permiten formar comunidades y hacer preguntas, colaborar, compartir sus resultados, e iterar para alcanzar nuevos niveles de desempeño.

El movimiento maker ya no descansa más en el do-it-yourself… sino definitivamente en el do-it-together, como resaltan de manera muy simple los principios del “The Maker Movement Manifesto“, que se pueden sintetizar en cuatro ideas:

  1. “Making makes us human” (hacer nos hace humanos).
  2. “Do it together” (hazlo juntos).
  3. “Play, participate, support” (juega, participa, apoya).
  4. “Share your success, give back” (comparte tu éxito, devuelve… regala).

Los makers de hoy pueden crear hardware capaz de explorar las profundidades del océano, ir al espacio, y solucionar problemas críticos que antes eran del dominio de las grandes y bien financiadas organizaciones. Inventan nuevas soluciones, llevan innovaciones al mercado, y obtienen una perspectiva interesante a través de la ciencia ciudadana. Comparten, inspiran y motivan, y en el proceso, están transformando la educación, la economía y la ciencia.

Como veremos más adelante, alejados cada vez más de la artesanía y el hobby, están pasando de ser una actividad de ocio en un garaje, a una auténtica nueva fuerza económica.

¿Sorprendidos? ¿Incrédulos? Acompáñenme hasta el final…

He tratado de reflejar en la siguiente imagen los ingredientes que configuran el fenómeno maker, ingredientes que iré desgranando y completando a continuación.

makers-resumen

Comencemos por decir que, siendo heredero del DIY, añade dos elementos fundamentales que lo caracterizan como movimiento:

  • La tecnología, donde el “open source” es la clave de acceso.
  • La conectividad, o facilitar y promover que el conocimiento fluya y esté disponible para construir sobre él.

makers-opensourceEl hardware de código abierto (“open source”), consiste en artefactos físicos derivados de  tecnología diseñada y ofrecida por el movimiento de diseño abierto, entendiendo que el software y el hardware de código abierto se aplican tanto al concepto como a los componentes físicos.

Por lo general, el término implica que la información sobre un hardware se entrega fácilmente accesible para que otros puedan “hacerlo”, lo que lo une estrechamente al movimiento maker.

El diseño del hardware (es decir, dibujos mecánicos, esquemas, listas de materiales, datos de diseño, el código fuente o los datos de trazado de un circuito integrado), además del software que gestiona el hardware, están liberados de forma gratuita o uso libre. Para muchos, el término “libre” hace referencia al hecho de adquirir un software, por ejemplo, de manera gratuita… pero más que eso, la libertad se refiere al poder modificar la fuente del programa sin restricciones de licencia.

Aunque a algunos aún les sorprenda y no nos detengamos hoy en ello, en la actualidad existe evidencia significativa de que el open source puede generar un alto retorno de la inversión.

Las posibilidades son enormes… y sorprendentes. Si no conocen OSVehicle, piérdanse un rato disfrutando del Tabby EVO.

Y luego dejen de imaginar, que hay que seguir leyendo… 😉

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Una de las señas de identidad de los makers es el espacio compartido, con recursos de cuyo uso pueden disponer. Un “makerspace” es un lugar en el que un maker puede crear objetos o artefactos haciendo uso de las herramientas que se encuentran disponibles para él en los diferentes talleres que lo conforman.

Un maker puede disponer ahí de equipos como impresoras para fabricación aditiva, cortadoras láser, máquinas CNC, máquinas de soldar y hasta máquinas de coser, pero también puede ser que todo ese equipamiento o parte de él no exista en un makerspace determinado, porque se trata más de facilitar la mentalidad de crear algo desde cero… y para eso a veces basta con medios mucho más rudimentarios, o centrarse en apoyar el emprendimiento (por ejemplo mediante el prototipado), constituyéndose en un espacio desde el que se facilita la incubación y aceleración de startups.

Herederos de los hackerspaces y de la ética hacker, lo que sí es inherente a un makerspace es que se compartan conocimientos y experiencias entre makers, algo sobre lo que profundizaré más adelante.

