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Vibraciones: sobre cooperativismo, estrategia y digitalización

El jueves pasado participé en un webinar sobre cooperativismo, estrategia y digitalización, invitado por el maestro Julen Iturbe-Ormaetxe.

Julen colabora desde hace años con un Master de Cooperativismo y Gestión Socioempresarial que organiza la Facultad de Humanidades (Huezi) de Mondragon Unibertsitatea (coordinado por Leire Uriarte), que es el marco en el que se organizó este webinar.

Con la introducción de Julene Gorrotxategi, Julen hizo de moderador y conductor activo de una conversación en la que Nagore Ipiña (decana de la Facultad) y yo mismo, cruzamos dos visiones del cooperativismo al hilo del impacto de la digitalización y la transformación digital sobre las organizaciones y su estrategia, pero en especial sobre las cooperativas y su forma de enfrentarse al mundo.

60 minutos que volaron, impulsados por muchas preguntas de esas que habría que hacerse con más frecuencia para pensar en profundidad (algo de lo que tengo para mí que andamos demasiado escasos) y respuestas con muchas coincidencias y algunas discrepancias o matices que creo que enriquecieron una conversación que aparentemente fue de interés para los asistentes.

Por si les despierta algo del suyo, les dejo a continuación la grabación del webinar. Añado, además, las personales respuestas que yo mismo me di un par de días antes para algunas preguntas que Julen nos había adelantado, para que fuéramos enfocando la cabeza en el tema… 😉

Creo que se me nota que estuve encantado de participar. 😅

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Estrategia, cooperativismo y digitalización: ¿qué sugieren estos tres conceptos cuando se unen en una misma frase?, ¿es un «trinomio imposible»?

  • ¿Por qué? Por supuesto que no… La única dificultad estaría en cómo unir estrategia y digitalización con cooperativismo, pero lo mismo que podríamos cuestionarnos la unión de gestión, calidad total o eficiencia con cooperativismo. Si consideramos el trabajo como una herramienta de transformación, todo lo demás encaja con absoluta naturalidad.

Transformación digital: ¿cómo la entendemos en nuestras respectivas organizaciones?

  • Innovar digitalmente los sistemas de gestión y el negocio de la organización. Innovar en el diseño de los procesos de negocio, gestionar cadenas de suministro o de diseño y producción como sistemas conectados y desplegar nuevos servicios de valor construidos sobre nuevo conocimiento generado por conexión y explotación inteligente de los datos.
  • La transformación digital es el conjunto de efectos que pueden producirse explotando las nuevas posibilidades de generar valor que la digitalización abre sobre nuevas formas de entender los sistemas (empresas, instituciones, sociedades…), que permiten hacerse planteamientos que antes serían operativamente imposibles o económicamente inviables.

Si le añadimos que se da en un contexto de cooperativismo, ¿qué matices tenemos que tener en cuenta?

  • El potencial de impacto del canal digital en el ejercicio de los principios cooperativos (educación, transformación social, participación en la gestión, organización democrática, carácter universal…) y de los valores (intercooperación, innovación).
  • El impacto del trabajo remoto en las prácticas relacionales y de comunicación tradicionales en las cooperativas.
  • Las cooperativas de consumo y la economía colaborativa.

¿Estamos ante una «imposición»?, ¿cabe la posibilidad de jugar una postura crítica?

  • Desde lo individual sí es posible tener una mirada crítica a la digitalización. Desde la empresa… no. A lo sumo se puede tener una mirada híbrida, completar la vía digital con otras vías más tradicionales (podemos incluso admitir que más humanas) o incluso cómo potenciar éstas desde aquélla.
  • De la misma forma que una empresa no puede obviar internet, salvo que hablemos de empresas individuales (las excepciones siempre existirán) no puede obviar la analítica de datos para la toma de decisiones, ni el impacto de la unión de productos conectados con inteligencia artificial en los negocios y en los mercados.

Si hablamos de estrategia, la TD ¿es una estrategia?, ¿se puede optar por diferentes estrategias de TD o simplemente es coevolucionar con los tiempos?

  • Como cualquier propósito transformador, no es una estrategia sino un en todo caso un reto, para el que se pueden y se deben desplegar distintas estrategias.

Cuando elaboramos nuestros planes estratégicos, ¿sentimos que podemos «liderar» nuestro sector en materia de TD?

  • En general no: cuando alguien muestra esa ambición, se convierte poco menos que en un friki y sus planteamientos no se asumen como reto de la organización o no como una de las prioridades a atender en términos de diferenciación competitiva.
  • Incluso en los sectores en los que la digitalización ha llegado al producto, es más frecuente encontrar iniciativas que permitan a la empresa seguir el ritmo de los acontecimientos, incorporando pequeñas variaciones susceptibles de escasa diferenciación competitiva, que verdaderamente ejercer un liderazgo innovador que implique redefinir la categoría de producto o los factores de competitividad.

¿Qué ganamos con la TD?, ¿qué perdemos?

  • Ganamos: velocidad, información para la toma de decisiones, eficiencia, conciliación, sostenibilidad medioambiental…
  • Perdemos: proximidad emocional, cultura organizativa, concentración… y puestos de trabajo (o al menos ciertos puestos de trabajo) a medio y largo plazo.

Si MONDRAGON es «humanity at work», ¿podemos hablar de un «humanismo digital»?, ¿cómo lo entenderíamos?

  • Desde la misma mirada que indicaba antes: el trabajo es la principal herramienta de transformación, luego todo lo que sea evolucionar el trabajo hacia un entorno de sostenibilidad es trabajar en clave de transformación social.

¿Qué hemos aprendido en torno a la TD desde que «convivimos» con ella?

  • Que no es digitalizar.
  • Que no es barata.
  • Que es un territorio de experimentación y aprendizaje.
  • Que una fábrica automatizada y robotizada no es una fábrica digital… y que cuesta entenderlo.
  • Que ser una empresa data driven es francamente complicado, porque partimos de un legacy que no lo pone fácil.
  • Que la inteligencia artificial la construyen las personas.
  • Que no todo el mundo está dispuesto a basar su trabajo en las capacidades esencialmente humanas (creatividad, intuición, disrupción…).

¿Algo que no debamos hacer?

  • Asumir que “industria 4.0” es lo mismo que “fábrica 4.0” en una empresa industrial.
  • Pretender que un proyecto de inteligencia artificial nos dé rentabilidad en unos meses… o generar expectativas de ello.

¿Algo que nos ha salido bien y que recomendaríamos en materia de TD?

  • Realizar la fase inicial de diagnóstico y posicionamiento utilizando cuestionarios individuales potentes, dirigidos a la alta dirección y los técnicos clave y orientados a la reflexión personal.
  • Elaborar un marco explícito de estrategias enmarcadas en el plan estratégico (con una estimación asociada de inversiones) y generar un plan maestro a medio plazo (3-5 años).
  • Colaborar con startups.

¿Quién debe liderar la TD?, ¿qué rol juegan los departamentos clásicos de «Informática»?, ¿qué rol debe jugar la dirección?

  • Como todo proceso transformador de la empresa, el liderazgo debe ejercerse de forma visible desde la dirección general.
  • Operativamente, es importante que exista un responsable de transformación digital con sitio en el Consejo.
  • Un departamento clásico de Informática debe evolucionar fuertemente y en numerosos campos, diferentes en función de cada empresa, pero es muy probable que sus perfiles no sean adecuados para hacerse cargo de la transformación digital de la compañía. Identificar iniciativas de negocio digital o trabajar en analítica avanzada e inteligencia artificial requieren de otros perfiles (diseño de servicios, sensorización orientada a la creación de valor, digitalización de la relación con grupos de interés, diferenciación competitiva, inteligencia artificial…). Es un asunto de perfil personal y background profesional, no de competencias.

¿Qué aprendemos de nuestros clientes en materia de TD?

  • En nuestro caso, los constructores de automóviles llevan ya años basculando la percepción de valor: de la fabricación de vehículos a la prestación de servicios de movilidad y a la comprensión de su negocio alrededor del concepto de plataforma asociada a la marca… y en producto, del hardware al software como conductor de la competitividad.

Generacionalmente, ¿podemos estar ante una brecha?, ¿nuestros equipos directivos se sienten cómodos en TD?