Los makers pueden apoyarse también en los FabLabs, talleres makerspace de fabricación digital auspiciados por el MIT, que forman ya una enorme red en la que es factible producir casi cualquier producto único. El mapa de los FabLab existentes en el mundo es ya impresionante, con miles en todo el planeta o más de 100 solo en Alemania o de 200 en Estados Unidos, por poner algunos ejemplos.

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Los makerspaces también ayudan a prepararse a quienes necesitan competencias que se asumen van a ser críticas en el siglo XXI, en los campos de la ciencia, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas. Hablamos de STEM, acrónimo formado por dichos campos en inglés (science, technology, engineering and mathematics), cuyo aprendizaje continuo se facilita con frecuencia a través del desarrollo de las habilidades necesarias para resolver problemas que requieren integrar electrónica, modelado 3D, programación de código… pero también por ejemplo trabajado de la madera.

El movimiento maker proclama que la educación STEM contribuye a conseguir una mayor competitividad y por consiguiente que ayudará en el futuro a conseguir una mayor prosperidad económica, constituyéndose como claro índice de la capacidad de un país para mantener un crecimiento sostenido.

No se confundan… También conocido por acrónimos como MINT (en alemán), CTIM (en castellano, en parte de Latinoamérica) o STEAM (incorporando la “A” de “arts” para indroducir las disciplinas del diseño y las artes), hablamos de un aprendizaje continuo desde la experimentación integrada, que está al margen y es posterior a la fase de estudios académicos: un proceso de formación permanente análogo al que los buenos médicos practican a lo largo de toda su vida.

Para que se hagan una idea de la importancia que está cobrando en otras sociedades, en varios estados de los Estados Unidos existen políticas públicas de promoción de actividades STEM. En concreto, a principios de este mismo año:

  • 13 estados habían aprobado legislación específica para favorecer el aprendizaje post-académico.
  • 22 estados destinaban fondos a promoverlo.
  • 34 estados estaban trabajando en iniciativas de mejora de la calidad del mismo.

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Como avanzábamos al comienzo del post, el elemento diferencial del movimiento maker en su capacidad de impactar en los movimientos económicos de la sociedad es el increíble poder que les brindan las tecnologías modernas y una economía globalizada, como canal para conectarse y aprender y como medio de producción y distribución.

Los canales se multiplican y diversifican, cubriendo toda la cadena de valor:

  • Plataformas de crowdfunding para financiar el nacimiento o el desarrollo de una idea, como Kickstarter, quizá la más famosa de ellas, que en solo 7 años de vida ha conseguido que 11 millones de personas contribuyan con 2.400 millones de dólares y, lo más importante en mi opinión… ¡apoyando la realización de más de 100.000 proyectos!
  • Plataformas de aprendizaje donde se comparte conocimiento, como la impresionante Instructables, un lugar donde publicar, documentar en detalle y compartir proyectos libremente, que en 2015 recibía más de 100.000 nuevas aportaciones de makers… y lograba nada menos que 30 millones de visitantes únicos a sus contenidos.
  • Plataformas para fabricar productos únicos o de serie corta y media, que permiten subcontratar la fabricación de un diseño con garantías de calidad (muchas veces desde la fabricación aditiva y equipos robotizados especializados), como Shapeways o Ponoko, entre otras muchas.
  • Empresas de manufacturing services, con fuerte implantación en China, que permiten gestionar online la subcontratación de la producción de grandes series de un producto (varios cientos de miles de unidades si se desea) a empresas especializadas en fabricación, sin interés alguno por la propiedad intelectual del producto hasta el punto de que se ofrecen a colaborar en su desarrollo a cambio de garantizarles el contrato de fabricación. Son numerosas. Dos ejemplos: Titoma o Iti Manufacturing.
  • Plataformas para comercializar los diseños hacia fabricantes o usuarios, como la interesantísima iniciativa europea Kazzata, que se propone disrumpir los mercados de repuestos, ofreciendo almacenamiento y descarga controlada de los diseños CAD para que cualquiera que lo desee pueda adquirirlos e imprimirlos en una impresora 3D en cualquier lugar del mundo, resolviendo así mismo la problemática de componentes raros y obsoletos.
  • Plataformas dedicadas a comercializar los productos, como Etsy o The Grommet. El éxito de Etsy es paradigmático: dedicada al vertical de artículos textiles, complementos y hogar, ha superado los 50 millones de usuarios registrados y alcanzó en 2015… ¡casi 2.000 millones de dólares en ventas!