  • Siendo una empresa fabril, se empieza a comprender el potencial que la opción digital tiene sobre la transformación de la fábrica. Empieza a haber algunos buenos resultados, aún modestos en extensión, pero muy significativos. La idea de negocio digital aún no cala, es contracultural para una empresa que comercializa producto físico B2B obtenido por procesos básicos de transformación de metal.
  • Si existe una brecha, no necesariamente es generacional, porque para comprender el potencial de la transformación digital en nuestra empresa es necesario conocer bien el mercado, entender a qué puede estar receptivo y por dónde es posible empezar… y las generaciones jóvenes no disponen de ese bagaje, que por otra parte cuesta tiempo adquirir.
  • Sí empieza a haber una brecha más personal, con directivos y técnicos, también jóvenes, que aún no se sienten cómodos con una digitalización basada en el autoaprendizaje y el «beta permanente», que no están acostumbrados a ese autoaprendizaje por experimentación, al trabajo bajo criterios agile

¿Cómo abordar el triángulo cooperativismo, estrategia y digitalización en un consejo rector?, ¿y en un consejo social?

  • Paradójicamente, en cuanto a posicionamiento frente a la cultura digital, puede que estén evolucionando más los órganos sociales que los propios equipos directivos aunque no se comprenda muy bien exactamente su dimensión potencial y las implicaciones derivadas, porque la vida digital se ha extendido ya de tal forma a la vida personal, que la necesidad de digitalización se ha trasladado (aunque sea de forma difusa y poco transformadora) al juicio que los órganos tienen sobre el papel de lo digital en la cooperativa y la necesidad de avanzar en ese territorio.

¿Es una amenaza para la idea «socioempresarial» de nuestros proyectos cooperativos?, ¿es una oportunidad?

  • Para el negocio de las cooperativas ya consolidadas, en mi opinión no es más amenaza ni más oportunidad (lo son las dos) que para cualquier otra empresa. Se trata de afrontar lo que sucede en cada momento de la historia de una cooperativa y ahora toca lo digital. Movilidad y flexibilidad son dos paradigmas a integrar… o no, pero como cualquier empresa.
  • Si se trabaja en clave de transformación digital la parte más societaria del proyecto socioempresarial, sí sería posible abordar en positivo la vivencia de principios y valores, aunque las cooperativas se vienen mostrando durante ya muchos años muy conservadoras en cuanto a cambios que puedan suponer riesgos para el control de la vida societaria. En este sentido, considero que sería una excelente oportunidad de revitalizar y multiplicar la vivencia y los efectos tangibles del ejercicio práctico de principios y valores.

¿Podemos poner algún ejemplo de transformación profunda en algún proceso o incluso en el modelo de negocio?

  • La evolución de nuestros clientes. Ejemplo: inversiones masivas en servicios de movilidad, cambio de las estructuras de las áreas de IT, Tesla como disruptor total (recarga, venta, ERP, actualización del SW…), Ford planteándose seriamente la posibilidad de dejar de fabricar vehículos…

¿Algún ejemplo de transformación social a partir de la digitalización?

  • No en nuestro caso, no específicamente, o no aún.

¿TD va a ser igual a menos puestos de trabajo? Si lo miramos en positivo, ¿qué nuevos puestos pueden surgir?

  • En mi opinión, a medio plazo previsiblemente menos, o al menos proporcionalmente menos que el crecimiento de ventas en las organizaciones actuales.
  • Nuevos puestos para la industria: técnicos de ciberseguridad, especialistas en instalación y mantenimiento de sensores y redes de comunicaciones, analistas y científicos de datos, responsables de gobernanza de datos, gestores de plataformas, expertos de marketing digital, diseñadores de servicios…

Una cuestión final: ¿el cooperativismo va a ser diferente como consecuencia de la digitalización? Si así fuera, ¿en qué puede cambiar?

  • Será diferente en la medida en que en la sociedad cambie definitivamente la noción y la organización del trabajo.
  • Si esto ocurre, si definitivamente se asienta el guiado de una carrera profesional por proyectos, si crece la dimensión del trabajo freelance o si la economía colaborativa vuelve a repuntar con fuerza, habrá un impacto en el cooperativismo porque es un cambio de cultura social al que no puede mantenerse ajeno.
  • El sentido de esos cambios puede ser múltiple para el cooperativismo, en función de que se diseñen y ejecuten específicamente estrategias para renovar y reforzar la experiencia cooperativa… o de que por el contrario se permita que todo fluya a su aire en esta materia, interpretando que la transformación digital es un asunto colateral a un proyecto socioempresarial como el nuestro.

Vibraciones: ¿también entre nosotros una pequeña «Great Resignation»?

Aunque a muchos les supongo bien enterados, comienzo por aclarar que la «Great Resignation», el «Big Quit» o, en castellano, la «Gran Renuncia», es un fenómeno del que los medios norteamericanos vienen hablando extensivamente desde hace más o menos un año, que consiste básicamente en que cantidades masivas de personas están abandonando su empleo.

Al parecer, la pandemia desatada por el covid-19 ha generado y sigue generando cambios sustanciales en el mercado de trabajo, significando un punto de inflexión en el que muchos ciudadanos, desde la perspectiva que da un confinamiento (que incluye una separación física prolongada del lugar de trabajo y la prueba real de trabajar de otra manera, en teletrabajo), están modificando parámetros que hasta ahora configuraban su comportamiento laboral, al tomar conciencia de cómo éste afectaba a su esquema de prioridades y valores.

En resumen y en palabras simples… que al menos en el mercado norteamericano, al parecer… de golpe, millones de personas por encima de lo habitual están tomando la decisión de «largarse» del trabajo que ocupaban, por un conjunto de razones como:

  • darse cuenta de su insuficiente dedicación al cuidado de los hijos;
  • desear pasar más tiempo en familia;
  • estar harto de pasar horas diarias y gastar un montón de dinero en atascos y desplazamientos de casa al trabajo;
  • cansarse de vivir resignado a una retribución salarial por debajo de lo que uno esperaría de su cualificación;
  • recuperar una ambición profesional perdida con los años, por acomodamiento y creciente temor al cambio;
  • atender mejor a personas dependientes, que cada vez son más;
  • sufrir continuamente dificultades de coordinación de compromisos por la difícil conciliación entre la vida profesional y personal por causa de horarios rígidos...

Ganar más o recuperar las ganas de disfrutar del trabajo, pero sobre todo ser mucho más consecuente con esa conciencia aumentada de los valores personales, está haciendo que muchas personas busquen una forma de ganarse la vida… que haga de sus vidas algo mucho mejor.

No es que toda esa gente haya dejado su empleo para no hacer «nada», claro: el mayor porcentaje afecta a profesionales con licenciaturas, en la etapa intermedia de su carrera profesional (entre 30 y 45 años), que cambian a un proyecto de vida que perciben como mejor, aunque entre la gente de más edad también hay un grupo no desdeñable que opta por anticipar su jubilación o, en general, también hay gente que elige embarcarse en su propia iniciativa de generación de ingresos.

Esta evolución es lo que ya se conoce como el «Great Reshuffle» o la «Gran Reorganización», cuya característica más singular es, en mi opinión, como podrán ver en breve, que se no está produciendo desde las más clásicas condiciones de seguridad protagonistas en los cambios de empleo que hemos conocido siempre.

Ryan Roslansky, actual CEO de LinkedIn, describe la situación actual como diferente a cualquier otra que hayamos visto en la historia del trabajo. Los datos que esa red estaba manejando en abril de 2021 indicaban que, en ese momento, dos tercios de la fuerza laboral habían dejado su trabajo en el periodo de pandemia, o lo estaban considerando.

Hace unos meses, Pavel Ramírez daba unos datos en una publicación en esa misma red social espeluznantes: «La idea de que 11,5 millones de empleados en EEUU (el 7,3% de los 157 millones que conforman la fuerza laboral del país) hayan dejado voluntariamente su puesto de trabajo solamente en el segundo trimestre de 2021 resulta casi surrealista. Implica, entre otras cosas, que el mercado se amoldado a una altísima rotación en sus plantillas por culpa de la crisis sanitaria. Pero también supone un creciente descontento de la clase trabajadora respecto a su situación laboral. Una insatisfacción que en muchos casos ha pasado de la amenaza a la acción; de las quejas en corrillos cerrados o llevar siempre encima la carta de dimisión, a tomar la decisión de dejar un trabajo con una mano delante y otra detrás… incluso sin tener atado el próximo empleo«.

No sé si son plenamente conscientes de lo que eso significa: si extrapoláramos ese dato a un año completo, implicaría que casi el 30% de los trabajadores del país cambiarían de trabajo en solo un año. O dicho de otra forma, véanlo así… que 1 de cada 3 de sus compañeros de trabajo se va a marchar de su empresa en los próximos 12 meses. Tu no, tú no, tú sí; tú no, tú no, tú sí; tú no, tú no, tú sí…

El artículo que les acabo de enlazar es sumamente interesante por los datos que aporta, así que les invito a leerlo, pero como aperitivo les adelanto algunos de ellos (todos recientes) igual de demoledores:

  • Un estudio de Microsoft concluye que el 41% de los trabajadores estaba considerando dejar su trabajo. 😮
  • Una investigación de Gallup muestra, en la misma línea, que el 48% de los encuestados está en búsqueda de nuevas oportunidades. 😮😲
  • Un informe de McKinsey afirma que el 36% de los empleados que habían dimitido en los últimos seis meses lo había hecho sin tener un nuevo trabajo entre manos. 😮😲😵

Analizar el siguiente gráfico, aunque es ya muy conocido, me parece impresionante:

Fíjense en él: sobre una tendencia que ya venía siendo moderada pero sostenidamente creciente (como probablemente cabría esperar de lo que todo el mundo lleva años diciendo que son los rasgos característicos de esta generación millennial), en el periodo pandémico las renuncias al empleo han crecido a un ritmo vertiginoso, alcanzando niveles históricos con incrementos del 60% en un año.

Pero es que, salvado el pico de la pandemia, el ratio de renuncias al empleo frente al desempleo ha dado un salto significativo y las fugas mes a mes han superado en volumen al número de puestos de trabajo disponibles en los últimos años… ¡y en el último semestre cada mes más! 😱

Increíble

La cuestión es… si este fenómeno, identificado básicamente en USA (aunque también reconocible en lugares como Canadá o, sobre todo, UK), puede estar reproduciéndose en nuestro entorno, dado que el desencadenante que se identifica ha impactado de forma análoga a nuestra sociedad.

Y aparentemente no… o al menos es lo que nos llega en los análisis de prensa y del Servicio Público de Empleo.

Y sin embargo…

Esta semana he recibido un mail del propio LinkedIn con un resumen de lo que ha ocurrido en mi red de contactos en 2021 (supongo que a muchos de ustedes les habrá llegado un mail similar). Pues bien… les adjunto un pantallazo del mío, para que observen algo que ha llamado mucho mi atención:

La segunda y la tercera cifra merecerían algún comentario, pero no quiero distraerme y les voy a pedir que centren su atención en la cuarta y última cifra: 434 personas de mi red (que está formada por 3.102 personas) han cambiado de trabajo en el último año… y el caso es que mi red no es especialmente norteamericana, para que quede claro… (de hecho, no creo que me equivoque demasiado si afirmo que más del 90% de la misma será de nacionalidad española).

Vale… no es 1 de cada 3 de mis compañeros sino 1 de cada 7 (menos de la mitad del ritmo de rotación norteamericano), pero me ha llamado la atención.

Sobre todo porque, viendo las cosas en un periodo estratégico de 4 años (me gusta ver muchas cosas así para calibrar su verdadera «dimensión de tragedia»), significaría que más de la mitad de mis compañeros de empresa dejarían de serlo en ese tiempo.

Miren a su alrededor y díganme si no es una barbaridad. Vale que en LinkedIn hay una selección de personas con un perfil muy determinado, vale que también hay gente recién llegada al mercado laboral cuya rotación es frecuente, vale por tanto que hay sesgo claro en la segmentación de la muestra… pero aún así.

Miro a mis 26 años en la cooperativa, o en mi periodo de permanencia media por empresa en el total de mi vida profesional y tampoco reconozco la escena. Aunque afecte sobre todo a un segmento determinado, es obvio que los tiempos han cambiado… y parece que siguen cambiando.

También aquí.

Vibraciones: Navidad en la ciudad

En esta pequeña casa, diciembre es siempre mes reservado para un post de Navidad. Unas veces más y otras menos «navideño», eso sí, pero siempre centrado en hacer una parada y mirar al mundo, a la familia o en general a la espécimen humano, desde otro punto de vista al habitual.

Y en general, mejor.

Confieso que esperaba que este año pudiéramos volver a celebrar estas fechas en un ambiente bastante cercano a lo que siempre conocimos como entrañable normalidad… pero la sexta ola es un hecho y, aunque el impacto en la salud en términos de gravedad ya no es el mismo, las cifras de nuevos infectados covid se disparan y la prudencia se va a imponer un año más. Al menos en mi caso.

Quizá por eso me gustó ver cómo hace unos días las ciudades encendían sus luces de Navidad. No comparto esa carrera de algunas urbes por ser las que más millones de leds instalan en sus calles, pero sí soy de los que piensan que parte de la vida es darse un capricho de vez en cuando y en ocasiones especiales… y que aunque lo políticamente correcto hoy en día es cuestionar todo lo que no sea estrictamente necesario según criterios racionales (criterios que por otro lado son fáciles de compartir, precisamente por racionales), la vida está hecha también de otras sustancias menos justificables, menos «disciplinadas», que dan otro sentido a vivirla.

Un regalo, si uno se lo puede permitir, debería elegirse pensando en el destinatario más desde el lado del capricho que de la necesidad (aunque con ello el riesgo de no acertar se acreciente). Las ciudades, por Navidad, tienen el capricho de vestirse de luces. Para fomentar el comercio, sí… pero también para recordarnos que estamos de fiesta, que la vida (como los años) son etapas concatenadas que se cierran y se abren, que hay cosas que importan y que no cambian en lo sustancial y que hay valores, relaciones y momentos que merecen la pena y que por ello somos capaces todos (casi todos) de reservar un momento colectivo para simplemente celebrar.

He elegido para adornar estas letras algunas imágenes de las luces navideñas de Bilbao, mi ciudad. No serán seguramente las más espectaculares del universo… pero tampoco hace falta. Ya tenemos otras muchas razones para ser la capital del mundo… 😉

También un par de vídeos de anuncios (tranquilos, que ninguno es de Campofrío que estos días habrá inundado sus grupos de whatsapp… 😅), de esos que tocan la fibra sensible de mucha buena gente de esta rara especie animal que somos, aunque detrás se escondan otras inquietudes más comerciales… que también me parecen lícitas, qué caray.

Que los disfruten…

Y muy Feliz Navidad.

Vibraciones: análisis del rendimiento en los JJ.OO. de Tokio 2020

Hace solo unos días, cuando faltaban apenas un par de jornadas para la ceremonia de clausura de los JJ.OO. de Tokio, una de las etiquetas de Google llamó mi atención. Decía así: «España no está consiguiendo ‘pocas’ medallas, está consiguiendo exactamente las que paga«.

Entré a leer el artículo que enlazaba, movido por la curiosidad de ver cómo argumentaba semejante afirmación y hasta qué punto los datos que pudiera aportar para sustentarla ofrecían una correlación al menos aparente… y a partir de ahí nació este post… 🙂

Encontrarán a continuación algunas conclusiones que he ido obteniendo de datos que he ido buscando, compilando y cruzando… y creo que no se sorprenderán si anuncio alguna notoria contradicción con los postulados de ese y otros artículos que me he ido encontrando por el camino. 😉

Les adelanto la lista de mis conclusiones, solo para abrir boca:

  1. La inversión en el «Plan ADO» para Tokio ha sido la más eficiente de su historia.
  2. No es verdad que esta vez hayamos mandado deportistas a mansalva y tampoco que su rendimiento haya sido muy bajo.
  3. Las comparativas de medallas entre países no pueden hacerse bajo criterios puramente numéricos.
  4. Una gran población no garantiza un rendimiento proporcional en medallas… o en todo caso hay otro factor.
  5. Un mayor PIB no produce mas medallas… sino en todo caso al contrario.
  6. La proporción de deportistas que envía un país y la proporción de medallas por deportista que consigue se parecen «como un huevo a una castaña».
  7. Hay estrategias de éxito, si el éxito es conseguir muchas medallas.

Si alguna les ha despertado curiosidad, aunque solo sea una… ya saben: sigan leyendo. 🙂

1. LA INVERSIÓN EN EL «PLAN ADO» PARA TOKIO HA SIDO LA MÁS EFICIENTE DE SU HISTORIA

El Programa ADO fue una magnífica iniciativa nacida para preparar los JJ.OO. de Barcelona-92, consistente en activar, mediante colaboración público-privada, los fondos necesarios para romper la sequía de medallas tradicional en el deporte español hasta ese momento, becando deportistas de alto rendimiento y asumiendo los costes de grandes preparadores o materiales especiales, con asignaciones presupuestarias realizadas por periodo olímpico.

Su éxito fue incuestionable en Barcelona… y ha seguido siéndolo olimpiada tras olimpiada si atendemos su objetivo y comparamos los logros de antes y después de su existencia.

Pero la pregunta que muchos artículos de estos días se han estado haciendo es: ¿ha sido rentable la inversión ADO para Tokio? ¿Está perdiendo el modelo efectividad?