La magnitud de este movimiento económico está teniendo además efectos inesperados: empieza a haber grandes tiendas offline y cadenas de retail especializadas que reservan espacios importantes para la comercialización de productos lanzados desde startups conectadas al movimiento maker. Un ejemplo reciente es el de las tiendas de la cadena norteamericana RadioShack de material electrónico, que ha identificado un espacio en sus más de 2.000 almacenes para productos fabricados por startups seleccionadas, permitiendoles el envío de  material directamente a las tiendas para evitar costes de distribución y almacenamiento.

En cifras… les invito a echar un vistazo a la siguiente infografía con datos recogidos hasta mediados de 2014, no sin advertir previamente que en sus números se incluyen artesanos y aficionados, a pesar de lo cual su dimensión es lo suficientemente grande como para que, dividida si quieren por dos o por tres… nadie se la tome a broma.

makers-infografia

En resumen, el movimiento maker está creciendo aceleradamente en el mundo porque dispone de un ecosistema de soluciones tecnológicas y de red que lo hace posible:

  • Herramientas de diseño y fabricación “de escritorio”: impresoras 3D, cortadoras láser, escáneres 3D y software CAD, disponibles en tamaño personal y a precios asequibles.
  • Medios digitales colaborativos de diseño, disponibilidad de recursos y financiación: innovación colaborativa, open source y apoyo en el resto de las fuerzas sociales en línea (el crowdfunding permite utilizar la red para recaudar dinero y los talleres alrededor del mundo ahora están conectados).
  • Fábrica de alquiler (manufacturing services): oferta de fabricación aditiva para lotes pequeños, o empresas especializadas en grandes series que incluso te ayudan con el diseño pero no quieren su propiedad.

makers-cerca

El movimiento maker está muy cerca de nosotros, en todas nuestras ciudades, con mayor o menos intensidad, con iniciativas embrionarias o ya camino de consolidarse. Pueden acercarse y hablar con ellos como primer paso, o asistir a una de las Maker Faire (en formato completo o mini) que se celebre en su proximidad.

Aunque transversal, es un movimiento de perfil urbano, que permite el retorno de la fábrica a la ciudad y que puede ofrecer una actividad productiva eficiente y sostenible.

Si les apetece aprender más y estar al día de lo que sucede, les recomiendo suscribirse al blog Makezine, al de The Grommet o al universo mexicano de hacedores.com y las comunidades de su makerspace.

Para terminar, les invito a ver un último vídeo. Es un vídeo imprescindible, no se lo pueden perder. Habla de lo que está sucediendo en el interior de unos almacenes ubicados en el embarcadero nº 9 de la bahía de San Francisco. Pier 9 es una iniciativa de una empresa que enseguida descubrirán y el desafío que les propongo a todos, mis estimados lectores, es intuir cuál creen que es es el propósito que la lleva a hacer algo así.

Si se atreven a compartirlo más abajo, en los comentarios, podremos conversar sobre ello… 🙂

Cierro con algunas preguntas al aire y un recordatorio en forma de imagen:

  • ¿Puede ser el movimiento maker la vía para sembrar de innovación industrial y de producto nuestro territorio?
  • ¿Puede ser el camino para generar y consolidar talento industrial innovador, en un mundo que se va a ver sacudido por las tecnologías de fabricación avanzada o manufacturing 4.0?
  • ¿No debería ser MONDRAGON, con su integración profesional, su universidad y sus centros tecnológicos, un referente de todo ello para el mundo?
  • ¿No debería, en consecuencia y por ejemplo, promoverse un ambicioso proyecto equivalente al Pier 9 en nuestro entorno, entre otras iniciativas?

Recuerden… 😉makers-weall