Para responder a esto, me he limitado a tomar unos pocos datos y armarlos en la tabla que sigue a continuación:

Es verdad que las asignaciones presupuestarias al Plan ADO han ido rediciéndose progresivamente en los últimos 20 años, desde que se fijara su dimensión para Pekín (más del doble que la de Tokio), pero eso no significa, como verán, que el rendimiento de dicha inversión haya descendido en proporción, como mostraré a continuación. Más bien todo lo contrario.

Como verán (y esto es especialmente claro en la tabla y el gráfico que les muestro inmediatamente después de este comentario), nunca habían resultado tan baratas las medallas (1’8 M€/medalla) o los diplomas olímpicos conseguidos (0’5 M€/diploma) como en Tokio. Y eso sin considerar que el efecto de la inflación no se ha tenido en cuenta en estos 20 años, lo que es un factor MUY significativo (aproximadamente un 35% en ese periodo) que en ningún lugar se contempla.

Me sirve esta última gráfica para hablar de los «oros». Y es para decir que de ello no hablaré mucho más, porque requeriría, en todo caso, un análisis aparte, porque a la vista está la enorme variabilidad del preciado metal frente a la cosecha de medallas en general… y porque me da que, aunque solo sea por masa y cultura (de esto hablaremos más adelante), difícilmente saldrá en este país uno de esos deportistas reyes del Olimpo, uno de esos que son capaces de levantarse 3, 5 o 7 medallas de oro en unos únicos juegos olímpicos. Solo para este tipo de súper humanos el oro es muy diferente al resto de las medallas a la hora de definir expectativas.

2. NO ES VERDAD QUE ESTA VEZ HAYAMOS LLEVADO DEPORTISTAS A MANSALVA Y TAMPOCO QUE SU RENDIMIENTO HAYA SIDO MUY BAJO

Bueno… o al menos los datos no son alarmantes en comparación con las citas precedentes.

Las mismas tablas anteriores son una demostración palpable: es verdad que ha ido casi la mayor cantidad de deportistas (321) tras Barcelona (430), pero solo han sido 1 más que la media de las 8 citas bajo el Plan ADO (320), o incluso solo 17 más que la «media-sin-contar-Barcelona» (304). No sé a ustedes qué les parece, pero a mí me da que veinte arriba, veinte abajo… es más o menos lo de siempre.

Además, es importante recordar que la selección de deportistas no se rige por criterios arbitrarios o por amiguismos. Seguro que alguno me saca a relucir algún manejo turbio, pero les aseguro que será una excepción: por lo general, son las federaciones internacionales las que marcan la marca mínima que un deportista debe alcanzar (y en qué momento o periodo) para poder inscribirse en los Juegos o, como en el caso de las competiciones por equipos, las que regulan y ponen en marcha una competición previa clasificatoria.

El ejemplo de la IAAF (atletismo) es suficientemente significativo de la dureza de los retos impuestos: va el que se lo gana… y si le dejan: las federaciones nacionales pueden establecer, a partir de los anteriores, criterios más limitantes si así lo desean.

En realidad, el que a una Olimpiada acudan más deportistas de un país que en ocasiones precedentes, lo que habla es bien de la evolución del deporte de élite en ese país. 🙂

Respecto del rendimiento, la gráfica siguiente permite visualizar cómo los ratios de medallas o diplomas por deportista no difieren sustancialmente de otras ediciones, con líneas de evolución que, salvo excepciones en positivo como los diplomas en Atenas o en negativo como las medallas en Sidney, muestran una estabilidad muy notable.

3. LAS COMPARATIVAS DE MEDALLAS ENTRE PAÍSES NO PUEDEN HACERSE BAJO CRITERIOS PURAMENTE NUMÉRICOS

A partir de este punto, trataré de exprimir algunos datos básicos que caracterizan a los 25 países que ocuparon la cabeza del medallero definitivo de Tokio 2020, por ver si cruzando algunos de ellos podemos extraer alguna curiosa conclusión.

Pero mucho ojo, porque las conclusiones precipitadas en este tipo de análisis (sin asomo de rigor científico) no son más que un divertimento (como este mismo artículo)… y en lo que se lee por cualquier lado, prensa a veces incluida, con demasiada frecuencia se toman como demostradores incontestables de postulados que en realidad tienen los pies de barro.

Y es que es muy frecuente encontrar comparativas entre países sobre distintos ratios de medallas conseguidas, por ejemplo, fijándose en la población relativa, o en el número de atletas que se envían por cada uno, o en el poderío económico de cada país, o en la inversión realizada… y estas comparativas carecen totalmente de sentido, por una razón tan simple como la que muestra las siguientes tablas:

Como ven, España envía el 58% de sus deportistas dentro de deportes de equipo, frente al 24% del total de inscritos en los juegos.

¿Y cuánto de relevante es esto? Pues su impacto es enorme, como demuestra la segunda tabla, de donde extraemos el dato de que solo el 6% de las medallas se entregan en deportes de equipo: España envía casi dos tercios de sus representantes a deportes donde solo se reparte el 6% del metal.

¿Cómo se van a conseguir ratios homologables de «medallas/deportista» en esas condiciones?

Imposible, ¿no?

Pues eso… Recuérdenlo cuando vuelvan a ver comparaciones de ese estilo, que las hay y las habrá, olimpiada tras olimpiada… 😀 😀

4. UNA GRAN POBLACIÓN NO GARANTIZA UN RENDIMIENTO PROPORCIONAL EN MEDALLAS… O EN TODO CASO HAY OTRO FACTOR

Cruzando los datos de población, deportistas enviados, producto interior bruto (PIB) per capita o medallas conseguidas de esos 25 primeros países triunfadores, se observan algunas cosas bastante curiosas, sin embargo.

Vean por ejemplo los siguientes gráficos: en países que cuidan su movimiento olímpico (como en mayor o menor medida ocurre en la práctica totalidad de este top-25), cabría esperar que una gran población facilitara el que fuera más fácil encontrar entre ella grandes campeones por una simple cuestión de «masa crítica». Bien, quizá con la excepción de Brasil o Australia, la primera gráfica parece mostrar de alguna forma esta relación… pero conviene detenerse un momento en la segunda…

¿No les llama la atención el que haya países, precisamente los que son más bien pequeños, que consiguen índices de medallas por habitante en una proporción mucho mayor que la que se desprendería de comparar los tamaños de población?

Parecería indicar… si me lo permiten… que hay algún factor que hace que en estos países, el esfuerzo olímpico, fuera el que fuera, da mejores resultados, ¿no es así? Porque si habláramos de países con 2 o 3 medallas, tal vez pudiera justificarse con la diosa fortuna, con haber encontrado un rara avis que sea número 1 del mundo y que distorsione las estadísticas, pero 9 medallas de una Jamaica con menos de 3 millones de habitantes deberían tener otra explicación.

Y las hay, las hay… Una importante es que en varios de los países a la cola de población de este top-25, hay un reconocimiento del deportista de élite muy importante a nivel social; otra, una alta concentración de los esfuerzos en materia de deporte de élite en una disciplina concreta; en todos ellos, una estrategia orientada al logro y focalizada en aquello que se mide, es decir, en el número de medallas a conseguir.

5. UN MAYOR PIB NO PRODUCE MÁS MEDALLAS… SINO EN TODO CASO AL CONTRARIO

Vean los siguientes datos y díganme si no son curiosos… cuando menos.

TODOS los países (6) que están por debajo de los 10.000 € de PIB/persona son TODOS (6) los que tienen ratios de medallas por habitante diferencialmente superiores. ¿Alguien me explica por qué de ese TODOS en base a criterios estadísticos o racionales?

Porque las variaciones entre los 19 países restantes, a pesar de las variaciones de PIB per capita que van de los 76.000 a los 14.000, no son precisamente llamativas comparadas con las anteriores…

Creo que puede haber un factor cultural que haga que, en naciones pobres, el reto de un deportista de élite vaya más allá que el mero logro deportivo. Yo no me atrevo a postular teorías, claro, es solo una intuición… pero da para pensar sobre ello, ¿no creen? ¿Alguna teoría por su parte medianamente fundamentada?

6. LA PROPORCIÓN DE DEPORTISTAS QUE ENVÍA UN PAÍS Y LA PROPORCIÓN DE MEDALLAS POR DEPORTISTA QUE CONSIGUE SE PARECEN «COMO UN HUEVO A UNA CASTAÑA»

O sea, que no tienen nada que ver, que no correlacionan absolutamente. Podría parecer, intuitivamente, que si un país es especialmente estricto con la selección de participantes, endureciendo los criterios de acceso a la olimpiada, por ejemplo, para sus propios atletas, ello significaría un mayor logro en términos de medallas por deportista conseguidas… pero la siguiente gráfica parece demoledora al respecto, ¿no les parece?

Menudo caos, ¿verdad?

Casos como el de USA o el de China parecerían justificar el criterio de que a mayor población, más fácil es encontrar grandes deportistas y por tanto tener una selección más productiva en términos de medallas, rebatiendo el postulado nº 4 anterior… pero ahí están también los casos de Jamaica, Noruega, Suiza, Nueva Zelanda o Dinamarca para refrendarlo.

Así que parece que las claves están en otro lugar, ¿no creen?

7. HAY ESTRATEGIAS DE ÉXITO, SI EL ÉXITO ES CONSEGUIR MUCHAS MEDALLAS

En efecto, parece haber estrategias de éxito en algunos países, centradas en algunos factores que ya apuntábamos también en ese postulado nº 4.

Holanda, al parecer, apuesta por la utilización moderna y profunda de la tecnología, combinada con la contratación de los mejores técnicos a nivel mundial, para facilitar la progresión de atletas a los que cuida en todas las facetas de su crecimiento como persona.

Italia, por su parte, opta por el deporte individual y ofrece a sus deportistas no solo un enorme apoyo financiero en su desarrollo como atletas, sino un futuro profesional ligado al ejército o la policía, que resuelve (si el deportista lo desea) un abismo al que se enfrenta en cualquier otro país cuando se termina, siempre muy tempranamente, su vida deportiva.

Otros, como ya vimos, dicen que «la clave está en la pasta«, lo que desde luego no pretendo cuestionar. Me hubiera gustado tener datos sobre la inversión dedicada por cada uno de esos top-25 países, pero no lo he conseguido.

Aun así, me parece muy claro que el dinero tiene que ser un factor muy importante, pero… lo que igualmente está claro… es que con la estrategia de España de fomentar la asistencia a través de deportes de equipo (lo que implica una muy pobre implicación en el deporte individual) la gran cosecha de medallas no se conseguirá. Ni con dinero.

Y en una cultura deportiva como la de la sociedad española… ¿cómo poner acentos en el deporte individual y especialmente en el minoritario?

Porque yo sí soy de los que cree que un país debe poner parte de sus recursos, independientemente de las necesidades sociales a las que tenga que atender, en apoyar el deporte de élite, más cuando el esfuerzo que se requiere es insignificante en relación al presupuesto de cualquier país (me repugnan cada vez más los argumentos populistas, fáciles y baratos), democrático e igualitario en base a que los apoyos financieros se entregan a quienes lo merecen, independientemente de su posición social (y son numerosísimos los ejemplos que demuestran que no se circunscriben precisamente a clases acomodadas) y consistente con quienes están dispuestos a ser cobayas en la exploración de los límites del ser humano, mientras, para ello, se movilizan infinidad de recursos de apoyo, que a su vez generan también tejido social.

Ahora bien… ¿no será éste un país que, en el «mientras tanto» que va de unos juegos a otros, el gasto en el deporte minoritario e individual sería más un riesgo de crítica o en cualquier caso un invisible pozo sin fondo, frente al ganar o no perder votos mediante acciones de propaganda populista? ¿No, verdad?

Complicado va a ser…

Vibraciones: siento que debo disculpas, pero…

Cruce reciente de mails:

  • DÍA 1 – «Hola, Jesús, espero que te encuentres bien. Yo soy XXXXX, Fundador y Regional Manager de YYYYY North America. Hemos creado una solución de Trade y Distributors Engagement y trabajamos con clientes como British American Tobacco, McCain Foods y Heineken en 4 continentes y más de 25 países. Creo que también podemos contribuir con vosotros. ¿Vamos a programar una web conference de 15 minutos? ¿Tienes disponibilidad el miércoles? Gracias».
  • (Busco la web de YYYYY, veo que es para negocios muy distintos al nuestro y no respondo nada)
  • DÍA 6 – «Yo soy XXXXX, Fundador y Country Manager de YYYYY España. Jesús, Espero que te encuentres bien. Me gustaría establecer una reunión contigo para presentar soluciones de Consumer y Trade engagement y marketing digital, que creo que son interesantes para tu empresa. ¿Te interesa? Hazme saber tu disponibilidad y te enviaré una invitación para una call. Nos vemos pronto».
  • (Sigo sin responder nada)
  • DÍA 14 – «Hola, Jesús, Espero que te encuentres bien. Nuevamente soy XXXXX de YYYYY. He intentado contactarte por correo electrónico, pero no he obtenido ninguna respuesta. Creo que tu agenda estará muy ocupada. Si es más conveniente para ti, puedo llamarte.  Infórmame tu teléfono y tu horario disponible y te llamaré, para hablar de nuestra Plataforma de Trade & Distributors Engagement. Si tú no eres la persona más adecuada para hablar sobre este tema en la empresa, ¿podrías indicarme el contacto ideal? Gracias.»
  • DÍA 14 – Respondo, finalmente: «Hola, XXXXX. Nosotros no usamos distribuidores, ni tenemos una red comercial como tal (sino de gestores de cuentas), ni nuestros productos van destinados a mercados de consumo. Fabricamos componentes metálicos para el sector del automóvil y suministramos directamente a los constructores, como un Tier-1, desde varias plantas de fabricación en distintos países. Me tendrás que disculpar, pero no te había respondido porque, con esa discrepancia tan notoria con lo que he creído entender que es vuestra propuesta de valor, había pensado que era un mailing comercial bastante estándar. Un saludo. Jesús».

Desde entonces, ya han pasado dos semanas sin nuevos mails.

Sinceramente… mi interlocutor podía haberse molestado en entender nuestro negocio en lugar de reiterar sus mensajes, pero la verdad es que mi falta de respuesta no es precisamente un ejemplo de educación… y cuando respondo, tengo que reconocer que lo hago con una respuesta «pelín borde»… 😳

No siempre ha sido ese mi comportamiento. Durante muchos años he tratado de responder a todo lo que me llegaba. Por supuesto a cualquier mensaje con una petición o propuesta de colaboración, por supuesto a cualquier consulta, por supuesto a una felicitación de cumpleaños o de trabajo, por supuestísimo a cualquier comentario de este blog… pero también a cualquier mensaje que, como los anteriores, respondía al que reconozco como legítimo intento de vender el producto de la empresa para la que uno trabaja.

De hecho, yo mismo he impulsado en el pasado acciones comerciales vía mailing o vía redes sociales y sé lo que significa que no te respondan, si bien tengo que decir, en mi descargo, que se trataba de propuestas de valor abiertamente innovadoras, que jugaban en mercados aún no bien configurados o que aportaban nítidos diferenciales competitivos con otras ofertas que pudiera haber en el mercado.

Hablando de redes sociales y como un argumento adicional de este artículo de hoy… déjenme compartir un pequeño análisis que acabo de hacer de los 50 últimos mensajes que he recibido a través de LinkedIn:

Como ven, solo 3 de ellos (un 6% del total) han sido mensajes con un contenido específicamente elaborado y destinado a mi empresa o a mí… y nada menos que 37 (el 75%) han sido mensajes genéricos puramente comerciales, claro objetivo (y me atrevo a intuir que único) de su solicitud de contacto en esta red.

Y la verdad… para la práctica totalidad de ellos no hay en realidad ninguna oportunidad: propuestas estándar, ofertas de productos o servicios en materias que son una commodity, que tenemos sobradamente cubiertas con el panel de proveedores en quienes venimos confiando, o para las que tenemos suficientes redes de contactos como para acudir a otros en caso de necesidad.

Mantener una reunión de media o una hora sobre un asunto ordinario en una materia con abundancia de oferta en el mercado, con alguien que lo único que aporta es que no le conoces, es hoy en día un lujo si no responde a un interés específico que puedas identificar.

Y basta con que alguna temática se ponga de actualidad, se sume al mainstream (da lo mismo que se trate de soluciones de ciberseguridad, tratamiento de datos, consecución de subvenciones o IoT) para que, pasada la etapa inicial protagonizada por pioneros, el bombardeo de seguidores se despliegue.

Esto lleva pasando años… y me siento cansado de esta práctica que en el fondo es un spam, así que personalmente llevo ya muchos meses instalado en una reacción que consiste en recibir los mensajes con liviandad… y no responder.

Obviamente esto es algo que pasa constantemente, que le pasa a todo el mundo, así que me digo a mí mismo que, incluso para los remitentes, mi «no-respuesta» se recibe simplemente como parte del juego… pero no acabo de sentirme bien con ello.

Me enseñaron otras cosas cuando se trata de educación.

Por eso aprovecho estas líneas para hacer una disculpa pública hacia la persona que hay detrás, aun sabiendo que no sirve de nada, ni para ninguno de mis remitentes ni para mí… porque tengo claro que lo seguiré haciendo, mal que me siga pesando… y aún siendo consciente de que, en más de una ocasión, pasaré por alto por error alguna propuesta realmente bien orientada.

Supongo que ya es una cuestión de supervivencia, asumiendo que pueda ser una consecuencia más de haberme hecho mayor… 😉

Tiempo muerto. Time out. Lo siento… pero no, por favor.

Vibraciones: 25 años, día a día

No recuerdo la hora exacta que era en la mañana del pasado viernes, pero sí que había transcurrido buena parte de la misma y que estaba compartiendo algún tema relacionado con los proyectos que tenemos este año en nuestra mano con una colaboradora muy cercana.

No sé por qué, pero me fijé en la fecha y no en la hora al mirar el móvil: 5 de febrero de 2021. Y como en días pasados había sido consciente de ello, enseguida me vino a la mente que tal día como ese, 25 años atrás, había sido mi primer día de trabajo en la cooperativa.

Casi 5.500 días de dedicación formal a ella (los de casa no merece la pena contarlos) y 700.000 km recorridos solo para ir a trabajar o volver a casa cada día… que suponen nada menos que 200.000 € gastados, groso modo, solo por usar un coche para ir a trabajar durante ese tiempo.

25 años son casi la mitad de la vida que recuerdo… y la verdad es que, visto así… abruma.

Más aún… no sé si hay mejor ejemplo de esa expresión que Julen Iturbe usaba antes con asiduidad, que es que en el pasado «la empresa vertebraba la vida de las personas».

Pues no sé yo si es algo que pertenece al pasado.

Tal vez no… o tal vez es que formo parte del segmento ya viejuno, en el que este factor aún podría estar muy presente.

Y va a ser que sí… 🙄 🙂

Vibraciones: privacidad en pago de salud

El creciente desarrollo de tecnologías embebidas o adheridas al cuerpo humano, con propósitos bien ligados al control de la salud o bien a la corrección o incremento de las capacidades naturales de una persona (el llamado «augmented human«), se han asomado ya algunas veces a estas páginas, desde el fenómeno del envejecimiento, desde el sentido de la vista, desde nuestra evolución hacia la noción de cyborg

Creo que han pasado algunos años desde mi última incursión en este terreno, pero en los últimos días se han dado varias circunstancias que me invitan de nuevo a acercarme a ello.

La primera fue un vídeo que ha corrido viralmente por Whatsapp y redes sociales, así que es muy probable que ya lo hayan visto.

José Luis Corcuera fue Ministro de Interior durante 5 años en uno de los gobiernos de Felipe González. Tras abandonar el partido, muy crítico con el liderazgo de Pedro Sánchez, exponía sus argumentos en una entrevista que Susanna Griso le hacía sobre la gestión gubernamental de la crisis sanitaria en el programa «Espejo Público» de Antena 3. Vean el vídeo si no lo han hecho porque impacta… o al menos el brevísimo extracto que les inserto a continuación.

José Luis Corcuera llevaba un desfibrilador interno (un S-DCI, «desfibrilador cardioversor implantable subcutáneo») que detecta arritmias con alto riesgo de provocar parada cardiorrespiratoria, por la aparición de fibrilaciones o taquicardias venticulares potencialmente mortales.

El S-DCI tiene dos elementos principales: el generador de pulso (aproximadamente del tamaño de un reloj de bolsillo grande, con una pila y circuitos eléctricos que leen la actividad eléctrica del corazón) y los electrodos que generan la descarga eléctrica (alambres, también llamados derivaciones, que pasan a través de las venas hasta el corazón).

Los primeros aparatos, voluminosos e implantables en operaciones de riesgo, se instalaron en Estados Unidos en pacientes en 1980, pero no fue hasta 2009 en que el desarrollo tecnológico de los denominados subcutáneos recibió el sello CE y por tanto la autorización para ser implantados en Europa.

Hoy se colocan ya con el paciente despierto… pero lo importante que quiero destacar es que, como derivada, no hubiera sido desde luego improbable que José Luis Corcuera se hubiera muerto en directo, delante de todo el mundo, solo 11 años atrás.

Impacta ver cómo la tecnología no solo salva una vida, sino que lo hace mediando solo un simple sobresalto…

El segundo impulso para este artículo fue un vídeo publicado por Marc Vidal en LinkedIn. Sobre él comenta cómo «investigadores del Laboratorio de Física Aplicada (APL) y la Facultad de Medicina (SOM) de The Johns Hopkins University demostraron, por primera vez, el control simultáneo de dos de las prótesis más avanzadas del mundo a través de una interfaz cerebro-máquina» y cómo «el equipo actualmente está desarrollando estrategias para proporcionar retroalimentación sensorial para ambas manos al mismo tiempo mediante la estimulación neuronal«, o sea, cómo, además, el sistema devuelve a la persona el sentido del tacto a través de sus «manos».

Si le echan un vistazo al vídeo que inserto a continuación (publicado hace aproximadamente hace un año), no verán nada parecido a una acción espectacular, solo torpes movimientos de un par de brazos robóticos que actúan a impulso de señales cerebrales de un ser humano… pero la clave está en que dichas señales han conseguido mover esos brazos simultánea y armónicamente hacia objetivos paralelos y diferentes, al modo en que naturalmente lo hacemos cada día.

Quizás hayan visto cosas más espectaculares en términos de movimientos (vean este vídeo o éste, de hace ya 5 años, también de desarrollos de la Johns Hopkins), pero a veces la clave, como en el caso del que les he insertado, no está en el espectáculo… y lo importante es entender que este es un camino de largo recorrido (el programa «Revolutionizing Prosthetics» nació nada menos que en 2006), que en el tiempo transcurrido desde esta grabación se han seguido produciendo desarrollos significativos y que éstos son solo el preludio de los que vendrán.

El tercer catalizador de este post es un artículo de Yuval Noah Harari que mi amigo Txus Santos compartió conmigo y que les recomiendo encarecidamente leer.

En él, el autor reflexiona acerca de la revolución tecnológica que de la mano de la inteligencia artificial nos inunda cada día con avances y amenazas, pero que considera que, paradójicamente, está lejos de nuestra comprensión en cuanto a la naturaleza del fenómeno en sí y de las implicaciones que puede suponer para nuestras vidas. Lo hace a través de cinco ideas que les resumo:

  1. Nadie sabe cómo será el trabajo en 2040. La revolución tecnológica no se producirá como un fenómeno lineal actualidad-transición-nueva estabilidad, sino que nos vamos a ver abocados a una serie continua de revoluciones cada vez mayores, más aceleradas, cada una sobre la anterior.
  2. La casa de bloques de piedra vs. la carpa. Ésta va a ser la naturaleza del aprendizaje, que no se parecerá a ir construyendo una casa de piedra sobre cimientos profundos y sólidos, como ha sido tradicionalmente, sino mucho más a montar una carpa que podamos doblar y trasladar con rapidez y facilidad a otro lugar.
  3. El ser humano ya es un sistema hackeable. Ya existe la tecnología que permite descifrar a los humanos como sistema, “saber qué pensamos para anticipar nuestras elecciones, para manipular nuestro deseos humanos de maneras que nunca antes fueron posibles”… y solamente hacen falta dos cosas: “un montón de datos, en particular biométricos (no solo sobre dónde vamos y qué compramos, sino qué sucede dentro de nuestros cuerpos y dentro de nuestras mentes) y mucho poder de computación”. Uniéndolas, «podemos crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo, que no solo pueden predecir mis elecciones sino también manipular mis deseos y venderme cualquier cosa, ya sea un producto o un político».
  4. Conócete a ti mismo (porque el algoritmo ya te conoce bien). La mente humana es una máquina que produce relatos constantemente, de modo que lo que creemos conocer de nosotros mismos no es la realidad de como somos, sino el relato que nos hemos construido. Los algoritmos, por el contrario, se basan en datos y eso permite que, más temprano que tarde, puedan conocer a una persona mucho más de lo que ella se conoce a sí misma. Las implicaciones de esto son extraordinarias y no necesariamente positivas, pues plantean un escenario de asalto a la privacidad de un individuo en el que es posible que una corporación conozca y explote pensamientos o emociones profundas precisas que, preso de su relato, ni él mismo es capaz de identificar.
  5. Nuevos enemigos: la salud y la privacidad. El escenario anterior no solo es plausible, sino que puede que el ser humano lo abrace voluntariamente… y el culpable es el cuidado de la salud. A través de implantes y sensores biométricos que funcionen en continuo, la tecnología puede brindarnos un nivel de vigilancia y protección de nuestra salud tan brutal, tan único en la historia de la humanidad… que aceptaremos entregar buena parte de nuestra privacidad a cambio de sentirnos cuidados, seguros y sanos.

Coincido básicamente con la visión de Yuval Noah Harari. No sé si seremos capaces de encontrar un punto de equilibrio razonable, pero pienso, como él, que esto ocurrirá… y que es un gran reto para estas nuevas generaciones.

¿Qué opinan? Me encantarán sus comentarios…

Vivimos tiempos muy volátiles, donde lo prioritario, lo atractivo o lo importante deja de serlo en solo un instante; tiempos inciertos en los que nadie es capaz de predecir, no ya el futuro, sino cómo prepararse para afrontarlo; tiempos complejos, hasta el punto en que solo las máquinas parece que serán capaces de gestionar las interacciones de los sistemas, desde luego muy por delante de las que ya vemos como limitadas capacidades del ser humano para comprender el mundo que construimos; y tiempos, además, de ética ambigua, donde cada vez con mayor frecuencia el fin justifica los medios y los principios no van primero.

Tiempos VUCA, en definitiva.

No sé si me gustará el destino… pero ya a esta edad cada vez más cerca de la observación que de la pura ejecución… espero que el camino, al menos, sea apasionante. 🙂

Reflexiones: el famoso «propósito»

Empresas con propósito. Una expresión que no dudo habrán escuchado o incluso utilizado más de una vez (más bien muchas veces) a lo largo al menos de los últimos 6 u 8 años.

Las existencia de una empresa siempre ha tenido un propósito al margen del económico (o al menos, la de la que se crea desde la iniciativa de un empresario con ojos y cara), pero antes de ahondar en ello, déjenme traer aquí un recuerdo de la vieja asignatura de Administración de Empresas en la Escuela de Ingenieros de Bilbao: hace ya creo que la friolera de 36 años, aquél a quien reconocíamos como John Wayne metía en mis meninges, por primera vez, la idea de la «función social de la empresa».

La noción de empresa era entonces para mí un constructo en el más estricto sentido del término, etéreo y además intrascendente para el momento en el que estaba. De hecho, el principal aprendizaje que reconozco de mi primera etapa laboral remunerada es precisamente el de empezar a entender lo que era y cómo funcionaba una empresa.

Para mí, en aquel momento no pasaba de ser el lugar en el que tiempo de trabajo y remuneración económica se intercambiaban según sus particulares reglas de mercado. Algo que como mucho pertenecía al futuro de mis preocupaciones.

Por eso, entender su «función social» de creación y distribución de la riqueza, de ser vehículo de generación de empleo y herramienta de desarrollo personal, la razón en definitiva por la que merecía ser una institución socialmente protegida, fue un auténtico fogonazo de lucidez.

O sea… que incluso en el caso de que el propósito de crear una empresa fuera fundamental e incluso únicamente el de «forrarse» con ello… resulta que ejercería una función respetable, lo deseara o no su propietario…

Pues interesante, ¿no?

Mi recorrido profesional me llevó después por otros vericuetos camino de las cooperativas, entidades en que el propósito está integrado en su propia razón de existir… pero sin llegar a este punto, hay un par de historias que creo interesante compartir.

La primera tiene que ver con una empresa fundada en 1957 por un ingeniero catalán que por avatares de la vida, llegó a Bilbao con un contrato que le ocupaba en la coordinación de las actividades de construcción de una nueva planta de producción industrial. Ese mismo año fundó su propia empresa, con el objetivo de funcionar como un servicio empresarial encargado de ese tipo de menesteres.

Conocí esta historia en 1995, solo unos meses después de que se produjera el fallecimiento del fundador, en una colaboración circunstancial con la organización que había creado y a través de una conversación con su responsable de recursos humanos.

1957 era un año complicado para muchas cosas. Franco estaba en el apogeo de su poder, Seat fabricaba su primer 600, el racionamiento de la posguerra hacía poco que había acabado, las empresas estaban fuertemente jerarquizadas y burocratizadas, el trabajo se basaba en el control y la iniciativa era para cualquier trabajador un concepto desconocido, el mercado era de oferta, el cliente no era de gran importancia («vuelva usted mañana») y el conocimiento, un patrimonio personal protegido («lo que he aprendido en 20 años no te lo voy a contar a ti en dos semanas»).

Frente a ello, la empresa de nuestro hombre tenía diferencias muy notables, la primera de las cuales fue nacer con el propósito de mostrar que era posible generar con éxito actividad económica desde la asociación de profesionales libres e independientes, como características derivadas simplemente de la dignidad humana.

Así, en su empresa, la propiedad empezó pronto a estar repartida, nunca hubo relojes de fichar, se preservó a toda costa la independencia comercial (rechazando activamente maniobras y componendas para la obtención de negocio) y se impulsó un funcionamiento interno abierto y colaborativo donde casi no existían niveles jerárquicos.

Para él, la empresa no era sino un simple vehículo para que las personas pudieran desarrollar su capacidad de trabajo y desarrollarse humana y profesionalmente, un espacio en que la comunicación y la transmisión de conocimiento debían ser fluidas y continuas (con mayor responsabilidad para los más veteranos y aunque solo fuera por la condición de socios de todos ellos), un lugar donde el cliente es la razón de ser de cualquier profesional y la confianza la base en la que se sustenta todo.

Hoy es una ingeniería de prestigio que, extendida desde su su centro a orillas del Nervión, desarrolla grandes proyectos en todo el mundo. Todavía hoy sostiene un modelo de funcionamiento interno ligado a los principios y propósito fundacionales, al que no todos los que lo intentan se consiguen adaptar.

La segunda habla de una pequeña empresa canadiense con la que tuvimos relación hace unos años. Al norte de Montreal y cerca de Quebec capital, fue fundada dos años después que la anterior y creció como empresa familiar a lo largo de casi toda su historia. Era una calderería de nivel, especializada en la fabricación de equipamiento para el sector minero.

La crisis del asbesto paralizó sin futuro enormes explotaciones mineras a cielo abierto y colocó al borde de la desaparición a nuestra empresa a finales de los 80. De haber ocupado a más de 100 trabajadores llegó a contar solo con 5, pero desde el firme propósito de sobrevivir, aprovechó la crisis industrial para reinventarse, adquirir tecnología y volver a crecer. Fueron momentos en que el propietario pudo vender o cerrar, pero en un momento de destrucción de empleo y emigración hacia el gran-atractor-local (Montreal), su propósito fue siempre sostener la posibilidad de seguir creando valor en su entorno y retener todo el talento posible a través de una actividad económica que evitara la transformación de la región en un desierto social.

Hoy ha vuelto a crecer hasta ocupar a casi 400 personas, ha accedido a mercados internacionales, ha adquirido tres empresas como vía de crecimiento y diversificación y es un puntal de desarrollo y crecimiento profesional relevante en su territorio natural.

Hace solo 7 años se retiraba de toda actividad su dueño (venta de acciones incluida), tras más de 53 años presidiendo ejecutiva u honoríficamente la compañía. Alguien a quien, con 83 años y ya sin responsabilidades ejecutivas, pude ver yendo cada mañana a su despacho.

Muchos habrán reconocido a Idom en la primera de las historias y a Rafael Escolá como su fundador (pueden encontrar más detalles en este artículo) y les completo la información con los nombres de Les Industries Fournier y Renaud Fournier como protagonistas de la segunda.

¿Dirían que son empresas con propósito? ¿Tiene propósitos una empresa?

Mis queridos lectores… pues no; las empresas no tienen propósitos, de la misma forma que no tienen valores.

Son las personas las que tienen un propósito por el cuál crean una empresa, o por el que la mantienen funcionando. Hablo de quienes ostentan la propiedad de la misma… pero no afecta solo a ellos. Quienes trabajan allí tienen también un propósito por el que embarcarse en ese proyecto empresarial.

Ya sé que esto es una poco sutil trampa dialéctica y puede que me digan que no tiene ningún significado práctico… pero a mi modo de ver, sí lo tiene. Porque los propósitos están ligados a la voluntad de querer y por tanto solo pertenecen a las personas.

Eso significa que, como los valores, las empresas solo pueden declarar un propósito formal para su existencia… pero será la alineación o la disfunción con los comportamientos que se observen de quienes la dirijan o trabajen en ellas lo que las haga atractivas para vertebrar un proyecto vital… o candidatas a escapar pronto de ellas.

Mi mundo cooperativo responde a un esquema similar, aunque con consideraciones importantes, porque la propiedad es colectiva, indivisible e individualmente no enajenable… pero hay un propósito que se supone comparten las personas que se asocian a ellas: la voluntad de dejar un legado para las generaciones sucesivas y transformar la sociedad para ello a través del propio trabajo. Y ese, la transformación de la sociedad y de la propia persona a través del trabajo, también desde el respeto a la dignidad de la persona, se convierte así en el propósito formal de su existencia.

Pero qué casualidad… todo empezó con alguien apellidado Arizmendiarrieta, que llega a una comarca interior de Guipúzcoa, observa un desigual acceso a la educación que impide la igualdad de oportunidades, conecta con necesidades de desarrollo social y económico acuciantes, lleva en la médula el respeto a la dignidad de cada persona encarnada en el trabajo como fuerza transformadora, adopta una figura legal (la de las cooperativas de trabajo asociado) que encaja en lo que siente… y encuentra un grupo de gente que es capaz de moverlo todo por un propósito así.

De nuevo, los propósitos en las personas… y la organización (la empresa) como mero vehículo de conversión.

Este, como creo que coincidirán, es un propósito trascendente, porque no pertenece a nadie en particular, pero díganme si una persona no puede sentirse igual de bien por trabajar en una empresa con dueño cuyos valores y propósitos personales sean como las de los dos ejemplos anteriores.

Solo un apunte: ningún propósito egoísta atrae ni sujeta, como es lógico, a nadie.

Una obviedad… pero recuérdenlo.

La crisis de 2008 puso sobre el tapete la revalorización de la idea de «empresas con propósito», un fenómeno muy ligado también a la llegada de los valores de las nuevas generaciones millenial y a la progresiva necesidad de la empresa de ser un polo de atracción del nuevo talento.

Sin embargo, estas generaciones han sido muy conscientes de la realidad escondida detrás de las grandes declaraciones de «marketing de empresa» y pronto, el «capitalismo emocional» que trataba de digerir el concepto como en general lo ha digerido e integrado todo, quedó desnudo como el rey del cuento a los ojos de aquellos a quienes les resultaba sencillo mirar hacia el interior, porque era la forma en que habían aprendido a hacerlo.

Al margen del tercer o del cuarto sector, donde el propósito es, como en las cooperativas aunque de forma muy distinta, consustancial al modelo de empresa, las declaraciones de propósito de cualquier otra empresa se vuelven transparentes en minutos y las que no pasan del marco en la pared tiene pocas posibilidades de que les sea de alguna utilidad.

Pero déjenme decirles que también entre las empresas de tercer y cuarto sector pueden esconderse propósitos no precisamente ligados a los declarados, o en paralelo con ellos. Y existen porque es lo que impulsó a sus promotores a poner en marcha la iniciativa, o porque nuevas inquietudes fueran surgiendo con el tiempo. Como en cualquier organización humana, no son las declaraciones sino los hechos los que conforman las realidades… y las organizaciones como tales, constructos jurídicos pero intangibles… no sienten, no padecen, no opinan… no deciden.

Por eso vuelvo al propósito de las personas que las crean y las sostienen, porque es la forma en que impregnen de verdad a «la organización»… y a quienes dejan que ella impregne parte de sus vidas.

La función social se seguirá prestando, incluso en las malas empresas. Pero el propósito… es otra cosa.

Que el trabajo, además de proporcionar retribución y de llenar el anhelo profesional, ofrezca a las personas la posibilidad de sentir que merece la pena hacerlo por un propósito más trascendente, que va más allá de la actividad de cada día, porque es lo que palpan en la forma en que actúan quienes conducen el barco, puede ser el factor que vehicule una nueva vertebración de la vida desde la empresa… aunque ya no volverá a ser de por vida, ni estará adscrita a una marca, ni será inquebrantable. Nunca más. Nunca como las empresas vertebraban la vida para muchas personas en el pasado.

Pero será (en caso de ser) más libre, más consciente… y muy volátil.

Ténganlo en cuenta…

 

Vibraciones: esto es un sinvivir…

Tiene más de 40 años.

La saqué de la funda hace ahora cerca de seis semanas, pensando que, sin duda, este confinamiento por el covid-19 iba a dejarme generosos huecos para recuperar esta vieja afición.

40 días más tarde, solo ha sonado en mis manos tres momentos… apenas 30 breves minutos en total. Puede uno pensar que es por haber perdido el callo en los dedos de la mano izquierda. Pero no, no es eso…

Vibraciones: oda liberal

La fotografía de cabecera está tomada hace algo más de un mes, en el tablón de anuncios de la Sociedad Bilbaina, tras una celebración familiar a la que fui invitado.

Hoy he decidido recuperarla para el blog al toparme con ella mientras clasificaba mis últimas fotos. Como verán, se trata de una serie de actos organizados para celebrar el 180 aniversario de la entidad. Pero fíjense, fíjense bien en a quiénes habían decidido invitar para ello solo en este mes de febrero pasado:

  • Ramón Tamames, licenciado en Económicas y Derecho por la UAM, con especializaciones en el Instituto de Estudios Políticos y la London School of Economics, catedrático de Estructura Económica y miembro de la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas. A sus 86 años y aunque con una clara evolución hacia el conservadurismo en lo económico, siempre fue un brillante intelectual de la izquierda política.
  • Juan José Padilla, torero singular, Premio Nacional de Tauromaquia, retirado definitivamente a los 46 años tras 25 de pisar los ruedos, con 1.400 corridas en su cuenta y 39 cornadas con serias secuelas. Leyenda viva y a veces polémica de un arte, fiesta, espectáculo o cultura cada vez más políticamente incorrecta en nuestro mundo de hoy.
  • Pedro Luis Uriarte, economista de Deusto, ya jubilado con 77 años, ha sido entre otras cosas consejero delegado y vicepresidente del Consejo de Administración del BBV, consejero de Economía y Hacienda del Gobierno Vasco y primer Presidente de Innobasque. Nacionalista y uno de los más firmes y brillantes defensores el Concierto Económico vasco, tarea a la que presta gran dedicación.
  • Mario Vargas Llosa, escritor, político y periodista peruano, Premio Nobel de Literatura en 2010, a sus 84 años ha recibido los más prestigiosos reconocimientos literarios y es doctor honoris causa por numerosas universidades en todo el mundo. A pesar de sus simpatías por el comunismo en su juventud, hace ya 50 años derivó decididamente hacia la militancia en el liberalismo social, político y económico, llegando a ser candidato a la presidencia de Perú por el partido conservador. Antinacionalista, es activo combatiente contra todo signo de dictadura.
  • Javier Bardají, licenciado en Ciencias de la Información y Doctor en Comunicación Audiovisual por la UN, suma además numerosos másteres por ESADE e IESE. A sus 54 años y tras haber pasado por puestos directivos en Punto Radio, Vocento, Telecinco-Mediaset o El Mundo, es en la actualidad el director general de Atresmedia Televisión (Antena 3, La Sexta, Neox, Nova, Mega, Atreseries y Atresplayer).

Como ven (y salvo en cuestiones de género, lo que no es menor en este caso) de todos puede decirse que son profesionales de éxito, pero desde una gran diversidad, ¿no creen?: de edad (varias generaciones), de pensamiento político (izquierdas y derechas), de pensamiento identitario (nacionalistas y no nacionalistas), de alineamiento social (del anatema al mito), e incluso del tipo de éxito que representan (de lo popular a lo económico, pasando por lo académico).

Desde la razón, aunque a veces también desde la ignorancia y con frecuencia y en paralelo desde la simple envidia, a la Sociedad Bilbaina se la ha criticado con frecuencia sobre asuntos como su clasismo (como detalle tópico, aún es obligado llevar chaqueta, y salvo en verano corbata, cualquier día ordinario) o su machismo (hasta no hace demasiados años solo podían ser socios los hombres, teniendo incluso las mujeres restricciones de acceso).

Pero viendo esta fotografía en positivo, me ha apetecido hacer un canto a ese espíritu liberal que también ha sido una de sus señas de identidad. Muchos de los socios hacen y han hecho siempre gala de libertad de pensamiento, de capacidad de escucha y atención a las ideas bien argumentadas (independientemente de que sean o no coincidentes con las propias), de afán por conocer, por leer, por conversar, por debatir, por entender, desde el juicio crítico pero desde el respeto, el mundo visto por ojos ajenos.

Seguro que no es ese un perfil universal dentro de la Sociedad (como creación humana, entre sus miembros habrá de todo, ya lo sé), pero orgánicamente, como entidad… qué gozada ese disfrute intelectual y respetuosamente libre, ¿no creen?

Y cuánto lamento observar cómo lo vamos perdiendo como sociedad, habiendo estado tan cerca de ello…

A lo mejor… este post tampoco es políticamente correcto. 😉